Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Осуществляемые в России радикальные реформы оказывают серьезное влияние на все сферы жизни общества. Они приводят к трансформации социума, его социальной структуры, ценностных ориентаций людей.

Трудовая мотивация персонала предприятия зависит от внутренних и внешних факторов. В их числе можно отметить как обстановку на предприятии, условия труда и способность предприятия выплачивать высокую заработную плату, так и общую ситуацию в стране, общий уровень жизни населения. Неадекватная система мотивации работников предприятия является главнейшей задачей руководства предприятий. В настоящее время в условиях экономического кризиса начинают проявляться изменения в уровне жизни населения и сфере мотивации трудового персонала. Руководители как государственных, так и частных предприятий постепенно осознают, что выживание в условиях кризиса невозможно без поиска и использования новых современных технологий мотивации труда. Разработанные рекомендации по совершенствованию систем мотивации персонала деловых должны быть внедрены в системах стратегического и оперативного управления, а также использоваться в корпоративном обучении сотрудников и стать, таким образом, основой конкретных проектов организационных изменений.

Мотивация трудовой деятельности является достаточно важным источником развития общества.

Изучение мотивации важно по двум причинам. Во-первых, как потребители, мы нередко становимся жертвой человека, не удовлетворенного своей работой и производящего либо некачественные товары и услуги, либо ненадлежащим образом выполняющего наши просьбы. Во-вторых, скорее всего, в течение ближайших 30-35 лет нам предстоит проводить на работе от одной трети до половины всего времени, в течение которого будем бодрствовать. А это слишком большой отрезок жизни, чтобы прожить его в состоянии фрустрации и неудовлетворенности и чувствовать себя несчастным человеком.

Адаптация персонала в организации также является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А., Дятлова В.А., Еремина Б.Л., Игнатьева А.В., Кибанова А.Я., Коханова Е. Ф., Кузнецова Ю.В., Максимцова М.М., Маслова Е.В., Мескона М.Х., Одегова Ю.Г., Плешина И.Ю., Подлесных В.И., Самыгина С.И., Сульдина Г.А., Столяренко Л.Д., Травина В.В., Хедоури Ф., и других авторов.

Цель исследования – изучение трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации.

Объект исследования – мотивация и адаптация в организации.

Предмет исследования – особенности трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

  1. Изучить особенности мотивации в научной литературе.
  2. Проанализировать адаптационный потенциал сотрудников.
  3. Провести исследование трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации.
  4. Разработать систему рекомендаций по успешной адаптации сотрудников.

Гипотеза исследования: мы предполагаем, что особенности мотивации к трудовой деятельности оказывает влияние на успешность / не успешность адаптации сотрудника в организации.

Знания по мотивации необходимы каждому, кто пытается побуждать к деятельности других людей или стремится работать с интересом, легко и непринужденно. Изучив этот курс, вы научитесь ставить цели и достигать их. Вы научитесь формулировать свои требования таким образом, чтобы они позволяли вам достигать желаемого.

Мотивированный и адаптированный сотрудник - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Данная статья посвящена системному подходу к мотивации персонала, что является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. Теоретическое изучение проблем мотивации и адаптации в организации

1.1 Проблема мотивации в отечественной и зарубежной психологии

Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда - высокими[1].

Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация[2]. Мотивация является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Таким образом, мотивация присутствует в качестве функции управления в управлении любым объектом[3].

Мотивация представляет собой предмет комплексный и сложный для изучения. Существуют различные трактовки понятия «мотивация» современными учёными. Наиболее ёмким и кратким является определение Егоршина А.П.: мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности. В отношении предприятия мотивация труда представляет собой побуждение работника к активной трудовой деятельности, соответствующей целям организации. В науке управления персоналом мотивация рассматривается как один из самых действенных инструментов воздействия на текущую деятельность работника, а также на социально-психологический климат в трудовом коллективе[4].

Структурными элементами процесса мотивации являются потребности, интересы, ценности, ценностные ориентации, идеалы и мотивы, представляющие совокупность внутренних побудительных сил.

Потребности – это определённая нужда, надобность субъекта (работника, коллектива, общества) в чём-либо для своего нормального функционирования. Потребность является первоисточником мотивации трудового поведения работника. Необходимость удовлетворения материальных потребностей приводит к тому, что труд воспринимается как средство их удовлетворения. Удовлетворение духовных и социальных потребностей в сфере труда – в общении, знаниях, творчестве и т.д. – превращает труд в самоцель[5].

Будучи осознанными, потребности принимают форму интересов к различным благам, объектам, видам деятельности, способным удовлетворить потребности. Реальные интересы побуждают человека к определённым действиям. Например, потребность к знаниям может сформировать у работника интерес к повышению своего профессионального мастерства, чтению специальной литературы.

На основе потребностей формируются также ценности и ценностные ориентации. Ценности – это представления субъекта, общества, социальной группы о главных и важных целях жизни и работы, а также об основных средствах достижения этих целей. К ценностям относятся все предметы и явления, которые имеют положительную значимость в глазах общества, коллектива, личности. Для различных социальных групп работников одни и те же объекты и явления могут иметь разную значимость. Например, для кого-то главной ценностью трудового поведения является материальное благополучие, для кого-то это содержание труда[6].

Ценностные ориентиры – это устойчивое отношение к совокупности материальных и духовных ценностей, вызывающее стремление человека к их удовлетворению и служащие ему ориентиром в поведении и деятельности. Они определяют предрасположенность к определённому виду трудовой деятельности. Например, если важнейшим ориентиром для человека является творческий характер труда, то некоторое время он может не думать о заработке и условиях труда[7].

Специфической формой ценностей выступают общественные идеалы, то есть представления о том, какими должны быть общественные отношения, работник. В идеалах выражена цель деятельности. Они влияют на формирование индивидуальных ценностей, которые являются элементами мотивации трудового поведения[8].

В ходе соотнесения потребностей, интересов, ценностей с трудовой ситуацией посредством мотивов осуществляется выбор наиболее значимых из них.

Мотив (от лат. movere – приводить в движение, толкать), по определению А.И. Рофэ, обозначает побудительную причину повод к определённым действиям и поступкам, внутреннее обоснование личностью своего поведения и осознанное отношение к нему, которое предполагает расположенность или готовность к определённым действиям[9].

Среди большого разнообразия мотивов выделяют следующие наиболее важные:

  • мотивы стадности (стремление быть воспринятым в качестве члена той или иной общности людей);
  • мотивы самоутверждения (стремление быть признанным, принятым окружающими и занимать определённое положение в обществе);
  • мотивы достижения успеха; мотив самореализации (потребность человека реализовать свой потенциал);
  • мотив самостоятельности (стремление самостоятельно принимать решения);
  • мотив стабильности (стремление сохранить неизменным положение, обеспечивающее существование, удовлетворение важнейших мотивов);
  • мотив приобретения (обладание материальными и духовными ценностями);
  • мотив справедливости[10].

Эти мотивы служат ориентиром человека в поведении и действиях.

Мотивы делятся на эгоистические и альтруистические. Альтруистические мотивы проявляются в желании помочь другим без какой-либо выгоды для самого себя. Эгоистические мотивы направлены на улучшение состояния индивидуума. По своей ориентации на процесс труда они подразделяются на две группы. Первая группа обусловлена содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей. Вторая группа обуславливается значимостью работы, материальными вознаграждениями, свободным временем[11].

Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким.

Главных объектов изучения современной психологической науки. Исследование закономерностей развития мотивации делает возможным прогнозы по поведению личности в той или иной ситуации, в том числе и при принятии решения по успешной реализации определенной управленческой задачи[12].

Реализация управленческих решений, конкретные управленческие действия, отдача приказов и т.п. - это результаты огромной внутренней работы. При этом многие процессы скрыты от внешнего наблюдателя, сами результаты этой деятельности нельзя предугадать, часто они неопределенны, жестко не фиксируемы. Характер социально значимой деятельности требует гарантий успешной реализации управленческой функции. Очень часто правильные и своевременно принятые решения реализуются из рук вон плохо или не реализуются вовсе. Изучение причин этого процесса имеет свой психологический, а точнее мотивационный аспект[13].

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией[14].

Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

Мотив играет роль причины, объективной необходимости что-либо сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться “внутри” человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов[15]. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей - довольно непростое дело. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Тем не менее, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте[16].

Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

1.2 Особенности адаптационного потенциала сотрудников

Адаптация (от лат. adaptio - прилаживание) - это процесс приспособления системы к условиям внешней и внутренней среды. В зависимости от того, в каких внешних условиях и на каком уровне осуществляется взаимодействие человека со средой, могут проявляться различные виды адаптации: физиологическая, биологическая, психологическая, социальная[17].

