Теория ожидания и теория справедливости

Введение

1.1. Мотивационная теория ожидания В. Врума

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала на предприятии ПАО «Тюменьэнерго»

2.1. Краткая характеристика организации

2.2. Анализ системы мотивации на предприятии

Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала на основе применения теории ожиданий Врума

Заключение

Список литературы

Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Содержание:

Актуальность. Вступая в трудовые отношения, каждый работник имеет определенный уровень ожиданий: условий труда, заработной платы, возможностей реализации своих способностей, общения. От того, насколько эти ожидания оправдаются, зависит трудовая активность работника. То есть степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели. Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации. Не менее важно изучение теории справедливости Дж. Адамса, так как в российской действительности на протяжении 80 лет существовали нормы уравнительной справедливости. В ряде случаев вознаграждение за труд завышалось, а в некоторых – занижалось, что приводило к диспропорциям в оплате труда. Понятия «общественная и коллективная собственность» в этот период стали нормой, чем, на наш взгляд, исказили представления о частной собственности, что не могло не отразиться на отношении человека к собственному труду и вознаграждению за него.

Целью работы является исследование теории ожиданий В. Врума и теории справедливости Дж. Адомса.

В соответствии с этой целью в работе поставлены следующие задачи:

исследовать сущность теории ожидания и теории справедливости;
провести анализ мотивации персонала в ПАО «Тюменьэнерго»;
определить направления совершенствования методов мотивации персонала в ПАО «Тюменьэнерго» на основе применения положений теории ожидания В.Врума.

Объект исследования - ПАО «Тюменьэнерго» (подразделение Тюменские распределительные сети).

Предметом исследования являются основные положения теории ожиданий В. Врума и теории справедливости Дж. Адамса.

Теоретико-методологической основой исследования послужили труды экономистов, социологов, исследователей проблем менеджмента и управления персоналом, в которых анализируется воздействие мотивационных технологий на трудовое поведение человека, влияние социально-трудовых отношений на процесс мотивационных установок работников.

При выполнении работы использовались методы системного анализа, экономико-статистические, экспертные, анализа и синтеза, аналогии и обобщения, анкетирования.

Эмпирической базой исследования являются данные статистики, результаты исследований, проведенных в ПАО «Тюменьэнерго».

Глава 1. Теоретические аспекты теории ожидания и теории справедливости

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации. В. Врум полагал, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого^[1].

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением)^[2].

Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи^[3].

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой^[4].

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности^[5]. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать. Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда^[6].

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой.

Мотивация = (3-Р) * (Р-В) * Валентность.

При применении модели Врума руководство организации должно:

Сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.
Установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.
Сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи^[7].

1.2. Теория справедливости Дж. Адамса

В теории справедливости Дж. Адамса (рис. 1) исследуются процесс мотивации и факторы, влияющие на побуждение индивида к более производительному труду. Главная мысль теории - это взаимосвязь мотивации труда с фактором справедливости. На первый взгляд, теория может показаться простой. В теории рассматривается лишь два параметра: вклад и вознаграждение. Согласно Дж. Адамсу оценка по соотношению этих двух показателей у индивида и у его коллег по работе и является итоговым показателем, от которого будет зависеть эффективность системы мотивации.

Рисунок 1 – Теория справедливости Дж. Адамса^[8]

Существуют три возможных исхода данной оценки, это:

Исходя из теории Дж. Адамса, в первых двух случаях индивид потеряет мотивацию к повышению производительности труда, так как будет считать «несправедливым» соотношение вклада и вознаграждения, своего труда и своих коллег, и будет стремиться к восстановлению справедливости^[9]. В первом случае сравнения вклада и отдачи работник приходит к выводу, что он получает больше, чем вкладывает. Данный результат если и побуждает его к большей активности, то на очень непродолжительное время. Люди достаточно быстро убеждают себя в том, что данное вознаграждение вполне справедливо, и они закрепляют в сознании, что это норма, что они и должны получать больше, чем остальные. Во втором случае сравнения вклада и отдачи индивид приходит к выводу, что он получает меньше, чем вкладывает, в итоге начинает испытывать чувство неудовлетворения от работы, что отрицательно сказывается на его мотивации к труду^[10]. В третьем случае, когда достигается баланс в сравнении вклада и вознаграждения между индивидом и его коллегами, существует распределительная справедливость, которая действует положительно при мотивации к более производительному труду^[11].

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают, по их мнению, справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Мы считаем, что нельзя не согласиться с логикой вышеприведенной теории. Действительно, оценка соотношения вклада и вознаграждения является преимущественным фактором при мотивации к более производительному труду. Реализация идеи Дж. Адамса может способствовать выявлению недостатков и диспропорций в существующей системе мотивации труда.

Однако, на наш взгляд, данная теория не может быть универсальной, так как в ней существует ряд упущений. Главной из них мы видим неотраженную в теории психологическую (отношения человека к собственному труду, труду других людей), социальную (положение в обществе), нравственную (воспитание, жизненные принципы) и иную индивидуальность человека, что не может не отражаться на чувстве «меры справедливости» у человека. Например, переоценка собственных возможностей, труда, вклада в силу каких-либо причин (психологических особенностей, воспитания, характера) может искажать общую оценку справедливости индивидом. Положение в обществе также негативно влияет на оценку справедливости.

Замечено, что люди, занимающие более низкое положение в обществе (неквалифицированные рабочие, низкооплачиваемые сотрудники) склонны к тому, чтобы завышать оценку собственного труда по отношению к труду людей, занимающих более высокий статус в обществе^[12]. В обратной же ситуации индивид, занимающий более высокое положение в обществе, как правило, более адекватно оценивает свой труд и труд других. Отсюда мы можем сделать вывод – оценка человеком степени справедливости носит субъективный характер и может не иметь ничего общего с объективным положением дел. То, что для одного человека представляется справедливым, для другого может быть проявлением несправедливости^[13].

Выводы

Мотивационная теория ожиданий учитывает потребность человека получить желаемое вознаграждение за свой труд. Согласно этой теории для эффективной мотивации необходимо, чтобы работник чувствовал 1) прямую связь между затрачиваемыми усилиями и результатами труда; 2) между результатами труда и размером вознаграждения за труд; 3) размер вознаграждения за труд должен быть значимым для работника. Принципы теории ожиданий могут быть использованы при разработке стимулирующих систем оплаты труда, побуждающих работников к достижению организационных результатов. Такая система должна соответствовать способностям и потребностям работников предприятия. Ее внедрение требует проведения исследования мотивов трудовой деятельности отдельных категорий персонала и уровня их мотивации.

В теории справедливости Дж. Адамса исследуются процесс мотивации и факторы, влияющие на побуждение индивида к более производительному труду. Главная мысль теории - это взаимосвязь мотивации труда с фактором справедливости. В теории рассматривается лишь два параметра: вклад и вознаграждение. Согласно Дж. Адамсу оценка по соотношению этих двух показателей у индивида и у его коллег по работе и является итоговым показателем, от которого будет зависеть эффективность системы мотивации.

ПАО «Тюменьэнерго» - одна из крупнейших в России межрегиональных распределительных сетевых компаний. Дата образования - 3 мая 1979 г. В качестве межрегиональной сетевой компании функционирует с 2005 г.

Территория зоны обслуживания ПАО «Тюменьэнерго» составляет более 1,4 млн. квадратных километров и включает Тюменскую область, Ханты-Мансийский автономный округ - Югру и Ямало-Ненецкий автономный округ с населением около 3,5 миллионов человек.

Годовой объем передачи электроэнергии по сетям «Тюменьэнерго» составляет около 70 млрд.кВт/ч. Протяженность линий электропередачи по цепям – 45 071 км.

