Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивы, мотивация продолжают находиться в поле активного исследовательского внимания, однако до настоящего времени нет единства взглядов как на их понимание, так и на их связь с поведением, в частности с трудовым [1, 5, 9, 13, 17, 22-24, 27-28, 32-33, 44]. Б. М. Величковский и Д. А. Леонтьев в предисловии к книге Х. Хекхаузена отмечают [6]: «Психология мотивации в ее нынешнем виде является одной из наиболее сложных и противоречивых областей современной психологии». Анализ эволюции понимания мотивации, проведенный Д. А. Леонтьевым [37-41], в полной мере подтверждает тезис о сложности и противоречивости исследований мотивации.

Проблемы адаптации персонала к выполнению своей профессиональной деятельности в организации являются одной из актуальных областей исследования в современной психологии [2-4, 10, 15, 42]. Значимость данной проблемы обуславливается в первую очередь расхождением актуального уровня подготовленности выпускников образовательных учреждений и требований практической деятельности несмотря на инновационные процессы в образовании. Также следует отметить, что теоретическая подготовка не всегда соответствуют ожиданиям работодателей, тогда как практические навыки имеют недостаточный уровень сформированности. Другим важным аспектом актуальности является наличие сложности в адаптации молодых специалистов к осуществлению профессиональной деятельности ввиду которых многие молодые специалисты не выдерживают первых трудностей в профессиональной деятельности, что приводит в конечном итоге к существенным кадровым и экономическим потерям, нарушению преемственности передачи профессиональных знаний и опыта, негативному влиянию на общий уровень профессионализма и компетентности специалистов.

Важным фактором эффективности деятельности специалистов является успешность их адаптации к выполнению своей профессиональной деятельности [7, 14, 16, 18, 21, 25], которая рассматривается как целостный процесс освоения новых ролей и функций, связанных с особенностями выполнения служебных задач.

В современной психологической науке важным является анализ особенностей факторов и условий успешной психодиагностической адаптации персонала организации, в качестве одного из наиболее значимых факторов выступает адекватная трудовая мотивация.

Таким образом, актуальность обращения к теме «Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации» обуславливается противоречиями между:

– необходимостью обеспечения эффективного осуществления профессиональной деятельности и наличием различного уровня мотивации трудовой деятельности у сотрудников организаций;

– необходимость повышения уровня трудовой мотивации и отсутствие эмпирических и теоретико-методологических оснований, которые определяли бы способы, критерии оптимизации мотивации труда в контексте процесса социально-психологической адаптации.

Цель работы – определить особенности трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации.

Объект – психологические особенности трудовой деятельности.

Предмет – особенности мотивации труда среднестатистического сотрудника.

Задачи:

1. Охарактеризовать особенности профессиональной адаптации персонала в организации.

2. Определить специфику мотивации трудовой деятельности.

3.Выявить роль мотивации в адаптации персонала сотрудников организации.

Гипотеза исследования: существуют особенности трудовой мотивации и адаптации сотрудников организации, в частности, для большинства сотрудников характерным является средний адаптационный потенциал, а также преимущественно внешняя положительная трудовая мотивация.

Теоретико-методологические основания исследования:

1. Положения системного (Б.Ф. Ломов, С.Л. Рубинштейн, Б.Г. Ананьев); деятельностного (А.Н. Леонтьев, С.Л. Рубинштейн), субъектно-деятельностного (К.А. Абульханова-Славская, А.В. Брушлинский, Е.А. Климов, Д.Н. Завалишина и др.) и личностного (К.А. Абульханова-Славская, К.К. Платонов, Л.И. Анцыферова) подходов в психологии [6, 11, 36-41, 43].

2. Исследования, посвященные изучению трудовой мотивации (В.Г. Асеев, В.К. Вилюнас, Е.П. Ильин, Е.А. Климов, А.Н. Леонтьев, С.Л. Рубинштейн, В.А. Бодров, В.И. Ковалев, В.Д. Шадриков, Х. Хекхаузен и др.) [1, 6, 24, 29-30, 37-41].

3. Теоретические и эмпирические исследования адаптации в трудовой деятельности (В.Т. Ашепков, Т. Барановой, Ф.Б. Березина, М.В. Герша, М.А, Дмитриева, К. Либермана и др.) [2, 4, 6, 10, 15, 42].

Методы исследования: методы анализа научных источников.

Структура исследования соответствует цели и задачам и включает введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Адаптационный потенциал сотрудников организаций.

1.1 Особенности проявлений кадровой политики организаций.

Кадровая политика организации [8, 12, 19], выражается в системе кадровых мероприятий и кадровых программ. Они зависят от различных факторов, к которым относятся и собственно организационные факторы.

