Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (отрасли психологии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях развития мировой экономики в целом, и российской экономики в частности, одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия является наличие квалифицированных трудовых ресурсов. Согласно современным концепциям управления именно работники являются важнейшим ресурсом предприятия, влияющим на его доход, конкурентоспособность и устойчивое развитие. Во многих предприятиях этот фактор является недостаточно проработанным. Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена тем, что очень важным моментом в управлении трудовыми ресурсами является наличие мотивационной структуры предприятия. Основное назначение системы стимулирования предприятия – это формирование производственного поведения сотрудников, направленного на достижение стратегических задач, то есть соединение интересов и потребностей сотрудников со стратегическими задачами предприятия. В настоящий момент существует множество теорий мотивации. Особое внимание обращают на себя теории, в которых исследуется не только вопрос стимулирования, но и различия в структуре мотивации работников, на основе которых возможно спрогнозировать трудовое поведение.

Актуальность исследования для ООО “ПАРТНЁР-СТРОЙ” заключается в том, чтобы повысить эффективность трудовой деятельности сотрудников в начале работы в компании через систему адаптации, которая на данный момент нуждается в совершенствовании. Степень изученности проблемы.

Становление теории и практики управления человеческими ресурсами во многом определяет современные подходы к работе с персоналом. Научные исследования, проводимые заслуженными учеными: К. Боумэном, П. Друкером, Д. Кэмпбелом, Р. Мидом, Г. Минцбергом, Т. Питерсом, Д. Тисом, Р. Уотерменом, К. Эндрюсом и другими позволили связать управление персоналом с ресурсами организации, что явилось важным шагом в осознании уникальности и специфичности человека как организационного ресурса, лежащего в основе конкурентных преимуществ конкретной организации.

Целью исследования является разработка мероприятий по совершенствованию системы трудовой мотивации на стадии адаптации персонала к новой работе в ООО “ПАРТНЁР-СТРОЙ”.

Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

− изучены сущность мотивации персонала и адаптационные технологии;

− выявлены особенности программы адаптации для производственного персонала предприятия;

− предложены пути

Объектом исследования является ООО “ПАРТНЁР-СТРОЙ”. Пензенская компания, которая занимается монтажом технологического оборудования и технологических трубопроводов на объектах безопасного хранения и уничтожения химического оружия.

Предметом исследования выступает система трудовой мотивации и адаптации персонала в компании и пути её совершенствования.

Методами исследования являются: анализ научной литературы по теме курсовой работы; сбор информации с использованием разработанных анкет для сотрудников и руководителей компании.

Теоретическая значимость исследования заключается в систематизации собранной информации как основополагающей базы для изучения системы трудовой адаптации персонала в современных организациях.

Практическая значимость исследования состоит в применении полученных рекомендаций в деятельности кадровой службы ООО “ПАРТНЁР-СТРОЙ”.

Выполненное исследование представляет собой практические рекомендации по внедрению принципов комплексной трудовой мотивации. В процессе исследования применялись такие методы научного познания как: диалектический, логический, исторический, системный, методы анализа и синтеза, сравнительно-аналитический, абстрактно-логический и математический методы.

Цель и задачи исследования определили структуру данной работы, она состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Сущность трудовой мотивации

1.1 Понятие мотивации к труду в психологии

Целью данного параграфа является исследование понятия и сущности мотивации в научно – исследовательской литературе. Вопросы трудовой мотивации всегда была злободневной темой исследования: возникала проблема о том, каким манером должно воздействовать на подчинённого, чтобы его работа была позитивной для фирмы^[1]. Множество исследователей создавали модели мотивации сотрудников фирмы, которые пали в основание управления множества фирм. Это изучения подобных знаменитых исследователей как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С.Адамс (теория справедливости) и прочие. Самую большую заинтересованность ученых зародили две основные теории: иерархия надобностей А. Маслоу и теория надобностей К. Альдерфера, потому что они макисмально правильно определяют надобности, сподвигающие людей работать обусловленным образом и воздействующие на мотивационный процесс труда. Проанализируем в том числе концепцию партисипативного управления и теорию «Z» У. Оучи, сравнительно молодых и используемых в различных фирмах. В соответствии с иерархией надобностей А.Маслоу в основании мотивации функционирования людей - пять категорий нужд, отображенных в строгой иерархии (рис.1.1), где нужды высочайшего уровня возможно смогут быть утолены вслед за тем как утолены низшего уровня:

Рисунок 1.1 – Иерархия потребностей А. Маслоу

Значимость теории Маслоу заключается в том, что руководители стали уяснять важность надобностей в мотивации сотрудников. В теории существования, связи и роста К. Альдерфер рассматривает три группы надобностей (рис.1.2):