При всем разнообразии воздействующих на человека факторов по адаптационным возможностям людей можно разделить на три тип:

1. Люди, адаптирующиеся безболезненно, с минимальными переходящими отклонениями в состоянии здоровья.

2. Люди, у которых процесс биологической и психофизиологической адаптации протекает с выраженными болезненными проявлениями.

3. Промежуточный тип: люди с нарушениями здоровья средней тяжести.

Показателями адаптированности личности являются следующие характеристики:

- адаптированность в сфере «внеличностной» социально экономической активности, где индивид приобретает знания, умения и навыки

- адаптированность в сфере личных отношений, где устанавливаются интимные, эмоционально насыщенные связи с другими людьми[18].

Способами управления адаптацией являются социально - экономические способы и физиологические. К социально-экономическим относятся все мероприятия, направленные на улучшение условий быта, питания, создания безопасной социальной среды. Физиологические способы управления адаптацией направлены на формирование неспецифической сопротивляемости организма различным факторам[19].

Согласно А.А. Налчаджяну в одних и тех же проблемных ситуациях разные люди адаптируются по-разному и с различной степенью успешности. Эти факты свидетельствуют о том, что должна существовать способность к адаптации, или адаптивность, и по уровню обладания этой способностью имеются большие индивидуальные различия. Автор указывает на понятие «адаптационные ресурсы»[20]. Данный термин имеет непосредственную связь с понятием «адаптивный потенциал». Последний термин был введен Гансом Селье. Он постулирует о существовании двух видов адаптивного потенциала или «энергии»: поверхностная энергия расходуется под воздействием среды и дополняется из резервов «глубокой» энергии, но израсходование последней невозвратимо. Когда адаптивный потенциал заметно уменьшается, возникают «болезни адаптации», старость и смерть. Однако природа этого потенциала не раскрывается[21].

Ю.М. Кондратьев определяет адаптационный потенциал как уровень приспособления латентных и явных возможностей группы или личности к новым или меняющимся условиям социального взаимодействия. Адаптационный потенциал принято рассматривать как системное свойство личности, обусловливающее границы ее адаптационных возможностей и характер протекания адаптации личности в ответ на воздействие тех или иных факторов и условий среды[22].

Адаптационные способности обеспечивают нормальную работоспособность и высокую эффективность деятельности при воздействии психогенных факторов внешней среды. Чем выше уровень развития этих характеристик, тем выше вероятность успешной адаптации человека и тем значительнее диапазон факторов внешней среды, к которым он может приспособиться[23].

Очень важным вопросом и актуальным в рассмотрении данного вопроса является адаптация молодых специалистов.

Схема работы с молодыми специалистами в организации представлен на рис. 1.

1. Прохождение производственной и функциональной практики в подразделениях предприятия

2. Прием на работу молодого специалиста в отдел персонала

3. Собеседование с заместителем руководителя по кадрам и председателем совета молодых специалистов

4. Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца)

Для выпускников вузов – приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации

Для выпускников техникумов – приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте

5. Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3 лет)

Участие в рационализаторской и изобрета-тельской работе

Участие в научно-техническим советах и конферен-циях

Выполнение заданий руководителя на рабочем месте

Рассмотрение и принятие решения комиссии после завершения стажировки

Составление отчета по стажировке

Стажировка в течение года, наставничество

6. Повышение деловой квалификации молодых специалистов

(курсы - ИПК, школа менеджеров, курсы рационализаторов)

7. Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв

Оценка потенциала специалиста

Возможность профессионального выдвижения

Вхождение в трудовой коллектив

Оценка индивидуального вклада

Рис. 1. Схема работы с молодым специалистом в организации

Согласно А.Г. Маклакову, данные психологические особенности человека составляют его личностный адаптационный потенциал, в который включаются следующие характеристики:

1. нервно-психическая устойчивость, уровень развития которой обеспечивает толерантность к стрессу;

2. самооценка личности, которая является ядром саморегуляции и определяет степень адекватности восприятия условий деятельности и своих возможностей;

3. ощущение социальной поддержки, обусловливающее чувство собственной значимости для окружающих;

4. уровень конфликтности личности, опыт социального общения[24].

С.Т. Посохова предполагает, что адаптационный потенциал является интегральным образованием, объединяющим в сложную систему социально-психологические, психические, биологические свойства и качества, актуализируемые личностью для создания и реализации новых программ поведения в измененных условиях жизнедеятельности. Личностный адаптационный потенциал включает биопластический, биографический, психический и личностно-регуляторный компоненты[25].

А.М. Богомолов рассматривает личностный адаптационный потенциал как системное свойство, как способность личности к структурным и уровневым изменениям (под влиянием адаптогенных факторов) качеств и свойств, что повышает ее организованность и устойчивость[26].

Адаптационный потенциал личности определяется Н.Л. Коноваловой как интегрирующая характеристика психического здоровья. Психическая адаптивность оценивается при этом в качестве интегрального свойства личности как целостной системы и рассматривается как совокупность внутренних факторов, определяющих эффективность адаптационных изменений[27]. Адаптивность, по мнению этого автора, в целом характеризующая способность личности противостоять срывам психической адаптации, зависит от многих конституциональных, врожденных и приобретенных факторов, определяющих структуру личности, находится в тесной взаимосвязи с периодизацией развития личности. Психическая адаптивность здесь определяется рядом составляющих - общий уровень психического развития, личностные особенности и система отношений, характер и содержание психологических проблем, позиция личности по отношению к ним[28].

Понятие «адаптационный потенциал» рассматривается С.Ю. Добряком в качестве синонимичного понятию «адаптивность» и привлекается для обозначения свойства, выражающего возможности личности к психической адаптации.

Проанализировав представленное множество представлений о понятии «адаптационного потенциала» можно говорить о том, что он состоит из определенных уровней, которые в свою очередь состоят из определенных компонентов. А именно из трех уровней: индивидного, субъектно-деятельностного и личностного. Компоненты, составляющие первый индивидный уровень это:

1. Энергетический (психофизиологические характеристики, обуславливающие энергетический и динамический диапазоны реагирования).

2. Когнитивный (уровень развития познавательных процессов, когнитивная гибкость).

Компонентами второго субъектно-деятельностного уровня являются:

1. Инструментальный (способности, навыки и умения).

2. Творческий (творческие способности, способность к творческому разрешению возникающих адаптационных задач)[29].

И, компонентами третьего личностного уровня адаптационного потенциала являются:

1. Мотивационный (иерархия мотивационной сферы, любознательность, интересы и склонности, напряженность мотивации)

2. Коммуникативный (коммуникативные особенности личности, система отношений)[30].

Выводы по главе 1.

Проанализировав научную литературу, можно сказать, что существует достаточно много мнений и позиций в понимании сущности данного процесса. Каждый из исследователей представляет свое понимание и видение изучаемого вопроса, но все они сходятся в выделении основных видов и факторов трудовой адаптации сотрудников вне зависимости от места работы, квалификации, профессионализма, занимаемой должности.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Глава 2. Экспериментальное исследование трудовой мотивации и адаптационного потенциала

2.1 Цель и организация исследования

Цель исследования – изучение трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации.

Экспериментальное исследование трудовой мотивации сотрудников проводилось на базе ОАО «Хальмг сувенир».

Исследование нами проводилось в январе-феврале 2019 г. Количество респондентов в группе - 20 человек, из них 5 человек - руководители среднего звена, работающие в данной организации не менее 1 года. Средний возраст – 24 – 50 лет.

При проведении исследования была обследована выборочная группа работников организация, которые являются представителями различных профессий, имеют разный возраст и стаж работы.

Руководители данной организации отвечали на методику 1 «Оценка практики управления» (Приложение 1).

Остальным испытуемым ОАО «Хальмг сувенир» было предложено ответить на вопросы по следующим методикам:

  • методика 2 «Выявление мотивации к успеху или стремлению избежать неудачи» (Приложение 2);
  • методика 3 «Оценка степени удовлетворенности персонала своей работой» (Приложение 3);
  • методика 4 «Оценка профессиональной направленности менеджеров» (Приложение 4).

Описание методик.

Методика 1. «Оценка практики управления» (для руководителей)

Данная методика позволяет оценить, на удовлетворение каких потребностей работников в основном ориентирована практика управления на организации. Потребности приведены в соответствии с выше упомянутой иерархией потребностей по А. Маслоу.

При применении на практике теории мотивации А. Маслоу, следует отметить то колоссальное влияние, которое она оказала на программы работы с персоналом, действующие в огромном числе компаний по всему миру.

