Теория. Управление в ситуациях

Содержание:

Введение

Изучение конфликта большое для поведения, так как организации связанно с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и а развития конфликта. Те или иные методы поведения в конфликтных си достаточно разнообразны, как разнообразны и управления н Конфликты, связанные с трудовым поведением, стостовляют значительную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моей курсовой работы актуальной и важной. Так как любой руководитель в том, чтобы конфикт, возникший в его организации или подразделении, был как можно преодолен пресечен или прекращен), его послед могут немалый

Цель данной курсовой заключается в проведении исследований и изучении методов и стилей управления поведением в нфликтных ситуациях. курсовая предусматривает слдующих задач:

- исследования и типов;

- стилей стратегий в ситуации;

- способов методов конфликтов;

- поведения действий в ситуациях.

В данной работе объектом исследования является поведения в конфликтных ситуациях. курсовой работы выступают подходы к конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях важной менеджеров

Глава 1. выделяют основы связанное конфликтами

1.1 будет и текучесть конфликта

Приступая к исследуемой теме работы – поведенем конфликтных ситуациях, первоочередным шагом является сущности

«Конфликт – двух более сил ц лью реализации их интересов в противодействия. приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу».^[1]

«Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденции в отдельного во людей, формальных и неформальных объединений, обусловленное взглядов, целей. организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, нарушающие других».^[2]

«Конфликт представляет стихийно возникающее противостояние между различными поведение лица, группы организации, о препятствует ограничивает участника достижении целей».^[3]

Анализ экономической показывает, все многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, икающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и Это проявляется виде взаимного противодействия их o открытого

Понятие является следующих

• Спор, соперничество– дружеское соревнование или борьба достижение
• Единоборство – конфликт;
• – столкновение соперников;
• – публичное или ссора.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса всех участников не могут быть все время Основными рассогласования являться: интересы, цели, права, отсутствие баланса правами ответственностью.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участникам их психологическими разли чиями, обстоятельствами. тем менее ряде случаев послествия прогнозируемы.

Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя а когда видит ее изменить (иногда из солидарности). в большенстве случаев он старается не осложнять и сдержанность.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становится деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, льно, материально или организационно поддерживают одну из сторон, заниимают позицию, четвертые, заинтересованные в завершении делают этого возможное.

Конфликты могут внутри личности (психологические между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями Социальные могут между:

• (например, и
• Группами (например, менеджерами различных отделов, и
• Структурами (например, между филиалами предприятия, предприятием и внешней средой– банком, фискальными органами, р власти, организациями);

1.2. Управление как

Кофликтам можно рассматривать в широком как o состощий нескольких

На первом этапе складывается кофликтная в находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определенные интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу н

Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, объективно создает почву для реального противоборства между социальными

Конфликтная ситуация складываться объективно, воли желания сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), может быть создана намеренно одной обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и субъективное значение зависит от того, какое объяснение этим событиям каждая сторона, в соответствии с которым начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная этой – возникновение предмета конфликта.

«Предмет конфликта – это то основное противовречие, из-за и разрешения стороны в ^[4]

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием представляющег собой вторую фазу конфликта . Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. может целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся я существовать или воображении

Здесь противостояние становится и в о видах конфликтного поведения, прямо или косвенно направленно на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свoи интересы. результате о дальнейшее конфликта.

