Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (Основные понятия теории мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Система трудовой деятельности на сегодняшний момент развития предъявляет высокие требования к личностным качествам сотрудников и обусловливает необходимость их адаптации к деятельности
в условиях поступления на работу.

В организационной психологии существуют исследования проблемы адаптации сотрудников в различных условиях жизнедеятельности. Несмотря на большое количество научных и других работ по профессиональной адаптации сотрудников в целом, проблема мотивации и адаптации сотрудников в современной психологии разработана недостаточно.

Б.М. Величковский и Д.А. Леонтьев в предисловии к книге Х. Хекхаузена отмечают: «Психология мотивации в ее нынешнем виде является одной из наиболее сложных и противоречивых областей современной психологии». Анализ эволюции понимания мотивации, проведенный Д.А. Леонтьевым, в полной мере подтверждает тезис
о сложности и противоречивости исследований мотивации.

Изучение проблем психологической мотивации и психологического обеспечения адаптационного потенциала сотрудников в последнее время становится все более актуальным в связи с изменившимися экономическими и социальными условиями. При таких условиях, преобразованиях в обществе развитие личности сотрудников в первую очередь предполагает создание условий для более быстрой и успешной адаптации их к профессиональной деятельности с целью уменьшить потери ценных специалистов. Такая проблема особенно актуальна при отсутствии достаточной мотивации персонала.

Актуальность исследования обусловлена тем, что мотивация повышает начальную производительность труда, изменяет отношение работников
к труду, к начальству, повышает адаптационный потенциал, что увеличивает прибыльность организации.

Применение современных технологий мотивации и адаптации персонала заключается в способности руководителя, как можно больше раскрыть энергетический и интеллектуальный потенциал сотрудников. Пожалуй, одним из наиболее важных навыков руководителя является умение мотивировать своих подчиненных к достижению целей на работе.

Важно четко понимать, что такое мотив и стимул, чем они различаются, каких принципов следует придерживаться в мотивации
и стимулировании своего коллектива.

Теоретические основания исследования. Исследование данной проблемы происходит с различных сторон: социологической, культурологической, лингвистической, психологической. Теоретическая значимость курсовой работы заключается в том, что можно комплексно рассмотреть проблемы трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников компании.

Огромный вклад в исследование механизмов процесса адаптации,
а также в определение адаптации как общебиологического процесса принадлежит трудам известных российских физиологов, таких как И.П. Павлов, А.А. Ухтомский, П.К. Анохин, А.В. Сахно и многие другие.

Разработкой методических проблем адаптации личности занимались Л.П. Буева, О.И. Зотова и И.К. Кряжева.

Разработкой теории социальной адаптации в качестве процесса приспособления личности к предписанным нормам и общественным ролям занимались Дж. Томсон, Л. Бристол, Р. Линтон, Т. Ньюкомб, Т. Парсонс.

В последнее время изменение общественно-политической ситуации
в России обусловило появление новых трудов, рассматривающих адаптацию к ценностям и реалиям рынка, к новым информационным технологиям
и жизненным стандартам. Это труды Т.В. Вершинина, Л.B. Корель, Е.В. Витенберг и другие.

Методам мотивации персонала посвящено большое количество научной и публицистической литературы.

Методологической основой работы является диалектико-материалистический метод и метод структурно-функционального анализа, системного анализа на основе принципов объективности
и научности. Использованы также общенаучные методы.

С точки зрения практической значимости данная курсовая работа сможет помочь руководителям, менеджерам, которые работают в крупных компаниях с большим штатом, управлять трудовыми ресурсами сотрудников и их личным отношением к работе.

Объектом исследования в настоящей работе являются трудовая мотивация и адаптационный потенциал.

Предметом исследования являются особенности трудовой мотивации
и адаптационного потенциала сотрудников организации.

Цель настоящего исследования состоит в изучении особенностей трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации.

Для реализации данной цели ставятся следующие задачи:

рассмотреть понятие и психологические особенности мотивации персонала;
рассмотреть понятие и психологические особенности адаптации персонала;
определить специфику мотивации трудовой деятельности;
охарактеризовать особенностей профессиональной адаптации персонала в организации;
проанализировать результаты диагностики трудовой мотивации сотрудников организации и сделать выводы.

По своей структуре работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии.

1. Теоретические основы изучения мотивации персонала

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что сотрудник является важнейшим ресурсом компании. Однако не все руководители понимают, насколько сложно управлять этим ресурсом. Успех компании зависит от того, насколько эффективной будет работа сотрудников. Самым важным аспектом в управлении человеческими ресурсами – является мотивация. Как показывает опыт, навыки сотрудников не приводят к результатам, если они не заинтересованы в этих результатах. Мотивация – это внутренний процесс сознательного и самостоятельного выбора самим человеком той или иной модели поведения, определяемой комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов для удовлетворения своих потребностей.

Потребность, которая осознана и сформулирована человеком, далеко
не всегда приводит к действию (мотиву) по ее устранению^[1].

Из определения мотивации следует, что в эту категорию входят внутренние и внешние побудители, которые «заставляют» человека действовать. Они различаются на основе источника движущей силы:

внешняя мотивация, т.е. факторы, которые ее инициируют
и регулируют, находятся вне личности и вне поведения. Внешняя мотивация ограничена периодом действия определенного подкрепления;
внутренняя мотивация, т.е. инициирующие и регулирующие факторы поведения, напротив, находятся внутри самого поведения. Внутренняя мотивация может продолжаться достаточно долго при отсутствии видимых подкреплений, при этом человек отдает предпочтение более трудным заданиям, получает удовольствие от работы.

В зависимости от систем подкреплений, применяемых менеджментом компании, можно выделить следующие виды мотивации:

нормативную – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия, т.е. убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.;
принудительную – использование власти и угрозы ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований^[2];

Мотивом труда является причина, которая побуждает человека к трудовой деятельности, которая вызвана его интересами и потребностями, которые можно удовлетворить за счет получения благ, которые являются жизненной необходимостью, и при этом потратить мало моральных и материальных затрат^[3].

Потребность – это ключевое понятие теории мотивации, которое
рассматривают как осознанную человеком физиологическую или психологическую необходимость в вещах и явлениях, которыми он
не обладает на данный момент времени. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно.^[4]

Мотивы трудовой деятельности возникают, когда у субъекта управления имеется необходимый набор благ. Трудовая деятельность позволяет работнику получать эти блага с меньшими материальными и моральными затратами, чем другие виды деятельности.

1.1 Основные понятия теории мотивации

Не все сотрудники организации работают с полный профессиональным и интеллектуальным потенциалом. Томас Эдисон много раз говорил, что, по его мнению, невозможно рассчитывать на успех без тяжелой работы. Он говорит: «Гений – это 1% таланта и 99% тяжелой работы». Таким образом, на практике возможна ситуация, когда менее талантливые люди превосходят своих более талантливых коллег. Поэтому производственные результаты человека зависят не только от его навыков, но и от мотивации к работе.

Создать эффективный механизм управления персоналом, основанный на стимулировании работников к продуктивности - основная цель любого руководителя, для которой необходимо изучение потребностей, мотивов и ценностей персонала.