Первым объективным фактором является тип организации, определяемый формой собственности и основными задачами деятельности. По этому параметру можно выделить следующие организации:

Организации системы государственной службы;
Организации бюджетной сферы;
Государственные унитарные предприятия;
Организации и предприятия, основанные на акционерном капитале;
Организации и предприятия, основанные на частном капитале;
Некоммерческие организации.

Указанный фактор определяет степень сформированности кадровой политики, обеспеченность ее регламентами и устойчивыми процедурами. Этот же фактор определяет меру самостоятельности руководства организации в выборе направлений кадровой стратегии.

Вторым фактором является размер организации. В теории управления персоналом принято считать, что организации с численностью до 50 человек, как правило, не имеют сформированной кадровой политики, а вся деятельность по управлению персоналом в них сводится к фиксации трудовых отношений и непосредственному управлению деятельностью сотрудников. Если в организации штат насчитывает более 50 человек, возникает необходимость в выделении управления персоналом как самостоятельного направления и это, как правило, приводит к формированию соответствующей службы в структуре организации.

Третьим фактором выступает характер деятельности сотрудников организации. Деятельность сотрудников может быть строго фиксированной и нормированной (производственная деятельность) или может содержать массу не-формализуемых характеристик (творческая деятельность). В этой деятельности может различаться степень ответственности сотрудников за исполнение обязанностей, форма этой ответственности и тип последствий при невыполнении обязанностей или злоупотреблении должностным положением. Эти обстоятельства ориентируют деятельность службы управления персоналом на одно из возможных направлений:

– на обеспечение выполнения плановых показателей;

– на контроль соблюдения норм и правил;

– на выработку процедур деятельности;

– на развитие индивидуальных приемов деятельности.

В качестве четвертого объективного внутриорганизационного фактора, определяющего кадровую политику организации, выступает фаза развития организации в пределах организационного цикла. Теоретиками управления Ф. Газлом и Б. Ливехудом выделены четыре фазы развития организации:

– первичная фаза (фаза старта, начала деятельности);

– фаза дифференциации (фаза развития деятельности, ее упорядочивания);

– фаза интеграции (фаза устойчивой деятельности);

– фаза ассоциации (фаза кризиса или перелома деятельности).

В зависимости от того, на какой фазе развития находится организация, она характеризуется особой направленностью кадровой политики и способами ее реализации. На первой фазе в качестве основы выступают психологические методы, на второй – формально-административные, на третьей – организационно-управленческие, на четвертой – инновационные. Фаза развития определяет не только методологию управления персоналом, но и содержание конкретных задач этого управления. Для первой фазы характерна задача мотивации персонала, для второй – формирование профессиональной нормативной структуры персонала, для третьей – стабилизация характеристик персонала, для четвертой – мобилизация персонала. Указанные задачи могут быть эффективно выполнены только в том случае, когда организационная культура не станет препятствием к реализации стратегии развития организации.

1.2 Профессиональная адаптация.

Адаптация персонала – сложный процесс поиска и определения форм соответствия характеристик работников и требований конкретной организационной среды. Процесс адаптации включает в себя два направления изменений:

Приспособление сотрудников организации к требованиям, которые предъявляются к их работе и поведению;
Приспособление организационной среды к характеристикам работников для обеспечения комфорта в процессе внутриорганизационной деятельности.

Как правило, процесс адаптации рассматривается только как односторонний – приспособление сотрудников к особенностям организации. Процесс адаптации протекает в организации постоянно, так как связан с различными изменениями как в составе и структуре персонала, так и в системе его деятельности.

Выделяется несколько групп субъектов организационной адаптации и несколько видов адаптации в соответствии с адаптационными задачами:

