Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теория менеджмента: Роль мотивации в поведении организации (гостиничный и ресторанном бизнесе)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном управлении все большее значение заслуживает мотивационная сторона. Мотивация сотрудников является важным средством обеспечения наилучшего использования ресурсов, мобилизации существующего кадрового потенциала. Главная цель процесса мотивации состоит в необходимости получения максимального эффекта от использования имеющихся трудовых ресурсов, за счет чего повышается общая результативность и прибыльность деятельности организации. Характерным признаком управления персоналом при переходе к рынку является усиливающееся значение личности сотрудника.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что проблема мотивации персонала достаточно глубоко изучена и рассмотрена в научной и публицистической литературе, однако очень сложно приспособить классические теории к современной практике. Сегодня наблюдается переход к социально ориентируемому рынку.

В России развиваются рыночные отношения, происходят глубокие трансформации в сознании людей, в их понимании того, ради чего стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. Это ведет к тому, что существующие механизмы мотивации оказываются недостаточными. Требуется постоянное обновление и усовершенствование системы мотивации и стимулирования труда. Известно, что человеческий ресурс является одним из наиболее сложных в управлении, а также самым эффективным.

Среди отечественных и зарубежных авторов весомый вклад в развитие исследований системы мотивации персонала внесли Т.Ю. Базаров [3], М. В.Р. Веснин [5], Б.М. Генкин [8], М.В. Герш [9], А.Я. Кибанов [12], Ю.Н. Лапыгин [17], А.М. Литвинюк [18], О.К. Минева [20], С.А. Шапиро [21].

Цель курсовой работы – разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «ЛеАн».

Исходя из поставленной цели в работе должны быть решены следующие задачи:

  • раскрыть сущность и значение мотивации в современных организациях;
  • рассмотреть современные теории мотивации персонала;
  • разработать мероприятия по совершенствованию мотивации и персонала ООО «ЛеАн».

Объектом исследования в работе является процесс мотивации труда персонала организации, предметом – система мотивации персонала ООО «ЛеАн».

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и значение мотивации в организации

Одно из важнейших условий успеха любой организации – это высокая мотивация персонала.

Для любого управленца основной задачей является максимально раскрыть потенциал своих сотрудников и эффективно его применить на благо своей организации. При этом нужно учитывать, что если работник не будет заинтересован в результатах своего труда, то построить эффективную деятельность не получится.

Для создания заинтересованности работника необходимо подобрать верную мотивацию, и системы вознаграждения, соответствующие ей.

На данный момент существует много трактовок слова «мотивация», но более распространённым можно назвать следующее определение: «Мотивация – это побуждение человека к деятельности, а мотиваторы – факторы, которые влияют на мотивацию человека [7, с. 29].

Мотивация труда – мотивация работающего человека или группы лиц, направленная на повышение эффективности работы организации путем соотнесения внешних и внутренних мотивообразующих факторов [20, с. 66].

Здесь важно пояснить, что и мотивирование и стимулирование являются способами воздействия на человека, однако они различны по своему содержанию. Мотивирование – это более широкое понятие, которое включает в себя и стимулирование.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека [11, с. 84].

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека [7, с. 20].

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие [10, с. 115].

В подобном разрезе мотивация прямо коррелирует с механизмами управления, при этом названные процессы базируются на наличии комплекса потребностей и необходимости их полноценного и своевременного удовлетворения [3, с. 69]. Допустимо отметить, что мотивация обнаруживается следствием, а не причиной недостаточного удовлетворения потребностей, при этом процесс внутренней мотивации есть процесс осознанный и управляемый, вызванный состоянием осознанной недостаточной удовлетворённости потребностей.

Таким образом, любой человек в своей повседневной, в том числе и трудовой деятельности мотивирован; при этом имеют место различия в уровне и степени мотивирования, а также в её направленности на выбранный спектр целевых установок.

Одно из ведущих мест в управлении персоналом на предприятии занимает стимулирование работников, поскольку оно выступает непосредственной причиной их поведения. Главная задача руководства персоналом – это ориентация работников на достижение целей компании.

Стимул является внешним побуждением к выполнению действий или причиной поведения, при помощи которой у подчиненных можно вызвать различные мотивы, будь то желание к удовлетворению потребностей, или иные, которые так же поддаются отслеживанию, планированию, отмене.

Выходит, что важный фактор личности – это система ее потребностей, интересов, мотивов, то есть то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить те решения, которые принимают субъекты.

Разработка системы стимулирования – это комплексный подход в решении задачи по повышению эффективности и качества труда. При ее использовании в управлении объектами выясняется, насколько эффективно разработана система [8, с. 255].

Различие мотивации и стимулирования в том, что стимулирование выступает средством, способом, с помощью которого осуществляется и повышается мотивация, что приводит к мотивированной деятельности.

Схожестью данных понятий является их цель, а именно – побуждение сотрудника к выполнению тех или иных действий.

Следовательно, мотивация и стимулирование взаимно дополняют друг друга. Таким образом, мотивация определяется как стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед каждым работником, и сочетающихся с целями предприятия [12, с. 27].

При стимулировании как способе управления необходимо учитывать интересы личности, трудового коллектива, степень их удовлетворенности, поскольку именно потребности – это важнейший фактор поведения социальных систем. Нужно отметить, что набор потребностей у всех участников не одинаковый, так как личность формируется под различными влияниями окружающей среды [18, с. 149].

Сама по себе потребность не побуждает работника к каким-то действиям. Только когда потребность встречается с возможностью ее реализовать, тогда она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Интересы, желания, влечения вызывает осознание потребностей.

1.2. Классификация современных теорий мотивации

В современном мире в условиях рыночной экономики для большинства предприятий важнейшей задачей является максимально эффективное использование кадрового потенциала.