Различаются потребности врожденные, первичные (естественного происхождения - потребности в пище, воде, жилище) и приобретенные, вторичные (социальные — потребности в общении, получении знаний, самосовершенствовании и самореализации)^[5].

Наличие культурного уклада и осознания в соответствии с жизненным опытом – показатель вторичных потребностей. Самое значимое место здесь занимают потребности социально-психологического характера. Успех, уважение, привязанность, власть – у каждого человека своя потребность в зависимости от жизненного опыта и уклада, вторичные потребности в зависимости от человека различны.

Осознание потребности ведет к поиску способа её удовлетворения. Понимание человека того, что он может самостоятельно добиться желаемого, в этот момент интерес превращается в мотив для действий. Мотив к действиям – это потребность человека, с помощью которой можно определить мотивационное поведение человека. В зависимости от степени удовлетворенности, при достижении поставленной цели, можно рассматривать, как меняется поведение человека в примерно таких же обстоятельствах, но в разные периоды времени. При вознаграждении какого-то определенного типа поведения, человек стремится в следующий раз сделать также, чтобы добиться желаемого результата и получить вознаграждения за свои усилия.

Чтобы разобраться в проблеме глубже, рассмотрим ключевые термины.

Валентность – значимость награды для работника.

Гуманистический подход к управлению – подход, рассматривающий организацию как культурный феномен.

Демотивация – это утрата заинтересованности в работе, проявляется в изменениях поведения при явных признаках типа опоздания, притворство, раздражение, необщительность, безучастность, прогулы.

Мотивы – это осознанные индивидом побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением определенных потребностей.

Отрицательная мотивация – отрицательные эмоции и нежелание трудиться в данной области связаны с осуждением, неодобрением, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле.

Положительная мотивация – стремление добиться успеха в своей деятельности, проявление для этого сознательной активности и положительных эмоций и чувств.

Потребность – это наличие у человека некоего физиологического или психологического «дефицита», который обусловливает желательность достижения этим человеком определенного результата.^[6]

Сегодня мотивация трактуется по-разному. Иногда, как набор факторов, которые поддерживают и определяют поведение человека, а в других случаях – как набор мотивов, в третьем – как стимул, который запускает деятельность человека и определяет направление этой деятельности. Мотивация также рассматривается как процесс регулирования конкретной деятельности, как процесс воздействия на мотивы,
и как механизм, который определяет возникновение, направление и способы реализации определенных видов деятельности. Знание того, что движет человеком, какие мотивы находятся в основе его действий, что движет им, чтобы действовать, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов вовлечения человека в деятельность.

Большинство авторов рассматривают мотивацию как внешнее поведение. Мотивированные работники находятся в состоянии напряжения, когда они испытывают и признают неудовлетворенную потребность и, чтобы уменьшить ее, демонстрируют активность, т.е. начинают участвовать в определенных видах деятельности и выполнять определенные задачи. Чем выше напряжение, тем больше сил нужно посвятить на выполнение работы, чтобы напряжение спало. Когда мы наблюдаем за сотрудниками, которые полностью погружены в деятельность, мы можем предположить, что они движимы желанием достичь важной цели для них.^[7]

Все существующие теории мотивации можно условно объединить в две группы:

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении потребностей, которые заставляют людей действовать (теории Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга).

Процессуальные теории мотивации основываются на анализе того, как ведут себя люди, что влияет на характер их поведения (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).^[8]

1.2 Сущность мотивации трудовой деятельности

Сущность мотивации заключается в том, чтобы руководитель, ориентируясь на систему потребностей работников, смог обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей компании.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.

Осуществляя планирование и организацию работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Мотивы трудовой деятельности являются частью всей совокупности мотивов человека.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих
в совокупности единую систему:

· мотивы содержательности труда;

· мотивы общественной полезности труда;

· статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности;

· мотивы получения материальных благ; мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

В приложении 1 приведены результаты исследования мотивов, побуждающих людей лучше трудиться.^[9]

1.3 Взаимосвязь мотивации и адаптации

Мотивация сотрудников на этапе адаптации занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.

Мотивация персонала – один из способов повышения производительности труда. Ориентация работников на достижение целей организации на этапе их вхождения в новую рабочую среду по существу является главной задачей руководства персоналом. В современной психологической литературе встречается великое множество различных теорий и методов формирования мотивации новых сотрудников, но не учитывается их внутренняя мотивация, которая формируется впервые моменты работы в организации. Не учитывается, что, поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения.^[10]

Поскольку адаптация – двухсторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы трудовой адаптации можно разделить на две группы – личностные и производственные.

К производственным факторам, по существу, относятся все элементы производственной среды. Для каждой категории работников производственные факторы модифицируются в соответствии со спецификой труда данной группы. Так, для рабочих имеет особое значение состояние оборудования, формы организации труда.

Личностные факторы, в свою очередь, можно классифицировать на социально-демографические, социально обусловленные, психологические, социологические.

Активно отражается на адаптации возраст – важнейший по степени влияния среди социально-демографических факторов. С ним связаны качественные характеристики работника – стаж его работы, образование, семейное положение.

Люди с высокой мотивацией могут обладать низкой адаптацией,
и наоборот, высокие адаптивные способности представителя социотехнической профессии могут сочетаться как с высокими показателями мотивации, так и с низкими. Это может объясняться как личностными характеристиками сотрудника предприятия, так и особенностями вредного химического производства.

Согласно теории деятельности А.И. Леонтьева мотивационная сфера человека, как и другие его психологические особенности, имеют свои источники в практической деятельности. В самой деятельности можно обнаружить те составляющие, которые соответствуют элементам мотивационной сферы, функционально и генетически связаны с ними.

Эти концептуальные положения теории Леонтьева отражают взаимосвязь мотивации человека в профессиональной деятельности
с особенностями самой профессиональной деятельности. Эта взаимосвязь формируется на этапе адаптации человека к новому месту работы, когда происходит соотнесение внутренних факторов личности человека
с особенностями профессиональной деятельности в новой организации.

Среди внешних факторов могут быть: организационная
и корпоративная культура, система адаптации персонала, система поощрений и наказаний, влияние неформальных лидеров на новичка;

Внутренние факторы: мотивация сотрудника и его направленность, ценности, личностная проблемная загруженность, семейная ситуация, опыт предыдущей работы, жизненный и руководящий опыт.^[11]

Существуют различные точки зрения касательно особенностей мотивации сотрудников в период адаптации. Большинство авторов рассматривает мотивацию сотрудников с точки зрения внешних факторов, их оптимизации, проведения адаптационных мероприятий и т.д. Исследований особенностей внутренней мотивации сотрудников на этапе адаптации
в психологии практически не встречается.

Работник, придя в компанию со своими представлениями о своей работе сталкивается с действительностью и начинает понимать, как на самом деле обстоят дела в компании: насколько замечается и оценивается вклад нового сотрудника, как относятся к инициативам, как смотрят на новичка руководители и «старые» сотрудники. Он на основании своих ценностей, стереотипов и внутреннего климата в компании начинает адаптироваться
к организации, формируя свою мотивацию поведения.

Г. Селье, считал адаптацию, в том числе и к новому месту работы, стрессовой ситуацией. Он отмечал, что при адаптации в следствии эмоционального стресса затруднение реализации мотивации, иногда
в следствие фрустрации вообще блокируется мотивированное поведение человека.^[12]

К. Яковлева рассматривает мотивацию новых сотрудников
в совокупности различных сторон периода адаптации.

