Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Транспортный налог на примере ООО «ВоркСтройЛайт»

Содержание:

Введение

Решением является любое действие планирования, подготовки организации, выбора цели и программы, а также комплекс взаимосвязанных действий, направленных на выполнение конкретных задач. Каждое такое постановление разрабатывается для социальной системы, обычно представленной всей совокупностью персонала компании. Впрочем, это может быть и население государства, и другой общественный организм. В процессе принятия управленческого вердикта чаще всего отмечаются три двигающих силы: это интуиция, рациональность и суждение.

Актуальность темы исследования является весьма насущной и переоценить ее довольно сложно. Сегодня перед каждым предприятием стоит множество задач и вызовов, поэтому в этой обстановке предприятию важно непрерывно развиваться в различных направлениях. Всестороннее развитие организации требует от руководства принятия качественных и сбалансированных управленческих решений. Управленческие решения принимаются в любой сфере жизнедеятельности организации, и от того насколько они своевременны и обоснованы полностью зависит не только успешность и конкурентоспособность организации, но и само ее выживание на рынке. Но важно понимать, что любое управленческое решение не должно приниматься спонтанно, оно должно быть результатом тщательного анализа ситуации, поэтому в данной связи оценка управленческого решения приобретает чрезвычайную важность.

Целью данной работы является рассмотрения теоретических и аспектов подходов к классификации решений, а так же разработка и оценка управленческого решения для исследуемой организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решение ряда основных задач:

  1. Рассмотреть и охарактеризовать сущность управленческих решений и изучить основные подходы к их классификации.
  2. Провести анализ систем кадрового менеджмента и управления персоналом исследуемого предприятия с целью выявления проблемных зон, где возможна реализация определенного управленческого решения.
  3. Провести разработку управленческого решения, направленного на совершенствование системы управления персоналом предприятия и дать оценку его эффективности.

Объектом исследования в данной работе выступает ООО «ВоркСтройЛайт». Предмет исследования – система управления персоналом предприятия и ее проблемные участки, а так же разработанное управленческое решение.

Степень исследованности данной темы весьма высока. В России вопросы принятия и реализации управленческих решений в какой-либо сфере жизнедеятельности организации получили широкое распространение в связи с переходом страны от административно-планового к рыночному механизму хозяйствования. Сегодня своевременные и обоснованные управленческие решения рассматриваются не просто как залог решения какой-либо организационной проблемы, а как основа и наиболее важный фактор в развитии организации. Множество отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента посветили данной проблеме свои труды. Каждый из авторов приводит собственное видение процессов, технологий и методов принятия управленческих решений, которое основано на личном опыте данных специалистов, а так же индивидуальной позиции в вопросах принятия и оценки управленческих решений. В данной работе используется материал из трудов таких известных специалистов в вопросах менеджмента как М. Альберт, Ф. Хедоури, С.И. Сотникова, Р.В. Веснин, З.П. Румянцева и прочих.

Научная новизна данной работы заключается в том, что в процессе ее написания будет проведен анализ определенной проблемной ситуации и на его основе будет разработано конкретное управленческое решение и дана оценка его эффективности.

1. Теоретические аспекты принятия и оценки управленческих решений на современном этапе

1.1. Сущность и типология управленческих решений

Любому руководителю в своей деятельности приходится решать многоплановые задачи, вынуждающие его разрабатывать, принимать и реализовывать то единственно правильное управленческое решение, которое соединит поставленные цели с конечным результатом. Все принятые решения должны быть обоснованными и взвешенными, но даже в этом случае есть вероятность столкнуться с непредсказуемым результатом, который зависит от профессионализма менеджера[1].

Управленческие решения представляют собой выбор целей руководителя и выделение тех факторов, которые обеспечивают их достижение. Они могут классифицироваться по определенным видам в том случае, если обладают каким-то единым признаком, который характерен для большого их количества[2].

Так же управленческое решение можно определить, как результат анализа, оптимизации, прогнозирования и экономически обоснованного выбора альтернативы из многочисленных вариантов достижения цели системы управления. Это также является творческим и волевым воздействием, направленным субъектом управления на ликвидацию проблемы и приближение действительных параметров объекта к прогнозным, желаемым[3].

Решение можно назвать управленческим, если его разрабатывают для социальной системы, то есть его вектор направлен в сторону стратегического планирования, управления производственной и управленческой деятельностью, управления человеческими ресурсами и т.п. Управленческие решения в менеджменте конкретизируются в определенные программы действий, которые включают мероприятия, методы осуществления, круг исполнителей, срок действия, нужные показатели и критерии их оценки. В таких программах, помимо всего, определяется и место каждого участника в процессе выполнения задач, при этом все действия структурных подразделений должны быть согласованы и скоординированы. Любое управленческое решение влияет на социальные, экономические, правовые и организационные интересы предприятия, поэтому его разработка требует от управленца широкого взгляда на структуру решения и всех возможных последствий[4].

Сущность управленческого решения с экономической стороны состоит в том, что каждый шаг требует материальных и финансовых ресурсов. Сопоставляя затраты с возможными выгодами, определяют целесообразность данного решения. Социальная сторона должна учитывать потребности, мотивы, интересы исполнителей, стимулы и их ценности, комфортные условия для труда и развития личностей. Правовая сущность подразумевает осуществление законных мероприятий и строгое соблюдение законодательства.

Содержание и виды управленческих решений основаны на применении таких подходов, как[5]:

  • системный;
  • интеграционный;
  • комплексный;
  • динамический;
  • воспроизводственный;
  • процессный;
  • административный;
  • математический;
  • маркетинговый;
  • ситуационный;
  • поведенческий.

Системный подход предполагает взаимосвязь компонентов внутри системы или объекта. Интеграционный подход изучает эти взаимосвязи внутри подсистем, между уровнями и субъектами. Комплексный подход подразумевает комплексность и многогранность направлений управления, их взаимосвязи. Динамический подход управления рассматривает объект управления в его диалектическом развитии и причинно-следственных связях.

Воспроизводственный подход заключается в перманентном возобновлении производства определённого вида продукции. Процессный подход основан на взаимосвязи управленческих функций. Административный подход – это регламентация и чёткое соблюдение правил, функций и обязанностей. Маркетинговый подход ориентирует управляющую систему на потребителя. Функциональный подход рассматривает любую потребность как совокупность функций, требующих удовлетворения. Ситуационный подход определяет степень пригодности определённого метода управления конкретной ситуации. Сущность математического подхода – в переходе к количественным оценкам управления, используя для этого математические методы и экспертные оценки, баллы и расчёты. Поведенческий подход отличает увеличение эффективности деятельности организации за счёт повышения качества использования трудовых ресурсов предприятия.

Теперь рассмотрим более подробно то, как выделяется типология управленческих решений по ряду показателей, что позволяет установить несколько групп. Они немногочисленны, но каждая обладает набором специфических признаков.

Первая группа. Управленческие решения выделяются по степени разработки[6]:

  • запрограммированные принимаются как результат последовательных шагов по стандартной методике или четких правил, разработанных заранее;
  • незапрограммированные будут требовать формирование новой процедуры или принципов. Руководителям необходимо их принимать в уникальных и новых проблемных ситуациях.

По второй группе решения можно классифицировать по степени обоснования. Исходя из данного критерия, они делятся на следующие[7]:

- интуитивные (подсознательные), которые принимают руководители на основании представления о том, что они поступают правильно;

- логические будут вырабатываться на основании опыта, знаний и суждений;

- рациональные основываются на проведении объективного анализа проблемных сложных ситуаций, используя научные методы и компьютерные технологии.

Третья группа, где управленческие решения классифицируются по возможности их реализации[8]:

- допустимые, которые способны удовлетворять любым ограничениям и реализовываться на практике;

- недопустимые (нереалистичные), которые не отвечают ряду ограничений.

По четвертой группе управленческие решения классифицируются по степени достижения конечной цели. Они могут быть:

- неразумные (недопустимые), которые не приводят к результату;

- удовлетворительные, приводящие к достижению конечной цели и обеспечивающие приемлемый результат;

- оптимальные, которые руководитель выбирает в том случае, если достигается идеальное решение.

В пятую группу выделяют управленческие решения также по признаку инновационности:

- рутинные, которые принимаются на основании известных способов действий;

- селективные основываются на выборе единственной альтернативы из конкретного набора;

- адаптивные принимаются, если ситуация потребует некоторой модификации общепринятых вариантов;

- инновационные будут выделяться в особых условиях, если проблему нельзя решить при помощи известных принципов действий, требуя формирования новых вариантов, неиспользуемых до настоящего момента.

В шестой группе управленческие решения классифицируются по масштабу изменений, которые вносятся в организацию. Исходя из данного параметра, выделяют[9]:

- ситуационные, которые не будут предусматривать глобальные изменения и связываются с разрешением текущих проблем в организации;

- реорганизационные включают в себя применение значительных мер (перестройка всей структуры, разработка иной стратегии в компании).