В современном мире существует несколько теорий мотивации.

Все они относится к процессу, представляющему несколько последовательно выполняемых операций или стадий:

  • возникновение физиологических, психологических, социальных потребностей;
  • поиск вариантов удовлетворения потребностей или их устранения;
  • определение целей для последовательной работы с потребностями;
  • осуществление действий, приложение усилий, помогающих провести корректировку целей;
  • получение соответствующего вознаграждения за приложенные усилия;
  • устранение потребностей, в результате чего происходит усиление, ослабление мотивации [15, с. 210].

Нужно отметить, что сам процесс мотивации имеет ряд особенностей, таких как:

  • нестабильность, под воздействием объективных, субъективных факторов могут меняться побуждения;
  • непредсказуемость, разные люди по-своему реагируют на любые воздействия [17, с. 78].

Все теории мотивации условно делят на две группы: содержательные и процессуальные (см. рисунок 1.1).

Процессуальные и содержательные теории различаются пониманием основных факторов: вознаграждения, потребности. Первичные потребности заложены генетически. Вторичные относятся к социальным, они появляются и осознаются с опытом [21, с. 60].

Картинки по запросу теории мотивации схема

Рис. 1.1. Схема основных теорий мотиваций

Вознаграждение является неизменной ценностью. Оно бывает внешним, внутренним. Внутреннее возникает, когда определенная работа вызывает чувство удовлетворения. Внешнее поступает за качественное выполнение трудовой деятельности, достижение положительных результатов [7, с. 30].

Процессуальная теория мотивации связана с определением потребностей и ожиданием последствий от используемого типа поведения, путей достижения соответствующей деятельности.

На данный момент рассматриваются три процессуальные теории, которые принято считать основными:

  • теория ожидания Виктора Врума;
  • теория справедливости Адамса;
  • модель Портера-Лоулера [3, с. 91].

Разберемся, что лежит в основе содержательных теорий. Мотивация в рамках данных теорий рассматривают как процесс побуждения к деятельности для достижения определенных целей. Намеренное воздействие на персонал предназначено для успешного выполнения поставленных задач. Содержательные модели побуждения выделяют потребности, побуждающие к действию, а также объем и содержание работ, за которые будут получены поощрения.

Наибольшее значение в указанной системе получили работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида МакКлелланда, Клейтона Альдерфера.

Необходимо рассмотреть данные теории подробнее.

Очень часто поведением людей движет сразу несколько потребностей, которые выстраиваются в определенную иерархическую систему, где есть более и менее значимые потребности. Иногда удовлетворение одной потребности не может произойти без первоначального удовлетворения другой более низшего уровня [10, с. 50].

Американский психолог А. Маслоу связывал мотивы людей с удовлетворением следующих потребностей:

  • физиологические, или те, которые связаны с биологическими нуждами человека;
  • потребность в обеспечении безопасности;
  • необходимость личностного роста и саморазвития.
  • социальные, или связанные с необходимостью принадлежать к семье или иной группе в социуме;
  • «престижные», поскольку любой человек хочет добиться статуса и уважения к себе [2, с. 15].

Согласно его идее, в первую очередь удовлетворяются физиологическая необходимость в пище, отдыхе, затем потребности в безопасности, принадлежности социуму, любви, уважении и признании.

На высшей ступени находятся желания самоактуализации и саморазвитии как личности. Суть данной теории заключается в том, что прежде, чем перейти к удовлетворению высших потребностей, должны быть удовлетворены все нижние составляющие иерархии. После удовлетворения потребности ее мотивирующее воздействие прекращается [4, с. 83]. Пирамида Маслоу представлена на рисунке 1.2.

Рис. 1.2. Пирамида потребностей Маслоу

Целесообразно пояснить, как можно применить теорию потребностей Маслоу на практике в современной организации.

Мотивация Маслоу на стабильность связана с потребностью человека в безопасности. Если руководитель обеспечил сотрудника зарплатой, предоставил график работы, который дает возможность высыпаться, то получается, руководство «закрыло» его физиологические потребности [9, с. 57].

После этого перед человеком встают вопросы, насколько стабильна ситуация в компании, нет ли риска потерять работу и т.  д. В отличие от базовых потребностей, потребность в безопасности нельзя «закрыть» только деньгами, потому что ощущение стабильности связано с социумом. Сотрудник чувствует себя в безопасности, когда не просто получает бонусы, но планирует свою работу в компании в течение долгого периода. Так возникает ассоциативная привязка: чем лучше дела у фирмы, тем лучше дела у самого сотрудника [11, с. 77].

Если сотрудник видит, что компания надежна, и связывает с ней будущее, возникает потребность ощущать себя частью команды. Поскольку компания – это коллективный организм, новый человек для нее – вирус, чужеродное тело. Чтобы команда работала слаженна данной этапе нужно объяснять, что работать в коллективе проще, чем одному, а успех команды – это успех сотрудника, и наоборот.

Когда человек ощущает себя частью команды, у него возникает потребность выделиться на общем фоне. Здесь важно поддержать работника и показать, чем выше личные успехи сотрудника, тем лучше показатели компании.

К последней ступени иерархии мотивации Маслоу относит духовные потребности: потребность в познании, в самореализации, эстетическую потребность. Когда сотрудник достигает признания в своей точке развития, он готов идти дальше [12, с. 132].

Используя на практике теорию потребностей Маслоу важно помнить, что после того, как та или иная потребность уже удовлетворена, она уже не Но в будущем модель иерархии потребностей по Маслоу можно использовать как основу для расстановки персонала по иерархии должностей в компании [14, с. 46].

Далее рассмотрим теорию ERG Клейтона Альдерфера.