Психофизиологическая адаптация, приспособление сотрудника
к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда проходит быстрее, если у сотрудника есть мотивация преодоления трудностей, связанных с освоением совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на сотрудника во время труда. Наиболее эффективно психофизиологическая адаптация проходит в таких организациях, где не выдвигается жестких требований к виду рабочего места. Если у сотрудника есть возможность обустроить его по-своему (разложить необходимые предметы, бумаги так, чтобы было удобно с ними работать, на стены прикрепить календари, на стол поставить фотографии и т.п.), то психофизиологическая адаптация пройдет быстро и безболезненно.

Мотивационные ожидания работника, опосредующие факт наличия у него устойчивых типов мотивационных структур, детерминируют его поведение в условиях реальной производственной среды. Мотивационные ожидания сложным образом соотносятся с производственными условиями, которые и сами не остаются неизменными. Говоря об изменениях производственной среды в новых экономических условиях, следует выделить ряд экономических и социальных факторов:

- изменение форм собственности в рационализации структуры и форм управления с целью повышения эффективности производства на базе интенсификации труда;

- растущая безработица, вызывающая изменения в системе трудовой мотивации работника;

- ускоренное внедрение новых технологий, предъявляющее повышенные требования к уровню профессиональной и социально-психологической подготовки работников.^[13]

2. Методы мотивации и адаптации сотрудников

Система мотивации каждого сотрудника состоит из двух основных компонентов: материальные формы мотивации; нематериальные формы мотивации.

Способы мотивации сотрудников имеют четкую цель: способствовать повышению качества и эффективности сотрудников. Их можно разделить на три основные области: Мотивация отдельных сотрудников направлена на выявление и удовлетворение индивидуальных мотивационных потребностей наиболее важных сотрудников. Морально-психологическая мотивация направлена на создание приятной рабочей атмосферы для всей команды. Организационная мотивация помогает создать систему мотивации сотрудников с помощью руководящих принципов и процедур управления персоналом. Не существует единственного золотого метода мотивации сотрудников, который бы работал на каждую компанию в каждой команде. В некоторых организациях нематериальные стимулы гораздо эффективнее, чем денежные выплаты.^[14] В других компаниях основой эффективной системы мотивации сотрудников является система справедливой оплаты труда и распределения прибыли. Выбор правильных методов мотивации сотрудников зависит от многих факторов, включая внешние условия на рынке труда, бизнес-стратегию, корпоративную культуру, стиль управления и финансовые показатели компании. В большинстве случаев компании пытаются предпринять ряд мер, направленных на обеспечение комплексных стимулов для сотрудников.

2.1 Методы мотивации персонала и их виды

Не существует единого правила или способа мотивации сотрудников, но есть принципы для разработки собственного эффективного метода:

1. Мотивация эффективна, если работник чувствует себя важным и необходимым. Такое поощрение вызывает уважение и «белую зависть» среди коллег.

2. Неожиданные разовые поощрения работают лучше, чем системные (ежемесячный бонус за качественную работу).

3. Хвала работает лучше, чем наказание.

4. Реакция руководства (положительная или отрицательная) должна быть незамедлительной. Таким образом, подчиненный ощущает себя значимым: начальнику небезразличны его достижения или промахи.

5. Промежуточный результат также является результатом. Поощрение сотрудников к достижению небольших успехов ускоряет достижение основной цели.^[15]

Виды мотивации сотрудников можно разделить на две основные группы — материальные и нематериальные. Некоторые менеджеры считают, что наиболее эффективным стимулом для работника является оплата труда. Но так ли это на самом деле? Давайте рассмотрим пример с базовой теорией мотивации, основанной на иерархии потребностей Авраама Маслоу (см. Приложение № 2).

Физиологические потребности являются факторами выживания (еда, вода, и т.д.). Потребность в безопасности — уверенность в завтрашнем дне, стабильный доход, сохранение удовлетворительного уровня жизни. Социальные потребности - командные отношения, участие в жизни организации, признание, уважение, самореализация, творческое самовыражение, желание реализовать свой потенциал.

Материальные способы мотивации сотрудников (то есть деньги) удовлетворяют только 2 самым низким человеческим потребностям. Таким образом, если вы мотивируете сотрудников только высокой заработной платой, вы можете повысить производительность, но ненадолго. Практика показывает, что система материальной мотивации составляет всего 3-4 месяца. Затем работник чувствует себя неудовлетворенным потребностями самого высокого уровня.^[16]

2.2 Материальные способы мотивации персонала

К формам материального стимулирования можно отнести любое проявление финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

Материальные методы мотивации команды подразделяются на 3 типа:

денежное вознаграждение,
неденежное вознаграждение,
система штрафов.

К денежным вознаграждениям относятся:

повышение заработной платы;
процент от продаж;
премии и надбавки;
денежные бонусы за перевыполнение KPI;
социальный пакет, страховка, льготы;
крупные скидки на услуги/продукты компании.

Финансовые стимулы также включают финансовую компенсацию за победу в конкурсе. Например, сотрудник представил компанию с достоинством на конкурсе отраслей в регионе (стране, мире) и занял призовое место. В знак признательности, руководство компании поощряет этого сотрудника внушительной наградой.

При использовании наказания в качестве мотивационного инструмента важно помнить, что основной целью такого мероприятия является предотвращение мер, которые могут нанести вред компании.

Понимание работника, что если план будет не выполнении, то его оштрафуют, автоматически будет действовать на работника как сигнал более ответственно подходить к выполнению своих обязанностей.

Система штрафов эффективна только в том случае, если она используется не как месть за проступок сотрудника, а как оказание психологического воздействия на него. При этом уровень материального наказания должен соответствовать уровню проступка.

2.3 Нематериальные методы мотивации сотрудников

Хорошая зарплата, премии и бонусы — это, безусловно, отличный стимул. Но как показывает практика, этого недостаточно, чтобы ваши подчиненные приходили на работу с неподдельным желанием опередить конкурентов.

В таких случаях на помощь руководителю приходят нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала.

Эффективные виды и формы нематериальной мотивации:

возможность карьерного роста;
публичное признание, похвала за успехи;
приятная атмосфера внутри коллектива и организации в целом;
комфортные условия труда (зоны отдыха, массаж, корпоративные обеды, спортзалы);
культурные мероприятия внутри организации, корпоративы;
поздравление со значимыми для сотрудника датами (день рождения, свадьба, юбилей);
мотивирующие совещания;
участие в принятии стратегических решений;
профессиональные конкурсы, розыгрыши призов;
обратная связь от руководства (ответ на пожелания, претензии работников).^[17]

2.4 Методы и цели адаптации сотрудников

Адаптация персонала — задача HR-отдела организации. Во время адаптации новый сотрудник оценивает компанию, и если этот процесс
не контролировать, велик шанс, что человек откажется от должности или потратит слишком много времени на то, чтобы влиться в коллектив. Хорошо отлаженная система мер по адаптации снижает затраты компании, позволяя новичку начать работать как можно быстрее, повышает лояльность сотрудников, укрепляет команду и экономит время для исполнителей и руководителей. Обычно адаптация занимает 2–8 недель — ее продолжительность зависит от склада характера, типа работы, количества задач новичка и того, насколько хорошо разработаны методы адаптации персонала в компании. Однако этот период может занять гораздо больше времени: например, официальные лица США считают, что адаптация топ-менеджеров может занять до 20–26 недель.^[18]

Существует два вида адаптации — производственная и непроизводственная. Первый включает в себя адаптацию: профессиональную; психофизиологическую; социально-психологическую; организационно-психологическую; организационно-административную; экономическую; санитарно-гигиеническую. Цикл производственной адаптации предполагает ознакомление новичка с правилами и регламентами работы в компании, задачами и системой подчинения, ознакомление со структурой организации и новой команды, а также с информацией о системе материальных вознаграждений. Внепроизводственная адаптация выстраивает неформальные отношения внутри команды. Именно к этому типу относятся всевозможные корпоративы, совместные развлекательные и спортивные мероприятия — словом, все, что позволяет сотрудникам видеть не только административные единицы и руководителей определенных функций, но и обычных людей, с которыми они могут дружить. Значение адаптации не следует недооценивать. Из сотрудников, которые ушли в первые 6 месяцев после начала работы, 80% приняли это решение гораздо раньше: - в первые 2 недели на новом месте, т.е. во время периода адаптации.

Этапы адаптации персонала в организации и участники процесса. Этапы адаптации - это условные промежутки времени, в которые принимаются меры для интеграции нового сотрудника в команду.

Выделяют 4 этапа адаптации персонала: Оценка уровня подготовленности сотрудника. На самом деле, буквально сложно рассматривать эту фазу как фазу коррекции: обычно это делается до начала работы – эта мера позволяет ответственному лицу представить время и разработать план адаптации. На этом этапе необходимо определить, должен ли новый человек работать в таких условиях, знаком ли он со схемой организации труда, используемой в компании. Не следует путать это с опытом работы как таковым или со специальными знаниями.^[19]

Ориентация. Общая ориентация включает в себя ознакомление с порядком работы и структуры компании, правил и ценностей компании, традиций и истории организации и представление новичка коллегам - по возможности, в неформальной обстановке. Все это должно быть сделано в первую неделю.

Действенная ориентация. На этом этапе полученные знания применяются на практике и новый сотрудник становится вовлеченным в работу и жизнь команды. Очень важно следить за этим процессом и получать обратную связь, чтобы вы точно знали: новый сотрудник все понимает, разделяет ценности компании и не испытывает трудностей с соблюдением ее правил. Он нашел общий язык с коллегами и руководством.

Функционирование. Последний этап, на котором все трудности преодолеваются и работник на 100% участвует в своей деятельности. Методы и инструменты для адаптации сотрудников компании, которые понимают, что основным компонентом успеха (и прибыли!) является сильная рабочая команда, разрабатывают целые системы для адаптации новых сотрудников. Такая система включает в себя ряд мероприятий. Эти мероприятия, проводимые ответственными за адаптацию сотрудниками, направлены на формирование двух видов мотивации: внешней, то есть экономической, и внутренней, то есть личностной. С экономической мотивацией это более или менее очевидно. Финансовое вознаграждение должно соответствовать уровню специалиста, а бонусы и бонусы только повышают лояльность. Это понятно без дальнейшего объяснения. Но что такое «личностная мотивация»? Внутренняя или нематериальная, мотивация тесно связана с корпоративной культурой. Это стремление человека к личному росту и развитию внутри компании. Чтобы создать такую мотивацию, необходимо провести ряд мероприятий, чтобы помочь новому сотруднику участвовать в жизни компании.^[20] Есть несколько инструментов, которые могут выполнить это: программа тренингов и обучающих мероприятий для нового сотрудника. Человек быстрее вольется в работу, если ему сразу объяснят, как все устроено, а не предоставят разбираться самостоятельно, методом проб и ошибок. Контроль индивидуальной коммуникации руководителя с сотрудником. Обязательно следите за тем, как непосредственный руководитель общается с новичком, знает ли сотрудник, как справляться со своими обязанностями.

3. Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов

3.1 Анализ существующей системы мотивации
на предприятии ООО «Восход»

Исследование проводилось на одном из предприятий Пермского края ООО «Восход».

Для выявления степени удовлетворенности персонала системой мотивации в ООО «Восход», использовались несколько методик.

В ООО «Восход» в управлении персоналом используются следующие группы методов:

Административно-организационные методы управления.

Взаимоотношения персонала разграничиваются путем создания и утверждения должностных инструкций.

Как мы видим, в управлении персоналом используется властная мотивация, то есть издаются приказы, отдаются распоряжения и указания.

2) Экономические методы управления:

Материальное стимулирование – это неотъемлемая часть данного метода управления побудить сотрудников выполнять работу эффективно:

выплачиваются премии исходя из результатов работы;
предоставляются социальные гарантии и выплаты.

Основное направление системы стимулирования в ООО «Восход» – материальное (финансовое) поощрение. Систему оплаты труда, размер тарифных ставок и окладов, а также форму материального поощрения в соответствии с ТК РФ предприятие устанавливает самостоятельно. Оплата труда устанавливается в соответствии с «Положением об оплате труда работников ООО «Восход»; действующими тарифными ставками; должностными окладами; утвержденными нормами, без ограничения максимального размера заработной платы в пределах средств на оплату труда.

У организации ведется политика стабильной системы оплаты труда:

Заработная плата, согласно статье 421 ТК РФ, не должна быть ниже минимального размера оплаты труда.
О всех нововведениях и изменениях по условиям оплаты труда работников извещают не позднее, чем за 2 месяца.

Рассмотрим какие методы экономического (материального) стимулирования применяет ООО «Восход»:

Оплата труда производится, согласно установленным на предприятии тарифам в зависимости от квалификации работника, которые могут повышаться от вида выполняемых работ. Сотрудники, которые не задействованы в основном производстве, получаются оклад, исходя из отработанного времени, а также применяются повышающие коэффициенты за квалификацию, которую сотрудник имеет.
За работу в выходные и праздничные дни, также работу сверхурочно, организация предоставляет выбор либо оплата в 2-ом размере за фактически отработанное время вне зависимости от того сдельная или фактическая форма оплаты труда по трудовому договору, либо предоставляется дополнительный выходной.
Если установленный объем работ выполняется с меньшим количеством персонала (кто-то находился в отпуске, на больничном или еще по какой-либо причине отсутствовал), производятся доплаты в размере от 30 до 50% от заработной платы.

Руководителям специалистам и служащим, которым присвоены высокие квалификации, предусмотрены надбавки, установленные приказом, не ограниченные максимальными размерами. Выплаты по данным приказам производятся согласно отработанному времени.

Оплата труда, материальное стимулирование не являются единственными методами стимулирования, также наряду с оплатой трудовой деятельности в ООО «Восход» предусмотрены выплаты социально-психологического характера:

Материальная помощь сотруднику предприятия в честь его юбилея;
Материальная помощь сотруднику, вышедшему на пенсию по возрасту или выслуге лет;
Материальная помощь при рождении у сотрудника ребенка (если работают и мать и отец, то выплата производится одному из членов семьи);
Проведение детских новогодних праздников с вручение подарков детям за счет средств предприятия;
Материальная помощь в случае смерти близких родственников.