Методика 2. «Выявление мотивации к успеху или стремления избежать неудачи».

Исследователи, изучающие потребность в достижениях, выделили две составляющие, определяющие уровень развития у человека этой потребности: мотивация к успеху и стремление избежать неудачи. При этом возможно как преобладание одной из составляющих, так и их относительное равновесие.

По результатам теста подсчитывается общее количество баллов:

- от 1 до 7 баллов - для респондента характерна боязнь неудачи.

- от 8 до 13 баллов - это свидетельствует о том, что для респондента характерно как стремление к успеху, так и избегание неудачи.

- от 14 до 20 баллов - респондента отличает мотивация на успех.

Методика 3. «Оценка степени удовлетворенности персонала условиями своей работы».

В анкете представлено 15 вопросов, охватывающих наиболее важные аспекты системы управления и мотивации персонала организации, влияющих на удовлетворенность отдельных работников. На каждый вопрос предлагается 5 вариантов ответа:

совершенно не удовлетворяет - 1 балл;

скорее не удовлетворяет - 2 балла;

не могу сказать, удовлетворяет или нет, - 3 балла;

скорее удовлетворяет, чем нет, - 4 балла;

вполне удовлетворяет - 5 баллов.

Методика 4. «Оценка профессиональной направленности менеджеров»

Данная методика предлагалась, с целью выявления потребности, влияющей на выбор данной профессии и на удовлетворенность работой специальности.

2.2 Анализ и интерпретация исследования

Результаты экспериментального исследования стиля руководства по методике «Оценка практики управления» приведены в табл. 1.

Таблица 1

Результаты анкетирования руководителей ОАО «Хальмг сувенир»

№

Уровень потребности

Потребность в самоактуализации

Потребность в уважении

Потребность в принадлежности

Потребность в безопасности

Базовые потребности

1.

низкий

средний

средний

высокий

высокий

2.

средний

высокий

низкий

высокий

высокий

3.

низкий

средний

высокий

высокий

высокий

4.

низкий

средний

средний

высокий

высокий

5.

средний

высокий

низкий

средний

высокий

Проанализировав полученные результаты анкетирования руководителей ОАО «Хальмг сувенир» по данной методике, мы видим, что 100 % руководителей признают удовлетворение базовых потребностей и потребностей в безопасности непременным условием успешной работы подчиненных. Сложнее дело обстоит с психологическими потребностями. Здесь далеко не все руководители считают нужным заботиться об удовлетворении потребности своих подчиненных в чувстве принадлежности к коллективу, в корпоративном духе. А уж потребность в самоактуализации и вовсе не принимается в расчет.

Таким образом, в целом можно сказать, что руководители ОАО «Хальмг сувенир» слишком большой упор делают на две категории потребностей - базовые потребности и безопасность, недооценивая остальные, в частности, практически игнорируя потребность работников в самовыражении.

Желательно, чтобы по итогам этого теста они смогли внести необходимые коррективы в свою работу, чтобы сделать свою модель руководства более эффективной.

Результаты по методике «Выявление мотивации к успеху или стремления избежать неудачи» нами приведены в табл. 2.

Таблица 2

Результаты обследования по методике «Выявление мотивации к успеху или стремления избежать неудачи»

№

Возраст

Количество баллов

Результат

30

6

боязнь неудачи

29

11

одинаково

24

15

мотивация

на успех

24

20

мотивация

на успех

32

16

мотивация

на успех

25

18

мотивация

на успех

28

4

боязнь неудачи

27

15

мотивация

на успех

31

13

одинаково

34

17

мотивация

на успех

29

12

одинаково

29

19

мотивация

на успех

26

9

мотивация

на успех

30

5

боязнь неудачи

26

14

одинаково

Средний балл

12,9

Результаты тестирования по методике «Выявление мотивации к успеху или стремления избежать неудачи» следующие: для 20 % (3 человека) характерна боязнь неудачи, 26,7% (4 чел) характерно как стремление к успеху, так и избегание неудачи и для 53,3% (8 чел) свойственна мотивация на успех.

Анализируя результаты по данной методике, можно видеть, что подавляющая часть испытуемых показывает ориентированность на успех, чем боязнь неудачи, что очень важно в профессии менеджера, который во многом зависит от внешних обстоятельств.

В табл. 3 нами приведены основные характеристики людей, ориентированных на достижение успеха (высокая потребность в достижении успеха по сравнению с индивидами, ориентированными на избежание неудачи (низкая потребность в достижении успеха).

Таблица 3

Характеристики людей с высокой и низкой потребностью в достижении успеха

Мотив достижения успеха

Мотив избегания неудачи

Высокая активность, желание действовать в направлении доставленной цели

Низкая активность, боязнь действия

Самостоятельность, уверенность

в своих силах

Уход от самостоятельности, стремление не действовать без указаний сверху

Готовность идти на риск и уверенность

в успехе

Стремление не рисковать, перестраховаться

Уверенность в правильности своих

действий

Излишняя осторожность при принятии решений, боязнь неудачи и наказания

Готовность к высокой степени

ответственности

Стремление переложить ответственность за принятие решения на других

Нацеленность на решение возникающих проблем

Стремление избежать проблем или обойти их

Многочисленные исследования подтвердили связь мотивации достижения успеха с производительностью и эффективностью труда. Было выявлено, что руководители, которые успешно работали в условиях острой конкуренции, имели более высокую потребность в достижениях, чем их менее успешные коллеги. Было также обнаружено, что люди, добивающиеся успеха в соревновательных ситуациях, имеют уровень мотивации достижений значительно выше среднего уровня.

Руководители могут влиять на силу потребности в достижениях своих подчиненных, позволяя им проявлять больше самостоятельности, ответственности и инициативы, делая задания все более сложными, регулярно осуществляя оценку рабочих показателей, поощряя высокие рабочие результаты. Руководители, которые берут эту стратегию на вооружение, часто говорят, что стремятся сформировать у подчиненных психологию победителей.

Результаты по методике «Оценка степени удовлетворенности персонала условиями своей работы» приведены в табл. 4

Таблица 4

Результаты по методике «Оценка степени удовлетворенности персонала условиями своей работы»

№

Стаж работы в ОАО «Хальмг Сувенир»

Должность

Количество

баллов

Результат

1.

8

руководящая

48

оч. высокий

2.

5

руководящая

43

оч. высокий

3.

6

руководящая

39

высокий

4.

3

руководящая

41

оч. высокий

5.

4

руководящая

34

высокий

6.

9

42

оч. высокий

7.

2

28

средний

8.

4

33

высокий

9.

5

19

низкий

10.

3

28

средний

11.

6

33

высокий

12.

3

37

высокий

13.

1

16

низкий

14.

8

41

оч. высокий

15.

5

46

оч. высокий

16.

4

37

высокий

17.

3

21

средний

18.

7

18

низкий

19.

4

31

высокий

20.

2

22

средний

Таким образом, результаты тестирования оказались следующими: у 3 человек или 15% опрошенных низкая степень удовлетворенности условиями своей работы, у 4 чел. или 20% опрошенных – средняя степень, 7 чел. или 35% опрошенных показали высокую степень удовлетворенности условиями своей работы и для 6 человек или 30% свойственна очень высокая степень удовлетворенности условиями своей работы.

Как видно из представленных в табл. 4 результатов, наибольшая степень удовлетворенности своей работой наблюдается среди руководства организации и лишь у 3 сотрудников.

Результаты исследования по методике «Профессиональная направленность» показали, что 5 человек или 33,3% имеют ярко выраженную направленность на данную профессию, 7 человек или 46,6% - среднюю степень направленности на данную профессию и 3 человека или 20% - низкую направленность на профессию.

Графические результаты тестирования представлены на рис. 1 и 2.

Очень показательны ответы на вопрос о том, какие причины побудили испытуемых выбрать именно эту профессию (менеджер). Из 15 человек около половины (7 человек) ответили, что профессия менеджера, консультанта им нравилась и они сознательно стремились к этой работе. 3 человек указали на случайность своего выбора («так сложилось»). А вот 5 из них ответили, что попали в менеджеры под давлением обстоятельств. Таких примеров в сегодняшней жизни немало, ведь с развитием рынка, рыночных отношений, кризисном положении во многих производственных отраслях и высоком уровне безработицы немало людей были вынуждены покидать прежние места работы и устраиваться по той, специальности, которая была востребована на рынке труда.