Рисунок 1.2 – Теория К.Альдерфера

В различие от теории Маслоу «движение» от надобности к надобности может случаться в обе стороны - от низших к высочайшим и наоборот. Это приносит особенное достоинство модели: если предприятие не может угодить, например, надобности увеличения, то дабы не огорчать сотрудника, оно может угодить его надобности связи. Модель обнаруживает преимущества для отыскивания целесообразных форм мотивирования. Теория «Z», созданная учёным У.Оучи, отображает коллективистские основания мотивации. Предприятие выступает как «производственный клан». Существенные параметры теории: выбор труда и принятие решений в группах, персональная ответственность сотрудника, стабильная забота о персонале, длительный наём, неторопливый карьерный рост, ротация персонала в границах организационного самообразования. Теория очерчивает стоящего сотрудника, назначающего неизменные цели. Стимулами к труду предназначаются материальное и моральное поощрение^[2]. Концепция партисипативного управления организована на найме сотрудника к управлению делами на предприятии. Сотрудник осуществляет собственные обязанности особенно квалифицированно, если он увлечен в функционировании организации и приобретает от неё ублаготворение. Партисипативное управление мотивирует к наилучшему осуществлению работы, увеличивая продуктивность труда, содействует пущей отдачи сотрудника и рассчитывает на достижение значительно более больших плодов. Представленные течения на практике скоординированы и комбинируются для оптимального последствия^[3]. Вопрос мотивации сотрудников овладевает существенное место в сфере управления как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Дефиниция мотивации как одной из важнейших функций менеджмента выразил М.Х. Мескон: «мотивация - процесс побуждения себя и прочих к функционированию для достижения индивидуальных и коллективных целей»^[4]. В сфере управления это функция руководства, состоящая в формировании у работников мотивов к труду.

Перед тем, как перейти к исследованию понятия «мотивация», рассмотрим несколько этих определений различными специалистами.

1. «Мотивация труда от греч. motif, от лат. moveo, – двигаю – как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения»^[5].

2. «Мотивацию работы можно определить как психологические силы человека, определяющие направленность его поведения в организации, степень её собственных усилий и настойчивости при столкновениях с затруднениями»^[6].

3. «Мотивация является понятием, которое мы используем при описании сил, воздействующее на индивида (внешних и внутренних), которые побуждают к его действию определённым образом»^[7].

4. «В экономическом смысле мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач»^[8].

5. «Трудовая мотивация – это психологические силы человека, определяющие его направленность в организации, уровень усилий, прилагаемых им, и уровень настойчивости при встрече с препятствиями»^[9].

6. «Мотивация – это процесс побуждения человека к определённой деятельности с помощью внутренних и внешних факторов»^[10].

7. «Мотивация труда – это желание работника удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность»^[11].

8. « Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации»^[12].

9. «Мотивация – это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека к конкретной ситуации»^[13].

10. «Мотивация – это функция управления, процесс пробуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или многих целей»^[14].

11. «Мотивация есть произведение валентности, ожиданий и инструментальности работника, определяемая как сила побуждения индивида к действиям»^[15].

Таким образом, ни в одном из приведенных определений нет достаточно полного объяснения понятия «мотивация». Пономаренко А.П. предлагает под мотивацией понимать «систему мотивационного управления как процесс внешнего и внутреннего побуждения себя и других экономических субъектов к определённой деятельности для достижения конечных целей организации и удовлетворения личных потребностей через трудовую деятельность»^[16]. Такое определение, на наш взгляд, достаточно полно отображает сущность мотивации, отличающуюся комплексностью понятия, которое включает достижение поставленных целей организации и удовлетворение личных потребностей экономическими субъектами через трудовую деятельность в процессе внешнего и внутреннего управления их побуждениями. По мнению Турчинова А.И. «под мотивацией понимает процесс побудить человека при содействии внутриличностных и внешних факторов к установленной деятельности, обращенной на достижение персональных и общих целей. Можно говорить о противоречивости мотивации: с одной стороны, она выступает как внешнее по отношению к индивидууму побуждение, а с другой — применяются внутренние «толчки». Помимо того, мотивация играет одну из функций управления и как побудительная сила»^[17].

Таблица 1.1

Определения мотивации

АВТОР С И. Ожегов и Н.Ю. Шведова О.С. Виханский и А.И. Наумов А.Я. Кибанов Э.А. Уткин	ОПРЕДЕЛЕНИЕ «Мотив - побудительная причина, повод к какому- нибудь действию. Довод в пользу чего-нибудь». «Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей». «Мотивация - внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которые активизируют, стимулируют и направляют его действия к поставленной цели». «Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленность действий человека в конкретной ситуации».
X. Мескон	«Мотивация - процесс стимулирования самого себя и
	других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации».
Ю.Ф. Гордиенко	«Мотивация - процесс, но направленный на
	стимулирование отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации».
Г.Г. Зайцева	«Мотивация - это побуждение к активной
	деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определен н ые потребности ».
Б.Ю. Сербинский	«Мотивация - это побуждение людей к
	деятельности».

С помощью мотивации начальство способно координировать деятельность сотрудников; повысить их трудовую активность; улучшить моральное и материальное состояние работников, применяя разные формы вознаграждения. Мотивация изменяет интересы и ценностные ориентиры, формирует желание к работе и развивает трудовой потенциал. Таким образом, цель функции мотивации – обеспечить добросовестное выполнение работников своих обязанностей. Хорошая мотивация гарантирует успех компании: если сотрудники заинтересованы в выполнении своей работы, стремятся достигнуть цели, поставленные организацией, и им небезразлично её будущее, компания успешна в реализации данной функции.