Седьмая группа, где управленческие решения классифицируются по времени своего действия. На основании этого выделяются[10]:

- стратегические, которые нацелены на достижение долгосрочной цели организации;

- тактические преследуют выполнение среднесрочных, промежуточных задач компании;

- оперативные принимает руководитель ежедневно для того, чтобы достигать краткосрочные цели и выполнять текущие работы в организации.

Восьмая группа. Управленческие решения можно подразделить в соответствии со сферой деятельности компании. Так, выделяют следующие[11]:

- производственные;

- маркетинговые;

- финансовые.

Поэтому качество управленческих решений будет зависеть от правильно подобранного его типа.

В этой связи особое значение приобретает процесс принятия. Процесс принятия управленческих решений обладает рядом специфических черт. В первую очередь выбранное действие должно быть обоснованным, причем недостаточно сделать выбор на основании одного-двух фактов, необходимо, чтобы выбор был объективен с любых точек зрения. Также важно, чтобы лицо, принимающее решение, было правомочно это делать – нельзя, чтобы выбор делал тот, кто не наделен соответствующей властью. Принимаемое решение не должно противоречить либо копировать уже существующее, так как это полностью нивелирует его эффективность. Решение должно быть своевременным, иначе оно будет бесполезным, если проблема, которую оно должно было решить, уже исчезла либо приняла катастрофическую, необратимую форму. Всякое принятое решение должно быть обеспеченно ресурсами для выполнения, а значит, нельзя делать такой выбор, который организация не сможет реализовать. И самое главное – сделанный выбор должен иметь краткую, ясную, лаконичную форму, доступную для понимания любым членом организации. Именно эти особенности принятия управленческих решений делают необходимым существование целой школы, занимающейся изысканиями в данной области[12].

При этом стратегии принятия управленческих решений могут быть самыми разнообразными, включать в себя как одного-двух экспертов, так и целые группы с наличием внешних специалистов, либо вовсе проходить без человеческого вмешательства, используя методы симуляции. Но при этом существуют определенные этапы, которые необходимы для составления наиболее полного представления о решаемой проблеме. Процесс принятия управленческих решений включает в себя в первую очередь постановку цели и её описание – это позволяет в любой момент времени получать наиболее полную информацию по предпринимаемым шагам.

1.2. Подходы к классификации методов принятия решений

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Менеджеру известно, что хорошо структурированные проблемы имеют многовариантные решения. Оптимальное решение для таких проблем может быть найдено с помощью методов исследования операций и моделирования. Например, выбор оптимального варианта развития и реконструкции предприятия, расчет оптимальной загрузки производственных мощностей, разработка оптимальных режимов технологических процессов.

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации[13]:

- по функциональному содержанию;

- по характеру решаемых задач (сфере действия);

- по иерархии управления;

- по характеру организации разработки;

- по характеру целей;

- по причинам возникновения;

- по исходным методам разработки;

- по организационному оформлению.

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например[14]:

- решения плановые;

- организационные;

- контролирующие;

- прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач[15]:

- экономических;

- организационных;

- технологических;

- технических;

- экологических и прочих.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне базовой системы; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения[16]: единоличные, коллегиальные и коллективные.

Предпочтение способа организации выработки управленческого решения зависит от многих причин[17]: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как[18]: текущие (оперативные), тактические и стратегические.

По причинам возникновения управленческие решения делятся на[19]:

- ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

- по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

- программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

- инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

- эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческого решения. К их числу можно отнести[20]:

- графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

- математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

- эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению управленческие решения делятся на[21]:

- жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

- ориентирующие, определяющие направление развития системы;

- гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

- нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения, принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения, становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения, отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения, характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверх критичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Самый простой метод принятия решения – это принятие решения по аналогии. То есть, управляющий анализирует события, имевшие место в прошлом, находит схожую ситуацию, которая была успешно разрешена, и принимает аналогичное решение. Таким методом, к слову, активно пользовались и пользуются до сих пор английские судьи при вынесении приговора. Недостаток этого метода состоит в том, что он не позволяет добиться по-настоящему эффективного результата, так как не учитывает особенностей современной среды. Поэтому важнейшие стратегические решения в менеджменте никогда не принимаются с помощью этого метода[22].

Относительно схожим является метод экспертных оценок. Только в этом случае решение основывается не на исторических фактах, а на личном опыте человека, ответственного за принятие решения. Решение в этом случае может быть рисковым и безрисковым. Первый вариант предполагает то, что эксперт является своего рода игроком, который пытается определить оптимальный вариант, с учетом возможных убытков и возможной прибыли. Без доли риска, как известно, мало кому удавалось добиться успеха. В повседневных делах фирмы, однако, в риске нет необходимости, поэтому эксперты стараются принять максимально эффективное и безопасное решение[23].

Более сложные методы принятия решений в менеджменте предполагают составление моделей. Моделирование необходимо для решения ключевых, важнейших для развития компании вопросов. Группой экспертов прорабатываются самые различные варианты разрешения ситуации, и на основе получившихся результатов делается определенный вывод. Способ выбора оптимального решения диктуется ситуацией. В определенных случаях оно принимается исходя из экономической выгоды, в других, - исходя из показателей качественного роста и т.д.

Если классические методы принятия решений в менеджменте не приносят своих плодов, многие современные руководители обращаются к мозговому штурму, т.е. разрешению сложных задач коллективными усилиями. В этом случае решение принимается после анализа всех идей, которые были выдвинутыми участниками группы в течение ограниченного промежутка времени. Лучшая идея берется в дальнейшем за основу.

Рассмотренные методы подходят для принятия управленческих решений, однако, когда речь идет об отношениях внутри коллектива, обычно используются методы разрешения конфликтов в менеджменте, основанные на психологии. Настоящий лидер должен быть не только умным и талантливым человеком, но и хорошим психологом. В зависимости от ситуации, он должен выбрать между уклонением, сглаживанием, принуждением и компромиссом. Указанные выше методы принятия решений в менеджменте, практически полностью охватывают всю теоретическую часть, посвященную этой теме, однако в настоящей жизни, разумеется, они в чистом виде встречаться не могут. Принятие решений – это динамический процесс, хоть и опирающийся на теорию, но в большей степени зависящий от конкретной ситуации и конкретного коллектива. В этой связи управленческое решение является сознательным выбором, который основывается на учете нескольких факторов. Оно принимается при наличии нескольких альтернативных вариантов, позволяющих в той или иной мере сократить максимально быстро расстояние, которое отделяет организацию от поставленной цели и желаемого результата. При этом основой для управленческого решения должна являться объективная и полноценная информация. Только в этом случае оно может соответствовать основным своим параметрам: обоснованности, комплексности, своевременности и законности. Решение может оказаться неудачным, если оно не соответствует этим признакам.

Принятие любого решения – это ответственность, а принятие управленческого решения – это ответственность вдвойне, поскольку от решения руководства зависит эффективность работы целой организации и работающих в ней людей. Процесс принятия решения – это целый комплекс работ. Решение должно пройти несколько этапов подготовки, чтобы быть принятым к исполнению.

Таким образом, совершенно очевидно, что (управленческие) решения оказывают огромное влияние на процесс функционирования любой организации. От качества их принятия зависит не конкурентоспособность, но и вся жизнеспособность организации в целом, ее стабильность и процветание. В данной связи можно отметить, что подходы к классификации методов принятия решений весьма разнообразны, что обусловлено чрезвычайно широким спектром возможностей и направлениями для принятия управленческих решений.

2. Анализ направлений принятия управленческих решений в организации на примере ООО «ВоркСтройЛайт»

2.1. Характеристика исследуемого предприятия

ООО «ВоркСтройЛайт» занимается производством различных видов бетонов используемых на многих этапах современного строительства. Кроме производства, компания самостоятельно реализует свою продукцию, что положительно сказывается на ценовой политики компании, а так же на качестве своевременно доставляемых на строительные площадки заказчиков, бетонов. 

Организационно-правовая форма компании – общество с ограниченной ответственностью.

Адрес организации: г. Москва, ул. Мартеновская 5-3.

Телефон: (495)279-09-07.

Генеральный директор Артемьев Вячеслав Сергеевич.

За всё время присутствия компании ООО «ВоркСтройЛайт» на рынке строительных материалов, реализуемая ею продукция заслуживала только положительные отзывы, а качество обслуживания позволяет продолжать деловые отношения с нашими клиентами на протяжении долгих лет.

На производственных площадях ООО «ВоркСтройЛайт» установлено самое современное оборудование, которое было закуплено у производителей, положительно зарекомендовавших себя на мировом рынке производства оборудования для изготовления бетонов. Это позволяет не только соблюдать технологию производства бетонных смесей, но и поддерживать высочайшее качество готовой продукции. 

Компоненты, закупаемые для производства бетонов различных классов и марок, проходят тщательнейший отбор, что полностью исключает попадание в готовые смеси некачественные или загрязнённые наполнители.

Реализуемая продукция изготавливается непосредственно перед доставкой её на строительные площадки заказчиков. По желанию клиентов, компания предоставляет авто-миксеры находящиеся в автопарке, которые гарантированно доставят готовый бетон с отличным качеством не только в любой, даже самый отдалённый район Москвы, но и в любой населённый пункт Московской области.