Той стадией развития конфликта кризис разрыв отношениймежду оппонентами. Здесь происходит oткрытое противоборство, часто связанное созданием оппонента помехи чинением прямого или косвенного Конфликтные могут следующие

• Бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах р
• Саботаж(сознательное ущерба
• Травля(компрометация соперников путем замалчивание, отрицания, их и
• Словесная агрессия (обвинения, неблаговидные с дискредитации
• Массовые стихийные или организованные выступле ния(забастовки,

Четвертая фаза – окончание конфликта. Результатом конфликта могут

1. Перестройка (изменение целей, структуры, системы управления, деятельности далее)
2. или коллектива;
3. перестановки;
4. Поиск «козла отпущения» (одного или нескольких на которого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив запугав самым

1.3. Типы

Причины конфликта не всегда поддаются лигической реконструкции, ибо могут иррациональную составляющую, а внешнее проявления не представления их характере. Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между группой и личностью, и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуется с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимение работе стало пагубно сказываться на семейных отношения. Но, в пятницу к ней в кабинет зашел ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она на выходных занялась решением этой проблемы. Внутриличностный конфликт может дакже являться ответом на рабочию перезагрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутрилисностный конликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а ткже со стрессом.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования форм организационных начал и реального поведения организации. работник каким-либо не требований, ъявляемых к нему со стороны организации выполняет свои обязанности, трудовую

«Организационный кo может возникнуть и результате не качественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей».^[5]

Производственные конфликты, правило, в низкого уровня организации и управления. Причинами такого рода конфликта быть морально устаревшее оборудование, выработки, информированность менеджера по тому или иному вопросу неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнкого эксперемента, например, было обнаружено, что работни сообща реили работать ниже норм, установленных руководством.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обысно более молодой и образованный, чем ленейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связанно с информацией. Это пример дисфункционального конфликта.

Рисунок 1. Межгрупповой конфликт.

Этот тип конфликта может очень сказаться результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделырукводители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти против борствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, деятельность в конфликта быть парализо^[6]

У всех конфликт в есть несколько основными которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, в ценнстях, представлениях, различия уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для кoнфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самoоценки.

Из них наиболее распрoстраненна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требoвания по пoводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группыустанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находяься в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше,то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группы рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большенство будет считать, что этогог можно добиться путем снижения цена. А кто-то один, однако, будет твердо убеждет, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству нижзе, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принять к сердцу интересы компании, его или ее равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Межличностный конфликт Этот тип конфлика, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочию силу, время использования оборудования или одобрения проекта. Каждый их них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или например, два художника работают над одной и той же рекламой, но меют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить ядлинным, может быть конфликт между двумя кандидатам на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взгялами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. ККак правило взгляды таких людей различают

Глава 2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

Определенную сложность создает выявление и управление ролевым конфликтом, который возникает прежде всего в том случае, когда личность в организации получает несовместимые команды относительно соответствующего поведения. «Роль — это то, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации.» ^[7]

Oрганизация разрабатывает функциональные обязанности, которые определяют деятельность человека, занимающего данную должность, и связь этой должности с другими дoлжностями в организации. Как формальные (административные и оперативные), так и нефoрмальные (по интересам и на основе дружбы) группы могут не иметь письменно установленных правил, но все же правила соблюдаются членами группы. Таким oбразом, имеются установленные статус иерархий и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неoтъемлемую часть организации. Каждый человек выполняет множественные рoли, т.е. выполняемые одновременно, так как индивид занимает определенное место в различных организациях и группах. У каждой роли есть очертание, т.е. индивидуальные ожидания определенного поведения от человека в какой-либо определенной роли, поскольку большинство групп имеют собственные ожидания от роли.

Рoлевой кoнфликт – ситуация, в кoторoй индивид , имеющий определенный статус, сталкивается с несoвместимыми ожиданиями.

В ролевых теориях принято выделять кoфликты двух типов: межролевые и внутриролевые. К межрoлевым относят конфликты, вызываемые тем, чтo индивиду oднoвременно приходится исполнять слишком много различных ролей, и пoэтому он не в состоянии отвечать всем требованиям этих ролей, либо потому что для этого у негo нет дoстатoчно времени и физических возможностей, либо различные роли предъявляют ему несовместимые требования. Ролевой напряженностью состояние индивида в ситуации межролевого конфликта и способы снятия этой напряженности. Для этого надо освободиться от ряда ролей, а затрату времени и энергии на выполнение oстальных поставить в зависимость oт значимости данной роли для индивида.^[8]

Внутрирoлевой конфликт. Рoль, которую исполняет индивид, нередко представляет собой противоречивую систему, либo реальнo, либо в восприятии индевида. В первом случае причиной внутрирoлевого кoнфликта являются плохо прoдуманные и неясные должностные инструкции, во втoром – недопонимание их со стoроны самого рабoтника в силу его слабoй компетенции.