Социальная адаптация – приспособление к требованиям социальной среды. Этот вид адаптации характерен для лиц, впервые поступающих на работу по окончании учебного заведения или после длительного перерыва в работе по найму. В этом случае для адаптанта представляют трудности элементарные требования, которые для остальных сотрудников являются понятными и простыми в исполнении (правила внутреннего трудового распорядка, должностные обязанности). Необходимость социальной адаптации превращает организацию в особый социальный институт, участвующий в процессе социализации взрослых людей. Механизмом социальной адаптации является социальная педагогика.
Профессиональная адаптация – приспособление к требованиям профессии. Этот вид адаптации характерен для лиц, впервые приступающих к профессиональной деятельности именно в рамках конкретной профессии. Это могут быть выпускники учебных заведений, не имеющие опыта профессиональной деятельности, или сотрудники организации, прошедшие профессиональную переподготовку. Данный вариант адаптации предполагает постепенное освоение профессиональных приемов и технологий и поступательное расширение задач, которые способен решать конкретный сотрудник. Механизмом профессиональной адаптации выступает профессиональное консультирование и внутриорганизационное обучение.
Должностная адаптация – приспособление сотрудника к требованиям конкретной должности. Должностная адаптация затрагивает всех сотрудников, поменявших свой статус в организации. В качестве адаптантов выступают лица, получившие повышение в должности, и лица, должности которых были содержательно изменены. В любом случае меняется не только характер деятельности, но и те средства, с помощью которых сотрудник решал должностные задачи. Наиболее сложные варианты должностной адаптации – при при понижении статуса должности и при повышении в должности в пределах одного подразделения. И в том и в другом случае сотрудник пытается использовать те механизмы и средства исполнения, к которым он привык в прежнем должностном статусе. Механизм должностной адаптации - индивидуальное консультирование.
Организационная адаптация - приспособление сотрудников к новым требованиям. Данный вид адаптации, прежде всего, свойственен сотрудникам, перешедшим в организацию из других организаций. В том случае, если у них нет проблем с профессиональной и должностной адаптацией, особенности организационной культуры все равно потребуют от них определенных изменений. Эти изменения в основном касаются способов исполнения заданий, поручений и характера коммуникации. Как правило, организации не имеют специальных механизмов контроля организационной адаптации, она в большинстве случаев происходит спонтанно и поэтому может занимать период до двух лет. Организационная адаптация также затрагивает и другие группы сотрудников организации в том случае, если в ней предполагаются существенные изменения. В этом случае всем сотрудникам организации придется осваивать принципы иной организационной культуры. Масштабный процесс организационной адаптации требует и особого механизма – тренинга инновационной готовности.

Для того чтобы процесс адаптации сотрудников был управляем, не растягивался во времени и не снижал производительность труда, служба персонала организации разрабатывает особые адаптационные программы, ориентированные на различные адаптивные группы. Наличие таких программ позволяет при необходимости составить план индивидуальной адаптации, рассчитать ее продолжительность и стоимость. Индивидуальный адаптационный сценарий зависит от того, какие виды адаптации актуальны для конкретного сотрудника, каков его личностный и профессиональный потенциал, как характеризуется его должность. В зависимости от этих условий предлагается система групповых или индивидуальных адаптационных мероприятий. В качестве групповых мероприятий выступают:

– семинары по отдельным вопросам организационной деятельности;

– обучение основным приемам и правилам с системой зачетов (техника безопасности, правила внутреннего трудового распорядка);

– беседы с представителями отдельных подразделений;

– семинары-тренинги под руководством специалистов службы персонала.

Индивидуальные адаптационные мероприятия представлены системой индивидуальных консультаций и практикой регулярного анкетирования адаптантов по основным вопросам деятельности. Анкетирование позволяет решить несколько задач:

– оценить эффективность адаптации;

– определить зоны дезадаптации;

–сформировать систему обратной связи.

Современная практика управления персоналом свидетельствует о том, что наиболее эффективными адаптационными мероприятиями являются постоянные семинары для различных групп сотрудников. Если сотрудник участвует в семинарах с различным составом, процесс его адаптации протекает менее драматично [47].

Адаптация в любой профессиональной деятельности есть непрерывный процесс. Современные условия связаны с постоянной динамикой ситуации, изменениями систем, в которых деятельность осуществляется инновациями в сфере средств труда и профессиональных технологий. Современный специалист вынужден постоянно оценивать собственные представления о сущности профессии, соотносить собственную оценку профессиональной деятельности с теми внешними оценками, которые формируются потребителями результатов этой деятельности, те люди, на которых деятельность направлена.

В связи с этим можно выделить две проблемы профессиональной адаптации. Первая проблема заключается в том, что описываемый вид профессиональной деятельности обеспечивается в основном психологическими средствами. Возникает угроза повышенной эксплуатации свойств и качеств личности в процессе профессиональной деятельности. Постоянное использование собственной личности в качестве основного инструмента профессиональной деятельности приводит к быстрому истощению данного ресурса. Конечным результатом истощения является профессиональное выгорание, проявляющееся в неспособности продолжать данный вид профессиональной деятельности. Известны три психологические концепции, описывающие сущность и составляющие профессионального выгорания. Согласно первой из них под выгоранием подразумевается результат психической перегрузки, своеобразная «хроническая усталость». Другая предполагает формирование выгорания в результате действия двух факторов – эмоционального истощения и деперсонализации. При нарастании деперсонализации принципиально изменяется отношение либо к себе, либо к другим людям. Согласно третьей концепции, кроме эмоционального истощения и деперсонализации к профессиональному выгоранию причастна редукция личностных достижений. Она выражается в том, что человек негативно начинает оценивать то, что ранее считал своими достижениями, видит ограниченность собственных возможностей и старается снизить круг собственных обязанностей.