В отличие от Маслоу, Альдерфер полагал, что потребности разных уровней могут одновременно влиять на поведение работника. В данной теории была установлена связь между удовлетворением потребностей и их активизацией:

  • менее удовлетворенные потребности в существовании сильнее проявляются;
  • чем больше удовлетворенность потребности в существовании, тем активнее проявляются социальные потребности;
  • чем меньше удовлетворены социальные потребности, тем сильнее их действие;
  • слабая удовлетворенность потребности роста увеличивает социальные потребности;
  • чем меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем активнее они заявляют о себе;
  • чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее актуализируются потребности роста [18, с. 168].

Основные положения теории К. Альдерфера:

  • выделены три потребности: существовать, общаться с другими и развиваться;
  • реализацию потребностей допустимо отсрочить во времени;
  • движение по иерархии может проходить не только снизу вверх, но и сверху вниз, если не удовлетворяется нужда высшего уровня [19, с. 115].

Данную теорию можно представить в виде связей между удовлетворением потребностей и их активизацией (рисунок 1.3).

Рис. 1.3. Направление актуализации и удовлетворения потребностей в теории ERG

Реализуя данную теорию на практике важно помнить, что замена одних стимулов другими должна быть эффективной, пусть даже и на более низком уровне.

Но нужно и не забывать о том, что постоянно подменяя «дорогостоящие» стимулы высшего уровня более «бюджетными» руководитель может снизить эффективность любых мотивационных мероприятий до минимума и потерять ценных сотрудников [15, с. 41].

Теория мотивации МакКлелланда можно применить для мотивации сотрудников различных отраслей.

Теория приобретенных потребностей Макклелланда включает потребности во власти. Они заключаются в желании контролировать действия других людей, оказывать на них существенное воздействие. При этом работников, склонных к власти, можно поделить на несколько типов:

  • власть ради властвования;
  • власти, направленной на решение коллективных задач.

Следующая потребность в данной теории – потребность в успехе [21, с. 60].

Теория потребностей Макклелланда рассматривает стремление к успеху как черту, присущую подавляющему числу людей. Но можно отметить, что уровень ее развития варьируется, так как зависит от результативности деятельности работника, его профессионального успеха.

В разработки данной теорию большую роль сыграл Аткинсон (американский психолог). Он полагал, что потребность в успехе целесообразно рассматривать комплексно с потребностью избегания неудач. Американский психолог установил, что работники с преобладающей мотивацией к достижениям стремятся к успеху, а сотрудники, у которых мотивация к достижениям на низком уровне, всячески стараются избегать неудач [13, с. 70].

Следующая потребность - потребности в причастности, которую часто называют партисипативными потребностями или потребностями в соучастии. Они выражаются в стремлениях к культурным, дружественным и интеллигентным отношениям с людьми. Но личности с преобладающими потребностями в причастности зачастую стремятся не только установить с другими хорошие отношения, но найти поддержку, а также одобрение в глазах авторитетных для них коллег.

Теорию мотивации МакКлелланда можно использовать во многих странах мира, в которых стремятся к применению высоких стандартов поведения с целью ускорения темпов экономического роста. Для этого, согласно теории, необходимо выполнять следующие действия:

  • отказаться от традиционных направленностей, а также создавать условия, стимулирующие личностный рост;
  • утверждать принципы эффективности и устанавливать стандарты производительности, что провоцирует усиление потребностей к достижениям;
  • стремиться к распределению трудовых ресурсов посредством направления работников, пригодных к определенному роду деятельности, в которых они могут максимально влиять на социальную и организационную продуктивность [11, с. 166].

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга была разработана в 1959 году и до сих пор активно применяется в современном менеджменте. Фредерик Герцберг совместно с коллегами выяснил основания для удовлетворенности и неудовлетворенности персонала трудовой деятельностью. Данное исследование позволило выявить основные причины снижения производительности труда [5, с. 60].

Ученый пришел к выводу, что удовлетворенность от работы зависит от содержательных и внутренних характеристик. Неудовлетворенность вызывают внешние характеристики и их контекст. Все факторы были разделены на гигиенические и мотивирующие.

К гигиеническим фактором отнесли: хорошие условия для безопасности труда, оптимальные условия температурного режима, выплата заработной платы без задержек, оплата больничных и т.п.

К мотивирующим факторам Герцберг отнес: успех, возможность профессионального роста, служебное положение и др.

По теории мотивации Герцберга работодатели, планирующие повысить мотивацию сотрудников путем повышения зарплаты, останутся разочарованными. Как только персонал привыкнет к увеличению выплат, эта составляющая мотивации перестанет действовать. Психологи утверждают, что мотивирует только то, что можно получить. А наличие чего-то постоянного перестает служить мотивирующим фактором.

Теория мотивации Герцберга в практике управления персоналом часто применяется лишь частично или совместно с другими мотивирующими системами. Несмотря на то, что гигиенические и мотивирующие факторы ученого разработаны с учетом психологических особенностей человека, на практике это приводит к непредсказуемым результатам [2, с. 17].

Проанализируем процессуальные теории.

Для начала рассмотрим теорию ожидания Врумана. Книга Виктор Врум «Труд и мотивация», в которой впервые была изложена теория ожидания, издана в 1964 году. Она сразу же стала практическим руководством менеджмента крупных компаний, которым автор оказывал консультационные услуги.

Теория ожидания Врума кратко рассказывает о том, что мотивирует человека на достижение цели. Основным условием высокой мотивированности является уверенность человека в том, что у него достаточно знаний, умений, опыта и сил, чтобы добиться цели. То есть, его ожидание положительного результата, основанного на объективном анализе собственных возможностей. Например, если сотрудник хочет совершить карьерный рывок и добиться высокой зарплаты, он ожидает, что достигнет цели, если будет повышать квалификацию [4, с. 54].