В настоящее время в ПАО «Тюменьэнерго» сосредоточены внушительные мощности: 635 подстанций 35-220 кВ, около 5,5 тысяч трансформаторных подстанций 6-10/04 кВ, суммарной трансформаторной мощностью 27 339 МВА.

В состав Общества входят 9 филиалов, обеспечивающих выполнение функций, связанных с передачей и распределением электрической энергии, из них 6 – на территории ХМАО-Югры. Благодаря постоянному вниманию к состоянию сетей и качественному проведению ремонтной кампании, модернизации оборудования, современному учету электроэнергии ПАО «Тюменьэнерго» достигло одного из самых низких среди распределительных сетевых компаний России показателя потерь электроэнергии - около 2,5%, что сравнимо с аналогичными показателями развитых стран Западной Европы.

Организационная структура ПАО «Тюменьэнерго» представлена в Приложении 1.

Объектом исследования в курсовой работе является подразделение ПАО «Тюменьэнерго» - «Тюменские распределительные сети».

Анализ основных показателей деятельности предприятия в 2014-2016 гг. представлен в Приложении 2. По данным Приложения видно, что в 2014-2016 гг. предприятие наращивало выручку от оказания услуг. В 2015 г. выручка возросла на 1,31 % относительно 2014 г., а в 2016 г. увеличилась еще на 1,88 %. Положительны в работе предприятия является снижение затрат на рубль оказанных услуг. В результате этого себестоимость услуг снижалась. Рост выручки от оказания услуг при одновременном снижении их себестоимости оказали положительное влияние на прибыль от продаж. В 2016 г. она составила 244 308 тыс.руб., что на 31,37 % выше показателя 2014 г. и на 18,86 % превышает уровень 2015 г. Рентабельность оказания услуг возросла с 22 % в 2014 г. до 28 % в 2016 г.

Численность персонала в 2014-2016 гг. сокращалась: в 2015 г. она на 0,69 п.п. ниже показателя 2014 г., а в 2016 г. сократилась еще на 0,70 п.п. Среднегодовая выработка работника возрастала на протяжении всех исследуемых лет.

Рост фонда оплаты труда в 2015-2016 гг. обусловлен увеличением среднегодовой заработной платы, так как численность персонала в исследуемом периоде снижалась. Сравнивая темпы роста выработки и производительности труда, отметим, что на предприятии в 2016 г. выполняется требование расширенного воспроизводства: темпы роста производительности труда опережают темпы роста заработной платы (в 2015 г. данное требование по работникам в целом не выполнялось).

Итак, проведенный анализ, позволяет сделать вывод, что деятельность предприятия в 2014-2016 гг. была эффективной, о чем свидетельствует рост прибыли и рентабельности продаж.

Динамика трудовых ресурсов предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами Тюменских распределительных сетей^[14]

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел.			Отклонения 2016 года от
	2014	2015	2016	2014 года		2015 года
	2014	2015	2016	Чел (+/-)	Темп прироста, %	Чел (+/-)	Темп прироста, %
Рабочие, в том числе	123	113	112	-11	-8,94	-1	-0,89
основные	98	87	87	-11	-11,22	-	-
вспомогательные	25	26	25	-	-	-1	-3,85
Служащие, в том числе	165	173	172	7	4,24	-1	-0,58
руководители	50	50	50	-	-	-	-
специалисты	115	123	122	7	6,09	-1	-0,81
Всего работающих	288	286	284	-4	-1,39	-2	-0,70

Из данных таблицы 1 видно, что за 2014-2016 гг. отмечается сокращение кадрового состава предприятия. В 2015 г. численность работающих предприятия сократилась на 2 чел., или на 0,69 %. При этом сокращение численности произошло за счет численности основных рабочих (на 11 чел., или на 11,22 %). В то же время численность специалистов возросла на 7 чел., или на 6,09 %. В 2016 г. численность работников снизилась еще на 2 чел., или на 0,70 %. Сокращение численности персонала в 2016 г. произошло по вспомогательным рабочим и специалистам.

Проанализируем динамику структуры персонала на предприятии за 2014-2016 гг. (таблица 2). Из данных таблицы 2 видно, что в 2015 г. происходит некоторое сокращение удельного веса рабочих в общей численности персонала (на 3,20 процентного пункта) с соответствующим увеличение удельного веса специалистов. В 2016 г. данная тенденция продолжается: удельный вес рабочих сокращается еще на 0,07 пункта, а удельный вес специалистов возрастает. В целом же значительных изменений в структуре персонала в 2015-2016 гг. не отмечается. Более 60 % работников являются специалистами.

Таблица 2

Структура численности работающих по категориям^[15]

Категории работающих	Структура численности, %			Отклонения 2016 года от (+/-)
Категории работающих	2014	2015	2016	2014 года	2015 года
Рабочие, в т.ч.	42,71	39,51	39,44	-3,27	-0,07
основные	34,03	30,42	30,63	-3,40	0,21
вспомогательные	8,68	9,09	8,81	0,13	-0,28
Служащие, в т.ч.	57,29	60,49	60,56	3,27	0,07
руководители	17,36	17,48	17,61	0,25	0,13
специалисты	39,93	43,01	42,95	3,02	-0,06
ИТОГО	100,00	286	284	-	-

В Приложении 3 представлены данные об образовании работников, на основе которых рассчитаны показатели структуры персонала.

Таблица 3

Структура работающих по образованию^[16]

Образование	Структура, %						Отклонения 2016 года от (+/-)
	2014		2015		2016		2014 года		2015 года
1	2		3		4		5		6
Руководители
Два высших, аспирантура, докторантура	6,00		6,00		8,00		2,00		2,00
Высшее	84,00		84,00		84,00		-		-
Среднее профессиональное	10,00		10,00		8,00		-2,00		-2,00
Всего	100,00		100,00		100,00		-		-
Специалисты
Два высших, аспирантура, докторантура		5,22		5,69		6,56		1,34		0,87
Высшее		81,74		82,93		82,79		1,05		-0,14
Среднее профессиональное		13,04		11,38		10,65		-2,39		-0,73

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6
Всего	100,00	100,00	100,00	-	-
Рабочие
Два высших, аспирантура, докторантура	1,63	1,77	1,79	0,16	0,02
Высшее	19,51	23,01	22,32	2,81	-0,69
Среднее профессиональное	34,96	30,09	32,14	-2,82	2,05
Начальное профессиональное	13,01	13,27	12,50	-0,51	-0,77
Среднее общее	30,89	32,74	31,25	0,36	-1,49
Всего	100,00	100,00	100,00	-	-

По данным таблицы 3 видно, что среди руководителей в 2016 г. 92 % имеют одно и более высших образований. Однако, 8 % руководителей имеют лишь среднее профессиональное образование. Отметим, что в два предыдущих года этот показатель был на 2 п.п. выше. Среди специалистов также отмечается рост удельного веса работников, имеющих высшее образование: если в 2014 г. он составлял 81,74 %, то в 2016 г. увеличился до 82,79 %. Анализируя структуру рабочих кадров по уровню образования, отметим, что удельный вес рабочих, имеющих лишь среднее общее образование велик – 31,25 % по данным 2016 г. Причем, данный показатель на 0,36 п.п. выше, чем в 2014 г.

На основе данных Приложения 4 рассчитаны показатели структуры персонала по возрасту.