Для предотвращения данного процесса многие профессионалы вынуждены формировать устойчивые психологические защиты, экранирующие их личности от непрерывных воздействий профессиональных факторов [20]. В этом случае у человека активно развиваются одни свойства и качества личности, а именно те, которые способствуют снятию напряженности и преодолению неопределенности, и постепенно исчезают другие. Возникает профессиональная деформация личности. Первоначально профессиональная деформация проявляется в малозаметных формах и эти проявления, как правило, не выходят за пределы профессиональных ситуаций. Они выражены в виде стереотипов профессиональных отношений к отдельным сторонам деятельности. Это помогает снизить значимость некоторых аспектов ситуации, предотвратить ярко выраженную эмоциональную реакцию. Особое значение данная форма психологической защиты имеет в тех видах профессиональной деятельности, которые связаны с оказанием помощи людям в экстренных жизненных ситуациях, при которых специалист сталкивается с болезнями и увечьями, бытовой неустроенностью и запущенностью, страданиями и отчаянием. К сожалению, со временем профессиональная деформация может расширить границы проявлений, и человек оказывается не способным к изменению отношений, сложившихся в профессиональной ситуации. В этом случае заострение черт личности, способствующих осуществлению профессиональных функций , начинает проявляться и в иных ситуациях, не связанных с профессиональной деятельностью – в быту, личных отношениях. Полностью исчезает гибкость и пластичность поведения, происходит своеобразное застывание и огрубление личности, человек становится труден в общении.

Угроза профессионального выгорания или профессиональной деформации связана со второй проблемой профессиональной адаптации – проблемой осмысления собственной профессиональной деятельности и ее места в жизни. Проблема необходимости осмысления собственной деятельности и жизни в целом впервые сформулирована В. Франклом. Он ввел представление о поиске смысла – определяющей тенденции личности, без реализации которой человек перестает быть человек, деградирует или «рассыпается». Во многом позиция В. Франкла пересекается с представлениями Э. Фромма, который ещё в начале XX века выдвинул идею об ориентации личности. «Смысл» в концепции В. Франкла и «ориентация» в понимании Э. Фромма представляют собой основную движущую силу, формирующую социальное поведение человека, главный мотив личного движения, в том числе и в профессиональной сфере. Э. Фромм предположил, что всех людей можно разделить на тех, у кого ориентация продуктивная (направлена на созидание), и тех, у кого ориентация непродуктивная (направлена на потребление). Продуктивная ориентация заставляет человека «быть», в то время как непродуктивная ориентация – «иметь». Люди с продуктивной ориентацией в собственной профессиональной деятельности видят миссию, форму самореализации. Непродуктивная ориентация заставляет расценивать профессиональную деятельность только как способ достижения благ (материальных, социальных), поэтому для человека все большее значение приобретают атрибуты деятельности (название должности, вид рабочего места, льготы), а содержание деятельности перестает восприниматься в качестве основы профессионального самоопределения. Естественно, что в том случае, когда профессиональная деятельность расценивается как главное дело жизни, повышается индивидуальная ответственность как за профессиональный выбор в целом, так и за конкретные результаты профессиональной деятельности. Поэтому чем ярче выражена рефлексия собственного профессионального облика, тем выше профессиональная компетентность специалиста и эффективность его деятельности [50].

Выводы по главе 1.

Таким образом, подводя итог всему вышеизложенному, можно сказать, что новый сотрудник проходит через адаптацию на предприятии. Это важно, потому что именно на этой стадии он должен освоиться, понять детали своей работы, изучить производство. После успешного прохождения этой стадии наступает новая — обучение, где работник погрузится в детали работы, получит новые знания, постепенно зарабатывая авторитет на предприятии, навыки, которые помогут предприятию выйти на новый уровень, повысить качество продукции, тем самым улучшить конкурентоспособность всего предприятия. Восприятие сотрудником обучения как фактора вознаграждения превращает его в регулятор мотивации. Освоение сотрудником этой схемы дает ему право на развитие, повышение в должности, высокий авторитет на предприятии.

Глава 2. Трудовая мотивация.

2.1 Классификации и принципы мотивации труда.

Многие психологи рассматривают мотивацию трудовой деятельности как особый вид мотивации, составляющий основы профессионального развития. По мнению Е.П. Ильина [24], все мотивы, связанные с трудовой активностью, можно разделить на три группы:

- мотивы трудовой деятельности;

-мотивы выбора профессии;

- мотивы выбора конкретного места работы.

С этой точкой зрения согласуется и позиция А.А. Сарно, который предлагает разделять мотивы трудовой деятельности вообще и мотивы конкретной профессиональной занятости. Э.С. Чугунова классифицировала мотивы выбора профессии и места работы, выделив несколько типов профессиональной мотивации. К ним относятся:

Доминантный тип профессиональной мотивации – устойчивый интерес к профессии, особенно выраженный в условиях препятствий осуществления профессионального выбора и реализации профессиональной деятельности.
Ситуативный тип профессиональной мотивации – влияние на мотивацию профессиональной деятельности превосходящих жизненных обстоятельств, изменяющих первоначальные представления человека о его профессиональном предназначении.
Конформистский тип профессиональной мотивации – влияние на профессиональную мотивацию мнений непосредственного социального окружения или социальной конъюнктуры.

Ещё на рубеже 1960-70-х годов в работах известных специалистов по проблемам трудовой мотивации – Ф. Херцберга и Р.Н. Форда были сформулированы основные принципы мотивирующей организации труда. Их содержание сводится к следующему:

Необходимость осмысления действий. Человек должен отдавать себе отчет в том что, как, почему и зачем он делает.
Необходимость причастности. Каждый человек хочет видеть свою деятельность связанной с работой других людей.
Необходимость реализации компетентности. Каждый человек стремится продемонстрировать свои способности и возможности и принимать участие в обсуждении вопросов в пределах своей компетентности.
Необходимость достижений. Человек стремится увидеть результаты своего труда и претендует на то, что другие также оценят эти результаты.
Необходимость учета мнений. Каждый имеет точку зрения на проблему улучшения различных параметров деятельности (условий, алгоритмов, системы взаимодействия) и считает, что его мнение может оказаться важным.
Необходимость оценки. Работник ориентирован на то, чтобы руководство признавало его вклад в общее дела.
Необходимость успеха. У каждого работника есть стремление к успеху. Признание успехов означает достижение целей.
Необходимость поддержки. Каждый работник рассчитывает на то, что его усилия будут замечены и получат материальную и моральную оценку. В этом заключена поддержка его усилий.
Необходимость информации. Чем скорее работники получают информацию от руководства, тем больше их уверенность в том, что оценивается их значимость.
Необходимость участия в решениях. Работники считают, что невозможно принимать решение об изменениях в их работе без учета их мнений.
Необходимость контроля. Каждый сотрудник нуждается в информации об основных характеристиках своей работы. Это позволяет ему самому контролировать свою деятельность и вовремя вносить коррективы.
Необходимость развития. Люди предпочитают рассматривать профессиональную деятельность как поле саморазвития. Поэтому они положительно относятся к постепенному усложнению задач и отрицательно – к системе заниженных требований.
Необходимость свободы инициативы. Работники смело проявляют инициативу только в том случае, если уверены, что демонстрация хорошей работы с их стороны не приведет к дополнительной загрузке.
Необходимость ответственности. Работники ориентированы на развитие самоконтроля и самооценки. Они готовы принять на себя ответственность за ту работу, которая полностью находится в их ведении.

В целом об эффективности мотивационной системы, созданной в организации, можно судить по такому психологическому фактору как удовлетворенность трудом. Удовлетворенность трудом зависит от совмещения в системе индивидуальной оценки таких факторов как содержание труда и смысл труда. Если первый из этих факторов можно условно отнести к объективным, то второй представляет собой субъективную категорию.

2.2 Технологии мотивации.

Мотивация профессиональной деятельности представляет собой взаимосвязь качеств, целей и потребностей личности, которые являются стимулами и важны для достижения целей профессиональной деятельности [34-35, 46]. Сила мотивации и устойчивость поведения не только различаются у разных людей, но и изменяются у одного человека со временем. С точки зрения управления организационным поведением понятие «мотивация» лучше всего рассматривать ка процесс, который объясняет интенсивность, настойчивость и направленность попыток на достижение цели. Когда речь идет о мотивации, предметом анализа становится не само поведение людей, а его результаты.

Исследование проблем мотивации профессиональной деятельности имеет почти столетнюю историю. Несмотря на это, единственной теории трудовой мотивации нет, а основные постулаты теории содержаться не только в теоретических, но и в эмпирических исследованиях. Наибольший вклад в исследование мотивации внесли специалисты США и Германии, где эти проблемы традиционно считаются важными для всей практики менеджмента.

В теории мотивации выделяют два вида мотивации – внешнюю и внутреннюю. Внешняя мотивация представлена системой факторов среды (материальной, социальной, культурной), оказывающих непосредственное воздействие на человека [48]. К этим факторам относятся статус должности, уровень заработной платы, отношения с руководством и сослуживцами, напряженность работы и т.д. Внутренняя мотивация – собственные побуждения человека, зависящие от того, как он воспринимает действительность, каковы его установки, ценности, в чем он видит смысл своей жизни и деятельности. В качестве внутренних мотивов выступают такие как любовь к своему делу, гордость профессией, удовлетворенность местом и характером работы и т.д.