Рис. 1. Результаты тестирования по методике «Профессиональная направленность»

Рис. 2. Распределение количества испытуемых по группам

Конечно, такая статистика малоприятна, ведь получается, что практически треть испытуемых выбрала профессию не по своему желанию. А ведь это значит, что такая работа может не приносить человеку удовлетворение, и последствия этой неудовлетворенности скажутся как на самом индивидууме, так и его клиентах.

Анализируя ответы на вопросы теста, интересно отметить мнение респондентов о том, что нужно делать, чтобы стать успешным менеджером. Подавляющее большинство (11 человек) ответило, что для повышения квалификации стараются накапливать и анализировать свой опыт продаж и опыт своих коллег, наблюдая и анализируя их работу. В принципе это понятно — для многих приобретение собственного опыта считается более полезным, чем, например, чтение специальной литературы по искусству продаж и отношений с людьми — для них лучше один раз увидеть на практике, чем несколько раз услышать или прочитать.

Кстати, практически никто из опрошенных не ответил, что читает экономическую или психологическую литературу. Видимо, здесь сказывается, во-первых, нехватка времени и средств для покупки и изучения подобной литературы (не секрет, что многие книги об искусстве менеджмента недешевы), а также сложившийся в обществе стереотип профессии менеджера: «им может стать кто угодно, никакой специальной учебы для этого не требуется». В связи с этим показательно, что 4 человек ответили на вопрос об использовании специальных средств для повышении своей успешности — «не думаю, что все это необходимо».

Обращают на себя внимание ответы на вопрос теста о том, какие эмоции испытывает менеджер от общения с клиентом. Очевидно, что это очень важная характеристика, ведь именно от этого зависит настроение работника, его желание работать, а также настроение и удовлетворение клиента. К сожалению, только 1 человек ответил, что всегда получает искреннее удовольствие от общения с клиентом. Конечно, с одной стороны это понятно: клиенты — это обычные люди, они имеют свои недостатки, зачастую «выплескивают» свое плохое настроение на окружающих и в этом мало приятного. Однако с другой стороны, и сами менеджеры — это тоже люди, которые могут и должны в силу профессиональных обязанностей управлять своими эмоциями и настроем, нацеливать себя на положительное отношение к людям, несмотря на их недостатки. Только тогда они смогут получать удовольствие от своей работы.

И, конечно, вряд ли стоит рекомендовать работать по данной специальности тем, кто постоянно получает от общения с клиентами только отрицательные эмоции (судя по ответам — 1 человек) или получают больше негатива, чем положительного (3 человека) — это не пойдет на пользу ни этому человеку, ни его клиентам. Более реальна позиция тех менеджеров, которые указали, что получают больше положительных эмоций, чем отрицательных, ведь во многом это зависит и от них самих, от того, как они обслуживают покупателя.

Профессия менеджера-консультанта относится к той категории специальностей, психологическую основу которых составляет общение с людьми. Вот почему показательны с точки зрения направленности человека на профессию ответы на вопрос об общении с клиентом. «Я всегда стремлюсь создать у него приятное впечатление о себе» — так ответили более половины испытуемых (8 человек). Это положительный настрой, свидетельствующий о том, что менеджеры заботятся не только о настроении своего клиента, не только о совершении конкретной сделки, но и, по большому счету, о поднятии престижа себя и своей компании в целом. Ответ «Я строю отношения с ним в зависимости от поведения клиента» выбрали 7 человек. Такая позиция понятна: если клиент вежлив, то и консультант в большинстве случаев будет вести себя корректно, однако, если клиент чем-то раздражен, обижен, в ответ на его претензии вряд ли стоит демонстрировать адекватную реакцию. А вот ответ «Не считаю нужным отвлекаться на это, он ведь приобретает наш продукт, а не друга» не выбрал никто, что можно рассматривать как неравнодушное отношение к своей профессии.

Все варианты практически поровну были выбраны при ответе на вопрос об условиях успешных сделок. 4 человека считают, что если клиент захотел купить тур еще до прихода в офис, вряд ли этому что-то помешает. Зачастую это так и бывает, в силу психологических причин, даже если ему не предложат конкретный пакет услуг, то клиент все равно выберет что-нибудь близкое, особенно, если ему поможет в выборе компетентный менеджер-консультант. 4 человека считают, что покупка тура — это результат сильного положительного впечатления, которое оказало конкретное предложение на потенциального клиента. 4 человека ответили, что успешное заключение сделки зависит от профессионализма менеджера, умеющего выгодно предложить тур и пакет услуг к нему и учитывающего индивидуальные особенности клиента. И в этом мнении есть доля истины, подтверждение чему можно найти, например, в системе сетевого маркетинга, где объем продаж зависит от конкретных людей, от того, как сработает конкретный консультант.

Еще один важный вопрос по поводу общения между менеджером и клиентом: насколько легко человек устанавливает контакты с незнакомыми людьми. Ведь любой клиент знает, что больше желания совершить покупку он испытывает тогда, когда менеджер с первого момента доброжелателен, приветлив, желает помочь. 5 человек ответили, что им очень легко и просто начать общение первыми. Думается, что это важное для менеджера качество будет помогать им в дальнейшем. 3 человека указали, что устанавливают контакты легко и просто, если незнакомец идет на общение первым. В большинстве случаев именно клиент является инициатором контакта с менеджером, однако хорошие управляющие нацеливают своих менеджеров на то, чтобы они сами подходили к клиентам и проявляли инициативу первыми.

Профессия менеджера требует от человека умения управлять своими эмоциями и чувствами, внутренней собранности, организованности. На выявление этих качеств направлен следующий вопрос «Что я делаю, если кто‑то из моих близких задерживается к назначенному времени». Люди, эмоционально неустойчивые, на этот вопрос выбирают ответ «я очень волнуюсь, представляя, что опоздание вызвано самыми ужасными обстоятельствами». Такие люди без видимых причин, используя свое богатое воображение, в любой неопределенной ситуации видят в основном плохое, им трудно справиться со своим волнением, что вряд ли будет способствовать спокойному разрешению ситуации.

Таким образом, по результатам исследования 7 человек смогли уверенно ответить, что им нравится профессия менеджера-консультанта.

2 испытуемым эта профессия не нравится вообще, так что им можно рекомендовать сменить профессию.

6 человек еще окончательно не определились в отношении профессии, к которой у них хоть и есть некоторые склонности, но, все же, они испытывают сомнение в правильности своего выбора.

Итоги проведенного изучения мотивации персонала были доведены не только до руководства, но и до тех сотрудников ОАО «Хальмг Сувенир», которые приняли в нем участие. Это было сделано для того, чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах, поэтому они должны были быть проинформированы о полученных результатах и увидеть реальную пользу от самого факта участия в опросе.

Предполагалось, что после проведения опроса будут проведены следующие мероприятия:

  • оперативное доведение до работников информации по итогам проведенного тестирования;
  • доведение до работников мнения руководства о полученных результатах тестирования;
  • выработка рекомендаций по улучшению мотивации персонала и повышению адаптационного потенциала молодых сотрудников.

2.3 Направления совершенствования управления мотивацией и адаптационного потенциала персонала

В последнее время больше внимания стало уделяться организации системы и процесса управления, мотивации персонала. Вследствие этого многие организации начинают перестраивать существующие системы работы с кадрами.

Но, далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система мотивации кадров организация часто носит формальный характер, изменяется без предварительного анализа потребностей работников, без учета их желаний и требований[31].

Как показало проведенное исследование, лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию из-за низкой заработной платы.

Кроме того, анализ мотивационной политики в ОАО «Хальмг Сувенир» выявил следующее моменты:

  • оплата труда сотрудников организация не зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника;
  • мотивация нематериальными стимулами в данной организации развита недостаточно;
  • престиж работы в организации ОАО «Хальмг Сувенир» невысок, отсутствует сильная организационная культура;
  • для сотрудников не ведется планирование карьеры;
  • хотя имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Улучшить ситуацию с текучестью кадров в ОАО «Хальмг Сувенир» поможет эффективная система подбора и мотивации кадров. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Для снижения текучести кадров в ОАО «Хальмг Сувенир» могут быть рассмотрены соответствующие предложения, например:

  • совершенствовать условия оплаты труда;
  • улучшать социальную сферу (предоставлять жилье, устраивать места для отдыха, организация питания на рабочих местах);
  • увольнять всех уходящих по собственному желанию только после рассмотрения возможных компромиссов;
  • проводить в офисах еженедельно кадровый день, воспитательные часы, курсы повышения квалификации, эффективности продаж[32].

Также руководству следует продумать ряд дополнительных мер по стимулированию труда работников. Например, можно предусмотреть оплату проезда работников к месту работу, организацию питания на рабочих местах, предоставление путевок для поправления здоровья работников в санаториях и профилакториях, выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья либо бытовой техники и мебели, и др[33].