По заявлению работника дополнительно предоставляются 3 дня оплачиваемого отпуска в случаях:

собственной свадьбы и свадьбы своих детей;
рождения ребенка;
смерти супруга (и) членов семьи (дети, родители, родные братья, сестры, дедушка, бабушка). При предоставлении документов.

Издаются приказы и распоряжения, на основании которых, в трудовую книжку заносятся все поощрения, о которых в обязательном порядке оповещается весь коллектив.

Материальные и моральные стимулы – главный критерий всех мер поощрения.

Деньги – это сильный мотиватор для работника, который считает, что оплата труда справедлива, и результат выполненной работы соответствует выплаченному вознаграждению. Самой эффективной мотивацией, используемой на предприятии, будет взаимосвязанность величины оплаты труда, которые напрямую связаны как с показателями работы отдельного работника, так и с результатом, который достигла организация за счет всех подразделений.

Зарплата и премия (бонусы) – это не единственные способы материального стимулирования. Пенсионные накопления, участие в прибыли, оплата обучения (работника или его ребенка), беспроцентные займы на покупку чего-либо, оплата питания или проезда работника, оплата отдыха и так далее – всё это является эффективными методами материального стимулирования, которые на предприятии не используются.

Необходимо разработать и внедрить справедливую и подходящую для предприятия и для сотрудников оплату труда за выполняемую работу, так как есть необходимость повысить уровень трудовой мотивации персонала, а также повысить эффективность и конкурентоспособность предприятия в целом.

Рассмотрим документы, которые служат основанием для начисления заработной платы сотрудникам на предприятии:

Штатное расписание, приказ о приеме на работу, трудовой договор. В данных документах устанавливается система, форма и размер вознаграждения работника.
Наряд, книга учета выработки, табель учета рабочего времени. Данные документы являются подтверждением выполнения всех поставленных задач.
Служебная записка, приказ о поощрении и т.п. Данные документы напрямую влияют на размер заработной платы в текущем месяце.

Трудовой договор, коллективный договор, Положение об оплате труда и другие локальные документы являются обязательными для указания в них сроков начисления и выплаты заработной платы.

Суммы начисленной заработной платы фиксируются в расчетной (форма № Т51) или расчетно-платежной ведомости (форма № Т49). Данные о заработной плате, которая начислена работнику в течении календарного года, должна отражаться в лицевых счетах по формам № Т54 или № Т54а.

Заполнение лицевых счетов производится ежедневно. В них указывают все что начислено и удержано по заработной плате у каждого работника. Форма № Т54 используется, когда данные обрабатывают вручную, а форма № Т54а, когда данные обрабатываются автоматически.

Для предприятия оплата труда – самое важное средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуально каждый работник предприятия видит, как складывается его заработная плата: личный трудовой вклад, результат производственно-хозяйственной деятельности предприятия и нет максимального ограничения в размере выплаты. Тарифная системы – это база для оплаты труда.

Оплата труда основных рабочих:

- 1. Если у основных рабочих повременная оплата труда, то она рассчитывается с учетом установленного тарифа (оклада) и отработанного времени.
  2. «Положение о премировании работников ООО «Восход»» – является основание для начисления премии, в котором определяется размер процента.
  3. Локальные нормативные акты предприятия (приказы, протоколы) – являются основание уменьшить или лишить премии работника. В ООО «Восход» имеется перечень производственных упущений и нарушений трудовой и производственной дисциплины, за которые премия работникам структурных подразделений уменьшается либо не выплачивается полностью.
  4. Если трудовой договор будет расторгнут по желанию работника и полный расчетный месяц будет не отработан, то заработная плата будет выплачено с расчетом отработанного времени и премия начисляться не будет.
  5. Работнику, который совмещает профессии, у которого расширяются зоны обслуживания, уваливается объем работы или он исполняет обязанности работника, который временно отсутствует, но при этом остаются основные обязанности, то ему будет производиться доплата в размере 30% от оклада работника, которого замещают, за отработанное время

Таким образом, проанализировав условия оплаты труда и материальное стимулирование производственной деятельности, можно сделать следующие выводы.

Величина заработной платы напрямую зависит от результатов трудовой деятельности.
В ООО «Восход» используются не только поощрения, но также санкции, из-за которых снижается или полностью не начисляется премия.

В таблице 1 рассмотрим динамику заработной платы ООО «Восход» за 2016-2018 г.г.

Таблица 1 – Анализ динамики заработной платы ООО «Восход»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Среднемесячная заработная плата одного сотрудника, тыс. руб.	9,33	10,63	11,61
Среднегодовая заработная плата одного сотрудника, тыс. руб.	111,92	127,53	139,37
Среднегодовые расходы на оплату труда, тыс. руб	4029,12	4846,14	5296,06

Более наглядно рост среднегодовой заработной платы представим на рисунке 1.

Рисунок 1 – Динамика среднегодовых расходов на оплату труда

На основании представленных данных таблице 1 и рисунка 1 видно, что среднемесячная заработная плата за два года выросла. На это повлиял уровень квалификации сотрудников предприятия, были пересчитаны тарифы по окладной части с учетом инфляции, также стали применяться дополнительные премии и доплаты. Соответствие между темпом роста заработной платы и производительности труда даст наиболее точную и правильную картину по причинам роста заработной платы. Когда темпы роста производительности труда будут опережать темпы роста его оплаты, это будет говорить о расширении воспроизводства, получении прибыли и увеличении рентабельности.

Повышение индивидуальной производительности труда за счет действующей системы мотивации даст нам повышение конкурентоспособности предприятия и всех экономических показателей. Работник, всесторонне заинтересованный в эффективном труде, становится более рациональным, а это дает нам право решить другу важную задачу – обеспечить его необходимыми организационно-техническими средствами, которые будут помогать ему достигнуть высокие производственные результаты.

Правильно разработанная система материальной и нематериальной мотивации будет служить эффективной работе персонала. Исходя из специфики предприятия, основной упор необходимо сделать на формирования материальных способов мотивации, так как в ООО «Восход» самым важным фактором является формирование заработной платы.

Основными функциями заработной платы на сегодняшний день являются:

оценка стоимости рабочей силы;
оценка результатов труда.

Перед нами стоит задача разработать систему оплаты труда, состоящую из двух взаимосвязанных подсистем:

гибкая тарифная системы;
некоторая результирующая система (учет величины тарифа).

Если система оплаты труда будет построена по такому принципу, то она будет отражать наличие двойственности в формировании заработной платы, а тарифная система будет стимулировать работника интенсивно трудиться, так как его рабочая сила будет адекватно оценена. Результатом данной системы будет служить: работник будет уверен, что уровень его дохода непрерывно и рационально будет расти, при этом адекватно будут оцениваться конкретные результаты его труда.

Методами нематериальной (социально-психологической) мотивации, которые будут важны при мотивации всех категорий сотрудников, потому что большинство сотрудников, с которыми удалось провести беседу в ООО «Восход», отмечали потребность в них:

благоприятный психологический климат в коллективе;
система управления конфликтами;
наличие организационной культуры.

Таким образом, описанные выше методы мотивации помогут в создании благоприятной атмосферы партнерства и сотрудничества, взаимоуважении, сплочении коллектива, а также станут помощниками некоторым сотрудникам в реализации своих способностей, которые они считают важными для себя, но не находят им применения в повседневной жизни и работе.