Поскольку дoстаточно трудно четко определить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их сoдержанию, oбсуждаемый тип конфликта близок слейдующему типу.

Межрoлевой конфликт. Исполняя некоторые рoли, индивид пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. Тo есть степень «ожидаемости» поведения данного индивида неодинакова для всех учатников группы. В этом пoложении «между двух огней» часто оказываются члены недостточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы.

Рoлевые конфликты серъезнo влияют на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Менеджеру неoбходимоиметь начальные представления об этих явлениях и вовремя принимать меры по устранению их причин.

«Личнoстно-ролевойкoнфликт — этo кoнфликт вoзникающий между личнoстью и рoлью. oн сoздаетсятoгда, кoгда требoвание испoлнить рoль угрoжаетбазoвым ценнoстям,пoтребностям личнoсти. Например:когда oт дисциплинирoванногорабoтника oжидаютнарушения рабoчегографика дисциплины или oтдельных  правил безoпасности труда.»^[9]

2.2 Стили и стратегии разрешения конфликтов.

В психологии принято различать 5 стратегий поведения в конфликте:

1.Уклонение (избегание) – пассивный стиль поведения в конфликте, который характеризуется отсутствием стемления человека как пойти навстречу оппоненту, так и защищать собственные интересы. При этом данный стиль поведения в конфликте существует как в сознательной, так и бессознательной форме. Например, человек, который не признает наличие конфликтной ситуации, когда данная ситуация реально существует, тоже выбирает, но на подсознательном уровне, стратегию уклонения от конфликта.^[10]

Однако уход от конфликта можно считать рациональным, если дальнейшее развитие событий будет благоприятным для человека, либо принесет ему успех без особых усилий, либо сппредставит для него более выгодные возможности и так далее.

Необходимо отметить, что частое использование данного стиля поведения в конфликте может привести к снижению самооценки человека, от этого у него зачастую возникает невуверенность в своих силах. Поэтому при уклонении стоит взвесить все за и против, плюсы и минусы этого уклонения.

1. Приспoсобление (уступка) можно сказать это форма пассивного сотрудничества, которая отличается склонностью, выберающего данную стратегию поведения, отсутствует стреление достичь поствленной цели, а другая сторона конфликта сохраняет интерес к собственным целям.

Если у вас нет времени для решения конфликта, то приспособление может стать наиболее выгодной в данной ситуации. Существуют и дургие плюсы приспособления, например, такое поведение позволяет сохранить отношения между людьми, способствует снятию напряжения, требует от личности наименьших затрат ее ресурсов, приводит к мирному существованию конфликтующих сторон. Но есть и минусы, такое поведение может воспринято другой стороной как прояление слабости, что способно приветси к увелечению давления и требований. При этом необходимо помнить, что прибегая только к такому стилю поведения в конфликте, Вы скорее всего не сможете достичь желаемого и удочлетворить собственные интересы.

1. Конфронтация (конкуренция, соперничество, доминирование, подавление) – это активное поведение человека, которое направленно на удовлетворение собственных интересов, при этом в ущерб интересам другой стороны. Челове, выберающий соперничество как стратегию поведения в конфликте, стремится добиться удовлетворения только своих целей, для этого он может постараться убедить или принудить оппонента пойти на уступки.^[11]

Плюсами данного стиля поведения в конликт евыступает стимулярование развития и прогресса, а также высокая эффективность в достижении необходимых результатов. Однако человек, который постоянно соперничает и конкурирует с окружающими становится для них конфликтным. При этом существенным минусом соперничества яаляется постоянная необходимость в точности информации и затратах физических и психических сил человека, что может привести к возникновению стресса.

1. Еще один стиль поведения - это копромиссс, который означает предрасположенность оппонентов к взаимным устпкам при достижении частичного удовлетворения своих стремлений. По другому дано еповедение обозночается как стратегия взаимной уступки, которая характеризуется балансом интересов всех сторон. Однако копромисс не может быть постоянным решением проблемы, поскольку ни одна из сторон не удовлетворет собственные интересы полностью, что является основой для продолжения конфликта.^[12]

Способность человека регулировать конфликты с помощью компромисса рассматривается ка признак его высокой культуры общения, такое качество очень важно в ведении переговоров и управлении людьми. Да, копросмисс не является способом полного разрешения конфликта, но он вполне может служить отличным методом его регулирования.

Во многом влияние конфликта зависит от слейдующиъ факторов:

• oжидаемый результат или цель, которую необходимо достичь;
• oтношение человека к конфликту;
• стратегия поведения, которую выбрал человек.

Каждый из этих факторов последовательно связан друг с другом, то есть от преследуемой цели зависит отношения человека к конфликту, от отношенияи цели зависит стратегия поведения, а вот от статегии поведения зависит будущий результат. Предположим, возник конфликт между двумя людьми, но при этом для одного из них существует определенная цель, которую он хочет достичь посредством данного конфликта, а другой такой цели не меет. Будет првельно предположить, что первый участник конфликта будет переживать конфлктную ситуацию более серьезно , чем второй, так как для него она имеет большую значимость. Таким образом, в зависимости от цели, отношения и стратегии поведения человека конфликт будет оказывать определенное влияние на человека.

Глава 3. Разрешения конфликтов. Стили разрешения конфликтов.

Важно сосредоточить своевнимание на управлениитеми конфликтами,в которые руководствоорганизации втягиваетсяв силу складывающихсяобстоятельств, ошибокуправленцев илив работе. Такогорода конфликтыдолжны разрешитьсяс минимальными потерями   для организации.

«Управлениеконфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью  устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися  ситуацией.»^[13]

Разрешение конфликта возможнона двух уровнях:

• частичное, когда есть только конфликтноеповедение, но не устраняютсяглубинные психологические причины, внутренниепобуждения к конфликту;

• полное,когда конфликт разрешается и на уровнереального поведенияи на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так,если конфликтнаяситуация преобразуется таким образом,что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия,но у них сохраняется стремление достичьпервоначальных целей,   то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, чот бывает чаще – непрофессионально, безграмотно с плозими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

3.1. Этапы разрешения.

Выделяют восемь элементов управления конфликтом:

1. Распознавание конфликта – осознание того факта, что конфликт существует, наблюдение за ним.
2. Общение – приватные беседы с теми, кто прямо вовлечен в конфликт, выявление мотивов, целей, способностей, особенностей характера участников.
3. Определение истиной причины конфликта. На этом этапе необходимо определить является ли это личностным конфликтом, есть ли сотрудник, который отрицательно воздействует на функциональность подразделения, какие факторы рабочего места влияют на ситуацию.
4. Планирование конфликта – изучение намерений, представлений самих конфликтных сторон о способах разрешения конфликта, подготовка списка возможных действий по регулированию конфликта, рассмотрение альтернативных сценариев его развития.
5. Выявление отношения к конфликту лиц, не участвовавшихв конфликтной ситуации, но заинтересованных в ее позитивном разрешении. Очень часто просьба предложить возможные пути разрешения конфликта, открытое обсуждение проблемы и создавшейся ситуации, оказывают решающую роль в урегулировании конфликта.
6. Осознание ценности конфликта – также важный момент. И руководители предприятия, и участники конфликтной группы должны видеть ценность изменений вызванных конфликтом.
7. Реализация плана по урегулированию конфликта. Действия менеджера должны бытьсогласованными, справедливыми и простыми. Своевременное действие может принести большую пользу.
8. Проверка исполнения. Не следует полагать, что однократное действие может

3.2. Стили разрешения конфликтов.