Изготавливаемые ООО «ВоркСтройЛайт» бетонные смеси, используются при строительстве следующих объектов:

  1. Загородные коттеджи и малоэтажные частные застройки.
  2. Многоэтажные дома и муниципальные объекты.
  3. Спортивные площадки и оздоровительные комплексы.
  4. Различные медицинские учреждения.
  5. Автомобильные дороги и парковочные покрытия.
  6. Разнообразные железобетонные конструкции и изделия.

Девиз компании ООО «ВоркСтройЛайт» – качественная продукция и индивидуальный подход к каждому клиенту. Поэтому в случае возникновения необходимости торговые менеджеры и представители дают клиенту бесплатную консультацию о том, какую марку бетона и в каком количестве следует приобрести для конкретно строительства. Все оформления заказов делаются в предельно сжатые сроки, после чего они передаются на производство для выполнения в строго определённое заказом время. Поэтому именно персонал ООО «ВоркСтройЛайт» является его основным ресурсом в достижении поставленных организацией целей.

В связи с этим управленческие решения целесообразно разрабатывать и внедрять именно в систему управления персоналом ООО «ВоркСтройЛайт».

2.2. Анализ структуры и динамики кадрового состава ООО «ВоркСтройЛайт»

Управленческие решения могут приниматься в любой сфере жизнедеятельности организации: производство, продажи, маркетинг и т.д. Каждая из этих сфер очень важна в обеспечении эффективного функционирования организации, но относительно деятельности ООО «ВоркСтройЛайт» считаю, что наиболее актуальным будет являться управленческое решение, направленное на повышение эффективности управления персоналом компании. Считаю, что управленческие решения должны приниматься именно в сфере управления персоналом ООО «ВоркСтройЛайт», так как именно персонал является высшей ценностью организации, ведь именно профессиональный персонал способен продать абсолютно любой товар. Поэтому следует провести анализ управленческих процессов в рамках работы с персоналом, дать текущую оценку эффективности этих управленческих процессов.

Но для начала охарактеризуем персонал исследуемой организации с точки зрения организационной структуры. Итак, по состоянию на 01.01.2017 года в ООО «ВоркСтройЛайт» работало 65 человек, из них:

1. Руководители разных уровней – 5 человек.

2. Менеджеры – 4 человека.

3. Технологи – 4 человека.

4. Менеджеры по персоналу – 2 человека.

5. Главный бухгалтер – 1 человек.

6. Торговые представители – 5 человек.

7. Производственный персонал – 16 человек.

8. Мастер – 4 человека.

9. Бухгалтер – 1 человек.

10. Водители – 3 человека.

11. Наладчики и операторы оборудования – 15 человек.

12. Технический и вспомогательный персонал – 5 человек.

Выплата заработной платы производится не реже, чем каждые полмесяца 15 и 30 числа каждого месяца, при совпадении дня выплаты заработной платы с выходными или нерабочими праздничными днями накануне этих дней. Выплата заработной платы производится в соответствии с порядком, установленным в организации: выдача через кассы; перечислением на лицевые cчета или счета банковских карт работников, открытые в соответствующем кредитном учреждении.

Руководитель ООО «ВоркСтройЛайт» имеет право устанавливать доплаты и надбавки (за совмещение профессий), за расширения зон обслуживания или увеличения объема работ и др. до 50 % от окладной части.

В организации для поощрения работников применяется система премирования. Вводится для усиления материальной заинтересованности работников ООО «ВоркСтройЛайт» и снижения коммерческих потерь. Определяется круг премируемых, периодичность, размер, порядок и условия премирования, выплата премии производится за счет отчислений, поступающих в фонд оплаты труда организации. Выплата премии работникам осуществляется на основании приказов руководителя. Размер премий устанавливается до 56 процентов в пределах имеющихся средств на оплату труда.

Показатели премирования руководящим работникам компании устанавливается руководителем ООО «ВоркСтройЛайт». Кроме того, работникам ООО «ВоркСтройЛайт» полагаются следующие льготы, представленные в таблице 1, в зависимости от характера выполняемых ими работ.

Таблица 1. Льготы для сотрудников ООО «ВоркСтройЛайт»

Особые условия работы

Льготы и компенсации

Рабочие смены в выходные и праздники

Оплата работы в данные дни производится в полуторном размере

Проезд к месту работы и обратно

Оплачивается работодателем исходя из размера 20 руб. на одну поездку к месту работы и обратно

Проанализируем теперь более подробно структуру персонала ООО «ВоркСтройЛайт». Данные обобщим в таблице 2.

Таблица 2. Анализ численности персонала ООО «ВоркСтройЛайт» за 2015–2016 гг.

Категория персонала

За 2015 год

За 2016 год

Отклонение

Темп роста, %

Темп прироста, %

Руководители разных уровней

4

5

1

125

25

Менеджеры

4

4

-

-

-

Технологи

3

4

1

133,3

33,3

Менеджеры по персоналу

1

2

1

200

100

Главный бухгалтер

1

1

-

-

-

Торговые представители

4

5

1

125

25

Производственный персонал

12

16

4

133,3

33,3

Мастера

3

4

1

133,3

33,3

Бухгалтер

1

1

-

-

-

Водители

2

3

1

150

50

Наладчики и операторы оборудования

11

15

4

136,36

36,36

Технический и вспомогательный персонал

3

5

2

166,67

66,67

ИТОГО

49

65

16

132,65

32,65

Итак, по результатам таблицы видно, что по результатам исследуемого периода численность персонала ООО «ВоркСтройЛайт» увеличилась на 16 человек или на 32,65%.

Наибольшее увеличение в абсолютном выражении наблюдается среди категорий работников: производственный персонал и наладчики и операторы оборудования – в исследуемый период численность сотрудников каждой из этих категорий увеличилась на 4 человека или на 33,3%. Данное увеличение численности персонала следует о динамичности развития компании и расширения ее объемов своей деятельности за исследуемый период.

В относительном выражении наибольший рост персонала наблюдается в категории менеджеров по персоналу – 100%, хотя в абсолютном выражении увеличение произошло только на 1 человека.

Количество работников, составляющих технический и вспомогательный персонал ООО «ВоркСтройЛайт», увеличилось на 2 человека или 66,67% в относительном выражении. Дополнительно был принят один водитель, что соответствует 50% увеличению работников данной категории. В штате компании ООО «ВоркСтройЛайт» появился один новый руководитель и один торговый представитель, что обусловило рост персонала данной категории на 25% каждую. Количество менеджеров в исследуемом периоде не изменилось. Бухгалтерский отдел компании так же не претерпел изменений.

Как уже было отмечено, увеличение персонала свидетельствует о динамичном развитии компании и успешности ведения ею хозяйственной и финансовой деятельности.

Проведем теперь вертикальный анализ численности персонала ООО «ВоркСтройЛайт» с целью определения динамики численности отдельных категорий работников компании. Данные обобщим в таблице 3.

Таблица 3.Структура персонала ООО «ВоркСтройЛайт» за 2015-2016 гг.

Категории персонала

2015 год

2016 год

Отклонение

Чел.

Уд. вес

Чел.

Уд. вес

Руководители разных уровней

4

8,16

5

7,70

-0,46

Менеджеры

4

8,16

4

6,15

-2,01

Технологи

3

6,12

4

6,15

0,03

Менеджеры по персоналу

1

2,04

2

3,08

1,04

Главный бухгалтер

1

2,04

1

1,54

-0,50

Торговые представители

4

8,16

5

7,70

-0,46

Производственный персонал

12

24,49

16

24,62

0,13

Мастера

3

6,12

4

6,15

0,03

Бухгалтер

1

2,04

1

1,54

-0,50

Водители

2

4,08

3

4,62

0,54

Наладчики и операторы оборудования

11

22,43

15

23,08

0,65

Технический и вспомогательный персонал

3

6,12

5

7,70

1,58

ИТОГО

49

100

65

100

-

Из проведенного анализа видно, что за исследуемый период в структуре персонала ООО «ВоркСтройЛайт» произошли определенные изменения. Так, наибольшее увеличение наблюдается среди технического персонала компании – 1,58%, хотя в общей массе данный персонал занимает только 7,70%.

Доля наладчиков и операторов оборудования в общей структуре персонала в настоящий момент составляет 23,08%, в исследуемом периоде она выросла на 0,65%.

На 1,04% выросла доля менеджеров по персоналу в общем объеме, хотя она и остается небольшой – 3,08%. На 0,54% увеличилась доля водителей в общей структуре персонала ООО «ВоркСтройЛайт» и по итогам 2016 года их доля составила 4,62%.

Наибольший удельный вес в структуре персонала имеет категория производственного персонала – 24,62% в 2016 году, за исследуемый период их доля увеличилась на 0,13%.

Наименьшему увеличению подверглись доли технологов и мастеров– на 0,03%. Эти категории персонала занимают в общем объеме по 6,15% каждая.