Теоретическая сторона исследований мотивации труда представлена двумя группами теорий – содержательными теориями мотивации и процессуальными теориями. Содержательные теории мотивации (А. Маслоу, К. Альдерфер, Ф. Херцберг, Д. Мак Клелланд, Дж. Аткинсон) определяют, какие именно мотивы и потребности реализуются в процессе трудовой (профессиональной) деятельности. Ориентируясь на положения этих теорий, практика кадрового менеджмента выработала несколько базовых направлений развития кадровых технологий [26, 31, 49]:

Участие персонала в определении и достижении целей. Это участие выражено в так называемых «программах сотрудничества» - расширение сферы профессиональной компетенции и развитие самоконтроля, способствующие успехам организацию Участие персонала, характеризуется такими факторами как формальность-неформальность, прямое-косвенное, долгосрочное-краткосрочное. Известные авторитеты в области современного менеджмента Дретц, Тьерри, и де Вольф перечисляют наиболее часто встречающиеся формы:

- участие в решении вопросов, касающихся самой работы (формально, прямо, долгосрочно с большим влиянием на решения, например – рабочие группы);

- консультирующее участие (формально, прямо, долгосрочно, с большим влиянием);

- неформальное влияние на решения (неформально, прямо, долгосрочно, с большим влиянием);

- управление акциями (формально, косвенно, с разными сроками).

Организация работы (дизайн работ). Данное направление предполагает постоянное измерение и изменение характеристик работы, что положительно сказывается на мотивированности персонала. В качестве измеряемых параметров выступают:

- разнообразие работ (многообразие способов выполнения работы и задействованных способностей);

- целостность (действия должны быть завершенными, а параметры завершенности должны быть известны исполнителю);

- значение (необходимо оценивать значимость работы (должности), как для организации, так и для сотрудника, выполняющего эту деятельность);

- автономия (самостоятельность сотрудников в определении параметров деятельности (сроков, способов, инструментария));

- обратная связь (предоставление сотруднику информации об оценки его успешности).

В отличие от содержательных теорий процессуальные теории легли в основу разработок системы оплаты труда, ориентирующих персонал на определенные формы производственного поведения и способы повышения эффективности труда. В качестве элементов систем оплаты труда выступают такие как:

Переменные программы материального вознаграждения (бонусные программы), при которых работники получают долю прибыли предприятия или премиальные, рассчитываемые по показателям индивидуальной эффективности;
Программы вознаграждения способностей и навыков (skill based pay plan) – зависимость уровня заработной платы от способностей сотрудника и объема функций, которые сотрудник может выполнить;
Программа выбора вознаграждения – возможность работника самостоятельно выбрать систему оплаты из тех, которые предлагаются организацией.

В процессе выбора системы оплаты труда для каждого сотрудника становится актуальной проблема справедливости (справедливость распределения работ, справедливость оценки результата, справедливость вознаграждения за труд и т.д.). Для того чтобы проблема справедливости была решена, необходимо соблюдать правила корректности, сформулированные Г. Левенталем в 1980 году:

Консистенция – оценка производительности вне зависимости от личности работника;
Непредвзятость – оценка поступков без учета личных предпочтений;
Точность – использование всех источников информации;
Возможность коррекции – ориентация на профессиональное мнение и готовность изменить свою точку зрения;
Представительство – должны учитываться интересы всех участников (например – рабочих бригадира, мастера, начальника цеха);
Этичность – соответствие оцениваемого поведения моральным нормам.

Авторы, исследующие проблемы мотивации труда, показывают, что иногда прямые мотивационные приемы (воздействие на персонал с целью побуждения к активности) приводят к прямо противоположным результатам. Самыми распространенными демотивирующими лозунгами считаются следующие:

Все должно быть в лучшем виде;
Выполняйте все правильно;
Делайте все быстро;
Работайте всегда напряженно;
Будьте образцами для подражания.

Эти и многие другие способы поддержания высокой трудовой активности быстро приводят к истощению физического, профессионального и психологического ресурса персонала, что всегда заканчивается снижением производительности, апатией и повышением производственного травматизма. Для преодоления негативных тенденций возможна организация мероприятий по коррекции процесса деятельности. Эти мероприятия могут иметь следующую направленность:

Создание протоколов временных затрат для осуществления независимого контроля интенсивности труда;
Построение иерархии задач для оперативного принятия решений о возможной перестановки заданий, определения их приоритетности;
Четкая дефиниция целей деятельности для определения соотношения конкретного задания и общей цели деятельности;
Коррекция коммуникации для ускорения обмена информацией и обучения ее правильному использованию.