Теорию мотивации Врума кратко можно представить в виде математической модели. В ней мотивация определяется как произведение трех множителей. Основные факторы модели мотивации В. Врума:

1. Затрачиваемые усилия – полученный результат. Сотрудник ожидает, что сумеет добиться желаемого результата при определенных усилиях. В числовом выражении этот множитель может быть величиной от 0 до 1.

0 – нужного результата добиться невозможно.

1 – результат будет достигнут в любом случае.

2. Полученный результат – вознаграждение. Достигнув результата, человек получит награду. В числовом выражении эта величина также может иметь значение от 0 до 1. 0 – вознаграждения не будет при любом результате.

1 – вознаграждение будет получено.

3. Валентность. Награда будет адекватна затраченным на ее получение усилиям. В том случае, когда к награде человек равнодушен или вознаграждение не имеет для него никакой ценности, валентность примет значение либо равное 0, либо отрицательное. Чем больше положительное значение валентности, тем сильнее будет мотивация [14, с. 46].

На рисунке 1.4 представлена математическая модель В. Врума.

https://www.hr-director.ru/images/art_images/teoriya-ojidaniya_1_300518.png

Рис. 1.4. Математическая модель мотивации В. Врума

Чтобы управлять мотивацией с помощью теории Виктора Врума, необходимо разработать для работников адекватные варианты вознаграждения. Важно также установить жесткое соотношение между полученным результатом и наградой за труд. Ее нужно давать только за эффективную работу. Задача менеджмента – разработать четкие критерии оценки результатов и установить высокие, но реалистичные нормативы труда.

Теория справедливости Адамса также относят к процессуальным теориям.

Она стоится на том, что человек склонен субъективно оценивать отношение полученного вознаграждения и затраченных усилий относительно предыдущих периодов и вознаграждений других людей, осуществляющих аналогичную работу. Когда работник чувствует справедливое к себе отношение, такое же как и к другим, он всем доволен и активно работает.

В случае, когда сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека появляется психологическое напряжение [18, с. 110].

Для применения данной теории мотивации на практики руководители организации должны своевременно принимать меры для того, чтобы сформировать положительную мотивацию у своих работников, а также демонстрировать максимальную прозрачность оплаты труда, формировать ощущение значимости вклада каждого работника в деятельность компании.

Она была сформирована в 1968 году Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером. Данная модель относится к комплексной и содержит в себе элементы теорий справедливости и ожидания.

По теории мотивации Портера-Лоулера удовлетворенность сотрудников и уровень производительности неразрывно связаны между собой. Высокий уровень удовлетворенности ведет к улучшению производительности труда. В данной теории ее авторы отмечают, что сама система мотивации не считается синонимом удовлетворенности. Непосредственная мотивация, удовлетворенность, производительность относятся к независимым переменным [19].

С помощью модели мотивации Портера-Лоулера можно объяснить сложнейшую взаимосвязь между высоким уровнем производительности, удовлетворенности и мотивации. Действующая система поощрений и вознаграждений, разработанная в компании, влияет на все составляющие, указанные в модели Портера-Лоулера. Высокая или низкая удовлетворенность считается прямым результатом выполненной работы. Взаимосвязь возникает в ситуациях, когда полученный размер вознаграждения равен ожидаемому результату или превышает его [19, с. 130].

Применяя в управлении модель мотивации Портера-Лоулера, необходимо учитывать, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это основной вывод комплексной теории. На практике большинство менеджеров придерживаются противоположного мнения, более ранние теории предполагают, что именно удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в работе. Лоулер и Портер высказали абсолютно противоположное мнение. Их модель мотивации внесла большой вклад в общее понимание правильности применяемых моделей.

Подводя итог по теориям мотивации, хочется отметить, что для выбора одной из них следует обязательно учитывать специфику производственной деятельности отдельно взятого предприятия, изменения в сфере экономики, другие факторы, влияющие на повышение производительности. В данном случае каждая организация должна позаботиться о разработке такой системы, которая действительно окажется действенной, поможет решить текущие и стратегические задачи, не прибегая к дополнительным экономическим затратам.

Глава 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЛЕАН»

2.1 Общая характеристика организации

Объектом исследования является Общество ограниченной ответственности «ЛеАн», г. Краснодар. Сокращенное название ООО «ЛеАн». Местонахождение Общества (единоличный исполнительный орган – Генеральный директор): Российская Федерация, г. Краснодар, ул. Карякина, 27.

ООО «ЛеАн» является общество ограниченной ответственности и действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Общество ограниченной ответственности» от 03.02.2018 г. № 14 – ФЗ, другими правовыми актами Российской Федерации.

Деятельность сотрудников фирмы регулируется на основе трудового законодательства.

Предприятие является малым, так как общая численность составляет 27 человека (менее 100 человек).

Целями деятельности ООО «ЛеАн» является расширение рынка товаров и услуг, а также получение прибыли от торгово-закупочной и посреднической деятельности.

Организация действует на принципах полного хозрасчета и самофинансирования в установленном и не противоречащим законодательству порядке, решает вопросы принятия хозяйственных решений: планирования, снабжения, установление цен, определяет форму управления, формы и системы оплаты труда, распределяет чистую прибыль.

Салон имеет удобное местонахождение и красиво оформленный фасад входа. Удобная планировка помещений и уютный интерьер, выполненные в едином стиле. Внутреннее пространство разбито на функциональные зоны, которые имеют отдельные помещения. Рабочие места оснащены комплектом оборудования, инструментов, приспособлений, отвечающих требованиям безопасности, производственной санитарии, эстетики и эргономики. Цены салона ориентированы на клиентов с достатком выше среднего. Салон оказывает услуги на высоком уровне.