На организации должны быть приняты меры для обязательного страхования от травм и смерти в результате несчастного случая работников профессий, связанных с риском: работники транспортного отдела, участка жизнеобеспечения, гиды, работники горнолыжного курорта.

Система материальной заинтересованности в ОАО «Хальмг Сувенир» должна выстраиваться как система долгосрочного инвестирования в качество рабочей силы. Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на организации должна уступить место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на организации, значимости занимаемой должности.

Так, система материального стимулирования в ОАО «Хальмг Сувенир» может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки для начисления заработной платы в зависимости от стажа работы сотрудника на организации. Это поможет закреплять кадры на организации.

Задача персонала ОАО «Хальмг Сувенир» - расширение рынка и рост объема продаж. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно может состоять из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу проданного продукта сверх нормы.

Однако часть работников не заинтересована в получении дополнительного вознаграждения за такие усилия, так как это требует с их стороны значительных затрат труда и времени. В этом случае не срабатывает, и мотивация к труду через влияние одних членов коллектива на других. Например, для женщин-работниц старше 40 лет, имеющих детей, сорокалетний возраст - это рубеж, за которым падает восприимчивость к инновациям и динамичным требованиям окружающей среды. В этой группе люди чаще заявляют, что им не нужно «прибавление и вычитание премии» в зависимости от результатов работы. Они требуют стабильного дохода из месяца в месяц и не заинтересованы в нестабильной и неопределенной премии[34].

В случае, когда цель по увеличению объема продаж и расширению рынка достигнута или заметно снижается прирост выручки, необходимо пересмотреть систему вознаграждения работников и ввести большее количество показателей для оценки результатов их труда.

Помимо премиальных выплат, можно использовать такой метод материального стимулирования как применение различных систем штрафных баллов, набираемых по числу нарушений правил и норм распорядка работы, трудовой дисциплины и т.д. Количество баллов, набранных за определенный период, является индивидуальной оценкой работы специалиста.

Также руководству следует продумать ряд дополнительных мер по стимулированию труда работников. Например, можно предусмотреть оплату проезда работников к месту работу, организацию питания на рабочих местах, предоставление путевок для поправления здоровья работников в санаториях и профилакториях, выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья либо бытовой техники и мебели, и др[35].

Одной из социальных особенностей работников рыночного организация, является болезненное внимание к проблеме социальной справедливости. Чтобы избежать конфликтов, связанных с порядком оплаты труда, доступ к информации о зарплате сотрудников можно ограничить, а заработную плату работники организация могут получать через банковскую систему по пластиковой карте, что в итоге снижает конфликтность и социально-психологическую напряженность в коллективе[36].

Целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом.

Нематериальное стимулирование в ОАО «Хальмг Сувенир» должно задействовать следующие психологические, социальные аспекты трудовых отношений:

- создание условий для межличностных контактов в процессе труда;

- создание «единой команды»;

- периодические совещания с участием работников;

- высокая оценка и поощрение достигнутых результатов;

- открытые и доверительные отношения руководителя и работников;

- систематическое информирование коллектива о производственно-экономической ситуации организация, его перспективах, планах[37].

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. В самом общем виде адаптация - это процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Сейчас уже многими компаниями эффективно используется программа адаптации нового сотрудника, в процессе которой происходит безболезненное «вхождение» нового сотрудника в сложившейся коллектив. Исследователями установлено, что около 80% увольняющихся сотрудников приняли решения о скором увольнении в первый день работы на новом месте. Экономисты называют такое явление «вторичной безработицей». В первые часы выхода на работу новый сотрудник оценивает компанию, в которой ему придется работать. Оценивает очень просто, по простым критериям: нравится - не нравится. Не нравится спрашивать у неприветливых людей дорогу в бухгалтерию, отдел кадров и элементарно в туалет. Не нравится обедать в полном одиночестве. И дальше можно приводить массу примеров с «не» и список этот будет очень длинный. Самое главное нужно помнить, что для человека совсем не случайно смена работы считается одним из самых стрессовых состояний и стоит на четвертом месте после смерти родственника, рождения ребенка и развода. Это не просто новый этап жизнедеятельности человека, это практически, полная, смена социального окружения. Человек попадает в новые для него условия: новый коллектив, новое руководство, новое рабочее место, новые должностные обязанности.

Поэтому так важно, чтобы адаптация на новом месте прошла успешно и как можно безболезненно для нового сотрудника, так как для компании программы адаптации являются как имиджевыми стратегиями, так и экономическими программами. Для компании гораздо выгоднее проводить программы адаптации новых сотрудников, чем испытывать текучесть кадров и тратить большие деньги на поиск, оценку и обучение новых сотрудников. Адаптация персонала в компании является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала. Основная задача адаптации - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке, и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.

Итак, процесс трудовой адаптации начинается уже при отборе кандидатов на должность. Очень много можно выяснить при собеседовании: проанализировать ожидания, мотивы поступления на работу, связанные с данной организацией. Здесь можно использовать различные тестовые задания, таковые в работе имеются, связь с коммуникативными адаптивными в поведении, а также с определением психическим поведением человека. На основании этого можно прогнозировать состояние (как физическое, так и психологическое) сотрудника, т.е. как долго он может проработать в коллективе, организации, каковы мотивы и цели по службе, каково взаимодействие с коллективом, руководством, желание работать и мн. др.

Таким образом, повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе привлечение подчиненных к процессу управления организацией, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.

Вывод по главе 2.

Подводя итог, отметим, что применение разных способов мотивации работников в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы организация и сделать более определенными перспективы его развития.

В плане морального стимулирования работников можно также порекомендовать руководителям ОАО «Хальмг Сувенир» чаще выражать своим сотрудникам положительную оценку их работы, руководствуясь правилами выражения одобрения.

Совершенствование системы управления мотивацией и отдельных ее направлений позволит повысить качество работы персонала.

Заключение

Процесс активного приспособления новых сотрудников к организации и работе является прямым продолжением процесса отбора. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев.

Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и сотрудников службы персонала.

Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

«Опыт» такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. В самом общем виде адаптация - это процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Сейчас уже многими компаниями эффективно используется программа адаптации нового сотрудника, в процессе которой происходит безболезненное «вхождение» нового сотрудника в сложившейся коллектив. Исследователями установлено, что около 80% увольняющихся сотрудников приняли решения о скором увольнении в первый день работы на новом месте.

Применение разных способов мотивации работников в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы организация и сделать более определенными перспективы его развития.

В плане морального стимулирования работников можно также порекомендовать руководителям ОАО «Хальмг Сувенир» чаще выражать своим сотрудникам положительную оценку их работы, руководствуясь правилами выражения одобрения.

Совершенствование системы управления мотивацией и отдельных ее направлений позволит повысить качество работы персонала.

Список использованной литературы

  1. Аверченко Л.К. Психология и стратегия управления персоналом /Л.К.Аверченко. - М., Новосибирск, 2017. — 561 с.
  2. Андреев С.В. Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночным отношениям. - М.: ЭКО-Пресс, 2017. - 320 с.
  3. Аширова Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А.Аширова - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. - 432 с.
  4. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Г.Х. Бакирова. – М.: Юнити-Дана, 2015. - 591 с.
  5. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие / Г.Х. Бакирова. – М.: Юнити-Дана, 2015. - 439 с.
  6. Васильев Ю.П. Управление персоналом производства: Опыт США /Ю.П.Васильев. - М.: Экономика, 2018. - 203 с.
  7. Вейл П. Искусство менеджмента /П.Вейл. - М.: Вадим-Пресс, 2013. - 575 с.
  8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: БЕК, 2015. - 390 с.
  9. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник / А.В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. - 288 с. 
  10. Дятлов В.А., Кибанов А.Л. Управление персоналом / В.А.Дятлов, А.Л.Кибанов. - М.: Олбис, 2017. - 467 с.
  11. Кузнецов К. Мотивация персонала и стратегии фирмы /К.Кузнецов. - СПб.: Питер, 2017. - 482 с.
  12. Маренков Н.А., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебное пососбие для студ. высш. уч. завед. /Н.А.Маренков, Н.Н.Косаренко. - М.: Академический Проект, Трикста, 2016. - 464 с.
  13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2017.- 312 с.
  14. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение /Е.Б.Моргунов. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2016. - 264 с.
  15. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие / А.Н. Байдаков, Л.И. Черникова, О.С. Звягинцева и др.; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Ставропольский государственный аграрный университет, Кафедра «Менеджмент». - Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2017. - 115 с. 
  16. Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник / Е.В. Михалкина, Л.С. Скачкова, Е.П. Костенко и др.; под общ. ред. Е.В. Михалкиной; Министерство образования и науки РФ, Южный федеральный университет. - Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2017. - 337 с. 
  17. Омаров А.М. Управление и человек /А.М.Омаров. - М.: Экономика, 2017. - 515 с.
  18. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 278 с.
  19. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 512 с.
  20. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов / Под ред. проф. П.Э.Шлендера. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 320 с.
  21. Управление персоналом: учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева, Д.Л. Михайлин, А.В. Беляк. - 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. - 280 с.
  22. Управление персоналом: учебное пособие / П.Э. Шлендер, В.В. Лукашевич, В.Д. Мостова и др.; ред. П.Э. Шлендер. – М.: Юнити-Дана, 2012. - 320 с.
  23. Шапиро С.А. Краткий курс мотивации труда: учебное пособие / С.А. Шапиро, И.М. Кувакова. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2018. - 96 с. 
  24. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. - 4-е изд. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 425 с.