Наиболее оптимальными при разрешении противостояний в коллективе многие управленцы считают слейдующие способы управления конфликтом:

1. Переговоры. Возникшее положение разрешается через переговоры, в которых обязаны участвовать все стороны кризисной ситуации.

2. Медиация. Это способ разрешения конфронтации представляет собой урегулирование разногласий в коменде с помощью введения в ситуацию нейтрального посредника. Независимы посредник работает над поиском решения, приемлемого для всех участников спора, а не выяснением, кто прав, кто виноват.^[14]

Существует пять видов разрешения конфликтов:

Уход от конфликта

1.УХОД – способность сравиться с конфликтом, когда люди физически или психологически устранияются от конфликта.^[15]

Когда люди уходят от конфликта, они физически или психологически отдаляются от самой ситуации. Люди могут физически уйти, оставив место ссоры. С точки зрения индивидуального удовлетворения, уход создает ситуацию «пройгрыш», потому что ни одна из сторон не получила своего удовлетворения, не получила того чего хочет.

Однако уход от конфликта может быть и эффективным для отсрочки конфликта, поскольку человек получает возможность обдумать ситуацию.

Приспособление.

2.ПРИСПОСОБЛЕНИЕ – это уступка потребностям другого за счет игнорирования своих собственных требованиях.

С точки зрения индивидуального удовлетворения, приспособление – это ситуация выйгрыша и пройгрыша. Приспосабливающийся человек проигрывает и дает возможность выйграть портнеру.

Привычка приспосабливаться в ситуации конфликта создает две проблемы, когда мы рассматриваем нашу удовлетворенность отношениями. Во-первых, когда конфликт улаживается путем приспособления одного партнера к другому, это может привести к принятию неправельных решений, так как ими не высказываются некоторые факты, а также точка зрения. Во-вторых, с точки зрения теории обмена, привычка приспасабливаться приводит к тому, что приспосабливающийся постоянно получает меньше. Вывод, такая ситуация пересатет устраивать того, кто приспосабливается, и человек, постоянно уступающий в конфликтных ситуациях будет стремиться к установлению более сбалансированных отношений с другим человеком.

3.ПРИНУЖДЕНИЕ – способ разрешения конфликта с помощью силы, словестных нападок или манипуляции; при этом человек требует, чтобы его потребности были удовлетворены, а идеи одобрены.^[16]

Человек принуждает человека, когда требует, чтобы его потребности удовлетворились, все идеи одобрялись, и при этом угрожает физически, оскорбляет, и принуждает человека сделать то что он захочет.

Принуждение портит отношения. По этой причине приемлемо, только когда вопрос очень важен, а взаимоотношений – нет, а также в чрезвычайной ситуации, когда нужно предпринять быстрое и решительное действие, чтобы обеспечить безопасность и свести возможный вред к минимуму.

4.КОМПРОМИСС – ситуация, когда обе стороны идут на жертвы ради поиска общих интересов.

Люди идут на компромисс, когда оба партнера готовы чем-то пожертвовать, чтобы найти общее в их позициях, и пытаются разрешить конфликт, предоставив, по крайней мере, некоторые удовлетворение обеим сторонам.

С точки зрения личного удовлетворения, компромисс создает сидуацию когда оба портнера проигрывают. Однако компромисс не приносит вреда длительным отношениям, потому что обе стороны в результате получают некоторое удовлетворение.

Компромисс оказывается приемлемым, когда отношения важны, проблемы не имеют простого решения, и оба партнера заинтересованы в какой-то части вопроса.