В любом случае мотивационные программы связаны с перечисленными выше программами оценки и обучения. Три аспекта деятельности службы персонала (оценка, обучение, мотивация) не только взаимосвязаны, но и представляют собой единый технологический комплекс. Если правильно выбраны критерии оценки персонала, то сотрудники организации могут своевременно получить помощь в приобретении новых навыков, что не только поможет их в следующий раз оценить, как более подготовленных, но и сформирует мотивацию достижений. Мотивация достижений заставит сотрудников не только лучше работать, стремиться к карьерному продвижению и увеличению доходов от профессиональной деятельности, но и будет ориентировать их учиться и развивать свои умения, которые рано или поздно будут оценены организацией.

Выводы по главе 2.

Таким образом, для мотивации труда, а по существу для обеспечения необходимого уровня трудовой активности в нужном направлении кадровой службе необходимо определить набор благ, который будет положен в основу мотивирования сотрудников. Этот набор благ должен отражать все основные потребности и интересы человека. Все блага записывают в форме льгот, преимуществ, видов поощрения в правилах внутреннего трудового распорядка организации и закрепляют в других локальных нормативных правовых актах. Также необходимо уметь определять уровень удовлетворения потребностей каждого сотрудника. Организация труда должна быть такой, чтобы убедить работника в возможности удовлетворить свои интересы с доступными для него издержками: физических и моральных сил, времени, возможностью восстановить трудоспособность и т.д. Доходы работника в организации в идеале должны быть достаточными, чтобы покрывать все его расходы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Определены особенности трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации. Охарактеризованы особенности профессиональной адаптации персонала с учетом проявлений кадровой политики организаций. Определена специфика мотивации трудовой деятельности. Подробно разобраны самые эффективные технологии мотивации сотрудников организаций.

Выявлена превалирующая роль мотивации сотрудника на разных этапах его становления в качестве специалиста. Мотивация, принимая разные формы, выступает «драйвером» его индивидуальной карьерной траектории. Установлено, что хорошо замотивированный работник легче преодолевает первоначальный адаптационный этап начала работы в организации и впоследствии имеет более высокие шансы на развитие как внутри, так и вне отдельно взятой организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Асеев, В. Г. Мотивационная регуляция поведения личности : дис. … д-ра психол. наук / В. Г. Асеев. — М., 1995. —210 с.

2. Ащепков, В.Т. Теоретические основы и прикладные аспекты профессиональной адаптации преподавателей высшей школы: дис. …докт. педагог. наук / В.Т. Ащепков. — Майкоп: АГУ, 1997. -354 с.

3. Баранова Т. Ключевые моменты в адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом, № 4, 2008, С. 62-65.

4. Березин, Ф.Б. Психическая и психофизиологическая адаптация человека / Ф.Б. Березин.- Л.: Наука, 1988.- 270 с.

5. Бойцова, И. В. Закономерности формирования мотивации профессиональной деятельности преподавателя высшей школы : автореф. дис. … канд. психол. наук / Н. В. Бойцова. — Ярославль, 2009. -32 с.

6. Большая психологическая энциклопедия. -М., 2007. -524 с.

7. Виноградова, Г.А. Нравственно-психологический климат в педагогическом коллективе как фактор становления мастерства учителя: дис. … канд. пед. наук / Г.А. Виноградова. — СПб., 2002. — 205 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент Учебник/ О.С.Виханский, А.И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп.-М.: Экономистъ, 2006.-210 с.

9. Гарькуша, В.Н., Чвикалова, Н.А. Системный подход к проблеме мотивации // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. 2013. № 2. С. 68-72.

10. Герш М.В. Адаптация персонала: из новичка – в грамотного специалиста // Руководитель автономного учреждения. 2014. N 8. С. 72 – 78.

11. Григорович Л.А, Марцинковская Т.Д. Педагогика и психология. М.:Гардарики, 2013 — 480 с

12. Дайнека А.В. Управление персоналом: Учебник — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. – 292 с.

13. Демина, К.М. К проблеме трудовой мотивации путем материальных вознаграждений и удержаний // Научный вестник Технологического института — филиала ФГБОУ ВПО «Ульяновская ГСХА им. П.А. Столыпина». 2013. № 11. С. 32-37.

14. Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Пер. с англ. – М.: ЮНИТА- ДАНА, 2013. – 463 с.

15. Дмитриева М.А. Социально-психологическая профессиональная адаптация / под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова.- СПб.: Речь, 2011. -320 с.

16. Донцов, А.И. Проблемы групповой сплоченности / А.И. Донцов. — М.: Изд-во МГУ, 2009. — 128 с.