Теперь рассмотрим те категории персонала ООО «ВоркСтройЛайт», чей удельный вес в исследуемом периоде в общей структуре претерпел определенное снижение.

Наибольшее снижение удельного веса наблюдается среди менеджеров ООО «ВоркСтройЛайт» – 2,01%, хотя их количество в абсолютном выражении не изменилось. Из таблицы видно, что акцент увеличения удельного веса, по сути, сместился в сторону непосредственно основного персонала, что говорит о росте объемов основных работ, выполняемых компанией.

Доля бухгалтерского отдела в общей структуре персонала ООО «ВоркСтройЛайт» в исследуемом периоде так же сократилась, при том, что она была и без того совсем не значительной. Теперь она составляет по 1,54% для бухгалтера и главного бухгалтера, таким образом, для каждой из этих категорий персонала она снизилась на 0,50%.

Несмотря на рост числа сотрудников среди руководителей всех уровней и торговых представителей в абсолютном выражении, их удельный вес в общей структуре персонала снизился на 0,46% для каждой из категорий. В настоящий момент категория руководителей и торговых представителей занимает 7,70% каждая в общей структуре персонала ООО «ВоркСтройЛайт».

Снижение удельного веса представленных категорий работников вызвано исключительно большим количеством новых сотрудников ООО «ВоркСтройЛайт», а не какими-то кадровыми проблемами компании.

Еще одна немаловажная составляющая системы управления персоналом – оборот рабочей силы – представляет движение контингента работников предприятий.

Различают оборот по приему и оборот по выбытию сотрудников. В составе последнего выделяют необходимый оборот – выбытие работников по причинам общегосударственного, производственного и демографического характера и изменений оборот – увольнения работников по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины и т. д. Излишний оборот называют текучестью кадров.

Движение персонала ООО «ВоркСтройЛайт» в исследуемый период представлено в таблице 4.

Таблица 4.Движение персонала ООО «ВоркСтройЛайт» за 2015-2016 гг.

Показатель

2015 год

2016 год

Среднесписочная численность работников

49

65

Принято новых работников

7

20

Выбыло работников

2

4

Оборот по приёму

0,14

0,31

Оборот по выбытию

0,04

0,06

Общий оборот

0,18

0,37

Текучесть кадров

4,08

6,15

Индекс стабильности рабочей силы

10,2

10,8

Охарактеризуем представленные в таблице коэффициенты и приведем их порядок расчета. Коэффициент оборота по приёму рассчитывается по следующей формуле[24]:

(2.1)

Произведем расчет:

Коп 2015 = (7 / 49) = 0,14

Коп 2016 = (20 / 65) = 0,31

Как видно из расчётов, коэффициент оборота по приёму за анализируемый период вырос в 2,21 раза, что говорит об активности ООО «ВоркСтройЛайт» на рынке трудового капитала.

Коэффициент оборота по выбытию рассчитывается по следующей формуле[25]:

(2.2)

Таким образом:

Ков 2015 = (2 / 49) = 0,04

Ков 2016 = (4 / 65) = 0,06

Коэффициент оборота по выбытию в 2015 году был ниже 2016 года. Но динамика в целом все равно остается положительной, так как коэффициент по выбытию меньше коэффициента по приёму в исследуемый период.

Текучесть кадров – данный коэффициент показывает число увольнений в процентах за определенный период от среднего количества работающих в этот же период. Он определяется по формуле[26]:

(2.3)

Произведя расчет, получим следующие данные:

Ктк 2015 = (2 / 49) * 100 = 4,08

Ктк 2016 = (4 / 65) * 100 = 6,15

Положительная динамика данного коэффициента говорит о том, что в исследуемый период текучесть кадров в ООО «ВоркСтройЛайт» возросла. Для получения целостной и объективной картины и причин произошедшего требуется проведение более глубокого анализа.

Еще один весьма важный коэффициент – это показатель индекса стабильности рабочей силы. Он показывает долю сотрудников, которые проработали на предприятии в течение 1 года. Данный индекс рассчитывается по следующей формуле[27]:

, (2.4)

где:

Чр – число сотрудников, проработавших год, как минимум;

Чн – число сотрудников, которые были приняты год назад.

Произведя расчет, получим:

Кс 2015 = (5 / 49) * 100 = 10,2

Кс 2016 = (7 / 65) * 100 = 10,8

Из расчета данного показателя можно сделать вывод, что сотрудники, проработавшие в компании более одного года, стремятся сохранить свою должность (так как динамика индекса стабильности рабочей силы в исследуемом периоде положительна).

Исходя из расчета коэффициента текучести кадров, можно сделать вывод, что покидают ООО «ВоркСтройЛайт» в основном сотрудники, недавно принятые на работу (так как динамика коэффициента текучести кадров так же положительна). Почему возникает такая ситуация – вопрос довольно специфичный, требующий более детального анализа и принятия корректирующих мер по управлению персоналом.

2.3. Оценка системы управления персоналом ООО «ВоркСтройЛайт»

Итак, система управления персоналом – это сложный многогранный процесс, который в должен включать в себя ряд подсистем, обеспечивающих эффективное функционирование всей системы в целом. Построение системы кадрового менеджмента в ООО «ВоркСтройЛайт» мы начнем с самого начала – подбор персонала. При этом большая нагрузка в данном аспекте ложится на руководителя и его заместителей, так и на саму службу кадрового менеджмента предприятия.

Анализ системы управления персоналом ООО «ВоркСтройЛайт» начнем с самого начала – процедуры приема сотрудника на работу.

Источники набора персонала ООО «ВоркСтройЛайт» можно разделить на внутренние и внешние. Если с внешними источниками отбора персонала все понятно (персонал подбирается через объявления в средствах массовой информации, при помощи кадровых агентств и рекомендаций партнеров по работе), то с внутренними источниками дело обстоит по-другому.

Внутренние перемещения персонала производятся в основном по карьерной лестнице. При этом имеет место следующий порядок подбора кандидата:

  1. Один из заместителей руководителя и менеджер по персоналу на основе информации по имеющейся вакантной должности начинают формировать список потенциальных кандидатов на данную должность из внутренних резервов организации. С этой целью изучаются личные дела кандидатов, оцениваются их результаты работы, опыт, личные качества, производится опрос коллег кандидата для формирования целостной и всесторонней картины о нем.
  2. После того как круг потенциальных кандидатов на вакантную должность определен, составляется их предварительный список с целью проведения углубленного анализа.
  3. Далее заместитель руководителя ООО «ВоркСтройЛайт» и менеджер по персоналу производят «трехмерную» оценку кандидатов. Данная оценка формируется из информации, предоставленной о кандидате его непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными.
  4. Далее список кандидатов с результатами проведенного анализа, рекомендациями и заключениями заместителя руководителя и менеджера по персоналу передается руководителю ООО «ВоркСтройЛайт».
  5. Руководитель ООО «ВоркСтройЛайт» на основании результатов анализа и сделанных заключений единолично принимает решение об утверждении того или иного кандидата на вакантную должность.

В любом случае, общими требованиями к кандидату на работу в ООО «ВоркСтройЛайт» являются:

  1. Квалификация кандидата.
  2. Опыт работы в аналогичной должности.
  3. Профессиональные и личностные качества.

При приеме на работу с потенциальным кандидатом на работу в ООО «ВоркСтройЛайт» проводится собеседование.

Определенного алгоритма построения беседы при приеме на работу кандидата в компанию не существует, менеджер по персоналу или заместитель руководителя ООО «ВоркСтройЛайт» сам выстраивает беседу, исходя из тех аспектов, которые необходимо установить.

Если говорить в общих чертах, то процесс собеседования с кандидатом в ООО «ВоркСтройЛайт» содержит следующие моменты:

  1. Знакомство менеджера по персоналу ООО «ВоркСтройЛайт» и кандидата на должность. Здесь претендент коротко рассказывает о себе: образование, опыт работы, подчеркивается заинтересованность кандидата в работе.
  2. Кандидат на вакантную должность рассказывает о своей жизненной позиции, о сложностях и путях их преодоления. Это необходимо, чтобы менеджер по персоналу ООО «ВоркСтройЛайт» смог сформировать целостное представление о характере кандидата.
  3. Кандидату задаются вопросы, типа «Что Вас привлекает в данной должности?», «Что Вы знаете о нашей компании?», «Почему именно Вы достойны занять данную должность?». Это делается для того, чтобы определить истинные мотивы, которые движут кандидатом при устройстве на работу.
  4. Описание сильных сторон претендента. Претендент должен описать не просто свои сильные стороны (называя дежурные слова общительность, исполнительность и т.д.), но и привести конкретные примеры, чего он добился благодаря своим сильным сторонам.
  5. Описание слабых сторон претендента. Здесь никто не ждет покаяния в грехах от кандидата на должность, наоборот, умный кандидат повернет разговор так, чтобы повысить свои шансы на успех. И менеджеры по персоналу ООО «ВоркСтройЛайт» как профессионалы своего дело это хорошо знают.
  6. Выяснение причин смены места работы. Менеджеру по персоналу ООО «ВоркСтройЛайт» здесь важно понять, какие мотивы подвигли кандидата к смене работы. Не будет ли он относиться к полученной должности как к промежуточному этапу на пути к какой-то своей определенной цели.
  7. Рассказ кандидата о своей личной жизни (семье, детях). Важно выяснить, не будет ли этот фактор препятствовать качественному выполнению своих обязанностей. Как семья относится к работе кандидата, возможным командировкам, дополнительным нагрузкам и т.д.
  8. Как видит себя и свою деятельность кандидат через пять-десять лет. Здесь менеджер по персоналу ООО «ВоркСтройЛайт» выясняет имеет ли кандидат стратегические планы на жизнь, с чем он их связывает, как планирует свою профессиональную деятельность.
  9. Выяснение желаемого уровня оплаты труда.

Все это позволяет получить целостную картину о кандидате на вакантную должность, дать разностороннюю оценку его личностным и профессиональным возможностям, осознать подходит ли он ООО «ВоркСтройЛайт» как профессионал своего дела.

Следующим важным шагом при анализе системы управления персоналом ООО «ВоркСтройЛайт» становится рассмотрение системы адаптация персонала в новых условиях работы. Многие руководители не уделяют данному аспекту должного внимания, а зря. Процесс взаимного приспособления, или адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе. В пользу адаптации красноречиво говорят следующие цифры. Порядка 80% людей, уволившихся в первые полгода-год работы, принимают решение об уходе из компании в первые две недели. В организации действует собственная программа первичной адаптации сотрудников ООО «ВоркСтройЛайт», которая является довольно простой, но в тоже время довольно эффективной. Программа адаптации касается в целом всей организации ООО «ВоркСтройЛайт» и затрагивает следующие важные вопросы:

1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения (то есть, важно встретить нового сотрудника тепло и дружелюбно, чтобы он не чувствовал дискомфорта с первых минут пребывания в компании). После чего сотрудник кадровой службы (или заместитель руководителя) ООО «ВоркСтройЛайт», должен сформулировать у нового сотрудника общее положительное представление о компании. Здесь он рассказывает об истории развития фирмы, продукции, наиболее значительных достижениях компании, а так же знакомит новичка с элементами корпоративной культуры. Очень важно показать новому сотруднику, что главная ценность компании – это ее коллектив, но в тоже время необходимо сразу же дать понять сотруднику, что коллектив компании тоже прикладывает все усилия для стабильного и динамичного развития организации.

2. Оплата труда в организации (это один из главных вопросов, которые интересуют нового сотрудника при приеме на работу). Заместитель руководителя ООО «ВоркСтройЛайт», должен донести до него информацию о размере заработной платы, сроках и порядке ее получения этим может заниматься и сотрудник кадровой службы, но гораздо больше доверия у кандидата вызовет информация, полученная из уст руководителя. Причем вся информация должна быть правдивой и достоверной.

3. Дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе (здесь новый сотрудник ООО «ВоркСтройЛайт», узнает о дополнительных возможностях, которые ему предоставляет компания, так как это тоже один из главных вопросов, который интересует новичка. Заместитель руководителя должен так же изложить информацию объективно и достоверно, при этом хорошо будет сделать особый акцент на том виде льгот, которые отсутствуют у конкурентов).

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.

5. Отношения работников с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания (здесь рассказывается какие возможности предоставляет компания в плане карьерного роста. Здесь все зависит от красноречия заместителя руководителя, а именно то, насколько он сможет заинтересовать возможными перспективами новичка. Так же нового сотрудника необходимо ознакомить с его правами и обязанностями (а не только обязанностями), рассказать о наличии и деятельности профсоюзов в организации и их роли в жизни коллектива. Неплохо подкрепить все это какими-либо положительными примерами.

6. Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта (и наконец, новому сотруднику рассказывается о том, где он может отдохнуть в свободное от работы время, провести обеденный перерыв. Желательно сразу же показать сотруднику эти помещения).

То есть, задача – сформировать у нового сотрудника ООО «ВоркСтройЛайт», общее положительное впечатление о компании, но при этом понятно, что доносимая информация должна быть как можно более достоверной.

Следующим аспектом анализа системы управления персонала ООО «ВоркСтройЛайт» является рассмотрение системы мотивации сотрудников организации.

Итак, в компании действует развитая система мотивации персонала, она включает в себя:

1. Денежная мотивация. Сотрудники ООО «ВоркСтройЛайт» получают фиксированную оплату труда в виде оклада, а так же всевозможные бонусы, которые включают в себя премии, отпускные, проценты от сделок, компенсации.

2. Карьерная мотивация. Сотрудники ООО «ВоркСтройЛайт» участвуют в конкурсах на замещение того или иного вакантного места на общих основаниях, независимо от занимаемой должности в настоящий момент.

3. Обучение. Сюда включены всевозможные тренинги, о которых мы говорили ранее, а так же бесплатное переобучение, связанное с карьерным ростом.

4. Ценные подарки. Их вручает руководитель организации за особые достижения в работе, перевыполнении плана, разработке идей по более эффективному ведению деятельности компании.

5. Отдых. Данный вид мотивации сотрудников ООО «ВоркСтройЛайт» включает в себя предоставление им льготных путевок в различные санатории Подмосковья, проведение корпоративов, оплачиваемых руководством компании, совместные выезды на природу.

То есть, можно заметить, что в ООО «ВоркСтройЛайт» широко представлены неденежные методы мотивации персонала. Неденежные формы награждения уникальны тем, что выполняют двойную задачу: они обладают достаточной ценностью и привлекательностью, чтобы стимулировать людей к повышению эффективности их труда, а также обеспечивают признание, которое для современных работников приобретает все большее значение.

Руководство ООО «ВоркСтройЛайт» считает неденежные формы вознаграждения весьма эффективными на следующих основаниях[28]:

  1. Дополняют справедливую систему вознаграждения труда. Если люди считают, что их труд не вознаграждается справедливо, следует сначала исправить систему базового вознаграждения, а лишь затем пытаться ставить новые задачи, стимулируя их решение неденежными формами награждения.
  2. Обеспечивают общественное признание значительных результатов в труде. Неденежные формы награждения несут в себе элемент общественного признания. Их можно с гордостью показывать коллегам, родственникам и соседям; эти награды материальны, их можно увидеть. Они обладают значительно большими возможностями к демонстрации, нежели деньги. Сотрудник будет хвастаться новой, например, стереосистемой, полученной за хорошую работу, и показывать ее своим друзьям и родственникам. Тот же самый сотрудник не станет с готовностью обсуждать размер полученной денежной премии.
  3. Эффективны для большинства категорий сотрудников. Они работают в сочетании с любой действующей системой стимулирования кроме сдельной заработной платы.

Но возникает вопрос: достаточно ли эффективны неденежные формы вознаграждения в современных условиях? Вероятно, руководство ООО «ВоркСтройЛайт» считает их весьма эффективными. Лично на мой взгляд они заслуживают особого внимания, это выражается в следующих аспектах[29]:

  1. Восприятие награды как приза. Каждый раз, когда человек смотрит на награду, будь то телевизор, видео, предмет мебели и т. д., или вспоминает поездку на Гавайи, которую он получил, став одним из лучших исполнителей или добившись повышения эффективности труда, он получает стимул для дальнейшего роста.
  2. Проще продвигать по сравнению с деньгами. Легче и действеннее продвигать ценность неденежного награждения, нежели его денежный эквивалент. Неденежным награждениям присущ элемент радости и общественного признания, которого лишены деньги.
  3. Большая гибкость по сравнению с деньгами. Неденежное награждение нельзя принять за элемент собственно системы вознаграждения труда. Какая-либо обязательность его предоставления совсем или почти отсутствует. Использование неденежных награждений дает организации возможность обоснованного изменения критериев работы и задач и не бояться возмущения сотрудников, которые посчитают, что их денежный доход и уровень жизни может из-за этого снизиться.
  4. Менее дорогостоящи, нежели денежные выплаты. Эффективность труда, как правило, возрастает на одну и ту же величину как при использовании денежных выплат, так и неденежных награждений, если, конечно, награда соответствует требуемому уровню повышения эффективности труда.

Еще один нюанс, который не часто встретишь в отечественных небольших частных компания – выплата дополнительного вознаграждения за выслугу лет. Так в ООО «ВоркСтройЛайт» сотрудники, проработавшие 1 год, с каждым последующим годом получают добавочные проценты к окладу (важно не количество, а тенденция, постольку, поскольку она формирует у сотрудников ощущение, что есть прогресс):

для сотрудников с окладом до 18 000 рублей – 4% от оклада;

  • до 20 000 – 3 %;
  • до 24 000 – 2,5%;
  • до 30 000 – 2 %;
  • до 35 000 – 1,5%.

Сотрудники, проработавшие 3, 5, 7, 10 лет получают единовременную премию в размере от 40 до 55% от оклада.

Как видим, система мотивации ООО «ВоркСтройЛайт» имеет достаточно высокий уровень развития, что позволяет сделать вывод, что руководство компании относится к персоналу как к главной ценности организации.