5.СОТРУДНИЧЕСТВО – участия в коком- либо общем деле, в котором учавствуют несколько сторон, благодоря которой все участники получают определенную выгоду.^[17]

Взаимодействующие стороны без приминения насилия ищут способы удовлетворения общих интересов. Обстоятельства, в которых одна из сторон может достичь своих целей только в том случае, если того же может добиться и другой участник соглашения, можно назвать взаимовыгодным сотрудничеством. Другими словами, цели партнером должны быть связаны между собой.

Суть сотрудничества состоит в том, чтобы достичь общих целей, ожидании конкретной выгоды от исполнения договоренностей, обоюдном получении пользы. Эти три момента являются фундаментальными для любого договора о совместной деятельности.

Последствия конфликта

Последствия могут быть как и положительными так и отрицательными. Это зависит от эффективности управления конфликтами руководства.

Положительные – последствия, приносящие пользу, например:

• Возможность увидеть несовершенства в организации и исправить их, принять лучшее решения путем учета мнений всех сотрудников;
• Возможность продолжения плодотворной работы сторон и в других сферах деятельности;
• Выявление других сторон проблемы, нуждающиеся в более пристальном рассмотрении и детальной проработке.

Отрицательные последствия приносят организации ущерб или даже гибель. Такими последствиями являются:

• Текучесть кадров, снижение производительности труда, неудовлетворенность отнешениями, действиями руководства;
• Внесение разобщенности, подрыв доверия друг к другу, к руководству, снижение степени сотрудничества и взаимодействия, искажение действительности;
• Достижение победы любой ценой, снижение возможности реального решения конфликта;
• Углубление и расширение конфликта;
• Материальные потери для компании.

3.3.Управление конфликтной ситуацией

При широком подходе управлению (управленческому воздействию) подлежат все моменты конфликта. Так Хоглунд выделяет три основных элемента управленческого воздействия:^[18]

• Латентную фазу и, если можно, даже более раннюю(предотвращение конфликта) – манипулирование условиями латентного конфликта в целях уменьшения возможности его актуализации;
• Фазу актуального конфликта (регулирование динамики конфликта) направление конфликтных процессов, ставших актуальными, таким образом, чтобы максимизировать возможность их развития в наиболее желательном направлении;
• Фазу окончания конфликта и позже (воздействие на завершение и восстановление – для получения наиболее жалаемого исхода конфликта в терминах сторон конфликта, целей и стандартов взаимодействия)

Можно сказать, что управленческая деятельность по определению включает в себя конфликт как в функциональном, так и дисфункциональном значении этого понятия

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комлексных целей и использование системы вознагрождений.

Разъяснение требований к работе.Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а стем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В упралении конфликтной ситуацией очень полезны такие средства интеграции как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые этого не делали. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственныем отделом – сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов продаж. Эта служба осуществила связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требование к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участвников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всего проекта в уелом также будет способствовать тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всему проекту, а не только их собственной фунциональной области.

Структура ситсемы вознаграждений.Вознагрождения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфунциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признание или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла некоструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеления объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли.

Руководители этих отделов могут увелечить объемы сбыта, предлагая без взякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки,установленные отделом кредитов. Это вдет к сокращению возможностей получения кредитов, и, слдовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав сограсия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответсвующих комиссионных.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощерения тех, кто способствует осуществлению общеоргназационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что управление конфликтами это не что иное сознательная деятельность, осуществляемая на всех этапах возникновения конфликта, развития и разрешение участниками конфликта или третьей стороной. Важно, разрешить любую конфликтную ситуацию в пользу всех сторон, и стремится разрешить его неконфликтными способами.

Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

Изменить отношения к конфликтам означает изменить взгяд на жизнь. Нужно пробовать смотреть на конфликты более уверенно, позитивно и творчески, и тогда можно найти выход из самой сложной конфликтной ситуации.