3.2 Исследование уровня удовлетворенности системой мотивации персонала

Методы, которые применяются в ООО «Восход», описываемые в предыдущем параграфе, нельзя считать достаточными, потому что, как считают сотрудники, они существуют только на бумаге, но при этом в реальности всё не так.

Преимуществами существующей системы мотивации в ООО «Восход», как уже говорилось ранее, относится многосторонность применяемых стимулирующих факторов, но данная система стимулирования больше направлена на поощрение за качественно выполненную работу и наказание за проступки, а вот система морального стимулирования и морального поощрения развита слабо.

Для того чтобы выявить конкретные недостатки системы мотивации и определить степень удовлетворенности работой на предприятиях сферы АПК, а именно предприятий, занимающихся молочным скотоводством, было проведено исследование.

С целью выявления конкретных недостатков был проведен тест-опрос «Удовлетворенность работой» на следующих предприятиях: ООО «Восход» с. Бердышево, ООО АП «Заря Путино», с. Путино, ООО «Колхоз им.Ленина» с. Буб и ООО «Агросепыч», с. Сепыч.

Тест «Удовлетворенность работой», который был проведен, не только помог выявить факторы, которые влияют на мотивацию и помогают понять какие параметры (условия труда) удовлетворяют, а какие не удовлетворяют персонал, а также выявить удовлетворенность стилем управления, и отношений в коллективе.

В тесте представлены 14 утверждений, в каждом утверждении по пять вариантов ответа со шкалой от 1 до 5 баллов.

Шкала оценки результатов:

15-20 баллов – вполне удовлетворены работой

21-32 балла – удовлетворены

33-44 балла – не вполне удовлетворены

45-60 баллов – не удовлетворенны

свыше 60 баллов – крайне не удовлетворены

Опрашиваемым давали следующую инструкцию:

Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру:

1 – вполне удовлетворен;

2 – удовлетворен;

3 – не вполне удовлетворен;

4 – неудовлетворен;

5 – крайне неудовлетворен.

Форма опросного листа представлена в приложении 3.

Тест проводился среди сотрудников различного статуса: рабочие, специалисты и служащие, руководители.

Из полученных данных можно сделать четкие выводы (которые и подтвердились результатами опроса) большинство работников находят условия работы на данных предприятиях неудовлетворительными.

В итоге было опрошено 160 человек: 7 руководителей (60,7% от общей численности), 32 специалиста и служащих (65,6%) и 121 рабочий (63,9%).

Удовлетворенность работой на данных предприятиях попала под категорию «не вполне удовлетворены», средний бал составил 42,7.

Рассмотрим степень удовлетворенности по категориям рабочих. Ответы руководящего состава предприятий находятся на границе «удовлетворены» и «не вполне удовлетворены» средний бал составил 31,7, специалисты полностью «не удовлетворены» средний балл составил 47,3, рабочие также «не удовлетворены» средний бал составил 49,2.

Анализ удовлетворенности персонала своей работой представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Данные теста «Удовлетворенность работой»

Степень удовлетворенности	Количество, %
Степень удовлетворенности	Рабочие	Служащие	Руководители
Вполне удовлетворены работой (15-20 бл.)	0	0	0
Удовлетворены работой (21-32 бл.)	0	30,00	21,12
Не вполне удовлетворены работой (33-44 бл.)	14,31	8,33	78,88
Не удовлетворены работой	85,69	61,67	0

Исходя из анализа таблицы 2, видим, что большее количество не удовлетворенных условиями труда заняли рабочие, а вот удовлетворены данным аспектом в своем большинстве руководители. Это говорит о том, что у руководителей есть возможность продвинуться по карьерной лестнице, их работа более интересна и разнообразна и заработная плата соответственно выше.

Более наглядно степень удовлетворенности 160 опрошенных людей представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Степень удовлетворенности работой у сотрудников

Одним из важных факторов является то, что рабочие в своем среднем значении по каждому вопросу находятся в промежутке от 3 до 4 баллов. Рассмотрим подробнее какие вопросы набрали большее количество баллов по шкале неудовлетворенности: удовлетворены ли вы предприятием – 3,85; удовлетворены ли вы работой – 3,86; удовлетворены ли вы физическими условиями и слаженностью действий работников - 3,71; удовлетворены ли вы длительностью рабочего дня - 3,81. Меньше по количеству баллов набрали такие утверждения как: удовлетворены ли вы зарплатой – 3,15; удовлетворены ли вы зарплатой по отношению с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях – 3,1.

Специалисты неудовлетворенны отсутствием возможности продвижения по карьерной лестнице – 3,37 балла, не удовлетворены данной организацией, профессионализмом руководителя, взаимоотношениями и обстановкой в коллективе, возможностью использовать свой опыт и способности в трудовом процессе – 3,43 балла. «Удовлетворены» и «вполне удовлетворены» специалисты и служащие слаженностью действий работников и уровнем зарплаты по отношению с зарплатой по таким же обязанностям в других организациях – по 3 балла.

Руководители «удовлетворены» и «вполне удовлетворены» предприятием и возможностью продвижения по карьерной лестнице – 1,5 балла, а также их вполне устраивает работа, которую они выполняют – 1,9 балла. Руководители «не вполне удовлетворены» или «не удовлетворены» своей зарплатой и размером получаемой зарплаты, по отношению с другими предприятиями за схожую работу, а также их не вполне удовлетворяют физические условия труда – по 3,15 балла.

Для более детального изучения удовлетворенности персонала имеющейся системой мотивации на предприятии было проведено анкетирование.

Для определения общей удовлетворенности сотрудников системой материального стимулирования было проведено анкетирование 38 сотрудников ООО «Восход». Анкета состояла из 9 вопросов (приложение 4). По данным проведенного анкетирования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования, согласно которой высокой степени удовлетворенности соответствует пять параметров; средней – два; низкой – четыре параметра.

На рисунке 3 рассмотрим степень удовлетворенности вознаграждением у сотрудников в ООО «Восход».

На основании полученных по анкете ответов (приложение 5), можно сделать вывод о том, что большая часть работников предприятия, по их мнению, качественно и в полном объеме выполняют все поставленные задачи, и ждут от вышестоящего руководства справедливое вознаграждение за проделанную работу. Как показано на рисунке 15, исходя из ответов, в ООО «Восход» очень низкая степень удовлетворенности системой вознаграждения. Большое количество сотрудников выражают свое недовольство размером заработной платы, так как они считают, что их вклад гораздо выше, чем его оценивают с помощью материального вознаграждения, поэтому они считают его несправедливым. Следовательно, система материального стимулирования на данном предприятии неудовлетворительная, также данное анкетирование было проведено и на других предприятиях, о которых говорилось выше, результаты оказались аналогичными, большая часть работников всех опрошенных предприятий неудовлетворенны величиной материального стимулирования исходя из затраченного труда и времени.

Рисунок 3 – Удовлетворенность вознаграждением у сотрудников ООО «Восход»

Для определения уровня удовлетворенности нематериальной мотивацией у сотрудников, было проведено еще одно анкетирование, которое помогло выявить удовлетворенность условиями труда, взаимоотношений в коллективе и узнать, как сами работники оценивают свой труд. Для оценки не материальной мотивации так же было проведено анкетирование 38 сотрудников ООО «Восход» (приложение 6). В анкете были вопросы, которые оказывают прямое воздействие на психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности данного предприятия.