И в заключении рассмотрим еще один обязательный элемент качественной системы управления персоналом. Эффективная система управления персоналом немыслима без постоянного развития как самой системы в целом, так и ее элементов в частности. Поэтому в ООО «ВоркСтройЛайт» регулярно проводятся различные тренинги по повышению профессионального уровня сотрудников компании. Данные тренинги проходят в ООО «ВоркСтройЛайт» в форме корпоративного обучения.

В ООО «ВоркСтройЛайт» проводимые тренинги призваны выполнять следующие функции:

      1. Командообразование – важно, чтобы каждый член коллектива компании чувствовал себя частью единого механизма, способного понимать цели компании и стремиться к их достижению.
      2. Диагностирование – призвана выявлять проблемные зоны и моменты, идет ли речь о знаниях и умениях, или о личностной сфере сотрудника фирмы.
      3. Психотерапевтическая функция – вызывается групповой динамикой, компетентным поведением тренера и возможностями для развития, которые предоставляет тренинговая ситуация.

Вообще в ООО «ВоркСтройЛайт» тренинги на различные тематики проводятся регулярно. Руководство компании осознает тот факт, что насколько качественно сотрудники будут трудиться, насколько полно они будут соответствовать своим должностям и обязанностям, зависит успех деятельности организации. Для этого и проводятся тренинги.

Этот вид современных технологий управления персоналом призван сделать каждого сотрудника ООО «ВоркСтройЛайт» настоящим мастером своего дела. Руководство компании понимает, что основную ценность любого предприятия составляет именно его персонал.

Помимо такого продвижения вперед после прохождения тренингов, они еще и позволяют выявлять проблемные точки каждого участника, определять потенциал сотрудника и возможные зоны для его дальнейшего профессионального роста.

Таким образом, можно отметить, что система управления персоналом ООО «ВоркСтройЛайт» является достаточно конкурентоспособной и стремится использовать наиболее современные технологии в вопросах управления сотрудниками. Но все же данная система не является идеальной и простор для совершенства есть всегда. К тому же в процессе анализа системы персонала ООО «ВоркСтройЛайт» были выявлены определенные проблемные участки, требующие самого пристального внимания.

2.4. Выявление проблем, как основа для принятия управленческого решения

В результате проведенного анализа системы управления персоналом ООО «ВоркСтройЛайт» был выявлено ряд проблем, которые оказывают негативное влияние на деятельность компании в целом и которые требуют выработки и принятия управленческого решения.

Одной из основных выявленных проблем является повышение текучести персонала ООО «ВоркСтройЛайт». В исследуемом периоде он вырос с 4,08 до 6,15%. Хотя в абсолютном выражении количество уволившихся сотрудников не так высоко в общей доле персонала, но положительная динамика коэффициента текучести кадров требует пристального внимания к данному вопросу, так как это может быть началом весьма болезненного процесса в деятельности ООО «ВоркСтройЛайт».

Чем же так опасна текучесть персонала? На эту тему написано множество трудов отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом. Например, исследования западных специалистов выявляют следующие отрицательные факторы, которые вызывает текучесть персонала в организации (конечно же, они справедливы и применительно к ООО «ВоркСтройЛайт»)[30]:

    1. Она мешает сформироваться дружному и сплоченному коллективу организации.
    2. Она мешает развивать в сотрудниках организации корпоративный дух.
    3. Она повлечет за собой с высокой долей вероятности снижение основных экономических показателей деятельности компании.
    4. Она отрицательно сказывается на моральном состоянии, трудовой мотивации и преданности компании оставшихся работников.

Кроме того, с уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер, а это уже очень опасно. Опасно не только тем, что компания теряет квалифицированные кадры, но и тем, что она несет весьма ощутимые финансовые затраты.

Чтобы сложить целостную картину по стоимости увольнения сотрудника, следует рассмотреть состав расходов на эту операцию. Итак, стоимость увольнения содержит в себе следующие расходы[31]:

      1. Прямые расходы, такие как:
  • после решения об увольнении: некачественное выполнение обязанностей = потеря продуктивности;
  • выполнение оставшимися сотрудниками повышенного объема работы, доплата за совмещение, либо ущерб качеству;
  • утечка информации (например, клиентская база).

Эти расходы могут составлять до 85% годового оклада уходящего сотрудника.

      1. Издержки на поиск и подбор. Например:
  • время на поиск и проведение интервью;
  • выплаты рекрутинговому агентству.

Эти расходы могут доходить до 38% годового оклада уходящего сотрудника.

      1. Обучение нового сотрудника:
  • оплата образовательных программ;
  • время опытных сотрудников на передачу дел и наставничество.

Эти расходы могут составлять до 13% годового оклада.

      1. Неполная отдача нового сотрудника на период врабатываемости:
  • для рядовых позиций в течение первых 4 недель эффективность работника = 25%, далее – 50%, с 9-й по 12-ю неделю – 75%;
  • для топ менеджеров срок достижения полной компетентности = 0,5-1 год.

Подведя итого, получи, что стоимость увольнения достигает 2-х годовых зарплат сотрудника. А это очень существенные расходы. Все это говорит о том, что руководству ООО «ВоркСтройЛайт» к персоналу необходимо относиться с большой внимательностью.

На пустом месте текучесть персонала не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в организации неладно. На мой взгляд, среди основных потенциальных проблем текучести кадров в ООО «ВоркСтройЛайт» можно выделить следующие, которые могут возникнуть с наибольшей долей вероятности:

  • неконкурентоспособные ставки оплаты;
  • продолжительные или неудобные часы работы;
  • плохие условия труда;
  • деспотичное или неконструктивное руководство;
  • проблемы с проездом до места работы;
  • отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
  • неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
  • изменяющийся имидж организации;
  • работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
  • прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Сегодня текучесть кадров – одна из основных проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3–5% в год от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники – в таком режиме живет каждое предприятие. Другое дело, когда текучесть превышает 3–5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Это мы и наблюдаем в ООО «ВоркСтройЛайт», где по итогам 10 месяцев 2014 года коэффициент текучести персонала имеет 6,15%. Да, ситуация пока не катастрофична, но это может быть только началом более масштабного процесса, который может принести в дальнейшем ООО «ВоркСтройЛайт» гораздо более существенные проблемы.

Таким образом, управленческие решения могут приниматься в любой сфере жизнедеятельности организации: производство, продажи, маркетинг и т.д. Каждая из этих сфер очень важна в обеспечении эффективного функционирования организации, но относительно деятельности ООО «ВоркСтройЛайт» считаю, что наиболее актуальным будет являться управленческое решение, направленное на повышение эффективности управления персоналом компании. Считаю, что управленческие решения должны приниматься именно в сфере управления персоналом ООО «ВоркСтройЛайт», так как именно персонал является высшей ценностью организации, ведь именно профессиональный персонал способен продать абсолютно любой товар.

3. Разработка и оценка управленческого решения в рамках системы управления персоналом ООО «ВоркСтройЛайт»

3.1. Разработка правленческого решения, направленного на совершенствование системы управления персоналом предприятия

В результате проведенного анализа системы управления персоналом ООО «ВоркСтройЛайт» выявился ряд проблем, основной из которых можно назвать увеличение текучести кадров в организации, которая в отчетном периоде превысила допустимый уровень. В ходе дополнительного анализа было установлено, что компанию в основном покидают сотрудники, проработавшие в ней меньше года. Это говорит что в ООО «ВоркСтройЛайт» существуют определенные проблемы, которые, на мой взгляд, вызваны несовершенной системой адаптации новых сотрудников. Да, система адаптации персонала в ООО «ВоркСтройЛайт» вроде бы, на первый взгляд, не плохая, она стремится комфортно ввести нового работника в должность. Но, все же, она не является достаточно эффективной, чтобы был найден подход к каждому новому сотруднику.

В связи с этим руководству компании необходимо выработать и реализовать некое определенное решение, которое позволит выправить ситуацию с повышенной текучестью кадров в ООО «ВоркСтройЛайт». Исправить, на мой взгляд, данную проблему может внедрение в систему адаптации персонала практики наставничества над молодыми сотрудниками в ООО «ВоркСтройЛайт». А исправить данную ситуацию, на мой взгляд, поможет внедрение системы наставничества над молодыми сотрудниками.

Наверное, можно с уверенностью заявить, что наставничество является одним из древнейших методов передачи знаний, который и сегодня широко распространён в практике обучения персонала и адаптации новых сотрудников. В работе с кадрами наставничество относится к методу обучения персонала непосредственно на рабочем месте. Есть кадровые агентства, которые специально организовывают программы по стажировке для начинающих специалистов.

Процесс обучения происходит в реальной рабочей обстановке, примерами служат реальные профессиональные задачи, которые обучающийся решает под руководством высококвалифицированного специалиста с возможностью поинтересоваться экспертным мнением опытного профессионала. Наставничество применяется для обучения сотрудников, уровень подготовки которых может варьировать от полного отсутствия каких-либо профессиональных знаний до вполне грамотных специалистов с солидным запасом знаний. В последнем случае данный метод используется, как помощь вновь поступившим на работу сотрудникам адаптироваться на новом рабочем месте, познакомиться с коллективом, освоить специфику работы в данной организации и перенять корпоративную культуру компании.