Главной целью клиники является удовлетворение потребностей своих клиентов посредством:

  • высоким качеством оказания услуг;
  • использование современного оборудования и расходных материалов;
  • разнообразия предлагаемых услуг и др.

В салоне ООО «ЛеАн» работает 27 человек: директор, бухгалтер – 1 чел., администраторы – 2 чел., парикмахеры – 14 чел. (2 смены по 4 чел. в жен. зале, 2 смены по 3 чел. в муж. зале), мастера маникюра и педикюра – 4 чел., косметологи – 4 чел., уборщица – 1 чел.

На рисунке 2.1 представлена организационная структура ООО «ЛеАн».

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «ЛеАн»

Данная структура управления является линейной и имеет свои преимущества и недостатки.

Каждый год рассчитываются результаты финансовой деятельности и составляется годовой отчет. Ниже приводятся финансовые показатели работы ООО «ЛеАн» за 2 года (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «ЛеАн» за 2017-2018 гг.

Наименование показателей

Ед. изм.

Показатель

% изменения

2017

2018

1

Выручка от реализации

тыс. руб.

26395,2

29098

110,2

2

Численность персонала

чел.

27

27

100

3

Среднегодовая выработка на 1 сотрудника

тыс. руб.

977,6

1077,7

110,2

4

Фонд заработной платы персонала

тыс. руб.

8800

10420,8

118,4

5

Среднегодовая заработная плата на 1 сотрудника

тыс. руб.

325,9

386

118,4

6

Себестоимость

тыс. руб.

22099

23683,5

107,2

7

Прибыль от реализации

тыс. руб.

4296,2

5414,5

126,0

8

Рентабельность по прибыли

%

16,3

18,6

+2,3

Данные таблицы показывают увеличение финансово-экономических показателей 2018 г., по сравнению с 2017 г. Выручка от реализации в 2018 г. увеличилась в связи с тем, что был изменен прейскурант цен и увеличен план дневной выручки.

С увеличением выручки вырос фонд заработной платы, т.к. оплата основных рабочих сдельная и увеличивается или уменьшается в зависимости от величины выручки. Себестоимость услуг возросла, но, несмотря на это выручка покрывает расходы и в распоряжении ООО «ЛеАн» остается еще и прибыль, которая выше чем в 2017 году. В сравнении с 2017 годом выручка от оказания услуг возросла на 10,2%, что является положительной тенденцией развития салона и показывает, что спрос на услуги данного салона вырос.

На рисунке 2.2 представлена структура персонала ООО «ЛеАн».

Рис. 2.2. Структура персонала ООО «ЛеАн»

В салоне ООО «ЛеАн» нет совмещения должностей, функции и обязанности распределены в соответствии с должностями, график работы сменный.

Директор ООО «ЛеАн» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с человеческими ресурсами в ООО «ЛеАн» является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

В современном обществе огромную роль играет внешний вид человека, поэтому каждый уважающий себя человек стремится выглядеть как можно лучше.

На сегодняшний день огромное количество клиник и салонов красоты. Совершенно очевидно, что оказание данного вида услуг развивается, и будет развиваться по направлению предоставления наибольшего количества услуг клиентам, а также по улучшению их качества.

2.2 Анализ системы мотивации персонала в организации

Материальное стимулирование труда выступает одним из важнейших факторов роста его эффективности. На сегодняшний день в ООО «ЛеАн» применяются следующие экономические способы мотивации персонала – заработная плата (основная форма материального стимулирования). В ООО «ЛеАн» существует две формы заработной платы – повременная и сдельная. Для бухгалтера, администраторов и уборщицы уровень заработной платы устанавливает директор; для основных рабочих устанавливается в размере 45 % от выручки.

Среднемесячная заработная плата представлена ниже по категориям персонала (данные взяты за 2018 год) (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Уровень среднемесячной заработной платы по категориям персонала за 2018 г.

Категории персонала

Чел.

Ур. з\п, руб. на 1 чел.

Общая З\П руб.

Отк. от минимального уровня, руб.

Коэф.

соотношения отн. мин. уровня

Руководитель

1

60000

60000

33000

1,21

Специалисты

1

36000

36000

18000

1,33

Администраторы

2

22500

45000

9000

1,66

Парикмахеры ж/з

8

35100

280800

17400

1,34

Парикмахеры м/з

6

32400

194400

15600

1,38

Косметологи

4

31560

126260

14940

1,4

Мастера маникюра и педикюра

4

28500

76000

13000

1,46

Уборщица

1

12000

12000

3000

4

Итого

27

-

830460

-

-

Среднемесячная заработная плата составляет 30757 руб., максимальный уровень оплаты у руководителя – 60000 далее у бухгалтера – 36000, минимальный уровень оплаты труда у уборщицы – 12000 руб. Коэффициент соотношения уровня среднемесячной заработной платы, например, у бухгалтера относительно минимального уровня составил – 1,33. Следует отметить, что разрыв в уровне максимальной и минимальной заработной платы вполне приемлем для российских предприятий.

В салоне нет доплат и надбавок. Заработная плата как таковая не побуждает человека работать. Стимулирующий эффект достигается за счет ее дифференциации, а также различного рода дополнительных выплат таких, как различного рода премии, надбавки, доплаты, компенсации, единовременные вознаграждения и другие.

Далее проанализируем нематериальное стимулирование персонала ООО «ЛеАн». Нематериальными принято называть все формы вознаграждения, ценность которых для сотрудника не определяется и не исчерпывается их денежным эквивалентом.