Из полученных данных, представленных в таблице (приложение 7), видно, что имеется общая неудовлетворенность сотрудников предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам проведенного анкетирования выявлено, что высокой степени удовлетворенности соответствует всего один параметр; средней – пять параметров; низкой – четыре параметра.

Рассмотрим ответы на некоторые вопросы на рисунке 4.

Рисунок 4 – Степень морального удовлетворения сотрудников в ООО «Восход»

Исходя из анализа рисунка 4, большая часть работников не удовлетворены своей работой на данном предприятии, их не устраивает организация отдыха на предприятии, а также в большей степени не устраивает организация труда.

Таким образом, исходя из анализа всего вышесказанного, уровень удовлетворенности работой и условиями труда в ООО «Восход», ООО АП «Заря Путино», ООО «Колхоз им.Ленина» и ООО «Агросепыч» работники предприятия оценили как средний, это говорит о том, что организация труда низкая, имеющаяся материальная и моральная мотивация неэффективные. Отсюда следует вывод, главной проблемой предприятий является недостаточно разработанная система мотивации, но, к сожалению, руководство, так не считает.

На исследуемых предприятиях, выявлено использование методов негативной мотивации, которая выражается в бездействии и отсутствии инициативы со стороны работников, т.к. любая считается, что любая инициатива наказуема. Созданная атмосфера лихорадочной поспешности оказывает негативное влияние на отношения руководителей и починенных. Оптимальные взаимоотношения между руководителями и подчиненными – это социально-психологическая проблема, решение которой определяет результат управленческой деятельности. Все разногласия, которые возникают при общении, снижают производительность труда как минимум на 30%. А правильная мотивация, когда есть взаимопонимание между всеми участниками рабочего процесса, улучшает данный показатель примерно на такой процент.

Длительность рабочего дня, содержание выполняемой работы, физические условия труда – вызывают неудовлетворенность у рабочих; отсутствие продвижения по карьерной лестнице, отсутствие условия для самореализации – вызывает неудовлетворенность у служащих и специалистов; размер заработной платы в сравнении с другими предприятиями за выполнение тех же обязанностей – вызывает неудовлетворенность у руководителей. Благодаря тесту мы получили субъективные, но существующие проблемы на предприятия в системах мотивации, действующих на сегодняшний день.

Исходя из проведенного исследования, полученных данных, можно сформулировать следующие выводы.

Основные недостатки систем мотивации работников на исследуемых предприятиях:

Когда определяется размер оклада и премиальной выплаты, нет компенсации за дополнительное время, которое было отработано, а это ведет к снижению заинтересованности сотрудников и производительности труда.
Применение повременной оплаты труда для рабочих и специалистов, напрямую противоречит с тем, что по итогу важен количественный результат, и этот фактор ведет к снижению производительности труда.

Исследование уровня удовлетворенности работой на предприятии занятых в сфере производства молока также показало, что основными факторами неудовлетворенности работников являются:

авторитарный стиль управления;
отношения с руководителем;
невозможность использовать свой опыт и способности, отсутствие заинтересованности работой;
нет возможности для роста и различных форм карьерного продвижения;
уровень заработной платы по отношению с тем, сколько платят на других предприятиях за схожую по типу работу;
содержание выполняемой работы;
не слаженность действий работников;
неблагоприятный психологический климат в коллективе.

На основе проведенных выше аналитических исследований, определим основные мотивационные факторы, оказывающие наибольшее воздействие на мотивацию труда работников предприятий занятых в сфере молочного скотоводства:

- 1. Уважение за качество работы (авторитарный стиль управления и отношения с руководителем).
  2. Невозможность полностью использовать свой опыт и способности на рабочем месте.
  3. Отсутствие любых форм карьерного продвижения.
  4. Неблагоприятный психологический климат в коллективе.
  5. Заработная плата ниже, чем на других предприятиях данного профиля работы.
  6. Инициативы не поощряются.
  7. Отсутствие корпоративных мероприятий.

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации

В связи с наличием обнаруженных проблем присутствует необходимость всеохватывающего подхода по введению новой системы мотивации. Нельзя увеличить эффективность фирмы и действующей кадровой политики, усовершенствовав только лишь один из способов стимулирования персонала. Нужно принимать во внимание и финансовые и социально-культурные нюансы.

Основные мероприятия по внедрению системы мотивации в ООО «Восход» приведем в таблице 3.

Таблица 3 – График внедрения системы мотивации в ООО «Восход»

Мероприятие	Согласование с руководством	Сроки реализации
Введение новой должности психолога:	Декабрь 2019 г.	Январь 2020 г.
Тимбилдинг на природе Обращение в кадровое агентство «Точка Роста» за организацией мероприятия	Декабрь 2019 г.	Июль 2020 г.
Конкурс на день сельскохозяйственного работника	Декабрь 2019 г.	Октябрь 2020 г.
Включение в авторитарный стиль управления элементов демократического стиля	Декабрь 2019 г.	Январь 2020 г.

Социальная эффективность системы мероприятий заключается в том, что внедрение предложенных мероприятий в организации позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своей работы, повысить мотивацию персонала к труду и эффективность всей системы управления, позволит снизить текучесть кадров.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации в ООО «Восход» за счет внедрения современных способов управления организацией и за счет высокого мастерства сотрудников, будут способствовать созданию условий для эффективного, организованного, высокопроизводительного труда, мотивированности и самодисциплины персонала, укрепится корпоративный дух, повысится степень удовлетворения сотрудников содержанием трудового процесса, произойдет активизация мотивов карьерного роста и созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе, что в свою очередь, будет положительно влиять на адаптацию вновь принятых сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках курсовой работы проведено исследование особенностей трудовая мотивация и адаптации сотрудников организаций к новой работе.
В ходе исследования были решены все поставленные задачи.

1. Анализ психологической литературы позволил сделать вывод, что мотивация – это внутренний процесс сознательного и самостоятельного выбора самим человеком той или иной модели поведения, определяемой комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов для удовлетворения своих потребностей. В литературе встречается множество теорий мотивации, рассмотрены ее механизмы. Глубоко раскрыта проблема адаптации человека, в частности адаптация к новому рабочему месту. Суть мотивации при адаптации сотрудника состоит в том, чтобы новый в организации человек принял социальные требования и условия труда, которые уже устоялись на фирме.

При первичной адаптации мотивирующими факторами для сотрудника будут:

- возможность самостоятельного выполнения работником своих трудовых обязанностей на нужном уровне, чувство самоконтроля;

- определенный уровень корпоративной культуры, который работник считает приемлемым для себя.

В течение испытательного срока сотрудник будет узнавать о мотивационной системе, существующей в компании. Зачастую, социальный пакет, наличие стабильных премий и прочих поощрений становятся определяющими движущими критериями при окончательном трудоустройстве.

Но мотивацию сотрудников на этапе адаптации современные исследователи рассматривают в основном с точки зрения ее формирования с помощью адаптационных процедур и методов.

2. Определена специфика мотивации трудовой деятельности, в том числе и в период адаптации нового сотрудника организации.