Таблица 4

Структура работающих по возрасту^[17]

Образование	Численность, чел.			Отклонения 2016 года от (+/-)
Образование	2014	2015	2016	2014 года	2015 года
1	2	3	4	5	6
Руководители
Работающие пенсионеры	6,00	4,00	6,00	-	2,00

Продолжение таблицы 4

1	2		3		4		5		6
Старше 50 лет до пенсионного возраста	18,00		16,00		20,00		2,00		4,00
От 30 до 50 лет включительно	74,00		78,00		72,00		-2,00		-6,00
До 30 лет	3,00		3,00		2,00		-1,00		-1,00
Всего	100,00		100,00		100,0		-		-
Специалисты
Работающие пенсионеры		5,22		5,69		7,37		2,15		1,68
Старше 50 лет до пенсионного возраста		15,65		16,26		18,85		3,20		2,59
От 30 до 50 лет включительно		61,74		63,41		57,38		-4,36		-6,03
До 30 лет		17,39		14,63		16,39		1,00		1,76
Всего		100,00		100,00		100,00		-		-
Рабочие
Работающие пенсионеры		8,13		8,85		8,04		-0,09		-0,81
Старше 50 лет до пенсионного возраста		34,15		32,74		33,93		-0,22		1,19
От 30 до 50 лет включительно		43,09		42,48		45,54		-2,45		3,06
До 30 лет		14,63		15,93		12,50		-2,13		-3,43
Всего		100,00		100,00		100,00		-		-

Наибольшую долю составляют работники в возрасте от 30 до 50 лет. Далее идут работники в возрасте старше 50 лет. Работников в возрасте до 30 лет всего 2 % среди руководителей, 16,39 % - среди специалистов, 12,50 % - среди рабочих. Отметим также тенденцию старения кадров, которая просматривается по всем категориям работников.

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии, которые отражены в Приложении 5. По сравнению с 2014 г. в 2016 г. количество принятых на работу сократилось на 9 чел., а по сравнению с 2015 г. – не изменилось. Коэффициент приема кадров в 2016 г. снизился на 0,028 п. Число уволенных работников в 2016 г. сократилось в 2016 г. на 11 чел. (по рабочим на 9 чел.) по сравнению с 2014 г., а по сравнению с 2015 г. – на 2 чел. (по рабочим – на 1).

Коэффициент выбытия кадров в 2016 г. сократился на 0,038 пункта по сравнению с 2014 г. и на 0,007 п. – по сравнению с 2015 г. Коэффициент выбытия рабочих на протяжении 2014-2016 гг. снижался. Положительным фактом является снижение коэффициента текучести кадров с 6,6 % в 2014 г. до 2,8 % в 2016 г.

В организации применяются следующие методы мотивации труда: экономические: заработная плата, доплаты и надбавки, премии; социально-психологические: объявление благодарности, награждение почетной грамотой, награждение подарком; административные: мероприятия по повышению квалификации и переподготовке кадров.

Основным методом мотивации труда является заработная плата. Система оплаты труда основных рабочих – сдельная, размер заработной платы определяется сдельными расценками и объемом произведенной продукции. Вспомогательные рабочие получают фиксированный оклад. Служащие также получают фиксированный оклад. Система заработной платы представлена на рис. 2. Все элементы системы заработной платы разработаны в соответствии с действующими нормативными документами в ПАО «Тюменьэнерго». В таблице 5 представлены показатели начислений премий.

Таблица 5

Показатели начисления премии за результаты хозяйственной деятельности^[18]

Показатели	Базовый размер премии, %
Выполнение планового задания по объему	14
Выполнение планового задания по показателю качества (доля рекламаций)	7
Выполнение нормативов потерь по материальным ресурсам	7

Заработная плата

Оклад

Премии

Вознаграждения

Доплаты

Премии за результаты хозяйственной деятельности

Единовременные премии в связи с праздничными и юбилейными датами

Единовременное вознаграждение за снижение технологической трудоемкости

Вознаграждение за результаты работы за год

Вознаграждение за работу по непрерывному трехсменному графику

Доплаты за работу в ночную смену

Доплаты за работу в выходные и праздничные дни

Рисунок 2 - Система заработной платы^[19]

Для оценки эффективности системы мотивации персонала в Тюменских распределительных сетях использован анкетный опрос. Определение фактического уровня мотивации сотрудников проведено с использованием методики, предложенной Г. С. Никифоровым, М. А. Дмитриевой, В. М. Снетковым^[20]. Данная методика предполагает оценку каждым испытуемым 25 пар утверждений, описывающих различные аспекты взаимодействия в коллективе в процессе работы. Оценка проводится по семи бальной шкале. Сумма баллов по каждой анкете характеризует уровень мотивации группы работников. Исследование предполагает опрос большинства сотрудников с целью достоверного определения уровня мотивации, который рассчитывается как среднее арифметическое баллов по всем анкетам опрошенных работников. Данный уровень (М) может варьироваться от 25 до 175 пунктов, при этом границы группы, в достаточной степени мотивированной к успешной деятельности, составляют 126 ≤ M ≤ 151.

Анкета представлена в Приложении 6. В анкетировании приняли участие 200 работников подразделения ПАО «Тэменьэнерго». Результаты анкетирования представлены в Приложении 7.

Средний полученный балл – 106,83 – свидетельствует, что работники недостаточно мотивированы на получение положительных результатов.

Эффективность функционирования процесса формирования мотивации определяется по формуле:

, (1)

где Е1 – показатель эффективности деятельности по мотивации персонала;

А – сумма баллов в n-ной анкете;

n – число опрошенных в рамках исследования.

Рассчитаем эффективность функционирования процесса формирования мотивации: Е1 = 21 329 / 138,5 * 200 = 0,77.

Эффективность функционирования системы материального стимулирования оценена с помощью методики определения степени удовлетворенности персонала условиями труда (Приложение 8). Согласно методике каждому сотруднику необходимо оценить удовлетворенность 14 факторами, характеризующими те или иные условия труда по пятибалльной шкале. Интерпретация результатов производится путем подсчета суммы баллов по каждому респонденту и нахождения среднего арифметического результата. Методика предполагает получение оценки в интервале от 14 до 70 баллов включительно, при этом, об уровне удовлетворенности, достаточном для эффективной деятельности персонала, свидетельствует оценка от 55 до 64 включительно.

Эффективность материального стимулирования через показатель удовлетворенности условиями труда выражается отношением полученного в результате исследования фактического уровня удовлетворенности сотрудников предприятия условиями труда к значению уровня удовлетворенности, достаточному для эффективной деятельности, и определяется по формуле:

, (2)

где E2 – показатель эффективности материального стимулирования;

B – сумма баллов в n-й анкете;

n – число опрошенных в рамках исследования.

Таблица 6

Результаты исследования уровня удовлетворенности условиями труда^[21]

№	Преобладающие факторы	Средний балл
№	Преобладающие факторы	Средний балл
1	Ваша удовлетворенность Предприятием, в котором Вы работаете	3,67
2	Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум)	3,33
3	Ваша удовлетворенность работой	3,83
4	Ваша удовлетворенность месторасположением предприятия	4,00
5	Ваша удовлетворенность расположением предприятия относительно маршрутов и остановок общественного транспорта	4,00
6	Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня	3,33
7	Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия трудозатратам	3,33
8	Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях.	3,17
9	Ваша удовлетворенность организацией питания на рабочем месте.	2,50
10	Ваша удовлетворенность возможностями продвижения	2,67
11	Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности	3,33
12	Ваша удовлетворенность техническим оснащением предприятия	3,33
13	Ваша удовлетворенность условиями труда в целом	3,67
14	Ваша удовлетворенность организацией отдыха на предприятии	3,83
	Итого	48,00

В связи с тем, что об уровне удовлетворенности, достаточном для эффективной деятельности персонала, свидетельствует оценка от 55 до 64 включительно, можно сделать вывод, что на предприятии удовлетворенность работников условиями труда достаточно низкая.