Как таковой системы мотивации в ООО «ЛеАн» нет, и этому вопросу особое внимание никто не уделяет. Психологический климат в коллективе достаточно хороший для работы, на предприятии есть, как вертикальные, так и горизонтальные связи, общение с руководителем происходит напрямую. При всем этом данному вопросу следует по-прежнему уделять достаточно внимания. Материальным поощрением в целом довольны, но его следует повышать по мере возможности. Основной упор делается на заработную плату.

Таблица 2.3

Анализ нематериального стимулирования салона ООО «ЛеАн»

Для компании велика ценность вознаграждения

Ценность вознаграждения эквивалентна затратам компании

Есть затраты работодателя

- корпоративные мероприятия

-поздравления с праздниками

Нет затрат работодателя

-устная или письменная благодарность

-публичная благодарность от клиентов

-скидка на приобретение продукции и услуг

-возможность использования ресурсов компании в личных целях

Исходя из всего выше описанного, как таковой системы мотивации в ООО «ЛеАн» нет, есть лишь отдельные элементы.

Далее необходимо рассмотреть результаты анкетирования по определению степени удовлетворения различных сторон работы сотрудников ООО «ЛеАн». Итоги опроса респондентов удобнее представить в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Результаты анкетирования по степени удовлетворения различных сторон работы сотрудников ООО «ЛеАн» (%)

Стороны сотрудника предприятия

Удовлетворен

Затрудняюсь

ответить

Не

удовлетворен

1. Режим работы

67

-

33

2. Обеспеченность оргтехникой

60

-

40

3. Возможность профессионального роста

-

33

67

4. Разнообразие работы

78

22

-

5. Заработная плата

-

33

67

6. Престиж профессии

56

22

22

7. Самостоятельность в выполнении работ

80

20

-

8. Благоприятные условия труда

67

33

-

9. Благоприятный психологический климат (коллектив)

50

20

30

10. Возможность общения в процессе работы

100

-

-

11. Отношения с руководителем

70

30

-

В результате данного исследования необходимо отметить, что большую часть сотрудников (67%) ООО «ЛеАн» устраивает режим работы, остальная часть опрошенных хотела бы изменить данный аспект труда. Такая сторона, как обеспеченность оргтехникой, удовлетворяет весь персонал предприятия. Возможность профессионального роста 67% работников не удовлетворяет, 33% затрудняются ответить на этот вопрос. По поводу разнообразия работы в ООО «ЛеАн» 78% опрошенных дали положительный ответ, и соответственно меньшая часть персонала (22%) затрудняются ответить.

Заработной платой не удовлетворены 67% сотрудников предприятия и 33% затрудняются ответить. Престиж профессии удовлетворяет 56% работников, и 22% не удовлетворены, оставшаяся часть персонала (22%) затрудняются ответить. Условия труда считают благоприятными 67% персонала ООО «ЛеАн», однако 33% затрудняются ответить.

Существующая в ООО «ЛеАн»» на данный момент, система материальной мотивации персонала позволяет лишь минимизировать зависимость размеров окладов и премий от субъективного отношения руководителя к подчиненному, а не сделать объективной. Премирование сотрудников ООО «ЛеАн» организовано с низкой эффективностью. При большом количестве сотрудников, премии удостаивается лишь незначительная их часть. Система премирования рабочих основана на субъективном мнении непосредственного руководителя к подчиненному. Обязательные же премии не выполняют мотивирующей функции, а существуют лишь для возможности депримирования сотрудников.

Руководители игнорируют тот факт, что успешность, эффективность трудовой деятельности работников салона сейчас зависит не только от навыков, умений и квалификации, но и от их стремления, желания работать и достигать высоких результатов. Руководством ООО «ЛеАн» так же не учитываются нематериальные потребности сотрудников. Несмотря на наличие материальных стимулов и социальных гарантий в ООО «ЛеАн», отсутствуют методы мотивации, направленные на достижение работниками конкретных результатов труда.

Совершенствование системы мотивации персонала предполагает повышение эффективности системы мотивации путем внедрения ряда мероприятий, которые в свою очередь помогут улучшить мотивацию персонала ООО «ЛеАн», что в свою очередь не только повысит заинтересованность сотрудников в результатах своего труда, но и приведет к повышению эффективности дохода организации в целом.

Глава 3. СОВЕРШЕНСТОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «ЛЕАН»

3.1. Формирование и применение KPI в системе мотивации персонала организации

В качестве главного мероприятия для повышения эффективности деятельности персонала ООО «ЛеАн» была предложена разработка новой системы стимулирования.

Проведенное исследование показало, что в ООО «ЛеАн» слабо используются современные методы мотивации персонала. В качестве основного направления совершенствования мотивационного механизма в предлагается внедрение бонусной системы и стимулирование на основе соучастия в прибыли.

Распределение дополнительных средств на стимулирование будет осуществляться с использованием системы KPI.

Формирование мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей: константной части, переменной части, а также нерегулярных премий.

Оклад – это базово-должностной оклад (ставка), который выплачивается сотруднику за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих функциональных обязанностей. Оклад выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду по системе грейдирования, принятой в компании, или согласно штатному расписанию.

Переменная часть – это часть денежного вознаграждения, которая выполняет роль четкой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI. При этом под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показателей по KPI. Соотношение между постоянной и переменной частями (базовым окладом и премией) различается в зависимости от позиции сотрудника и принадлежности тому или иному подразделению или бизнес-процессу.

Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает в себя:

  • ежемесячные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять каждый месяц, и в соответствии с достижением начислять премию;
  • ежеквартальные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять только раз в квартал, и в соответствии с достижением начислять премию;
  • полугодовые и годовые премии за достижения KPI, которые определяют только раз в полгода или в год, и в соответствии с достижением KPI начисляют премию.

Основные правила разработки компенсационного пакета:

Переменная часть компенсационного пакета должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с KPI как самой компании, так и рабочих групп, структурных подразделений, самого работника.