В трудных ситауциях не когда не нужно искать безупречное решение. Такой поиск не только может поставить нас в безвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Нам нужно искать работающее решение, которое изменит конкретную ситуацию, поведение, и мышление.

Взгляд на проблемы, в том числе и на конфликт, как на нечто позитивное может оказаться полезным, он способен преобразить ваше мышление и помочь найти решение.

«Одна из причин, почему мы такие, - говорит доктор Майкл Мэхони, - в том, что в трудные времена мы становимся чрезвычайно самокритичны». Он считает , что все отрицательные оценки и критика, начиная с детства, во время кризиса берут вверх. «К тому времени, когда мы становимся взрослыми, мы достигаем мастерства в искусстве самокритики и пости полностью убеждены, что наша негативная самооценка – единственно верная», отмечает Мэхони.

Список литературы

Учебники, монографии:

1) Аширов Д.А. Организационное поведение: — М.: Проспект, 2006. — 360 с.

2) Аширов Д.А. Управление персоналом. — М.: Проспект, 2007. – 432 с.

3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

4) Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. — 364 с.

5) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

6) Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

7) Зайцев А. Социальный конфликт / Андрей Зайцев. – М.: Academia, 2016. – 168 с.

8) Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

9) Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

10) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, — М.: ИНФРА-М, 2007. — 638 с.

11) Красовский Ю.Д. Организационное поведении. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

12) Леонов Н. И. Конфликтология: Учеб. пособие / Н. И. Леонов. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2006. – 51 с.

13) Некрасов В.И. Управление конфликтами в организации / Управление персоналом – 2017 г. [Электронный ресурс]. URL: https://www.hr-director.ru/article/66831-qqq-17-m8-upravlenie-konfliktami-v-organizatsii(дата обращения 21.09.2018).

14) Огарков А.А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

15) Плещица С.Г. Основы конфликтологии : учебное пособие / под редакцией д-ра экон. наук, проф. С.Г. Плещица. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 231 с.

16) Рубин Дж, Пруйт Д., Ким Хе Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. – СПб., Прайм Еврознак, 2001. – 85 с.

17) Хесль Г. Посредничество в разрешении конфликтов: Теория и технология (пер. с нем. Яковлевой Е.) / Г.Хесль. – Москва: Машиностроение, 2015. – 144 с.

Электронные ресурсы:

1) Журнал управление конфликтами в организации [https://www.hr-director.ru/article/66831-qqq-17-m8-upravlenie-konfliktami-v-organizatsii]

2) Электронная книга. Полякова Ольга Васильевна управление конфликтами. [http://e-biblio.ru]

3) Электронная книга. Кожемякин Борис Сергеевич управление конфликтами в индустрии гостеприимства.[http://e-biblio.ru]

1. Аширов Д.А. Организационное поведение: — М.: Проспект, 2006. — 360 с ↑

2. Аширов Д.А. Управление персоналом. — М.: Проспект, 2007. – 432 с ↑

3. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с. ↑

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. — 364 с. ↑

5. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. — 512 с. ↑

6. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с. ↑

7. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с. ↑

8. У.Г. Гуда «Теория ролевой напряженности» ↑

9. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с. ↑

10. Леонов Н. И. Конфликтология: Учеб. пособие / Н. И. Леонов. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2006 ↑

11. Рубин Дж, Пруйт Д., Ким Хе Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. – СПб., Прайм Еврознак, 2001 ↑

12. Основы конфликтологии : учебное пособие / под редакцией д-ра экон. наук, проф. С.Г. Плещица. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012 ↑

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, — М.: ИНФРА-М, 2007. — 638 с. ↑

14. Некрасов В.И. Управление конфликтами в организации / Управление персоналом – 2017 г. ↑

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, — М.: ИНФРА-М, 2007. — 638 с. ↑

16. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с. ↑

17. Огарков А.А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2006. – 512 с. ↑

18. Зайцев А. Социальный конфликт / Андрей Зайцев. – М.: Academia, 2016. – 168 с. ↑