Определим эффективность материального стимулирования через показатель удовлетворенности условиями труда: Е2 = 9 636 / 59,5 * 200 = 0,81.

Эффективность процесса регулирования кадрового состава, основной функцией которого является оперативное замещение вакансий специалистами, удовлетворяющими требованиям к соответствующим должностям, целесообразно оценивать, исходя из времени замещения каждой вакантной должности в отчетном периоде:

, (3)

где E3 – показатель эффективности регулирования кадрового состава;

T_i– время наличия i-й вакансии в днях;

i – количество вакансий, возникавших в исследуемом периоде;

T_Период– протяженность исследуемого периода в днях.

Эффективность процесса регулирования кадрового состава, основной функцией которого является оперативное замещение вакансий специалистами, удовлетворяющими требованиям к соответствующим должностям, оценим, исходя из времени замещения каждой вакантной должности в отчетном периоде: Е3 = 986 / 365 * 90 = 0,03.

Эффективность управления кадровым резервом рассчитывается как отношение среднего числа претендентов на каждую руководящую должность к достаточному количеству претендентов по формуле:

, (4)

где E4 – показатель эффективности управления резервом;

Р_{Рук, i} – среднее за отчетный период количество претендентов в составе резерва на i-ю руководящую должность;

i – среднее за отчетный период количество руководящих должностей в штате организации.

Е4 = 2 / 2 * 8 = 0,14.

Эффективность оценки персонала, принимая во внимание регулярность и обязательность как основные принципы её осуществления, может быть определена, как отношение числа сотрудников, фактически прошедших процедуру оценки в исследуемом периоде, к числу работников, подлежащих оценке, по формуле:

(5)

где E5 – показатель эффективности деятельности по оценке персонала;

V₁ – количество сотрудников, прошедших в анализируемом периоде
процедуру оценки;

V₀– количество сотрудников, подлежащих оценке в анализируемом
периоде согласно плану.

Эффективность оценки персонала определим как отношение числа сотрудников, фактически прошедших процедуру оценки в исследуемом периоде, к числу работников, подлежащих оценке: Е5 = 57 / 85 = 0,67.

Оценку эффективности развития персонала предлагается осуществлять, исходя из оценки изменения уровня знаний группы в процессе обучения. Эффективность деятельности по обучению персонала определяется как отношение среднего уровня знаний сотрудников после обучения к среднему уровню знаний до прохождения обучения по формуле:

(6)

где E6 – показатель эффективности деятельности по развитию персонала;

I₀ – средний уровень знаний сотрудников до обучения;

I₁– средний уровень знаний сотрудников после обучения.

Е 6 = 4/3 = 1,33.

Для получения числовой оценки эффективности управления персоналом качественным характеристикам показателей были присвоены балльные оценки. При этом наименьшая эффективность соответствует 1 баллу, наибольшая – 3 баллам. Определение числовой оценки эффективности управления персоналом производится путем нахождения средней балльной оценки эффективности функционирования каждого процесса согласно балльным оценкам. В Приложении 9 определена числовая оценка эффективности управления мотивацией персонала.

Средняя оценка: (0,77 + 0,81 + 0,03 + 0,14 + 0,67 + 1,33) / 6 = 0,625.

Чем ближе значение средней балльной оценки эффективности к 3 баллам, тем эффективнее осуществляется управление персоналом; чем ближе значение балльной оценки к 1, тем ниже эффективность деятельности по управлению персоналом: эффективность крайне низкая при результате 1,0 – 1,75 включительно; эффективность средняя при показателе 1,76 – 2,25 включительно; эффективность высокая при балльной оценке 2,26 – 3,0 баллов.

Полученная оценка свидетельствует, что управление мотивацией находится на низком уровне. Таким образом, проведенное исследование показало, что в сложившейся ситуации работники слабо мотивированы к эффективному труду, они не удовлетворены как своей жизнью в целом, так и нынешней работой.

Выводы

Можно выявить следующие проблемы мотивации персонала Тюменских РС ПАО «Тюменьэнерго»:

Во-первых, несмотря на действие на предприятии полного перечня элементов материального стимулирования работников применяемого в ПАО «Тюменьэнерго» (премии, вознаграждения, доплаты), действующая система материального стимулированием не обеспечивает необходимой эффективности работы персонала в современных условиях работы, а именно:

основной недостаток состоит в преимущественном ориентировании на мотивацию коллективов и неразвитости средств и способов мотивации индивидуумов;
недостаточно развиты элементы мотивационной системы работников - индивидуумов: постановка целей и задач каждому работнику, учет и оценка индивидуальных результатов деятельности, условий поощрения и наказания. Следствием коллективной ориентации является преобладание уравнительного распределения всех мотивационных средств между работниками. «Уравниловка» в распределении формирует безразличие части персонала к производству – когда работники не видят смысла увеличивать свой вклад в производство: передовики, потому что это бесполезно, а отстающие, потому что это необязательно; производительная сила усредняется и не растет, поскольку заблокирован ее основной «локомотив» - передовики;
недостаточно работает механизм постоянного отслеживания эффективности действующих стимулов, степени их мотивирующего воздействия на персонал, необходимости и своевременности их замены или пересмотра оценки успешности внедрения новых стимулов, а некоторые стимулы требуют тщательного анализа их актуальности и реального мотивирующего воздействия;
при стимулировании работников не в полной степени учитывается качество их трудовой жизни;
нормативные документы, определяющие процедуру действия стимулов, не всегда увязаны между собой, требуют корректировки;
не создана система определения работникам целей и оценка их достижения в рамках коллективных задач;
не отлажена система информирования линейных руководителей о порядке реализации социальных программ для работников, вследствие чего линейные руководители не получают дополнительных «рычагов» управления персоналом и, как следствие, ухудшается выполнение производственных задач.

Таким образом, видно, что в существующей системе материального стимулирования труда работников имеются отрицательные стороны. Необходима разработка рекомендаций по совершенствованию данной системы.

Во-вторых, действующая система обучения персонала, несмотря на наличие инструкций, регулирующих процесс обучения, отличается от оптимальной. Число работников, направляемых на обучение за счет предприятия, сокращается, и в то же время, процедуры отбора персонала, которому действительно необходимо повышение квалификации, не отработаны.

В целях совершенствования системы мотивации труда в ПАО «Тюменьэнерго» предлагается использовать основные положения теории ожиданий Врума. Необходимо учитывать следующее:

1. Система мотивации должна обеспечить ожидания в отношении затрат труда, то есть работник должен быть уверен, что если он приложит больше усилий в своей работе, то результат его труда возрастет. Работник должен чувствовать прямую связь между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами.

2. Система мотивации должна обеспечивать ожидания в отношении результатов. Повышение результатов труда должно сопровождаться повышением вознаграждения. Работник должен ощущать четкую связь между достигнутыми результатами труда и вознаграждением за труд.

3. Вознаграждение должно быть значимым для работника.

Исходя из этого в ПАО «Тюменьэнерго» необходимо:

1. Осуществить переход от уравнительной системы материального стимулирования работников к индивидуальной (за выполнение целевых показателей деятельности); оптимальное сочетание индивидуального и коллективного стимулирования; совершенствование традиционных мотивационных методов, развитие средств и способов стимулирования.