Переменная часть компенсационного пакета должна сочетать в себе жесткость правил определения вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в компании.

Переменная часть компенсационного пакета, с одной стороны, не должна ухудшать положение сотрудника в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении такой системы у работника должна быть возможность увеличить свое вознаграждение.

Переменная часть компенсационного пакета должна сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах вознаграждения, о достижении уровня KPI и постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономическое стимулирование трудовой деятельности действительно является эффективным инструментом перманентного совершенствования системы мотивации организации.

Важно учитывать, что для достижения наибольшего эффекта целесообразно применять целую совокупность экономических стимулов. Кроме того, необходимо понимать, что для каждого человека перечень таких стимулов сугубо индивидуален.

Для ООО «ЛеАн» можно предложить следующую систему показателей (таблица 3.1).

Таблица 3.1

KPI для ООО «ЛеАн» и порядок их расчета

Показатели

Порядок расчета

Количественные показатели

Выполнение плана по выручке

Фактический объем выручки / Плановый объем выручки

Выполнение плана по прибыли

Фактическая прибыль / Плановая прибыль

Выполнение плана по рентабельности продаж

Фактическая рентабельность продаж / Плановая рентабельность продаж

Качественные показатели

Текучесть кадров

Фактическое число уволившихся сотрудников / Плановое число уволившихся сотрудников

Выполнение плана по количеству обслуживаемых клиентов

Фактическое количество обслуживаемых клиентов / Плановое количество обслуживаемых клиентов

Выполнение плана по привлечению новых клиентов

Фактическое количество новых клиентов / Плановое количество новых клиентов

Выбранные показатели KPI необходимо разбить по уровням и группам персонала (таблица 20).

Таблица 3.2

Распределение показателей KPI по уровням и группам персонала ООО «ЛеАн»

Уровень показателей

Группа показателей

Группа персонала

Период оценки

Эффективность предприятия в целом

Выполнение плана по выручке

АУП

Месяц

Выполнение плана по прибыли

Выполнение плана по рентабельности продаж

Текучесть кадров

Выполнение плана по привлечению новых клиентов

Эффективность предприятия в целом

Выполнение плана по выручке

Прочие категории

Месяц

Выполнение плана по количеству обслуживаемых клиентов

Важную роль в новой системе мотивации персонала играет стимулирование труда. В ООО «ЛеАн» мотивационная формула будет иметь следующий вид:

Заработная плата = Постоянная часть (Оклады) + Премии * Значимость каждого из показателей, которые входят в систему KPI, определяются экспертным путем (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Значимость каждого из показателей KPI в ООО «ЛеАн» (для АУП)

Показатели

Значимость, доли от единицы

Выполнение плана по выручке

0,15

Выполнение плана по прибыли

0,25

Выполнение плана по рентабельности продаж

0,35

Текучесть кадров

0,10

Выполнение плана по привлечению новых клиентов

0,15

Итого

1,00

Таблица 3.4

Значимость каждого из показателей KPI в ООО «ЛеАн»

Показатели

Значимость, доли от единицы

Выполнение плана по выручке

0,15

Выполнение плана по количеству обслуживаемых клиентов

0,85

Итого

1,00

Значение показателя KPI зависит от уровня выполнения работником конкретных задач. Их значения могут варьироваться в следующем диапазоне (таблица 3.5).

Таблица 3.5

Диапазон значений показателей KPI в ООО «ЛеАн»

Уровень выполнения задач

Значение показателей KPI

Характеристика показателя

До 60%

0,00

Задачи выполнены сотрудников только на 60% или менее, что является недопустимым

60-80%

0,60

Выполнение задач на уровне 60-80%

80-90%

0,80

Выполнение задач на уровне 80-90%

100%

1,00

Выполнение задач на 100%

3.2. Оценка эффективности мероприятий

Рассмотрим, каким образом данная система работает на примере администратора ООО «ЛеАн». На март 2018 г. были запланированы показатели эффективности работы салона, а также бизнес-процессов (в расчет принимаются те показатели, которые характеризуют результаты работы ООО «ЛеАн»). Их сопоставление с фактическими показателями представлено в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Значение показателей KPI в ООО «ЛеАн» в декабре 2018 г.

Показатели

План

Факт

Выполнение плана

Выручка, тыс. руб.

1850

2270

1,23

Количество обслуживаемых клиентов

1015

1101

1,08

Количество новых клиентов

150

165

1,1

Таким образом, в декабре были перевыполнены планы по выручке и количеству обслуживаемых клиентов, при этом выполнены планы по количеству новых клиентов.

Рассмотрим порядок формирования фонда заработной платы администратора. Оклад администратора составляет 15000 руб. Средний размер переменной части оплаты труда (премии) за предыдущий период составит 7500 руб.

Скорректируем данную величину на систему показателей KPI при условии, что работник исполнил все задачи на 100%:

ЗП = 12500 + 10000 * (1,23 * 0,55 + 1,08 * 0,35 + 1,1* 0,10) = 12500 + 10000 * 1,17 = 24200 руб.

В настоящее время, как показал опрос, существуют большие резервы по росту производительности труда. Повышение эффективности работы сотрудников будет положительно сказываться на качестве услуг и повышению имиджа среди клиентов.

После внедрения данной системы в декабре выручка от реализации услуг возросла на 23%. При этом дополнительные выплаты по системе KPI составили около 10% от уровня прошлой заработной платы.

Поскольку целью совершенствования системы стимулирования персонала является повышение результативности работы ООО «ЛеАн», важным представляется рассмотрение показателей экономического эффекта от внедрения системы KPI в ООО «ЛеАн».