17. Евплова, Е.В. К вопросу о материальной и нематериальной мотивации // Перспективы науки и образования. 2013. № 2. С. 104-108.

18. Егорова Л.С., Челнокова Н.Ю. Управление социально-психологическим климатом на предприятиях //Социологическое исследование 2015 г.

19. Егоршин А.П.: Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2008 — 245 c.

20. Еникеев М.И Общая и социальная психология: Учебник. М.: Норма, Инфра-М, 2012 — 624 с.

21. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». 2-е изд. М.: Флинта: МПСИ, 2002. 648 с.

22. Зеер Э. Ф. Психология профессий. — Екатеринбург, 2015.

23. Зоткин Н.В., Серебрякова М.Е. Общая психология. Психология мотивации и эмоций: учебно-методический комплекс – Самара: Изд-во «Универс групп», 2015. – 196 с.

24. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб., 2010. -256 с.

25. Карпова Т. Обучение новичков: разрабатываем эффективную систему // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2014. № 7. С. 67 – 72.

26. Карпов, В.В. Стиль руководства в малых группах и его связь с мотивацией и социально-психологическим климатом / В.В. Карпов // Вестник Спб. ун-та МВД РФ. — 2008. — № 3. — С. 230-234.

27. Кибанов А.Я. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. — N 5, 2008. -С, 24-29

28. Кириллова, О.Г., Шевченко, Д.С. Движущие силы мотивации трудовой деятельности // Общество: политика, экономика, право. 2013. № 1. С. 56-59.

29. Климов, Е. А. Введение в психологию труда / Е. А. Климов. — М. : Изд-во МГУ, 2008. -262 с.

30. Климов, Е. А. Психология профессионала / Е. А. Климов. — М. : Ин-т практ. психологии ; Воронеж : МОДЭК, 2012. — 400 с.

31. Ковалев, А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства: монография / А.Г. Ковалев. — М.: Политиздат, 1975. — 271 с.

32. Когдин А. А. Психология мотивации и стимулирования трудовой деятельности управлении персоналом // Основы ЭУП. — 2015. — №4 (4). — С.80-83.

33. Корзенко Н. И. Психология мотивации и стимулирования трудовой деятельности в управлении персоналом /Н.И. Корзенко, Т.В. Тимакова // Вестник ЧелГУ. — 2017. — №1 (356). — С.124-126.

34. Корзенко Н. И. Стимулирование и мотивация труда в психологии /Н. И.Корзенко, А. С. Хорева // Вестник ЧелГУ . — 2017. — №1 (356). — С.127- 128.

35. Корзенко Н. И. Эффективные психологические методы мотивации и стимулирования персонала /Н. И. Корзенко, М. Е. Зобнина// Вестник ЧелГУ. — 2016. -№3.- С.66-69.

36. Кравченко А. И. Психология и педагогика: учебник / А. И. Кравченко. – Москва : Проспект, 2011. – 400с.

37. Леонтьев, А. Н. Деятельность. Сознание. Личность / А. Н. Леонтьев. — М. : Смысл : Академия, 2014. — 382 с.

38. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции // Психология мотивации и эмоций / под ред. Ю.Б. Гиппенрейтер, М.В. Фаликман. М, 2009. –С. 102-109

39. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы эмоции. –М., 2012. –342 с.

40. Леонтьев Д.А. Психология смысла: природа, строение и динамика смысловой реальности / Д.А. Леонтьев. — 2-е изд. — М. : Смысл, 2013. -310 с.

41. Леонтьев Д.В. Современная психология мотивации – М.:Смысл, 2002 – 343 с.

42. Либерман К. Адаптация персонала: как из новичка сделать профи // Кадровый вопрос. 2012. N 9. С. 12 – 22.

43. Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. -М. 1984 -320 с.

44. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. – М.: Финпресс, 2014. – 208 с.

45. Лукьянова Е. Ю. Развитие экономики культуры в стохастических условиях макросреды: аспект менеджмента / Е. Ю. Лукьянова // Новая наука: От идеи к результату, 2015. – № 4. – С. 116-118

46. Магура М.И. Управление мотивацией персонала. // Управление персоналом . — 2016. — № 17 — с.52-55.

47. Макаренко, А.С. О воспитании / А.С. Макаренко. -М.: Политиздат, 2015. -256 с.

48. Мансуров, Н.С. Морально-психологический климат и его изучение / Н.С. Мансуров. — М.: Политиздат, 2002. — 292 с.

49. Максимцов М.М. Особенности управления персоналом малого предприятия. BЗФЭИ [Электронный ресурс]. URL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=010460

50. Маркова, А. К. Психология профессионализма / А. К. Маркова. — М. : Знание, 2012. -310 с.