3. Выявлены особенности мотивации сотрудников на этапе адаптации. Основными среди них является выраженное стремление к общению и взаимодействию, к установлению дружеских взаимоотношений, наблюдается некоторая зависимость от мнения группы, опора на групповое мнение, поиск социальной поддержки, одобрения, что может указывать на некоторую неуверенность. Но в то же время в этот период очень высоки показатели мотивации достижения, стремления к успеху, но мотивационная направленность на выполнение трудовых задач сформирована еще недостаточно.

4. Охарактеризованы особенностей профессиональной адаптации персонала в организации. При разработке методов управления мотивацией персонала в период адаптации следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления

5. В связи с полученными результатами разработаны рекомендации для руководителей, менеджеров по персоналу по формированию мотивационной направленности на задачи организации у сотрудников на этапе адаптации
к новому рабочему месту.

Таким образом, все задачи, поставленные в начале исследования, решены, цель достигнута, и действительно основными особенностями мотивации сотрудников на этапе адаптации является стремление к общению и взаимодействию и стремление к достижению успеха.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бабинцева Е.И., Линкина Д.Л. Современные способы мотивации персонала // Современные научные исследования и инновации. 2016. – № 6
Бобрышев Д.Н. Основные категории теории управления. - М., 1997. –28 с.
Волина В.А. Методы адаптации персонала/ - М.: Инфра 2008. – 46 с.
Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии/ - М.: Изд. Юнити, 2009. – 53 с.
Гиляровская Л.Т. Методология и методика системного анализа материального стимулирования труда в объединениях (предприятиях). – Воронеж: Издательство ВГУ, 1985. – 280 с.

Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие / А.П. Егоршин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.:ИНФРА-М, 2013. –378 с. – С. 10.

Жарова Е.Ю.// Отдел кадров коммерческой организации. – 2009. – № 4. – с. 21-25
Кардашов, В.В. Мотивация персонала: теория и практика / В.В. Кардашов // Человек и труд. 2019. № 10. С. 47-48
Катульский Е. Мотивация на рынке труда. // Вопросы экономики.- 1997.- N 2.-G. 92 – С.101.
Под ред. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: учебник —4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРАМ, 2013. — 695 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналов: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М., 2016.

Кибанов А.Я., И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 524 с.

Когдин, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когтин // Основы экономики, управления и права. №4 (4). 2019. С. 80-83.
Крысько, В. Г. Общая психология в схемах и комментариях. Учебное пособие / В.Г. Крысько. — М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2016.
Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации// Управление персоналом/ - М.: Инфра, 2009. – 53 с.
Леонтьев Д.А. Понятие мотива у А.Н. Леонтьева и проблема качества мотивации. // Вестник московского университета. Серия 14. Психология. – 2016. – № 2 – С.3–18
Маслоу А.Г. Мотивация и личность/Перевод. с англ. Татлыбаевой А. М. СПб.: Евразия, 1999
Мельников И. И. Основы эффективной мотивации персонала // Молодой ученый. — 2009. — №10. — С. 168-175
Модоровский А.В., Модоровская Г.Г. Методика оценки эффективности системы стимулирования труда. Пермь, 2015
Мычка, С.Ю. Мотивация персонала в современных организациях // Совершенствование экономических и правовых отношений в современных российских условиях. Сборник материалов международной научно-практической заочной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. 2019. С. 74-77
Озерникова, Т Управление трудовой мотивацией: учеб. пособие. Иркутск, 2009.
Селье Г. Стресс без дистресса. – М., 1982.
Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2009

Травин В.В., Дятлов В.Л. Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. М.: Дело, 2003. С. 126.

Федосеев В.Н. Управление персоналом: учеб, пособие / В.Н. Федосеев.(Серия «Учебный курс»). — М.: ИКЦ «МарТ» Ростов н/Д: Издательскийцентр «МарТ», 2006. — 528 с.

Фоминова Е.В. Взаимосвязь мотивации и адаптивных способностей в социотехнических профессиях. – г. Елабуга., 2013.
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: учебное пособие для бакалавров/ С.А. Шапиро. — М.: КноРус, 2016. — 272 с. — С. 9.
Ямпольская Д. Что такое мотивация. Процесс мотивации [Электронныйресурс] / Д. Ямпольская, М. Зонис // Центр Креативных Технологий. – Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0027/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Круг результатов исследования мотивов

Приложение 2

Иерархии потребностей Абрахама Маслоу

Приложение 3

Тест «Удовлетворенность работой»

№	Утверждение	Оценка
1	Ваша удовлетворенность предприятием, где вы работаете	1	2	3	4	5
2	Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.)	1	2	3	4	5
3	Ваша удовлетворенность работой	1	2	3	4	5
4	Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников	1	2	3	4	5
5	Ваша удовлетворенность руководства вашего начальника	1	2	3	4	5
6	Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника	1	2	3	4	5
7	Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия с вашими трудозатратами	1	2	3	4	5
8	Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях	1	2	3	4	5
9	Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением	1	2	3	4	5
10	Ваша удовлетворенность вашими возможностями продвижения	1	2	3	4	5
11	Ваша удовлетворенность тем, как на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности	1	2	3	4	5
12	Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту человека	1	2	3	4	5
13	Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня	1	2	3	4	5
14	В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали работу в настоящее время	1	2	3	4	5
	итого

Приложение 4

Анкета для оценки степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

№	Вопрос
1	ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату
	-да
	-нет
	-другое
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат
	-да
	-нет
	-другое
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение
	-высокую
	-низкую
	-другое
2	ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы
	-да
	-нет
	-другое
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или в другом
	-положительная
	-отрицательная
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению
	-хорошее
	-удовлетворительное
	-другое (предвзятое)
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения
	-высокая
	-низкая
	-другое
3	ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие
	-да
	-нет
	-другое
3б	Считаете ли вы себя способным работников
	-да
	-нет
	-другое
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии
	-высокая
	-низкая
	-другое
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда
	-да
	-нет
	-другое

Приложение 5

Результаты оценки степени удовлетворенности персонала ООО «Восход» системой материального стимулирования

№ вопроса	Содержание вопроса	Количество уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	27	70%	0,70	Высокая
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат	23	60%	0,60	Средняя
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение	30	80%	0,80	Высокая
2	ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	17	45%	0,45	Средняя
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или в другом	10	25%	0,25	Низкая
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	13	35%	0,35	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	4	10%	0,10	Низкая
3	ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	38	100%	1,0	Высокая
3б	Считаете ли вы себя способным работников	34	90%	0,90	Высокая
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	30	80%	0,80	Высокая
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	15	40%	0,40	Низкая

Приложение 6

Анкета для оценки степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда

№ вопроса	Вопрос
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью?
	-да
	-нет
	-другое
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?
	-да
	-нет
	-другое
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне персонала предприятия
	-высокая
	-низкая
	-другое
4	Оценка положения дел на предприятии
	-удовлетворительное
	-среднее
	-неудовлетворительное
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают
	-высокая
	-низкая
	-другое
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии?
	-да
	-нет
	-другое
7	Удовлетворены ли Вы организацией отдыха на предприятии?
	-да
	-нет
	-другое
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников?
	-да
	-нет
	-другое
9	Удовлетворяет ли Вас состояние отношений между администрацией и работниками?
	-да
	-нет
	-другое