Приложение 1

Методика 1. «Оценка практики управления»

Анкета для методики

Уважаемый участник!

Мы просим Вас заполнить все пункты прилагающейся анкеты.

а) Ваш возраст (отметьте соответствующий вариант):

 18-25 лет  26-35 лет  36-45 лет  46 лет и старше

б) Пол ____________________

в) Стаж работы в данной организации:

(полных) _________________ лет

Внимательно прочтите каждое приведенное ниже утверждение. Напротив каждого утверждения обведите кружком цифру, отражающую степень вашего согласия с ним, в соответствии со шкалой, приведенной в таблице:

Степень согласия

Варианты ответов

+3

совершенно согласен

+2

в основном согласен

+1

скорее согласен, чем не согласен

0

не могу сказать, согласен или нет

-1

скорее не согласен, чем согласен

-2

в основном не согласен

-3

совершенно не согласен

Выберите из предложенных вариантов только один, в большей степени отражающий Ваше мнение.

Старайтесь отвечать быстро, не задумываясь над деталями предложенных ситуаций. Честно и свободно выражайте свое мнение и помните, что в предлагаемой анкете нет «правильных» и «неправильных» ответов, нам интересны общие направления деятельности современного руководителя по мотивации персонала.

Вопросы анкеты

1. Работникам, очень хорошо выполняющим свою работу, следует давать особые надбавки к зарплате.

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

2. Наличие четких правил и инструкций помогает работникам избежать ошибок в работе и несчастных случаев.

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

3. Работникам следует напоминать, что их занятость и благосостояние зависит от конкурентоспособности компании.

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

4. Руководители должны уделять серьезное внимание условиям, в которых работают подчиненные.

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

5. Руководителям следует обращать особое внимание на создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

6. Для большинства людей большое значение имеет признание их личных достижений в работе.

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

7. Для достижения высоких рабочих результатов важно, чтобы работник встречал понимание и поддержку со стороны других членов коллектива.

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

8. Работники хотят, чтобы их навыки и возможности были задействованы в работе максимально полно.

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

9. Важными факторами, удерживающими работников в компании, являются предоставляемые льготы и меры социальной защиты.

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

10. В каждой работе можно найти возможности для творчества и проявления инициативы.

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

11. Многие работники стремятся выполнить свою работу как можно лучше.

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

12. Руководству следовало бы проявлять большую заботу о людях, организуя различные мероприятия во внерабочее время.

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

13. Для многих работников важным стимулом является возможность полнее раскрыть в работе свой потенциал.

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

14. Гордость за хорошо выполненную работу является серьезным стимулом для многих людей.

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

15. Хорошие отношения в неформальных рабочих группах во многом определяют высокие рабочие результаты отдельных работников.

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

16. Оплата труда работников должна зависеть только от их рабочих результатов — «кто не работает, тот не ест».

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

17. Для работников важна возможность прямого диалога с вышестоящим руководством.

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

18. Работники должны иметь возможность планирования собственной деятельности и принятия самостоятельных решений.

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

19. Для работников важнее всего уверенность в завтрашнем дне.

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

20. Хорошее оборудование определяет отношение работника к своему рабочему месту и к организации.

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

Ключ к расшифровке данных теста и шкала для определения результатов тестирования приведены в следующих таблицах

Потребность в самоактуализации

Потребность в уважении

Потребность в принадлежности

Потребность в безопасности

Базовые потребности

№ вопроса

Баллы

№ вопроса

Баллы

№ вопроса

Баллы

№ вопроса

Баллы

№ вопроса

Баллы

10

6

5

2

1

11

8

7

3

4

13

14

12

9

16

18

17

15

19

20

Итого

Итого

Итого

Итого

Итого

В ячейки таблицы нужно занести полученные ответы и суммировать баллы по каждой характеристике. Для оценки результатов тестирования нужно отметить в соответствующей шкале (см. следующую таблицу) полученную сумму баллов из строки «Итого» в таблице-ключе.

Шкала для определения результатов тестирования по методике 1

Потребности

Баллы

Самоактуализация

-12

-10

-8

-6

-4

-2

0

+2

+4

+6

+8

+10

+12

Уважение

-12

-10

-8

-6

-4

-2

0

+2

+4

+6

+8

+10

+12

Принадлежность

-12

-10

-8

-6

-4

-2

0

+2

+4

+6

+8

+10

+12

Безопасность

-12

-10

-8

-6

-4

-2

0

+2

+4

+6

+8

+10

+12

Базовые потребности

-12

-10

-8

-6

-4

-2

0

+2

+4

+6

+8

+10

+12

Уровень

Низкий уровень

Средний

Высокий уровень

Приложение 2

Методика 2. «Выявление мотивации к успеху или стремления избежать неудачи»

Инструкция по заполнению.

По каждому пункту испытуемому нужно выбрать тот вариант ответа («Да» или «Нет»), который отражает его мнение, и поставить значок «Х» в соответствующей графе.

Вопросы

Утверждения

Да

Нет

1. Начиная работу, я надеюсь на успех.

2. Я активен в работе.

3. Я стремлюсь к проявлению инициативы.

4. При поручении мне ответственных заданий я стараюсь по возможности найти причины отказа от них.

5. Я замечал за собой, что я выбираю либо слишком легкие задания, либо невыполнимые.

6. При встрече с препятствиями я, как правило, не отступаю и ищу способы их преодоления.

7. Когда после успехов идут неудачи, я склонен менять свой взгляд на прошлые достижения.

8. Эффективность моей работы в основном зависит от моей целеустремленности, а не от контроля со стороны руководства.

9. При выполнении достаточно трудных заданий в условиях дефицита времени я показываю худшие результаты, чем обычно.

10. Я склонен проявлять настойчивость в достижении цели.

11.Я склонен планировать свое будущее на достаточно отдаленную перспективу.

12. Если я рискую, то с расчетом.

13. Я не очень настойчив в достижении цели, особенно если отсутствует контроль со стороны начальства.

14. Я предпочитаю ставить перед собой достаточно трудные, но достижимые задачи.

15. В случае неудачи при выполнении задания мой интерес к нему падает.

16. Если после неудач начинается полоса успехов, я забываю о своих неудачах.

17. Я предпочитаю планировать свое будущее лишь на ближайшее время.

18. При работе в условиях дефицита времени я показываю лучшие результаты, даже если задания достаточно трудные.

19. В случае неудачи я, как правило, не отказываюсь от решения поставленной задачи.

20. Если я сам выбрал для себя задание, то в случае неудачи оно становится еще более интересным для меня.

Ключ к тесту

Один балл получают ответы «Да» на утверждения 1-3, 6, 8, 10-12, 14, 16, 18-20 и ответы «нет» на утверждения 4, 5, 7, 9, 13, 15, 17,1.

По результатам теста подсчитывается общее количество баллов:

  • от 1 до 7 баллов — для респондента характерна боязнь неудачи.
  • от 8 до 13 баллов — это свидетельствует о том, что для респондента характерно как стремление к успеху, так и избегание неудачи.
  • от 14 до 20 баллов — респондента отличает мотивация на успех.

Приложение 3

Методика 3. «Оценка степени удовлетворенности персонала условиями своей работы»

Респонденты должны указать, в какой мере их удовлетворяют перечисленные в анкете стороны работы, используя следующую шкалу:

  • 5 — вполне удовлетворяет
  • 4 — скорее удовлетворяет, чем нет
  • 3 — не могу сказать, удовлетворяет или нет
  • 2 — скорее не удовлетворяет
  • 1 — совершенно не удовлетворяет.