Таблица 3.7

Прогноз основных экономических показатели деятельности ООО «ЛеАн» на 2019 г.

Наименование показателей

Ед. изм.

Показатель

% изменения

2018 г.

Прогноз на

2019 г.

1

Выручка от реализации

тыс. руб.

29098

33462,7

115

2

Численность персонала

чел.

27

27

-

3

Среднегодовая выработка на 1 сотрудника

тыс. руб.

1077,7

1239,4

115

4

Фонд заработной платы персонала

тыс. руб.

10420,8

11983,12

115

5

Среднегодовая заработная плата на 1 сотрудника

тыс. руб.

386

443,8

115

6

Себестоимость

тыс. руб.

23683,5

26246,6

111

7

Прибыль от реализации

тыс. руб.

5414,5

7216,1

133,3

8

Рентабельность по прибыли

%

18,6

21,7

+3,1

Данные таблицы свидетельствуют об прогнозном увеличении финансово-экономических показателей в 2019 г. Планируется, что выручка от реализации в 2018 г. возрастет на 15%, вместе с ростом затрат на ФОТ в размере 15% в связи с изменением системы мотивации персонала салона.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проведенного в работе исследования можно сделать ряд следующих основных выводов.

Мотивация персонала – это процесс внедрения мотивов и стимулов для побуждения сотрудников к эффективной и качественной деятельности.

Цель мотивации – это разработка ряда условий, при которых сотрудник вынужден более эффективно выполнять работу, осуществлять действия направленные на достижение целей с максимально положительным эффектом.

Мотивацию можно разделить на следующие этапы:

  • выявление первостепенных и второстепенных потребностей;
  • формирование системы мотивации и стимулирования;
  • корректировка существующей системы мотивации.

Система мотивации должны основываться на уже разработанных методах, их выбор будет зависеть от системы стимулирования на предприятии, общей системы управления персоналом и деятельности организации.

Проведя анализ работы компании и мотивации сотрудников можно увидеть, что к каждому сотруднику нужен подход, ведь все люди разные и у каждого из них индивидуальные потребности, для кого то важно получить материальный стимул, а кому то важнее быть нужным и иметь уважение руководства.

Со временен системы мотивации только дополняются и приумножаются, постоянно меняются, так как меняются первостепенные потребности. Сегодня люди хотят не просто работать и получать заработную плату, которую им хватало бы для существование и продолжения работать, а еще и зарабатывать сверх своих потребностей, чтобы удовлетворить второстепенные потребности, иметь больше возможностей и не жить от зарплаты до зарплаты.

Грамотная разработка системы мотивации персонала приведет к удовлетворению как работников, так и руководства компании. Сотрудник не уволится с работы, где не только ценят и уважают его труд, но еще и прислушиваются к его мнению, где он является неотъемлемой частью команды, выполняющей одно дело. В свою очередь руководство не захочет терять сотрудника. Который с совестью выполняет свои обязанности, и старается выполнить их с максимальной эффективностью для компании.

Анализ ООО «ЛеАн» показал несовершенство системы мотивации персонала и то, что руководитель не уделяет должного внимания проблемам подчиненных.

Разработаны мероприятия по внедрению системы KPI в для совершенствования системы мотивации персонала салона.

После внедрения данной системы в декабре выручка от реализации услуг возросла на 23%. При этом дополнительные выплаты по системе KPI составили около 10% от уровня прошлой заработной платы. При этом прогнозируется увеличении финансово-экономических показателей в 2019 г. Планируется, что выручка от реализации в 2019 г. возрастет на 15%, вместе с ростом затрат на ФОТ в размере 15% в связи с изменением системы стимулирования персонала салона, в результате чего рентабельность деятельности ООО «ЛеАн» возрастет на 3,1%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 02.05.2015)
  2. Александрова, А.В. Мотивация как ключевая функция эффективного управления персоналом / А.В. Александрова, Т.Б. Бахтина // Новая наука: Современное состояние и пути развития. – 2017. – №12-1. – С. 12-18.
  3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. Базарова Т.Ю. и Еремина Б.А. – Издательство: Академия, 2015. – 473 с.
  4. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособ. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017 .– 283 с.
  5. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник под ред. Веснина В.Р. – М.: Проспект, 2014. – 468 с.
  6. Вилюнас, В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 2015. – 288 с.
  7. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник. 3-е изд-е./ О.С.Виханский, А.И. Наумов– М.: Гардарики, 2012. – 522 с.
  8. Генкин, Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): Монография / Б.М. Генкин. – 2-е изд. – М.: Юр.Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 352 с.
  9. Герш, М.В. Развитие персонала // Отдел кадров коммерческой организации. – 2014. – № 1. – С. 55-59.
  10. Демененко, И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / И.А. Демененко, А.И. Фалько // NovaInfo.Ru. – 2017. – №56. – С.440-445.
  11. Евтихов, О. В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 297 с.
  12. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 524 с.
  13. Лукичева, Л. И. Управление персоналом / Учебное пособие. Л. И. Лукичева. – М.: Издательство «Омега-Л», 2014. – 226 с.
  14. Ребров, А.В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: учеб. пособие / А.В. Ребров. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 346 с.
  15. Коллинз, Дж. Менеджмент персонала – М.: Маркетинг, 2014. – 302 с.
  16. Коргова, М.А. Проблемы становления кадрового менеджмента в организациях России.- М.: Инфра, 2014. – 216 с.
  17. Лапыгин, Ю. Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 116 c.
  18. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2017. – 400 с.
  19. Минева, О.К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник – М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 140 с.
  20. Минаева, О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова [и др.]; под ред. О.К. Миневой. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 160 с.
  21. Шапиро, С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие / С.А. Шапиро. – М.: КноРус, 2015. – 268 с.