2. Модернизировать систему заработной платы с учетом индивидуальных результатов деятельности работников, а именно:

пересмотреть порядок установления тарифных ставок рабочих и должностных окладов линейных руководителей в зависимости от фактической квалификации работника, предусматривающий возможность ежегодного изменения окладов по итогам оценок результатов работы;
для линейных руководителей применить схему должностных окладов в зависимости от количества управляемых работников (по однотипным участкам с разной численностью работающих применить коэффициент пересчета должностного оклада); разработать порядок установления должностных окладов и их изменения для обеспечения профессионального продвижения линейных руководителей «по горизонтали» на длительный период (15-20 лет) по мере повышения квалификации и улучшения индивидуальных результатов работы;
осуществить переход от системы коллективного, уравнительного премирования за результаты производственно-хозяйственной деятельности к системе индивидуального премирования работников на основе оценки выполнения их месячных планов;

3.Предусмотреть индивидуальное премирование работников и тем самым усилить стимулирующую роль премиальной части заработной платы - премий всех видов - в улучшении индивидуальных результатов деятельности работников, а именно:

разработать порядок установления и изменения размеров премий и доплат в зависимости от индивидуальных оценок результатов деятельности работника;
разработать порядок установления и изменения размеров премий за выполнение основных показателей хозяйственной деятельности в зависимости от индивидуальных результатов работы по выполнению текущих производственных заданий;
разработать порядок установления и изменения размеров премий за выполнение работ по повышению эффективности производства в зависимости от индивидуальных оценок результатов работы руководителей по повышению эффективности производства.

С целью усиления материальной заинтересованности работников в результатах работы производства, предусмотреть введение дополнительных показателей премирования. Предлагается следующий порядок начисления дополнительной премии:

при выполнении показателя дополнительная премия начисляется до 14 % оклада за фактически отработанное время по графику;
начальнику производства предоставляется право перераспределять между работниками дополнительную премию, в зависимости от вклада каждого в общие результаты работы;
размер премии при этом минимальными и максимальными размерами отдельному работнику не ограничивается.

При данной методике начисления дополнительной премии используется принцип ее зарабатывания, что положительно влияет на психологию работника, в отличие от начисления действующих видов премий, основанных на их уменьшении при невыполнении установленных показателей.

Система обучения персонала должна быть также ориентирована на результат, то есть она должна быть построена таким образом, чтобы оптимизировать затраты на обучения, сохранить наиболее ценных для предприятия специалистов и обеспечить их непрерывное развитие. При этом обязательным условием является согласование целей и задач ПАО «Тюменьэнерго» с целями и задачами развития персонала.

Оптимизация затрат на обучение персонала основана на получении ответа на вопрос: Кого и чему обучать? Это связано с тем, что на предприятии не редки ситуации, когда планы подготовки рабочих и специалистов не обоснованы реальной необходимостью для производства и для конкретного работника. Как результат – неэффективное расходование средств на обучение и отсутствие результатов. В условиях жесткой экономии финансовых ресурсов данный подход абсолютно не приемлем. В связи с этим необходимо внедрение процедуры оценки необходимости работника в обучении.

Цели и задачи оценки: оценить конечные результаты выполнения основных должностных обязанностей; оценить выполнение особых индивидуальных планов, которые были поставлены в предыдущем периоде; проанализировать личные качества, имеющие отношение к выполняемой работе, а также подход к работе; выявить и проанализировать причины недостаточной эффективности; разработать и согласовать меры по повышению эффективности работы; поставить и согласовать индивидуальные цели и задачи на новый год.

Предлагается проводить оценку по следующим основным критериям: 1) результаты выполнения основных задач, вытекающих из основных должностных обязанностей; 2) результаты выполнения планов (проектов) прошедшего года; 3) знания и навыки, необходимые для работы в данной должности (на рабочем месте); 4) личные качества, необходимые для работы в данной должности (на рабочем месте). Для оценки критериев разработана шкала уровней эффективности работы (см. табл. 7).

Таблица 7

Шкала уровней эффективности работы

Уровень эффективности	Описание
1	2
Превосходный	Сотрудник демонстрирует исключительную эффективность по всем своим обязанностям. Явно превосходит должностные требования. Высокая квалификация обуславливает перевод на более высокую должность в ближайшее время. Если речь идет об узкоспециализированной работе, этот уровень эффективности соответствует уникальному опыту и знаниям, делающим сотрудника авторитетом в той или иной области.
Уровень, превосходящий ожидания	Сотрудник превосходит многие должностные требования и демонстрирует постоянно высокую эффективность. Работает автономно, вносит свежие предложения по рационализации своего труда. Обычно способен принять на себя больше обязанностей.
Уровень полного соответствия	Сотрудник профессионально исполняет все должностные обязанности, то есть полностью удовлетворяет всем элементам должностной инструкции. Сотрудник самостоятельно работает и отчитывается о предпринятых действиях и их результатах.
Уровень соответствия	Сотрудник хорошо понимает должностные требования и удовлетворительно исполняет большинство обязанностей, но ему по-прежнему нужно непосредственно руководство, инструктаж и консультирование. Сотрудник способен выйти на полностью удовлетворительный уровень.

Продолжение таблицы 7

Уровень неэффективности

Не соответствует минимальным должностным требованиям, поскольку: сотрудник недавно занимает эту должность и ему необходимо развить соответствующие навыки либо попытки руководителя и сотрудника развить требуемые навыки не удались – эффективность работы не была повышена до следующего уровня. До следующей оценки сотрудник должен показать признаки повышения уровня эффективности; в противном случае рассматривается вопрос перевода, понижения в должности или увольнения.

Процесс проведения оценки рекомендуется проводить в следующей последовательности:

1) Сотрудник заполняет оценочный лист на основании своих выводов об эффективности выполнения работы и индивидуальных целей и задач в течение года.

2) Руководитель заполняет оценочный лист эффективности работы подчиненного.

3) На интервью происходит обсуждение полученных результатов, заполняется итоговый оценочный лист, руководитель ставит цели и задачи и определяет меры по повышению эффективности работы.

4) Оценочный лист сдается и хранится в отделе персонала и является рабочим документом для сотрудника и руководителя в течение года, дополнительной объективной информацией для принятия управленческих решений.

Помимо решения основных целей и задач, каждая из сторон участвующих в процессе оценки, приобретает свои дополнительные выгоды (см. табл. 8).

Представленные рекомендации позволят формировать состав работников, которым объективно необходимо повысить квалификацию.

Дополнительный объем оказания услуг, который может получить предприятие от внедрения предлагаемых мероприятий, рассчитаем через сокращение текучести кадров. При этом учтем, что согласно социологическим исследованиям, производительность труда вновь принятых и увольняющихся работников ниже на 20%, чем у постоянно занятых на предприятии. Причем эти две группы рабочих работают с пониженной производительностью труда в среднем 2 недели (10 рабочих дней) при увольнении и месяц (22 рабочих дня) при устройстве на работу.

Таблица 8

Дополнительная информация результатов оценки

Сотрудник

Руководитель

Отдел персонала

Возможность проанализировать и систематизировать свою работу;

выявить зоны роста, причины неэффективности;

возможность поговорить о своем развитии с руководителем;

причастность к глобальным процессам компании, формированию корпоративной культуры

Приобретает новые знания и навыки применения современных технологий управления;

дополнительную возможность выразить благодарность эффективным сотрудникам и цивилизованным и корректным способом показать неудовлетворение;

систематизировать работу подразделения путем

выявления «узких мест» и резервов для повышения эффективности работы.

возможность своего развития;

укрепление имиджа руководителя.

Приобретает возможность внедрить современные технологии управления, развить важный элемент корпоративной культуры;

получает дополнительный инструмент нематериальной мотивации;

укрепляет роль и имидж отдела персонала.

Расчет дополнительного объема оказания услуг проводится по формуле:

∆ О_текуч = Ч_прин * 22 * ПТ * 0,80 + Ч_увол* 10 * ПТ * 0,8 (7)

где Ч_прин – число работников, принятых на работу за год, чел.;

Ч_увол – число рабочих, уволенных по причине текучести за год, чел.;

10 – число дней, перед увольнением и после приема с неполной производительностью труда;

ПТ – среднедневная выработка 1 работника, тыс. руб.

Рассчитаем среднедневную выработку одного работника в 2016 г.:

В = 872 529 / 217 / 284 = 14,16 тыс.руб.

В Тюменские распределительные сети ПАО «Тэменьэнерго» было принято в 2015 г. 8 работников, уволено по причине текучести кадров 8 работников. Следовательно, при внедрении мероприятия предприятия дополнительно может оказать услуг на сумму:

∆ О_текуч = 8 * 22 * 14,16 * 0,80 + 8 * 10 * 14,16 * 0,8 = 1 994 + 906 = 2 900 тыс.руб.

Выводы

Предлагаемые мероприятия экономически эффективны.

Социальный эффект от предлагаемых мероприятий – повышение удовлетворенности персонала от труда, повышение уровня лояльности персонала к организации, снижение уровня конфликтов, как результат – снижение текучести кадров и рост производительности труда.

В работы проведен анализ мотивации персонала ПАО «Тэменьэнерго» (по подразделению Тюменские распределительные сети).

Для оценки эффективности системы мотивации персонала использована методика Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. В опросе участвовали 200 работников подразделения.

В результате проведенного исследования сделан вывод, что система управления мотивацией персонала не достаточно эффективна. Выявлены следующие проблемы мотивации персонала:

основной недостаток состоит в преимущественном ориентировании на мотивацию коллективов и неразвитости средств и способов мотивации индивидуумов;
недостаточно развиты элементы мотивационной системы работников - индивидуумов: постановка целей и задач каждому работнику, учет и оценка индивидуальных результатов деятельности, условий поощрения и наказания. Следствием коллективной ориентации является преобладание уравнительного распределения всех мотивационных средств между работниками. «Уравниловка» в распределении формирует безразличие части персонала к производству – когда работники не видят смысла увеличивать свой вклад в производство: передовики, потому что это бесполезно, а отстающие, потому что это необязательно; производительная сила усредняется и не растет, поскольку заблокирован ее основной «локомотив» - передовики;
недостаточно работает механизм постоянною отслеживания эффективности действующих стимулов, степени их мотивирующего воздействия на персонал, необходимости и своевременности их замены или пересмотра оценки успешности внедрения новых стимулов, а некоторые стимулы требуют тщательного анализа их актуальности и реального мотивирующего воздействия;
при стимулировании работников не в полной степени учитывается качество их трудовой жизни;
нормативные документы, определяющие процедуру действия стимулов, не всегда увязаны между собой, требуют корректировки;
не создана система определения работникам целей и оценка их достижения в рамках коллективных задач;
не отлажена система информирования линейных руководителей о порядке реализации социальных программ для работников, вследствие чего линейные руководители не получают дополнительных «рычагов» управления персоналом и, как следствие, ухудшается выполнение производственных задач.

Учитывая основные положения теории ожиданий В.Врума разработаны следующие рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда:

1. Необходимо осуществить переход от уравнительной системы материального стимулирования работников к индивидуальной (за выполнение целевых показателей деятельности); оптимальное сочетание индивидуального и коллективного стимулирования; совершенствование традиционных мотивационных методов, развитие средств и способов стимулирования.

2. Модернизировать систему заработной платы с учетом индивидуальных результатов деятельности работников, а именно: пересмотреть порядок установления тарифных ставок рабочих и должностных окладов линейных руководителей в зависимости от фактической квалификации работника, предусматривающий возможность ежегодного изменения окладов по итогам оценок результатов работы; для линейных руководителей применить схему должностных окладов в зависимости от количества управляемых работников (по однотипным участкам с разной численностью работающих применить коэффициент пересчета должностного оклада); разработать порядок установления должностных окладов и их изменения для обеспечения профессионального продвижения линейных руководителей «по горизонтали» на длительный период (15-20 лет) по мере повышения квалификации и улучшения индивидуальных результатов работы.

3. Осуществить переход от системы коллективного, уравнительного премирования за результаты производственно - хозяйственной деятельности к системе индивидуального премирования работников на основе оценки выполнения их месячных планов.

4.Предусмотреть индивидуальное премирование работников и тем самым усилить стимулирующую роль премиальной части заработной платы - премий всех видов - в улучшении индивидуальных результатов деятельности работников, а именно: разработать порядок установления и изменения размеров премий и доплат в зависимости от индивидуальных оценок результатов деятельности работника; разработать порядок установления и изменения размеров премий за выполнение основных показателей хозяйственной деятельности в зависимости от индивидуальных результатов работы по выполнению текущих производственных заданий; разработать порядок установления и изменения размеров премий за выполнение работ по повышению эффективности производства в зависимости от индивидуальных оценок результатов работы руководителей по повышению эффективности производства.

С целью усиления материальной заинтересованности работников в результатах работы производства, предложено введение дополнительных показателей премирования. Согласно предлагаемой методике начисления дополнительной премии используется принцип ее зарабатывания, что положительно влияет на психологию работника, в отличие от начисления действующих видов премий, основанных на их уменьшении при невыполнении установленных показателей.

В связи с тем, что в ПАО «Тюменьэнерго» планы подготовки рабочих и специалистов зачастую не обоснованы реальной необходимостью для производства и для конкретного работника предложена процедура оценки необходимости работника в обучении. Цели и задачи такой оценки: оценить конечные результаты выполнения основных должностных обязанностей; оценить выполнение особых индивидуальных планов (задач), которые были поставлены в предыдущем периоде; проанализировать личные качества, имеющие отношение к выполняемой работе, а также подход к работе; выявить и проанализировать причины недостаточной эффективности; разработать и согласовать меры по повышению эффективности работы; поставить и согласовать индивидуальные цели и задачи на новый год. Представленные рекомендации позволят формировать состав работников, которым объективно необходимо повысить квалификацию.

Проведенные расчеты показали, что предлагаемые рекомендации имеют как экономический, так и социальный эффект.

Ваша удовлетворенность организацией питания на рабочем месте.

Ваша удовлетворенность возможностями продвижения

Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и
способности

Ваша удовлетворенность техническим оснащением

Что Вы хотели бы изменить в первую
очередь

Что бы оставили на прежнем уровне

Добрынина К. Г., Бородина И. П. Эффективные методы мотивации персонала // Таврический научный обозреватель. 2015. № 4-1. С. 21-24.
Иванова А. С. Мотивация на основе социальной справедливости // В сборнике: РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИКОЙ В РЕЗУЛЬТАТЕ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ОТНОШЕНИЙ СОБСТВЕННОСТИ МЕЖВУЗОВСКИЙ СБОРНИК НАУЧНЫХ ТРУДОВ. МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ; САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА; САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ; СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ; САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ; Научные редакторы: В. Н. Дежкин, В. И. Трунин. САНКТ-ПЕТЕРБУРГ, 2015. С. 170-173.
Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012.
Кружилин А. В., Киселева В. А. Факторы несправедливости в теории Адамса // В сборнике: НАУКА ЮУрГУ Материалы 63-й научной конференции. Сер. "Секции экономики, управления и права" Министерство образования и науки Российской Федерации, Южно-Уральский государственный университет. 2011. С. 91-93.
Никифоров Г. С., Дмитриева М. А. и др. Практикум по психологии. - СПб.: Речь, 2012.
Попович И. С. Социальные ожидания в теориях мотивации личности // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология. 2014. № 4 (20). С. 53-63.
Тирских Е. В. Обзор теоретического обоснования подходов к мотивации персонала // Вестник магистратуры. 2014. № 6-3 (33). С. 100-103.
Никифоров Г. С., Дмитриева М. А. и др. Практикум по психологии. - СПб.: Речь, 2012.

Приложение 1

Организационная структура ПАО «Тюменьэнерго»

Приложение 2

Анализ основных показателей деятельности предприятия в 2014-2016 гг.

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Темп роста, %
Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	2015/2014	2016/2015
Выручка, тыс.руб.	845333	856432	872529	101,31	101,88
Себестоимость услуг, тыс.руб.	659360	650888	628221	98,72	96,52
Прибыль от оказания услуг, тыс.руб.	185973	205544	244308	110,52	131,37
Затраты на рубль оказанных услуг, тыс.руб.	0,78	0,76	0,72	97,44	94,74
Рентабельность оказанных услуг, %	22,00	24,00	28,00	-	-
Среднегодовая численность персонала, чел. в том числе рабочих	288 123	286 113	284 112	99,31 91,87	99,30 99,12
Среднегодовая выработка работника, тыс.руб. рабочего, тыс.руб.	2935,18 6872,63	2994,52 7579,04	3072,29 7790,44	102,02 110,28	102,60 102,79
Фонд оплаты труда, тыс.руб. в том числе рабочих	86976 35424	89804 33109	90028 33488	103,25 93,46	100,25 101,14
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс.руб. рабочего	302 288	314 293	317 299	103,97 101,74	100,96 102,05

Приложение 3

Численность работающих по образованию

Образование	Численность, чел.			Отклонения 2016 года от (+/-)
Образование	2014	2015	2016	2014 года	2015 года
Руководители
Два высших, аспирантура, докторантура	3	3	4	1	1
Высшее	42	42	42	-	-
Среднее профессиональное	5	5	4	-1	-1
Всего	50	50	50	-	-
Специалисты
Два высших, аспирантура, докторантура	6	7	8	2	1
Высшее	94	102	101	7	-1
Среднее профессиональное	15	14	13	-2	-1
Всего	115	123	122	7	-1
Рабочие
Два высших, аспирантура, докторантура	2	2	2	-	-
Высшее	24	26	25	1	-1
Среднее профессиональное	43	34	36	-7	2
Начальное профессиональное	16	15	14	-2	-1
Среднее общее	38	37	35	-3	-2
Всего	123	113	112	-11	-1

Приложение 4

Численность работающих по возрасту

Образование	Численность, чел.						Отклонения 2016 года от
	2014		2015		2016		2014 года		2015 года
Руководители
Работающие пенсионеры	3		2		3		-		1
Старше 50 лет до пенсионного возраста	9		8		10		1		2
От 30 до 50 лет включительно	37		39		36		-1		-3
До 30 лет	1		1		1		-		-
Всего	50		50		50		-		-
Специалисты
Работающие пенсионеры		6		7		9		3		2
Старше 50 лет до пенсионного возраста		18		20		23		5		3
От 30 до 50 лет включительно		71		78		70		-1		-8
До 30 лет		20		18		20		-		2
Всего		115		123		122		7		-1
Рабочие
Работающие пенсионеры		10		10		9		-1		-1
Старше 50 лет до пенсионного возраста		42		37		38		-4		1
От 30 до 50 лет включительно		53		48		51		-2		3
До 30 лет		18		18		14		-4		-4
Всего		123		113		112		-11		-1

Приложение 5

Движение кадров за 2014-2016 гг.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонения 2016 года от (+/-)
№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2014 год	2015 год	2016 год	2014 года	2015 года
1	Среднесписочная численность всего	Чел.	288	286	284	-4	-2
2	в т.ч. рабочих	Чел.	123	113	112	-11	-1
3	Принято на работу всего	Чел.	17	8	8	-9	-
4	в т.ч. рабочих	Чел.	6	7	7	1	-
5	Уволено с работы всего	Чел.	19	10	8	-11	-2
6	в т.ч. по собственному желанию	Чел.	19	10	8	-11	-2
7	в т.ч. рабочих	Чел.	16	8	7	-9	-1
8	Коэффициент приема кадров всего		0,059	0,028	0,028	-0,028	-
9	в т.ч. рабочих		0,049	0,062	0,063	0,014	0,001
10	Коэффициент выбытия кадров, всего		0,066	0,035	0,028	-0,038	-0,007
11	в т.ч. рабочих		0,130	0,071	0,063	-0,067	-0,008
12	Коэффициент оборота кадров, всего		0,125	0,063	0,056	-0,075	-0,007
13	в т.ч. рабочих		0,179	0,133	0,125	-0,054	-0,008
14	Коэффициент текучести кадров		0,066	0,035	0,028	-0,038	-0,003

Приложение 6

Инструкция: Перед вами анкета, содержащая 25 утверждений (положительных и отрицательных). Просим Вас оценить каждое утверждение, выбрав соответствующий балл (обведите кружком цифру, соответствующую вашим представлениям о степени выраженности в вашем коллективе, группе того или иного фактора).

№	Преобладающие факторы	Оценка в баллах	Преобладающие факторы
1	Высокий уровень сплоченности группы	7654321	Низкий уровень сплоченности группы
2	Высокая активность членов группы	7654321	Низкая активность членов группы
3	Нормальные межличностные отношения в группе	7654321	Плохие межличностные отношения в группе
4	Отсутствие конфликтов в группе	7654321	Наличие конфликтов в группе
5	Высокий уровень групповой совместимости	7654321	Низкий уровень групповой совместимости
6	Личностное осмысление организационных целей	7654321	Неприятие работниками организационных целей
7	Признание авторитета руководителя	7654321	Члены группы не признают авторитета руководителя
8	Уважение к компетентности руководителя	7654321	Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
9	Признание лидерских качеств руководителя	7654321	Члены группы не признают лидерских качеств руководителя
10	Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	7654321	Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11	Участие членов группы в процессе принятия решений	7654321	Члены группы не участвуют в обсуждении и принятии решений
12	Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы	7654321	Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы
13	Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу	7654321	Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
14	Наличие хорошего психологического климата в группе	7654321	Наличие плохого психологического климата в группе
15	Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы	7654321	Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
16	Наличие активной жизненной позиции внутри группы	7654321	Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы
17	Стремление к самореализации у членов группы	7654321	Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
18	Высокая степень согласованности действий у членов группы	7654321	Слабая степень согласованности действий у членов группы

Продолжение приложения 6

19	Сформированного общегрупповых ценностей	7654321	Отсутствие общегрупповых ценностей
20	Отсутствие стрессов внутри группы	7654321	Наличие стрессов
21	Желание работать в группе	7654321	Стремление членов группы работать индивидуально
22	Положительное отношение руководителя к своим подчиненным	7654321	Отрицательное отношение руководителя к членам рабочей группы
23	Положительное отношение членов группы к своему руководителю	7654321	Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24	Принятие нравственных норм поведения внутри группы	7654321	Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
25	Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	7654321	Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи

Оценка результатов.

25-48 баллов – группа отрицательно мотивирована.

49-74 балла - группа слабо мотивирована.

75-125 баллов – группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов.

126-151 балл – группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности.

152-175 баллов – группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Приложение 7

Результаты исследования уровня мотивации (7-балльная шкала)

№	Преобладающие факторы	Средний балл
№	Преобладающие факторы	Средний балл
1	Высокий уровень сплоченности группы	5,00
2	Высокая активность членов группы	4,00
3	Нормальные межличностные отношения в группе	4,50
4	Отсутствие конфликтов в группе	3,83
5	Высокий уровень групповой совместимости	3,83
6	Личностное осмысление организационных целей	3,33
7	Признание авторитета руководителя	4,33
8	Уважение к компетентности руководителя	4,33
9	Признание лидерских качеств руководителя	4,17
10	Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	3,67
11	Участие членов группы в процессе принятия решений	3,33
12	Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы	3,33
13	Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу	3,67
14	Наличие хорошего психологического климата в группе	4,33
15	Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы	3,83
16	Наличие активной жизненной позиции внутри группы	3,33
17	Стремление к самореализации у членов группы	3,50
18	Высокая степень согласованности действий у членов группы	3,83
19	Сформированность общегрупповых ценностей	4,33
20	Отсутствие стрессов внутри группы	3,83
21	Желание работать в группе	5,00
22	Положительное отношение руководителя к своим подчиненным	4,33
23	Положительное отношение членов группы к своему руководителю	5,00
24	Принятие нравственных норм поведения внутри группы	4,83
25	Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	3,83
	Итого	106,83

Приложение 8 Анкета по удовлетворенности условиями труда С целью изучения удовлетворенностью условиями труда Управление по персоналу просит Вас заполнить анкету. Анкета состоит из 14 утверждений. Просим Вас оценить каждое из утверждений, обведя кружочком цифру, соответствующую представлениям о степени удовлетворенность ваших потребностей, запросов и т.п. Анкета анонимная. Просим быть искренними. Спасибо за сотрудничество.
№№	Утверждение	Вполне удовлетворен	Удовлетворен	Не вполне удовлетворен	Не удовлетворен	Крайне не удовлетворен
1	Ваша удовлетворенность Предприятием, в котором Вы работаете	1	2	3	4	5
2	Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум)	1	2	3	4	5
3	Ваша удовлетворенность работой	1	2	3	4	5
4	Ваша удовлетворенность месторасположением склада	1	2	3	4	5
5	Ваша удовлетворенность доставкой на работу автотранспортом Предприятия	1	2	3	4	5
6	Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня	1	2	3	4	5
7	Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия трудозатратам	1	2	3	4	5
8	Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях.	1	2	3	4	5

Продолжение приложения 8

Приложение 9

Показатели оценки эффективности управления мотивацией персонала

Процесс управления персоналом	Показатель	Критерии эффективности осуществления процесса	Кол-во баллов	Фактическая оценка на предприятии
1	2	3	4	5
Формирование и контроль мотивации	E1	E1 ≤ 0,534 – крайне неэффективно	1	0,77
Формирование и контроль мотивации	E1	0,534 < E1 ≤ 0,902 – недостаточно эффективно	1,75
		0,902 < E1 ≤ 1,090 – вполне эффективно	2,25
		E1 > 1,090 – максимально эффективно	3
Материальное стимулирование	E2	E2 ≤ 0,706 – крайне неэффективно	1
		0,706 < E2 ≤ 0,907 – недостаточно эффективно	1,75	0,81
		0,907 < E2 ≤ 1,076 – вполне эффективно	2,25
		E2 > 1,076 – максимально эффективно	3
Регулирование кадрового состава	E3	E3 ≤ 0,1; Т_Период = 360 дней – эффективно	3	0,03
		0,1< E3 ≤ 0,25; Т_Период = 360 дней – недостаточно эффективно	2
		E3 > 0,25; Т_Период = 90 дней –крайне неэффективно	1
Управление кадровым резервом	E4	E4 < 0,75 – крайне неэффективно	1	0,14
		0,75<E4<1 или E4>1,5–недостаточно эффективно	2
		1 ≤ E4 ≤ 1,5 – эффективно	3
Оценка персонала	E5	E5 < 0,9 – крайне неэффективно	1	0,67

Продолжение приложения 9

1	2	3	4	5
		0,9 ≤ E5 < 0,99 – недостаточно эффективно	2
		E5 ≥ 0,99 – эффективно	3
Обучение персонала	E6	E6 ≤ 10 – крайне неэффективно	1	1,33
		10 < E6 < 16 – недостаточно эффективно	2
		E6 ≥ 16 – эффективно	3

Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 141. ↑
Тирских Е. В. Обзор теоретического обоснования подходов к мотивации персонала // Вестник магистратуры. 2014. № 6-3 (33). С. 100-103. ↑
Добрынина К. Г., Бородина И. П. Эффективные методы мотивации персонала // Таврический научный обозреватель. 2015. № 4-1. С. 21-24. ↑
Попович И. С. Социальные ожидания в теориях мотивации личности // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология. 2014. № 4 (20). С. 53-63. ↑
Добрынина К. Г., Бородина И. П. Эффективные методы мотивации персонала // Таврический научный обозреватель. 2015. № 4-1. С. 21-24. ↑
Тирских Е. В. Обзор теоретического обоснования подходов к мотивации персонала // Вестник магистратуры. 2014. № 6-3 (33). С. 100-103. ↑
Тирских Е. В. Обзор теоретического обоснования подходов к мотивации персонала // Вестник магистратуры. 2014. № 6-3 (33). С. 100-103. ↑
Кружилин А. В., Киселева В. А. Факторы несправедливости в теории Адамса // В сборнике: НАУКА ЮУрГУ Материалы 63-й научной конференции. Сер. "Секции экономики, управления и права" Министерство образования и науки Российской Федерации, Южно-Уральский государственный университет. 2011. С. 91-93. ↑
Кружилин А. В., Киселева В. А. Факторы несправедливости в теории Адамса // В сборнике: НАУКА ЮУрГУ Материалы 63-й научной конференции. Сер. "Секции экономики, управления и права" Министерство образования и науки Российской Федерации, Южно-Уральский государственный университет. 2011. С. 91-93. ↑
Иванова А. С. Мотивация на основе социальной справедливости // В сборнике: РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИКОЙ В РЕЗУЛЬТАТЕ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ОТНОШЕНИЙ СОБСТВЕННОСТИ МЕЖВУЗОВСКИЙ СБОРНИК НАУЧНЫХ ТРУДОВ. МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ; САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА; САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ; СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ; САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ; Научные редакторы: В. Н. Дежкин, В. И. Трунин. САНКТ-ПЕТЕРБУРГ, 2015. С. 170-173. ↑
Кружилин А. В., Киселева В. А. Факторы несправедливости в теории Адамса // В сборнике: НАУКА ЮУрГУ Материалы 63-й научной конференции. Сер. "Секции экономики, управления и права" Министерство образования и науки Российской Федерации, Южно-Уральский государственный университет. 2011. С. 91-93. ↑
Иванова А. С. Мотивация на основе социальной справедливости // В сборнике: РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИКОЙ В РЕЗУЛЬТАТЕ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ОТНОШЕНИЙ СОБСТВЕННОСТИ МЕЖВУЗОВСКИЙ СБОРНИК НАУЧНЫХ ТРУДОВ. МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ; САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА; САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ; СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ; САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ; Научные редакторы: В. Н. Дежкин, В. И. Трунин. САНКТ-ПЕТЕРБУРГ, 2015. С. 170-173. ↑
Кружилин А. В., Киселева В. А. Факторы несправедливости в теории Адамса // В сборнике: НАУКА ЮУрГУ Материалы 63-й научной конференции. Сер. "Секции экономики, управления и права" Министерство образования и науки Российской Федерации, Южно-Уральский государственный университет. 2011. С. 91-93. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Никифоров Г. С., Дмитриева М. А. и др. Практикум по психологии. - СПб.: Речь, 2012. – С. 112. ↑
Составлен по данным анкетирования. ↑