Вопросы

Условия работы

Баллы

1. Размер заработной платы

1

2

3

4

5

2. Сам процесс выполняемой работы

1

2

3

4

5

3. Перспективы профессионального и служебного роста

1

2

3

4

5

4. Взаимоотношения с руководством

1

2

3

4

5

5. Важность и ответственность выполняемой работы

1

2

3

4

5

6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)

1

2

3

4

5

7. Надежность места работы, уверенность в завтрашнем дне

1

2

3

4

5

8. Насколько эффективно организована работа в целом

1

2

3

4

5

9. Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами

1

2

3

4

5

10. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

1

2

3

4

5

После заполнения анкеты подсчитывается количество баллов.

  • 10-20 баллов — низкая степень удовлетворенности работой;
  • 21-30 баллов — средняя степень удовлетворенности работой;
  • 31-40 баллов — высокая степень удовлетворенности работой;
  • 41-50 баллов — очень высокая степень удовлетворенности.

Приложение 4

Методика 4. «Оценка профессиональной направленности менеджеров»

Инструкция по заполнению анкеты

Нужно внимательно прочесть вопрос и варианты ответов на него, выбрать из предложенных вариантов только один, в большей степени отражающий мнение респондента, и отметить галочкой букву выбранного ответа.

1. Ваш возраст _____

Пол ____

Семейное положение:

а) не замужем (холост)

б) замужем (женат)

в) разведена (разведен)

2. Детей у меня:

а) нет

б) один

в) двое

г) трое и более

3. Образование:

а) среднее

б) среднее специальное (экономика и менеджмент туризма)

в) среднее специальное (другое) - уточните, какое

г) высшее (экономика и менеджмент туризма)

д) высшее () - уточните, какое

4. Опыт работы в сфере туризма:

а) до 1 года

б) от 1 года до 3 лет

в) от 3 лет до 5 лет

г) от 5 до 10 лет

д) от 10 до 15 лет

е) свыше 15 лет

5. Работа в качестве менеджера для меня:

а) основная и постоянная

б) основная, но временная

в) дополнительная к основной

6. Я стал(а) менеджером по туризму:

а) сознательно («всегда хотел(а) работать в этой сфере»)

б) случайно («так само собой получилось»)

в) под давлением обстоятельств («жизнь заставила»)

7. Если бы я мог(ла) выбрать профессию исключительно по интересу, то:

а) стал(а) бы только менеджером

б) скорее стал(а) бы менеджером, чем каким-то иным специалистом

в) скорее стал(а) бы каким-то иным специалистом, чем менеджером

г) не стал(а) бы менеджером ни за что

8. Думаю, что я наиболее склонен (склонна) к работе:

а) с техникой

б) с людьми

в) с природой и животными

г) с цифрами и документами

д) с художественными образами (музыка, театр, живопись и т.п.)

9. Работа менеджера по туризму мне:

а) очень нравится и интересна

б) скорее нравится и интересна

в) скорее не нравится и не интересна

г) совсем не нравится и не интересна

10. Если бы это зависело только от меня, то:

а) я обязательно получил(а) бы специальное образование и повышал(а) бы свою квалификацию

б) не думаю, что стал(а) бы получать специальное образование и повышать свою квалификацию

в) я уже обучаюсь по профилю своей работы

г) для работы менеджером по туризму нет необходимости в специальном образовании

11. Думаю, что в обозримом будущем:

а) я продолжу работать в этой компании

б) поднимусь по карьерной лестнице (стану старшим менеджером или начальником отдела)

в) уйду из сферы туризма и займусь чем-то другим

г) не задумываюсь над этим

12. Для того, чтобы стать более успешным менеджером:

а) я стараюсь накапливать и анализировать свой собственный опыт

б) я стараюсь перенять опыт своих коллег, наблюдая и анализируя их работу

в) я обращаюсь к чтению специальной литературы по искусству менеджмента и отношений с людьми

г) использую все вышеперечисленное

д) не думаю, что все это необходимо

13. Если бы это зависело только от моего желания, то:

а) я обязательно приобрел(а) бы те услуги, которые предлагаю своим клиентам

б) я приобрел(а) бы , но дешевле

в) я приобрел(а) бы, но качественнее

г) я скорее не приобретал(а) бы его, сделав выбор в пользу другого варианта

14. Что касается тех туристических услуг, который я предлагаю:

а) я могу подробно охарактеризовать их (включая достоинства и недостатки)

б) я могу дать лишь общую характеристику

15. У меня больше шансов продать турпакет, если клиент:

а) мужчина

б) женщина

в) мужчина с женщиной

г) женщина с мужчиной

д) не зависит от вышеназванных факторов

16. У меня больше шансов продать турпакет, если клиент:

а) юношеского возраста (до 20 лет)

б) молодого возраста (от 20 до 30 лет)

в) зрелого возраста (от 30 до 40 лет)

г) старшего возраста (от 40 до 55 лет)

д) пенсионного возраста (старше 55-60 лет)

е) не зависит от возраста

17. У меня больше шансов продать турпакет, если клиент:

а) пришел один

б) пришел с супругом(ой)

в) пришел с супругом(ой) и ребенком

г) пришел с внуком (внучкой)

д) не зависит от вышеназванных факторов

18. В общении с клиентом я мысленно ставлю себя на его место для того, чтобы понять, что он чувствует и как относится к ситуации:

а) всегда

б) иногда

в) никогда

19. От общения с клиентом я:

а) всегда получаю искреннее удовольствие

б) скорее получаю положительные эмоции, чем отрицательные

в) скорее получаю отрицательные эмоции, чем положительные

г) всегда получаю отрицательные эмоции

20. В общении с клиентом я чаще выступаю в роли:

а) личного друга, честно предупреждающего обо всех возможных упущениях заинтересовавшего турпакета

б) консультанта, сообщающего уравновешенную в положительных и отрицательных моментах информацию о заинтересовавшем турпакете

в) советчика, отмечающего только положительные стороны турпакета и отрицающего все возможные сомнения клиента

г) нейтрального наблюдателя, лишь принимающего деньги за услуги

21. В общении с клиентом:

а) я всегда стремлюсь создать у него приятное впечатление о себе

б) я строю отношения с ним в зависимости от его поведения

в) не считаю нужным отвлекаться на это

22. Когда человек приходит в мой офис:

а) я всегда предпринимаю действия для обмена информацией и уточнения запросов потенциального клиента

б) стараюсь не замечать его, предоставляя ему свободу в выборе и принятии решения

в) наблюдаю за ним и своевременно реагирую на запросы и просьбы

23. Стараясь оценить вероятность того, что клиент приобретет наши услуги, я ориентируюсь на такие признаки человека:

а) внешний вид и одежда клиента

б) невербальные признаки (действия, жесты, мимика) его поведения

в) речевые высказывания клиента

г) даже не пытаюсь оценивать эту вероятность, п.ч. это почти невозможно

24. Когда я помогаю клиенту в выборе турпакета, то:

а) использую личные оценки (Это подойдет Вам по стоимости и времени)

б) использую косвенные оценки (Этот тур очень популярен в этом сезоне)

в) использую и личные и косвенные оценки

г) вообще избегаю каких-либо оценок

25. Если я чувствую, что в общении с клиентом не вполне могу удовлетворить его запросам, то:

а) признаю недостаток своего опыта и прибегну к помощи более опытного менеджера

б) просто переадресую клиента другому, более опытному менеджеру

в) поскорее завершу общение с ним, чтобы никто не заметил моего фиаско

г) посоветую клиенту точно определиться с собственными запросами, и только после этого приходить в нашу фирму

26. Считаю, что успешная продажа турпакета — это результат, в первую очередь:

а) желания клиента приобрести тур, сформировавшегося еще до его прихода в офис

б) сильного положительного впечатления, которое оказал данный пакет услуг на потенциального клиента («Вот это супер! Я это хочу!»)