Подводя итог вышеизложенным выводам, понятие «мотивация» в предоставленном исследовании устанавливается, с одной стороны, как процесс сопряжения целей предприятия и целей рабочего для наиболее совершенного удовлетворения надобностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны - это система разнообразных способов влияния на персонал для достижения запланированных целей и работника, и организации (экономический аспект).

1.2 Методы мотивации и стимулирования персонала

Определяя результаты работы, главное внимание уделяется тому, какие именно качества сотрудника влияют на этот результат. Американские компании обычно используют комплекс оценок. Конкретно система сравнения факторов применяется для оценки сути деятельности сотрудников, которые заняты в управленческой сфере. Рассматриваются при этом объемы работ, требования к работнику, сложность функции выполнения, сфера влияния. Выясняются, общие характеристики для каждой должности. Оценка прямо пропорциональна важности и сложности работы. Важность каждого вида трудовой деятельности определяется по вкладу в результат работы организации. Все характеристики составляют основу для сравнения всех должностей, а также выступают как факторы и подфакторы, по ним оценивается конкретная должность к другим должностям. Американские специалисты считают, что это позволяет выяснить круг профессиональных умений и знаний, которые необходимы работнику для замещения какой-либо должности.

Консультативной организацией «Маккинзи» были выбраны следующие подфакторы и факторы: сложность выполнения заданий, которые включены в обязанности (принятие решений, планирование, творческая активность, решение проблем); сфера воздействия – это влияние должности на итоги трудовой деятельности организации (количество работников в подчинении, рост дохода компании, финансовые и материальные ресурсы); требования – это объем мастерства и знаний, который необходим для выполнения заданий.

Подфакторы и факторы оцениваются в баллах, и «цена» балла пропорциональна уровню жалованья. По всем подфакторам сумма баллов выделяет сравнительную оценку рассматриваемых должностей в организации. Отечественные методики. Информацию о мотивации трудовой деятельности социологи получают обычно с помощью опросов (анкетирования или интервьюирования). Самым распространенным методом исследования мотивации трудовой деятельности в 1960–1970–х годах являлся метод сопоставления разных удовлетворенностей, которые выражены вербально. В основе лежит анализ данных об удовлетворенности работой в организации, собранных в результате интервью. Чем сильнее отношение к элементу рабочей ситуации, тем больше значимость каждого компонента всей рабочей ситуации.

Показателем значения мотивации, соответствующей какому-либо компоненту рабочей ситуации, является разновидность оценок этого компонента рабочей ситуации для сотрудников, которые удовлетворены своей работой, и сотрудников, которые не удовлетворены работой. Использовалась также методика, когда оценки компонентов рабочей ситуации сравнивались не с удовлетворенностью работой, а с результатами труда для исследования мотивации трудовой деятельности. В 1990–х годах две эти методики изучения мотивации трудовой деятельности практически были распространены. В данный период времени самым распространенным объектом социологических исследований были ценности.

Для выяснения ценностей используется шкала мотивов, которая разработана в 1970–х годах, она используется в различных мировых исследованиях. В 1990–х годах в небольших отечественных исследованиях мотивации трудовой деятельности самыми распространенными были инструментарии, в которых использовался прямой вопрос «в лоб». Обычно респонденту давались на рассмотрение три варианта и необходимо было: выбрать 2–3 важных мотива; оценить степень важности каждого из предложенных мотивов по 5–бальной шкале; от наиболее к наименее важным проранжировать мотивы.

Но для выявления важности мотивов трудовой деятельности использовались методики и более оригинальные. Например, смысл одной из них состоял в том, что по каждому из мотивов рассчитывался средний балл удовлетворенности и средний балл важности и этим мотивам приписывался особенный рейтинг удовлетворенности и рейтинг важности, который соответствовал среднему баллу. После сопоставляют рейтинги удовлетворенности и важности и делают выводы. Построение типологии мотивов является важной составляющей изучения мотивации трудовой деятельности.

Мотивация – это не исконное средство человека, а итог определенного процесса. Это утверждение подтверждается тем, что степень мотивации людей в течение их жизни постоянно меняется. Мотивация – это непостоянная вещь и она зависит от взаимосвязи многих факторов, которые с разной силой влияют на нее.

Глава 2. Практические аспекты проблемы трудовой мотивации персонала на стадии адаптации к новой работе

2.1 Психологические особенности периода адаптации работников на новом рабочем месте

Целью системы управления адаптацией работников в ООО “ПАРТНЁР-СТРОЙ” является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы.

Основными задачами адаптации являются:

− сокращение периода приспособления вновь принятых работников к требованиям и условиям труда на предприятии (уменьшение периода привыкания новых работников к профессии, приобретения ими в короткие сроки необходимых профессиональных навыков);

− закрепление вновь принятых работников в ООО “ПАРТНЁР-СТРОЙ”, повышение их мотивации;

− сокращение текучести персонала;

− экономия времени непосредственного руководителя и коллег;

− развитие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, чувства удовлетворённости трудом; снижение чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности у новых сотрудников;

− уменьшение издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы. Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников осуществляет заместитель директора по персоналу и организационному развитию.

Организационные вопросы решают специалисты отдела по работе с персоналом и линейный персонал подразделений (начальники цехов, отделов, мастера).

Процесс адаптации вновь принятых сотрудников проходит в 3 этапа:

1 этап - подготовительный или этап профессиональной ориентации и отбора кандидатов на работу.

2 этап - этап профессиональной адаптации.

3 этап - этап профессионального саморазвития новых сотрудников в коллективе.

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала. С целью решения поставленных задач было решено провести анализ программы адаптации персонала на ООО “ПАРТНЁР-СТРОЙ” на соответствие ее основным требованиям по составлению данной программы. В целом сотрудники оценивают социально-психологический климат в компании положительно (рис.2.1).

Рис. 2.1 – Оценка социально-психологического климата в организации

Это значит, что сотрудникам комфортно находится на рабочем месте и они не тратят время на конфликты. 89% сотрудников удовлетворены условиями труда (рис. 2.2).

Рис.2.2 – Удовлетворенность условиями труда

Большинство сотрудников считает, что со стороны руководства успешно предпринимаются действия по мотивации труда (рисунок 2.3).

Рис. 2.3 – Действия руководства по повышению мотивации

Но также 50 сотрудников считает, что в действиях руководителей нет ничего мотивирующего, а 12 сотрудников сказали, что руководители только снижают мотивацию.

По мнению сотрудников, оформление на работу проходит быстро (рисунок 2.4).

Рис. 2.4 – Процесс оформления сотрудников

Но 8% сотрудников считает, что процесс очень затянут. Подавляющая часть сотрудников ответила, что на работу персонал принимают редко. Это подтверждается и показателями текучести кадров. Большая часть сотрудников ответила, что полностью адаптировалась в коллективе, но в новой работе часто мешает неорганизованности отдела персонала. Например, когда новых сотрудников отправляют в командировки на объекты, то документы готовятся довольно долго. Большая часть сотрудников (90%) считает, что на предприятии существует система адаптации, но при этом в роли наставника большинство было не так много раз (рисунок 2.5).

Рис. 2.5 – Количество раз, когда сотрудник был в роли наставника

Отчасти это объясняется тем, что на предприятии небольшой прием новых сотрудников. 82% ответили, что за систему адаптации отвечает начальник отдела кадров. 32% сотрудников считают что их адаптация прошла не успешно и на должном уровне не проводится

Самым сложным и непонятным для сотрудников в первые дни работы были следующие факторы (рисунок 2.6).

Рис. 2.6 – Негативные факторы в первые дни работы

Большая часть работников ответила, что сложности возникали с распределением обязанностей. Это объясняется тем, что на производстве не сразу допускают до выполнения прямых должностных обязанностей. К примеру, если это сварщик, то в первое время он будет только ознакамливаться с материалами и стандартами работы, которые присущи данной области работы. Поскольку сфера деятельности предприятия очень узкая, то таких специалистов можно только обучить, поскольку каждый элемент работы очень специфичен. Большая часть сотрудников ответили, что в период адаптации им не был назначен наставник, а со своим непосредственным руководителем большинство сотрудников пообщались лишь на второй или третий день.

Оснащение рабочего места сотрудники оценили следующим образом (рисунок 2.7).

Рис. 2.7 – Оснащение рабочего места

Таким образом, большинство сотрудников были сразу обеспечены всем необходимым, но 40% сотрудников имели проблемы с оснащением рабочего места, что негативно влияет на адаптацию. Перед большинством сотрудников (63%) на период испытательного срока были поставлены четкие задачи.

Интересно ответили сотрудники на вопрос о том, в какой период своей деятельности они почувствовали, что овладели профессиональными навыками (рисунок 2.8).

Рис. 2.8 – Освоение сотрудниками профессиональных навыков

Большинству сотрудников понадобилось до 2 месяцев, чтобы освоить профессиональные навыки. Это довольно много, учитывая, что большинство сотрудников уже имеет опыт работы.

В итоге, сотрудники предлагают следующие пути совершенствования системы адаптации (рисунок 2.9).

Рис. 2.9 – Пути совершенствования системы адаптации персонала на предприятии, по мнению сотрудников

Большинство считает, что если вовлечь рядовых сотрудников в систему адаптации, то новые коллеги смогут приступить к работе быстрее, а распределение ответственности позволит подготовить рабочее место быстрее.

Таким образом, анализ системы адаптации сотрудников показал, что на предприятии существуют проблемы с адаптацией персонала:

− сотрудникам требуется много времени для освоения своих обязанностей;

− рабочие места часто не оснащены;

− редкая обратная связь от руководителей и наставников.

2.2 Особенности мотивации сотрудников на стадии адаптации

Рекомендуемая модель системы адаптации персонала в организации Модель эффективного управления процессом адаптации в компании предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника.

К основным задачам, которые должен решать подобный алгоритм, относятся:

− сокращение неблагоприятных последствий от деятельности неадаптированного работника;

− стабилизация коллектива, встревоженного приходом носителя чужеродной культуры;

− координация деятельности всех работников, задействованных в мероприятиях, способствующих адаптации нового работника.

Основные цели программы адаптации в ООО “ПАРТНЁР-СТРОЙ”:

− обучение новых сотрудников с быстрым увеличением эффективности работы;

− сокращение текучести кадров, поддержание спокойной обстановки в коллективе;

− быстрое освоение и принятие новым сотрудником основных технологических процессов, правил корпоративной культуры компании;

− уменьшение чувства страха и неуверенности в своих силах у новичков;

− развитие позитивного отношения к работе;

− развитие возможностей профессионального, карьерного, материального роста.

Программа адаптации проводится поэтапно и включает направления «Введение в компанию», «Введение в производственный процесс», «Введение в должность», зачеты по итогам прохождения программы стажировки. Важным этапом адаптации является период стажировки и испытательного срока сотрудников. Для рабочего персонала устанавливается период стажировки один месяц, период испытательного срока – три месяца (включая стажировку). По инициативе администрации гипермаркета и отдела персонала продолжительность стажировки и испытательного срока может быть сокращена.

В случае неудовлетворенности администрации результатами труда сотрудника до окончания его стажировки и испытательного срока может быть принято решение о прекращении сотрудничества.

При увольнении стажера до окончания стажировки и испытательного срока руководитель отдела персонала проводит собеседование со стажером, объясняет причину увольнения, фиксирует ее в Листе адаптации, сообщает о решении менеджеру по персоналу. Отдел персонала выясняет причины увольнения, анализирует соответствующую информацию, оценивает эффективность подбора персонала. Координацию процесса адаптации осуществляет отдел персонала компании, общий контроль и ответственность за обучение стажеров возлагаются на руководителей отделов. За каждым новым сотрудником с первого дня работы закрепляют наставника. Наставник выбирается руководителем отдела (подразделения) из числа наиболее успешных сотрудников. Руководитель отдела наставником не назначается, но осуществляет контроль над прохождением стажировки нового сотрудника и работой наставника.

В течение всего испытательного срока наставник отвечает за подготовку и работу стажера.

1. Постановка задач на период стажировки и испытательного срока.

В первые дни работы стажеру устанавливаются задачи и разъясняются критерии их выполнения. Задача: освоение (закрепление) навыков. Основные критерии оценки:

− наличие умений, знаний, необходимых в работе;

− ответственность, работоспособность, коммуникативные навыки.

2. Этапы и методы трудовой адаптации на ООО “ПАРТНЁР-СТРОЙ”.

Первый рабочий день.

Первый этап.

Знакомство с компанией. На этом этапе адаптации происходит решение организационных вопросов при приеме нового сотрудника, знакомство работника с производственными особенностями организации, персоналом, корпоративной культурой, правилами поведения, включение работника в коммуникативные сети. В день поступления на работу отдел персонала знакомит нового работника с правилами внутреннего трудового распорядка компании, правилами пожарной безопасности. Проводится инструктаж на рабочем месте: новый сотрудник знакомится с месторасположением, оснащением рабочего места, правилами хранения документов, правилами использования технических средств и их расположением. Наставник знакомит нового сотрудника со страницей компании в интрасети и с электронной информационно-справочной системой, а также со справочной литературой общего пользования.

Ознакомительная информация о компании, порядке и условиях работы:

− история организации;

− продукция и услуги;

− структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений);

− условия работы – рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;

− традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в компании; базовые документы;

− постановка целей;

− создание мотивации – возможности увеличения заработной платы, повышения квалификации, должностного роста. Ответственное лицо – менеджер по персоналу.

2. Конкретное информирование нового сотрудника. На этом этапе ориентации происходит практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. Непосредственный руководитель объясняет работнику его задачи и требования к работе, информирует о системе оценки, применяемой к его работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового работника. Целью обучения предполагается принятие новых норм взаимоотношений новым сотрудником, транслирование ему корпоративных норм поведения, помощь в приспособлении к новому социуму. Программа обучения включает социально-психологические аспекты адаптации (стресс-менеджмент, навыки управления временем, эффективные коммуникации, встречи с руководством).

3. Введение в подразделение:

− представление коллегам;

− объяснение распорядка работы;

− ознакомление с Положением об отделе;

− подписание должностной инструкции;

− ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела;

− ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс;

− назначение наставника;

− непосредственный руководитель, наставник (если таковой назначен) представляют нового работника коллективу, знакомят с сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, со способами коммуникации внутри коллектива, с традициями;

− наставник знакомит нового работника с расположением− производственных, служебных и бытовых помещений. Ответственное лицо – руководитель подразделения, менеджер по персоналу. Подготовка пакета базовых документов – служба персонала.

Второй рабочий день.

4. Взаимодействие с подразделениями компании:

− перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в работе;

− технология взаимодействия между подразделениями – письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки;

− возможные сложности производственного процесса;

− механизмы решения проблем;− прецеденты.− Ответственное лицо – руководитель подразделения. Непосредственный руководитель в течение первых трех дней работы нового сотрудника составляет его план работы согласно должностной инструкции на период адаптации. Знакомит нового работника с планом, информирует о критериях оценки эффективности выполнения плана. План работы нового сотрудника утверждается руководителем подразделения, подписывается работником. План должен быть у работника, наставника и непосредственного руководителя.

Третий–пятый дни рабочей недели. Введение в должность нового сотрудника. На этом этапе работник осваивается со своим новым статусом и включается в профессиональные и межличностные отношения в коллективе. Нового работника представляют сотрудникам компании. Наставник проводит обучение нового работника на его рабочем месте и инструктаж по технологиям работы, информирует о текущих и перспективных планах подразделения, а также о системе документооборота и системе отчетности, передает регламенты и основные документы по направлению деятельности нового сотрудника. Наставник представляет нового работника партнерам и контрагентам по направлению его деятельности, рассылая официальные сообщения от имени руководителя подразделения или руководителя компании. Письма содержат основную информацию о новом сотруднике и перечень вопросов, по которым в дальнейшем с ним можно контактировать. Если новый работник занимает номенклатурную должность, наставник организует ряд встреч с руководителями подразделений, сотрудничество с которыми обусловлено профессиональной деятельностью нового сотрудника.

5. Работа по плану и отчет в конце недели Руководитель подразделения оценивает итоги первой ознакомительной недели работы и рассказывает о них новому сотруднику.

На данном этапе проводятся следующие адаптационные мероприятия:

− итоги рабочих знакомств;

− экскурсия по компании, представление ключевым лицам компании;

− назначение наставника;

− адаптационная анкета по итогам первой недели;

− составление плана работы на вторую неделю.

Вторая-третья недели работы. Организация работы в должности.

На этом этапе происходит корректировка планов адаптации и дается оценка эффективности деятельности работника и его взаимоотношений в коллективе. После окончания первой недели руководитель подразделения обсуждает с новым сотрудником направления и основные задачи его профессиональной деятельности. По результатам беседы работник составляет план работы на месяц. Куратор планирует необходимое обучение для работника (адаптационный курс, обучение на рабочем месте, самостоятельное обучение). Общий план работы и обучения согласовывается с руководителем подразделения.

Непосредственный руководитель знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с документами, инструкциями, которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы. Наставник (в случае отсутствия такового – непосредственный руководитель) контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

На данном этапе имеют место следующие адаптационные мероприятия:

− индивидуальный план;

− наставничество.

Оценка прохождения стажировки и испытательного срока Текущий контроль, оперативное отслеживание правильности и своевременности выполнения поставленных задач. Ответственное лицо – наставник. Промежуточный контроль, оценка процесса вхождения в должность. Ответственное лицо – руководитель подразделения, менеджер по персоналу, наставник.

Социально-психологический контроль, обратная связь от нового сотрудника:

− вхождение в коллектив, впечатление от работы. Ответственное лицо – менеджер по персоналу.

На завершающем этапе аттестации происходит преодоление производственных и межличностных проблем работника, он переходит к стабильной работе. По истечении первого месяца работы руководителем отдела проводится анализ работы стажера.

Рассматриваются следующие вопросы:

− степень адаптации сотрудника;

− выполнение задач, поставленных на данный период (освоение навыков);

− рекомендации по улучшению работы сотрудника;

− помощь, необходимая сотруднику со стороны компании;

− обозначение сильных сторон и преимуществ стажера.

По окончании первого месяца работы стажер сдает зачеты наставнику и руководителю отдела. Наставник заполняет Лист адаптации нового работника (проставляет сроки, назначает ответственных, ставит отметки о выполнении каждого мероприятия), который передает руководителю подразделения. Копии документов направляются в кадровую службу для контроля над правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией, для ведения статистики. Во время испытательного срока руководитель отдела организует и контролирует работу нового сотрудника, оказывает деловую и моральную поддержку, разрешает конфликтные ситуации, обсуждает с работником его слабые стороны с целью их устранения. Для оценки результатов психофизиологической стороны адаптации руководитель использует сопоставление производственных показателей работника (выработка, энергозатраты) и сравнивает показатели здоровья человека при выполнении им типичных производственных операций с зафиксированными в начале процесса адаптации показателями.

Для оценки результатов профессиональной стороны адаптации используется сравнение профессиональных показателей работника со средними показателями, сложившимися в коллективе, такими как средний процент выполнения производственных планов, уровень брака производимой продукции. Для выяснения результатов социально-психологической стороны руководитель исследует уровень удовлетворенности работника новой производственной средой, новым статусом и новыми возможностями, характер взаимоотношений с коллегами.

Сравнение полученных результатов с запланированными позволяет корректировать ход процесса адаптации работника. Испытательный срок (три месяца) считается пройденным при условии выполнения задач, поставленных перед сотрудником. Решение о прохождении испытательного срока принимает руководитель отдела. В сложных ситуациях руководитель отдела и сотрудник могут обратиться в отдел персонала.

Успех адаптационной модели зависит:

− от выполнения всех пунктов предлагаемой программы адаптации и наставничества;

− выполнения регламента работы наставника и своевременной передачи в отдел персонала адаптационного листа стажера;

− контроля стажировки нового сотрудника руководителем отдела;

− регулярной обратной связи с отделом персонала и центрального офиса.

Схематично основные элементы адаптационной модели отображены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Адаптационная модель в ООО “ПАРТНЁР-СТРОЙ”

Этап адаптации	Кто проводит	Формы и методы
Введение в компанию. Общее знакомство с компанией: история, принципы работы, организационная структура.	Отдел персонала	Беседа, экскурсия.
Правила внутреннего распорядка, социальные льготы	Отдел персонала, непосредственный руководится ь/наставник	Самостоятельное ознакомление
Инструктаж но безопасности	Инженер по охране труда, отдел персонала	Семинар, ознакомление под роспись с инструкцией
Введение в подразделение: функции подразделения, структура подчиненности, взаимодействие с другими подразделениями.	Непосредственный руководитель/наставник	Обучение, экскурсия
Введение в должности: должностные обязанности, ожидаемые результаты, требования.	Непосредственный руководится ь/наставник	Обучение и практические занятия
Оценка деятельности	Наставник	Зачет

Практическое применение адаптационной модели ООО “ПАРТНЁР-СТРОЙ” позволяет сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно продолжать развитие института наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не оказался брошенным. Наставником может выступить линейный опытный сотрудник (от трех месяцев работы в компании) данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников в службе по работе с персоналом проводятся периодические мероприятия (опросы, тренинги).

В организационном плане взаимодействие наставника и нового сотрудника можно обособить в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела, что освобождает руководителя отдела от лишней нагрузки. Наставник в свою очередь получает достаточный инструментарий для успешного осуществления своих функций. При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника должны быть значительно меньше, чем суммарные затраты на поиск нового сотрудника. Оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации организация стремится получить следующий результат:

− снижение издержек по поиску нового персонала;

− уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию; формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

− сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых− сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в рамках курсовой работы исследование позволяет сделать следующие выводы и рекомендации.

1.Установлено, что мотивация – это не исконное средство человека, а итог определенного процесса. Это утверждение подтверждается тем, что степень мотивации людей в течение их жизни постоянно меняется. Мотивация – это непостоянная вещь и она зависит от взаимосвязи многих факторов, которые с разной силой влияют на нее.

Адаптация – это процесс знакомства сотрудников с деятельностью организации и выработки собственного поведения в соответствии с требованиями среды, другими словами, установление взаимоотношений между работником и организацией на первом этапе совместной работы. Среди целей адаптации персонала можно отметить такие как уменьшение первоначальных издержек, снижение тревожности и неуверенности нового работника, сокращение текучести кадров, экономия времени непосредственного руководителя и коллег, формирование у нового работника чувства удовлетворенности собственной деятельностью, позитивного отношения к ней.

2. Основным методом исследования эффективности системы адаптации персонала в ООО “ПАРТНЁР-СТРОЙ” выбрано анкетирование, в котором приняли участие 145 сотрудников организации. Целью проведенного исследования является разработка предложений по совершенствованию системы трудовой адаптации персонала в организации на примере ООО “ПАРТНЁР-СТРОЙ”.

3. Выявлено, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию. 4. По результатам проведенного анализа, можно сказать, что работники предприятия редко увольняются, но в структуре выбывших работников велик процент уволенных за нарушение трудовой дисциплины. Тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это связано с нерешенными социальными проблемами и в первую очередь, с таким социальным злом, как пьянство, хищение и т. п. 5. Выявлено, что на предприятии существуют проблемы с адаптацией персонала, в частности:

− сотрудникам требуется много времени для освоения своих обязанностей;

− рабочие места часто не оснащены;

− редкая обратная связь от руководителей и наставников.

6. Анализ процесса адаптации руководящего персонала показал, что в целом все руководители довольны своим прохождением адаптации на предприятии. Им была оказана всесторонняя поддержка, рабочие места были организованы. Но из данного анализа можно сделать и другой вывод – руководители редко принимают участие в системе адаптации рядовых сотрудников и мало уделяют времени обсуждению результатов работы. С учетом исследования системы адаптации производственного персонала, можно сделать вывод, что в системе адаптации не хватает участия руководителей как наставников. На предприятии некому обсуждать результаты работы новых сотрудников, анализировать их ошибки и помогать. Поскольку область предприятия довольно специфична, то любая ошибка нового сотрудника может привести к серьезным последствиям. По этой причине новых производственных сотрудников не спешат допускать до непосредственной работы. Это, в совокупности с неспешным анализом результатов работы, затягивает процесс обучения и адаптации сотрудника. Это же непосредственно влияет на заработную плату, которая состоит из оклада и премии. Последняя выплачивается по результатам работы каждого сотрудника. Получается, что сотрудник, пришедший с опытом работы на предприятие, рассчитывает на один уровень дохода. Но поскольку процесс адаптации затягивается, то его ожидания не оправдывает. Это может негативно влиять на мотивацию сотрудника.

7. Разработаны мероприятия по повышению эффективности системы адаптации сотрудников на предприятии.

В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации организация стремится получить следующий результат:

− снижение издержек по поиску нового персонала;

− уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

− формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

− сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых− сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Учебник и практикум. – Юрайт. – 2016. – 382 с.

Блинова М.Г. Инновационные методы подбора и адаптации персонала как основные составляющие процесса оптимизации управления человеческими ресурсами // Символ науки. – 2015. – №7-1. – С.69-72.

Волина В. Адаптация нового персонала к организационной культуре // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2017. – №5. – С.16.

Волкова И.А. Адаптация персонала как способ формирования кадровой политики организации // Концепт. – 2017. – №1. – С.1-5.

Всяких Ю.В., Товстошкур А.Ю. Проблема текучести кадров и ее профилактика // Символ науки. – 2016. – №12-1. – С.64-65.

Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом: учебное пособие [Текст] / Ю.Ф. Гордиенко. - Ростов н/Д.: Феникс, 2014. - 260 с.

Гапонова, О.С. Организационно-экономический механизм формирования системы мотивации и стимулирования труда в сфере НИОКР промышленного приборостроения. Монография [Текст]. Екатеринбург-Нижний Новгород; УрО РАН, 2010. – 150 с.

Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. – мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 662 с.

Денисова А.О. Психологический климат и социально-психологическая адаптация персонала в организации // ПНиО. – 2017. – №1 (25). – С.56-59.

Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Пер. с англ. – М.: ЮНИТА- ДАНА, 2013. – 463 с.

Ежукова И. Ф. Трудовая адаптация сотрудников // Концепт. – 2017. – №1. – С.6-11 .

Есикова Р.С. Совершенствование процесса адаптации персонала в организациях // Социально-экономические явления и процессы. – 2017. – №3. – С.34-38.

Зиновьева, Е.Г., Мехоношина, И.П. Социальные программы как инструмент повышения мотивации персонала в организации. Психолого-социальная работа в современном обществе: проблемы и решения: материалы междунар. науч.-практ. конф. [Текст] Санкт-Петербург, 22-23 апр. 2010 г. - СПб.: СПбГИПСР, 2010. - 604 с.

Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента/Н.И. Кабушкин. - М.: Экомпресс, 2014.-270 с.

Кирилина Ю. Н., Калимуллин Д. М. Разработка системы адаптации производственного персонала как способ уменьшения сопротивления изменениям на предприятии // Региональное развитие. – 2015. – №7 (11). – С.2.

Кохно, П.А. Менеджмент/П.А. Кохно, В.А. Микрюков, М.А. Комаров. - М.: финансы и статистика, 2014.-410 с.

Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. – М.: Финпресс, 2014. – 208 с.

Лермонтов, Ю. М. Заработная плата. Найди свою ситуацию! [Текст]. – М.: Проспект, 2010. – 192 с.

Муэрс Р. Эффективное управление: Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». – М.: Финпресс, 2011. – 126 с.

Пономаренко, А.П. Понятия мотивации и стимулирования, их отличительные особенности и взаимодействие / А.П. Пономаренко. Режим доступа: httр://аrсhivе.nbuv.gоv.uа (дата обращения: 06.04.2015).

Райсберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубова Е.А. Современный экономический словарь. – 2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М., 2013. – 479 с.

Субботина, И.Ю. Формирование качественного человеческого капитала: отбор, мотивация и интеллектуализация трудовых ресурсов [Текст] // Journal of Economic Regulation = Вопросы регулирования экономики. 2013. Т. 4. № 1. С. 55-62.

Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2014.-376 с

Управление персоналом: учебник / Под общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2011.- 608 с.

Шкатулова В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2011. – 241 с.

Чернышова В.С., Лымарева О.А. Коучинг как инструмент адаптации персонала // Символ науки. – 2017. – №3. – С.147-149.

1. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента/Н.И. Кабушкин. - М.: Экомпресс, 2014.-270 с ↑

2. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом: учебное пособие [Текст] / Ю.Ф. Гордиенко. - Ростов н/Д.: Феникс, 2014. - 260 с. ↑

3. Гапонова, О.С. Организационно-экономический механизм формирования системы мотивации и стимулирования труда в сфере НИОКР промышленного приборостроения. Монография [Текст]. Екатеринбург-Нижний Новгород; УрО РАН, 2010. – 150 с. ↑

4. Зиновьева, Е.Г., Мехоношина, И.П. Социальные программы как инструмент повышения мотивации персонала в организации. Психологосоциальная работа в современном обществе: проблемы и решения: материалы междунар. науч.-практ. конф. [Текст] Санкт-Петербург, 22-23 апр. 2010 г. - СПб.: СПбГИПСР, 2010. - 604 с. ↑

5. Райсберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубова Е.А. Современный экономический словарь. – 2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М., 2013. – 479 с. ↑

6. Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Пер. с англ. – М.: ЮНИТА- ДАНА, 2013. – 463 с. ↑

7. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. – мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 662 с. ↑

8. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. – М.: Финпресс, 2014. – 208 с. ↑

9. Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Пер. с англ. – М.: ЮНИТА- ДАНА, 2013. – 463 с. ↑

10. Муэрс Р. Эффективное управление: Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». – М.: Финпресс, 2011. – 126 с. ↑

11. Кохно, П.А. Менеджмент/П.А. Кохно, В.А. Микрюков, М.А. Комаров. - М.: финансы и статистика, 2014.-410 с. ↑

12. Шкатулова В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2011. – 241 с. ↑

13. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2014.-376 с ↑

14. Субботина, И.Ю. Формирование качественного человеческого капитала: отбор, мотивация и интеллектуализация трудовых ресурсов [Текст] // Journal of Economic Regulation = Вопросы регулирования экономики. 2013. Т. 4. № 1. С. 55-62. ↑

15. Лермонтов, Ю. М. Заработная плата. Найди свою ситуацию! [Текст]. – М.: Проспект, 2010. – 192 с. ↑

16. Пономаренко, А.П. Понятия мотивации и стимулирования, их отличительные особенности и взаимодействие / А.П. Пономаренко. Режим доступа: httр://аrсhivе.nbuv.gоv.uа (дата обращения: 06.04.2015). ↑

17. Управление персоналом: учебник / Под общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2011.- 608 с. ↑