Наставничество как метод обучения персонала стал особенно актуален в наше время в связи появлением такого понятия, как обучающаяся компания. Такая компания добивается успеха на рынке и в борьбе с конкурентами путём своевременного ответа на изменения бизнес-среды. Руководство таких организаций создаёт и внедряет новые технологии, заботится о профессиональном развитии своих сотрудников. Жёсткие условия конкуренции на рынке требуют интеграции новых разработок для практической деятельности компании в кратчайшие сроки. Это, в свою очередь, диктует необходимость постоянного повышения квалификации сотрудников.

Перечисленные обстоятельства требуют от обучающейся организации создание высокоэффективной системы обучения, которая сочетала бы в себе методы обучения персонала вне рабочего места, а также ряд приёмов передачи знания непосредственно на рабочем месте. Теоретическое обучение осуществляется благодаря созданию внутренней школы, в которой занятия проходят в виде лекций, семинаров, тренингов, проводимых собственными тренерами или приглашёнными специалистами. Внедрение полученных теоретических знаний в практическую деятельность происходит в основном по методу наставничества. При этом в роли учителей уже выступают не тренеры, а более опытные сотрудники самой компании. В качестве таких учителей могут выступать менеджеры всех уровней, высококвалифицированные и опытные специалисты.

В компаниях, где организованны внутренние школы, курс теоретической подготовки и переподготовки проходит примерно один раз в полгода. Новым сотрудникам создаются все условия для прохождения курса лекций, семинаров и тренингов в первые три месяца их работы. Новички сразу же, на рабочем месте, закрепляют полученные теоретические знания.

Наставничество призвано решать целый спектр задач.

Во-первых, данный метод является эффективной системой передачи опыта и знаний наиболее квалифицированных специалистов новым сотрудникам. Во-вторых, благодаря личностному подходу при наставничестве происходит быстрое распространение в коллективе корпоративных ценностей. Также наставник может проконтролировать успешность освоения теоретических знаний у своих подопечных.

Кроме того, наставничество выполняет мотивирующую функцию, так как для опытных сотрудников положение наставника является признанием их профессиональных заслуг и способствует повышению уважения в коллективе.

С другой стороны, положение наставника предъявляет особые требования к таким специалистам. Им нужно не только уметь профессионально выполнять свои должностные функции, но и уметь их эффективно и доходчиво передавать другим работникам. Для этого в компаниях разрабатываются целые системы подготовки наставников. Во внутренних школах наставники проходят специальные тренинги, целью которых является осознание важности и уникальности системы наставничества, ознакомление с методикой обучения стажёров, а также приобретение навыков наставничества.

Не каждый человек способен стать наставником. Кроме отличного владения профессиональными навыками наставники должны обладать целым рядом личностных качеств, из которых в первую очередь следует отметить чувство ответственности, целеустремлённость, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приёмами коммуникации, высокую самоорганизацию.

Задачей наставника является не только всегда находиться рядом с подопечным и поддерживать его, но и собственным примером демонстрировать правильный подход к работе. В первые дни наставник уделяет больше времени теоретической подготовке стажёра, доводит до его сведения всю необходимую информацию, полезную при решении профессиональных задач. Затем наставник всё больше и больше внедряет своего ученика непосредственно в практическую деятельность. Здесь могут быть использованы различные ролевые игры, помогающие отработать различные рабочие ситуации, после которых следует их разбор и обсуждение плюсов и минусов в принятых стажёром решениях.

Немаловажной для наставника является способность увлечь и заинтересовать своего ученика. Это значительно повышает мотивацию и эффективность процесса обучения. Даже после того, как благополучно закончился срок стажировки и обучаемый приступил к самостоятельной работе, наставник должен наблюдать за ним и быть готовым прийти на помощь в трудных ситуациях.

За выполнение дополнительных обязанностей в качестве наставника, сотрудник компании получает ряд привилегий. К ним относится доверие со стороны высшего руководства компании, статус лидеров в коллективе и рост репутации. Немаловажным является и материальное вознаграждение за функции наставника, размер которого зависит от успешности сдачи экзаменов стажёрами. Все хорошо зарекомендовавшие себя в роли наставников сотрудники организации включаются в управленческий кадровый резерв компании.

В свою очередь, от применения метода наставничества компания имеет также ряд преимуществ. Во-первых, благодаря этой системе в организации появляется своя собственная команда внутренних тренеров, которые могут передать не только профессиональные навыки, но и являются носителями корпоративной культуры данной компании. Фирма получает лояльных сотрудников, которые создают её имидж. Как уже отмечалось, из числа наставников можно выбрать вполне подготовленных сотрудников для занятия руководящих постов.

Наставничество доказало свою эффективность на протяжении длительного срока своего существования в качестве метода обучения персонала. Привлекательность данного метода заключается в том, что он выгоден всем сторонам участвующим в процессе: стажёру, наставнику и самой компании. Поэтому, не смотря на появление новых разработок в сфере методик обучения персонала, наставничество не утрачивает своей актуальности и в наши дни.

Теперь сформулируем определенный алгоритм эффективного наставничества в ООО «ВоркСтройЛайт», он будет включать такие пункты:

  1. Начинать следует с определения цели. Если неизвестно, что нужно получить в результате, трудно понять, каким образом можно этого добиться.
  2. Создать соответствующую обстановку. Это необходимо для того, чтобы наставник мог в спокойной атмосфере согласовать со своим сотрудником, какие плоды должен принести процесс наставничества.
  3. Проведение наставнических семинаров или тренингов. Здесь следует тщательным образом фокусироваться на поставленных целях.
  4. Мониторинг процесса. Важно постоянно следить за тем, чтобы новый сотрудник, был удовлетворен тренингами и убежден в их продуктивности. Кроме того, мониторинг помогает осознавать достигаемый прогресс. В конце тренинга необходимо произвести совместный заключительный обзор достигнутых результатов.

Итак, охарактеризуем все эти стадии более подробно. Начнем с определения целей. На первый взгляд, эта стадия не столь важна, но нужно уделить размышлению об этом хоть немного времени. В противном случае последующий процесс наставничества может стать пустой тратой времени. Этот этап может занять всего несколько минут, но пройти его необходимо.

Какова цель и чего нужно добиться – это основные вопросы, на которые нужно дать ответ на данном этапе. Еще так же важно, чтобы цель включала и такой фактор, как чувство удовлетворенности клиентов ООО «ВоркСтройЛайт».

Следующий важный аспект – создание соответствующей обстановки.

Невозможно с успехом заниматься наставничеством в обстановке поспешности. Нужно, чтобы новый сотрудник раскрылся, рассказал о своих мыслях и ощущениях. Минутная беседа не даст необходимого результата. Для начала с новым сотрудником ООО «ВоркСтройЛайт» нужно завести речь о том, что в сложившейся ситуации ему мог бы помочь индивидуальный тренинг. Доверительная должна отражать желание помочь, не следует говорить ему о том, что он немедленно должен собраться. Нужно получить его согласие на совместную работу и определить даты проведения первых тренингов.

Получить согласие сотрудника очень важно, поскольку наставничество едва ли будет эффективным, если тот, для кого оно планируется, не желает сотрудничать. Поскольку идет обращение к проблеме, которую человек осознает и стремится разрешить, весьма вероятно, что он с готовностью согласится опробовать предлагаемый подход. Здесь важно в полной мере продемонстрировать следующие качества[32]:

  • дружелюбие;
  • участие;
  • желание помочь;
  • понимание.

Это отнюдь не дисциплинарный процесс, как раз наоборот. Важно вселить в нового сотрудника уверенность, что при небольшой конструктивной поддержке у него все получится.

Итак, сколько тренингов нужно провести? Какова должна быть их продолжительность? Количество тренингов будет зависеть от того, насколько легко удастся разрешить проблему. В большинстве случаев для решения такого рода проблем требуется больше одного тренинга, и лишь для решения очень немногих – свыше десяти. Всегда можно установить интервал (скажем, от четырех до шести тренингов), который послужит неким рабочим ориентиром, а затем посмотреть, какими темпами идет продвижение к достижению целей.

Тренинги должны быть достаточно продолжительными, чтобы человек смог за это время расслабиться и открыться, но не настолько долгими, чтобы вызвать напряжение. Кроме того, есть и другая работа, которую нужно выполнять. Нормальная продолжительность составляет от 30 минут до часа; если есть сомнения, то можно установить для начала 45 минут.

Первый тренинг должен быть посвящен разъяснению предстоящего процесса. В конце концов, работник вполне может нервничать по этому поводу, особенно если не подвергался подобной процедуре раньше. Когда количество и продолжительность тренингов определено, можно ознакомить нового сотрудника с их форматом[33]:

  1. Начать нужно с определения стоящих целей.
  2. Общий формат тренингов предполагает приглашение нового сотрудника к разговору о проблеме и путях ее разрешения. Занятия не будут обучающим тренингом, если говорить новому сотруднику, что делать, а он будет беспрекословно следовать рекомендациям. Тренинг заключается в обучении сотрудника самостоятельному решению проблемы.
  3. Следует оценивать достигнутый прогресс каждые три-четыре встречи.
  4. В том случае, если новый сотрудник не удовлетворен результатами наставничества, он должен сказать об этом сразу же, с тем чтобы можно было обсудить недочеты и принять соответствующее решение.

Важно продемонстрировать значимость наставничества, приступая к этому процессу с энтузиазмом, выказывая свое участие в судьбе нового сотрудника, прибывая на тренинги вовремя, выполняя свои обещания (скажем, о предоставлении своему подопечному информации) и сохраняя конфиденциальность. Это способствует открытому и доверительному процессу, делая его гораздо эффективнее.

Процедура подведения итогов позволит оценить насколько безболезненно проходит процесс адаптации нового сотрудника в ООО «ВоркСтройЛайт». Если возникают какие-то трудности, необходимо вносить оперативные корректировки исходя из характера этих трудностей.

Итак, проведенный анализ эффективности деятельности ООО «ВоркСтройЛайт» только подтвердил ранее сделанные выводы – у компании имеются небольшие проблемы в плане организации рабочего процесса и управления персоналом, но они не существенны и могут быть устранены. На мой взгляд, это опять же вызвано тем, что система адаптации персонала ООО «ВоркСтройЛайт» не является достаточно гибкой и должна быть модернизирована в соответствии с приведенными рекомендациями. Поэтому предложенное управленческое решение, направленное на внедрение системы наставничества над молодыми сотрудниками ООО «ВоркСтройЛайт» является необходимым и своевременным шагом.

Заключение

Таким образом, по результатам проделанной работы можно сделать вывод, под решениями (управленческими решениями) понимается выбор целей руководителя, а так же выделение факторов, обеспечивающих достижение этих целей. При этом управленческие решения классифицируются по определенным видам в том случае, если обладают каким-то единым признаком, который характерен для большого их количества. Так же управленческое решение можно определить, как результат анализа, оптимизации, прогнозирования и экономически обоснованного выбора альтернативы из многочисленных вариантов достижения цели системы управления.

Существуют различные подходы к классификации принимаемых решений, которые основываются на различных аспектах менеджмента организации. Если совсем уж упростить подход, то наиболее примитивным методом принятия решения выступает аналогия, когда менеджер изучает события, которые имели место в прошлом, находит похожую ситуацию, а после этого принимает решения. А уже более сложные методы заключаются в составлении каких-либо моделей. Группой экспертов прорабатываются самые различные варианты разрешения ситуации, и на основе получившихся результатов делается определенный вывод. Способ выбора оптимального решения диктуется ситуацией. В определенных случаях оно принимается исходя из экономической выгоды, в других, - исходя из показателей качественного роста и т.д.

Объектом исследования в данной работе выступает ООО «ВоркСтройЛайт» - организация, которая производит различные виды строительного бетона. При этом решения (управленческие решения) могут приниматься в Управленческие решения могут приниматься в любой сфере жизнедеятельности организации: производство, продажи, маркетинг и т.д. Каждая из этих сфер очень важна в обеспечении эффективного функционирования организации, но относительно деятельности ООО «ВоркСтройЛайт» считаю, что наиболее актуальным будет являться управленческое решение, направленное на повышение эффективности управления персоналом компании. Считаю, что управленческие решения должны приниматься именно в сфере управления персоналом ООО «ВоркСтройЛайт», так как именно персонал является высшей ценностью организации, ведь именно профессиональный персонал способен продать абсолютно любой товар.

Проделанная работа дает в рамках разработки и реализации управленческого решения ООО «ВоркСтройЛайт» дает возможность сделать вывод, что у организации имеется ряд определенных проблем, связанных с организацией рабочего процесса и управления персонала, но в настоящий момент они могут быть устранены с небольшими усилиями, так как они не являются существенными. На мой взгляд, это опять же вызвано тем, что система адаптации персонала ООО «ВоркСтройЛайт» не является достаточно гибкой и должна быть модернизирована в соответствии с приведенными рекомендациями.

В данной связи считаю необходимым в качестве вывода хочется подчеркнуть, что ключевым предложением в данной работе является разработка управленческого решения, которое будет направлено на внедрение системы наставничества над молодыми сотрудниками ООО «ВоркСтройЛайт». Этот шаг является необходимым на данном этапе развития, поэтому очень важно его своевременное внедрение.

Библиография

  1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб: Союз, 2012. – 705 с.
  2. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2013. – 714 с.
  3. Большаков А.С., В.И.Михайлов. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2012. – 279 с.
  4. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. - М.: Наука, 2012. – 326 с.
  5. Веснин Р.В. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. – М.: Триада ЛТД, 2014. – 211 с.
  6. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2015. – 411 с.
  7. Джонсон Р., Каст Ф. Системы и руководство. – М.: Альфа, 2014. – 700 с.
  8. Зюськин А.А. Оценка эффективности управленческих решений: монография. — СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики, 2012. — 148 с.
  9. Игнатьева А.В. Теория и практика управления организацией. - М.: ЮНИТИ, 2012. – 289 с.
  10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2011. – 412 с.
  11. Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в торговой организации. – М.: МИУ, 2014. – 415 с.
  12. Костров А.В. Основы информационного менеджмента. – М.: Дашков и Ко, 2013. – 233 с.
  13. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2013. – 471 с.
  14. Красовский Ю.Д. Управление организацией. Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 611 с.
  15. Менеджмент: Учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2011. – 590 с.
  16. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. – СПб: Бизнесс-пресса, 2012. – 380 с.
  17. Менеджмент организации. Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. – М.: Инфра-М, 2012. – 670 с.
  18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2011. – 290 с.
  19. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов. Под ред. Вачугова Д.Д. - М.: Высшая школа, 2013. - 367 с.
  20. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. – М.: Высшая школа, 2013. – 397 с.
  21. Попов А.В., Наумов А.К. Теория и организация менеджмента. -  М.: Дело, 2011.  -  310 с.
  22. Румянцева З.П., Соломатина Н.А. Менеджмент организаций. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 241 с.
  23. Самыгин С.И. Менеджмент персонала. – М.: Зевс, 2012. – 521 с.
  24. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль, 2012. – 311 с.
  25. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2012. – 184 с.
  26. Сотникова С.И. Управление карьерой. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 442 с.
  27. Стэнли Янг. Системное управление организацией. – М.: Экономика, 2012. – 355 с.
  28. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. – 330 с.
  29. Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2012. – 617 с.
  30. Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2013. – 598 с.
  1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб: Союз, 2012. – 705 с.

  2. Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2013. – 598 с.

  3. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. – 330 с.

  4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2011. – 290 с.

  5. Самыгин С.И. Менеджмент персонала. – М.: Зевс, 2012. – 521 с.

  6. Менеджмент организации. Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. – М.: Инфра-М, 2012. – 670 с.

  7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2011. – 412 с.

  8. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2015. – 411 с.

  9. Джонсон Р., Каст Ф. Системы и руководство. – М.: Альфа, 2014. – 700 с.

  10. Игнатьева А.В. Теория и практика управления организацией. - М.: ЮНИТИ, 2012. – 289 с.

  11. Попов А.В., Наумов А.К. Теория и организация менеджмента. -  М.: Дело, 2011.  -  310 с.

  12. Румянцева З.П., Соломатина Н.А. Менеджмент организаций. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 241 с.

  13. Стэнли Янг. Системное управление организацией. – М.: Экономика, 2012. – 355 с.

  14. Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2012. – 617 с.

  15. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2013. – 714 с.

  16. Большаков А.С., В.И.Михайлов. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2012. – 279 с.

  17. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. - М.: Наука, 2012. – 326 с.

  18. Веснин Р.В. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. – М.: Триада ЛТД, 2014. – 211 с.

  19. Игнатьева А.В. Теория и практика управления организацией. - М.: ЮНИТИ, 2012. – 289 с.

  20. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2013. – 471 с.

  21. Менеджмент: Учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2011. – 590 с.

  22. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. – СПб: Бизнесс-пресса, 2012. – 380 с.

  23. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. – М.: Высшая школа, 2013. – 397 с.

  24. Самыгин С.И. Менеджмент персонала. – М.: Зевс, 2012. – 521 с.

  25. Стэнли Янг. Системное управление организацией. – М.: Экономика, 2012. – 355 с.

  26. Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2012. – 617 с.

  27. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль, 2012. – 311 с.

  28. Самыгин С.И. Менеджмент персонала. – М.: Зевс, 2012. – 521 с.

  29. Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в торговой организации. – М.: МИУ, 2014. – 415 с.

  30. Зюськин А.А. Оценка эффективности управленческих решений: монография. — СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики, 2012. — 148 с.

  31. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2011. – 412 с.

  32. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. – СПб: Бизнесс-пресса, 2012. – 380 с.

  33. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. – М.: Высшая школа, 2013. – 397 с.