в) профессионализма менеджера, умеющего выгодно предложить товар и учитывающего индивидуальные особенности клиента

г) других обстоятельств (уточните)

27. Самое трудное и неприятное в моей работе:

а) каждый день вступать в общение с большим числом незнакомых людей

б) обслуживать клиента, угождая его запросам и потребностям

в) нести ответственность за проданный турпакет

г) испытывать постоянный страх возникновения конфликтной ситуации с клиентом и возможных жалоб с его стороны

д) испытывать постоянный страх возникновения конфликтной ситуации с администрацией и возможных санкций с ее стороны

е) другое (уточните)

28. Существующее мнение о том, что «каждый человек имеет то, что он заслуживает»:

а) правильное и справедливое

б) скорее правильное и справедливое, чем наоборот

в) скорее неправильное и несправедливое

г) совсем неправильное и несправедливое

29. Я считаю себя внешне привлекательным человеком:

а) да, очень привлекательным

б) скорее привлекательным, чем непривлекательным

в) скорее непривлекательным

г) совсем непривлекательным

30. Я считаю себя уверенным человеком:

а) да, очень уверенным

б) скорее уверенным, чем неуверенным

в) скорее неуверенным

г) совсем неуверенным

31. Я устанавливаю контакты с незнакомыми людьми:

а) очень легко и просто, начиная общение первым(ой)

б) легко и просто, если незнакомец идет на общение первым

в) только в случае, когда это крайне необходимо

г) для меня это всегда было большой проблемой

32. Замечаю, что незнакомцы обращаются ко мне (например, чтобы уточнить который час или маршрут движения транспорта):

а) очень часто, как будто даже выбирая меня среди прочих прохожих

б) скорее часто, чем редко

в) редко, только когда обратиться больше не к кому

г) никогда не обращаются ни с чем подобным

33. Такое качество, как любопытство (например, к людям, их жизни, обстоятельствам и ситуациям, меня прямо не затрагивающим):

а) совсем не присуще мне

б) скорее не присуще мне, чем наоборот

в) скорее присуще мне

г) очень присуще мне

34. Если кто-то из моих близких задерживается к назначенному времени:

а) я не волнуюсь, объясняя опоздание обычными обстоятельствами, и спокойно ожидаю его

б) я волнуюсь

в) я очень волнуюсь, представляя, что опоздание вызвано самыми ужасными обстоятельствами

35. Думаю, что в целом я и моя жизнь:

а) очень гармоничная и счастливая

б) скорее гармоничная и счастливая, чем наоборот

в) скорее негармоничная и несчастливая

г) совсем негармоничная и несчастливая.

Оценка результатов.

Каждый ответ оценивается в баллах по следующей схеме:

  • ответ а) — 0 баллов;
  • ответ б) — 1 балл;
  • ответ в) — 2 балла;
  • ответ г) — 3 балла;
  • ответ д) — 4 балла;
  • ответ е) — 5 баллов.

Затем подсчитывается количество баллов.

Результаты теста

Максимальное количество баллов — 98.

От 0 до 35 очков. Вы просто созданы для этой профессии. Не любите конфликтов, даже если и можете их сгладить, легко избегаете критических ситуаций. Когда же вам приходится вступать в спор, то вы учитываете, как это отразится на вашем служебном положении или приятельских отношениях. Вы стремитесь быть приятным для окружающих, и когда им требуется помощь, вы всегда готовы ее оказать. Вы точны, целеустремленны, напористы, но в то же время доброжелательны. Вы отлично ладите с людьми и любите общаться.

От 36 до 70 очков. О вас говорят, что вы принципиальная личность. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на ваши служебные или личные отношения. И за это вас уважают. Вы твердо знаете, чего хотите, и иногда это мешает вам услышать мнение других людей. Для вас не существует авторитетов, вы привыкли доверять только собственному опыту и собственным глазам. Возможно, вам не хватает именно этого – чуточку доверия, чтобы стать хорошим менеджером.

От 71 до 98 очков. Возможно, вы слишком поспешно приняли решение о выборе будущей профессии. Вы ищете поводы для споров, большая часть которых излишня, мелочна. Любите критиковать, но только когда это выгодно вам. Вы навязываете свое мнение, даже если не правы. Вы не обидитесь, если вас будут считать тираном? Покупатель очень не любит, когда ему навязывают мнение со стороны, но, похоже, Вам все равно.

  1. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие / Г.Х. Бакирова. – М.: Юнити-Дана, 2015. - 439 с. ↑

  2. Шапиро С.А. Краткий курс мотивации труда: учебное пособие / С.А. Шапиро, И.М. Кувакова. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2018. - 96 с.  ↑

  3. Шапиро С.А. Краткий курс мотивации труда: учебное пособие / С.А. Шапиро, И.М. Кувакова. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2018. - 96 с.  ↑

  4. Кузнецов К. Мотивация персонала и стратегии фирмы /К.Кузнецов. - СПб.: Питер, 2017. - 482 с. ↑

  5. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. - 4-е изд. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 425 с. ↑

  6. Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник / Е.В. Михалкина, Л.С. Скачкова, Е.П. Костенко и др.; под общ. ред. Е.В. Михалкиной; Министерство образования и науки РФ, Южный федеральный университет. - Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2017. - 337 с.  ↑

  7. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. - 4-е изд. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 425 с. ↑

  8. Кузнецов К. Мотивация персонала и стратегии фирмы /К.Кузнецов. - СПб.: Питер, 2017. - 482 с. ↑

  9. Шапиро С.А. Краткий курс мотивации труда: учебное пособие / С.А. Шапиро, И.М. Кувакова. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2018. - 96 с.  ↑

  10. Дятлов В.А., Кибанов А.Л. Управление персоналом / В.А.Дятлов, А.Л.Кибанов. - М.: Олбис, 2017. - 467 с. ↑

  11. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие / Г.Х. Бакирова. – М.: Юнити-Дана, 2015. - 439 с. ↑

  12. Кузнецов К. Мотивация персонала и стратегии фирмы /К.Кузнецов. - СПб.: Питер, 2017. - 482 с. ↑

  13. Шапиро С.А. Краткий курс мотивации труда: учебное пособие / С.А. Шапиро, И.М. Кувакова. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2018. - 96 с.  ↑

  14. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. - 4-е изд. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 425 с. ↑

  15. Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник / Е.В. Михалкина, Л.С. Скачкова, Е.П. Костенко и др.; под общ. ред. Е.В. Михалкиной; Министерство образования и науки РФ, Южный федеральный университет. - Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2017. - 337 с.  ↑

  16. Кузнецов К. Мотивация персонала и стратегии фирмы /К.Кузнецов. - СПб.: Питер, 2017. - 482 с. ↑

  17. Аверченко Л.К. Психология и стратегия управления персоналом /Л.К.Аверченко. - М., Новосибирск, 2017. — 561 с. ↑

  18. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: БЕК, 2015. - 390 с. ↑

  19. Андреев С.В. Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночным отношениям. - М.: ЭКО-Пресс, 2017. - 320 с. ↑

  20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2017.- 312 с. ↑

  21. Васильев Ю.П. Управление персоналом производства: Опыт США /Ю.П.Васильев. - М.: Экономика, 2018. - 203 с. ↑

  22. Управление персоналом: учебное пособие / П.Э. Шлендер, В.В. Лукашевич, В.Д. Мостова и др.; ред. П.Э. Шлендер. – М.: Юнити-Дана, 2012. - 320 с. ↑

  23. Аверченко Л.К. Психология и стратегия управления персоналом /Л.К.Аверченко. - М., Новосибирск, 2017. — 561 с. ↑

  24. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Г.Х. Бакирова. – М.: Юнити-Дана, 2015. - 591 с. ↑

  25. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник / А.В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. - 288 с.  ↑

  26. Управление персоналом: учебное пособие / П.Э. Шлендер, В.В. Лукашевич, В.Д. Мостова и др.; ред. П.Э. Шлендер. – М.: Юнити-Дана, 2012. - 320 с. ↑

  27. Аширова Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А.Аширова - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. - 432 с. ↑

  28. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: БЕК, 2015. - 390 с. ↑

  29. Вейл П. Искусство менеджмента /П.Вейл. - М.: Вадим-Пресс, 2013. - 575 с. ↑

  30. Маренков Н.А., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебное пососбие для студ. высш. уч. завед. /Н.А.Маренков, Н.Н.Косаренко. - М.: Академический Проект, Трикста, 2016. - 464 с. ↑

  31. Кузнецов К. Мотивация персонала и стратегии фирмы /К.Кузнецов. - СПб.: Питер, 2017. - 482 с. ↑

  32. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие / А.Н. Байдаков, Л.И. Черникова, О.С. Звягинцева и др.; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Ставропольский государственный аграрный университет, Кафедра «Менеджмент». - Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2017. - 115 с.  ↑

  33. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов / Под ред. проф. П.Э.Шлендера. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 320 с. ↑

  34. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 512 с. ↑

  35. Омаров А.М. Управление и человек /А.М.Омаров. - М.: Экономика, 2017. - 515 с. ↑

  36. Управление персоналом: учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева, Д.Л. Михайлин, А.В. Беляк. - 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. - 280 с. ↑

  37. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение /Е.Б.Моргунов. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2016. - 264 с. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК