Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (Понятие мотивации, мотивов и потребностей)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Все большее понимание роли и значимости личности в трудовом процессе побуждает ученых заниматься исследованием внешних факторов и внутренних детерминант, определяющих активность человека, мотивов его трудовой деятельности. Особый интерес представляет изучение динамики трудовой мотивации от момента начала карьеры до достижения статуса профессионала. Работник, добивающийся высоких результатов в профессиональной деятельности, уверен в себе, принимает себя и других, получает удовольствие не только от работы, но и от других сфер жизни, проявляет настойчивость в достижении поставленных целей и ориентирован на успех, т.е. обладает высоким уровнем социально-психологической адаптации, тем более, если главные цели профессиональной деятельности связаны с общением.

Таким образом, не может вызывать сомнения тот факт, что важнейшим ресурсом любой компании (организации) являются ее сотрудники. В тоже время не все руководители отдают себе отчет, какие трудности возникают при управлении данным ресурсом. От эффективности и работоспособности персонала, зависит успех всей компании (организации) в целом. К основной задаче управленческого персонала относится максимально эффективное использование трудовых ресурсов, поскольку ни одно управленческое решение не будет иметь результата без соответствующего качественного воплощения персоналом компании (организации). А это может произойти только в том случае, когда сотрудники заинтересованы в результатах своей трудовой деятельности. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления – мотивацией. Для компании представляет наибольший интерес сотрудник, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате.

Процедуры адаптации персонала направление минимизацию риской и облегчение вхождения новых работников в трудовую деятельность компании (организации). Как показывают исследования, около 90 % работников, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой компании (организации). Типична ситуация, когда новый сотрудник сталкивается с множеством трудностей, и основная их масса порождается отсутствием информации о трудовом регламенте и местах расположения отдельных подразделений соответствующей компании (организации).

Объектом исследования курсовой работы являются психологические особенности трудовой деятельности.

Предметом – особенности мотивации труда персонала компании (организации), в частности вновь поступивших сотрудников.

Цель курсовой работы – определить особенности трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников компании (организации).

Задачи курсовой работы:

  1. Изучить специфику мотивации трудовой деятельности.
  2. Охарактеризовать критерии профессиональной адаптации персонала в компании (организации).
  3. Выявить значение программы адаптации персонала для эффективности трудовой мотивации и адаптации персонала сотрудников компании (организации).

Гипотеза исследования: существуют особенности трудовой мотивации и адаптации сотрудников компании (организации), программы адаптации могут способствовать новым сотрудникам в организации принять социальные требования и условия труда, которые уже устоялись на компании (организации).

1. Мотивация персонала

1.1. Понятие мотивации, мотивов и потребностей

Для достижения, поставленных перед компанией (организацией) задач необходимо организовать труд сотрудников таким образом, чтобы каждый из них прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем.

В данной работе термин «мотивация» будет использован в двух основных значениях, и определяется как:

  1. Система мотивов определенного человека. При этом подразумевается внутреннее состояние человека, т. е. глобальное «хочу» или «не хочу», которое регулирует его поведение в целом, и трудовое поведение в частности.
  2. Система действий по активизации мотивов определенного человека или, другими словами, стимулирование его мотивации. Нас с Вами интересует мотивация подчиненных и, соответственно стимулирование трудовой мотивации. Стимулирование персонала осуществляется руководителем посредством внешних воздействий на трудовую мотивацию сотрудников. Внешние воздействия могут быть материального и нематериального характера. При этом, естественно, руководитель думает о целях компании (организации).

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, это его внутренние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения своих потребностей. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Однако не стоит забывать, что в любой компании (организации) работают люди, имеющие свои личные цели, а соответственно и свою мотивацию, которая не всегда совпадает с целями компании (организации) и мотивацией руководства.

В этом случае целесообразно говорить о системе мотивации компании  области, которая призвана трансформировать внешние цели (т. е. цели компании) в личные цели сотрудников, чтобы они захотели не просто активно их достигать, но и развивать.

Рассмотрим два основных варианта развития событий, когда внешняя цель (в нашем случае это цель компании) может быть принята как личная (раз речь идет о компании – значит для сотрудника).

Первый вариант – когда внешняя цель совпадает с личной. Такое гипотетически возможно для собственников компаний, хотя опыт показывает, что это случается редко.

Второй вариант – когда внешняя цель является этапом на пути к достижению личной цели. Однако для эффективного руководства недостаточно знать только личные цели сотрудников, необходимо еще и понимать мотивы, которые лежат в основе поведения подчиненных.

Рассмотрим на примере из практики:

В компании на должность руководителя службы персонала претендуют два сотрудника. Оба имеют хороший уровень профессиональной компетентности, знают специфику работы, характеризуются коллегами как ответственные, дисциплинированные, приятные в общении сотрудники. Руководство компании находится в затруднительном положении, поскольку объективных причин принятия решения в пользу одного из претендентов у руководства компании нет. Психологу компании был сделан запрос на составление психологического портрета обоих сотрудников. Выяснилось, что в основе трудовой мотивации одного из сотрудников лежит потребность в уважении, а другой сотрудник стремится к самоактуализации. На должность руководителя службы персонала был назначен второй сотрудник, а первому была предложена позиция – «ведущий специалист службы персонала». Психологический портрет претендентов, а именно анализ актуальных потребностей и трудовых мотивов позволил руководству компании принять правильное решение.

Таким образом, основой мотивации являются потребности человека. С целью удовлетворения потребностей человек будет работать с большей отдачей, уверенно двигаться к поставленной цели, преодолевать препятствия. Но это только в том случае, если вознаграждение, получаемое человеком за его работу, способно удовлетворить его потребности. В этом контексте мы относим к понятию вознаграждение удовлетворение как материальных, так и нематериальных потребностей.

Вознаграждение – это все, что работник считает для себя ценным. Вознаграждение бывает внешним (то, что дает организация) и внутренним (содержание самого труда, его ценность для работника).

Потребности – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные и духовные потребности. Материальные (биологические) потребности – это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде, транспорте и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии. Духовные (социальные) потребности – это потребности в образовании, здравоохранении, принадлежности к национальности и социальной группе, самовыражении и планировании карьеры. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.

В психологии описаны десятки возможных потребностей человека. Мы остановимся на тех, которые оказывают наибольшее влияние на трудовое поведение подчиненных.

1. Физиологические потребности. Это базовые потребности, удовлетворение которых необходимо для поддержания жизнедеятельности организма. Потребность в еде, сне, крыше над головой, одежде, отдыхе и т. д. Это те потребности, которые человек удовлетворяет в первую очередь. Помните, когда человек хочет есть – ему на ум приходят только мысли о том, где взять еду и удовлетворить свой голод. Голодный сотрудник вряд ли может быть долго полезен фирме. К этой же группе потребностей можно отнести потребность в отдыхе, который необходим для восстановления физической формы.

2. Потребность в безопасности. Важно помнить, что кроме физической безопасности существует еще и психологическая безопасность. К физической безопасности можем отнести все факторы, которые могут вредно воздействовать на здоровье сотрудника: рабочее место, безопасность труда, факторы, способные вредоносно влиять на здоровье. Психологическая безопасность – это все, что связано с уверенностью в завтрашнем дне: гарантированная занятость, надежное место работы, пенсионные выплаты (это менее актуально для молодых сотрудников и ярко проявляется для людей старше 45 лет), потенциальная оплата больничных листов.

3. Социальная потребность (потребность в принадлежности к социальной группе). Это очень важная потребность, удовлетворение которой оказывает серьезное влияние на трудовую мотивацию человека. Социальные контакты, отношения в коллективе, общение — все это «про любовь».

4. Потребность в уважении и признании. Стремление занять место в обществе (группе) люди, как правило, стремятся подчеркнуть какими-то символами. Для удовлетворения этой потребности важно символическое выражение отношения к статусу сотрудника: отдельный кабинет, служебная машина, секретарь, статья во внутренней газете с признанием достижений, признание коллег, руководителей и подчиненных, форма одежды, корпоративная визитная карточка и многое другое.

5. Потребность в самоактуализации (самовыражении). Люди с выраженной потребностью в самоактуализации – ценный ресурс для организации. Они имеют желание реализовать свой профессионализм, достигнуть высоких результатов, получают удовлетворение от сложных заданий, которые дают им личностное развитие. Они всегда ищут новые пути, готовы экспериментировать, заинтересованы в достижении поставленных целей.

Согласно теории потребностей Абрахама Маслоу, какую-либо потребность можно удовлетворить только тогда, когда уже удовлетворена потребность более низкого уровня (Рисунок 1). При этом, чем выше находится потребность, тем продолжительнее процесс ее насыщения. Потребность в самовыражении не насыщаема в принципе.

Пирамида потребностей А. Маслоу
Рисунок. 1. Пирамида потребностей А. Маслоу

Согласно исследованиям А. Маслоу, среднестатистический человек удовлетворяет свои физиологические потребности на 85 %, потребность в безопасности – на 70 %, в общении – на 50 %, в уважении – на 40%, в самовыражении и творчестве – на 10 %.

Исходи из изложенного можно сделать вывод – чем больше уровней потребностей удовлетворяет организация, тем больше привязанность сотрудника к ней, с одной стороны, и тем большая вероятность актуализации у сотрудника потребности в самовыражении, с другой стороны. 

Сотрудник, который долгое время работал в напряженном режиме, а его результаты не были по достоинству вознаграждены, вряд ли будет думать об инновационных технологиях и путях сохранения компании в период кризиса.

Ниже в таблице 1.1 приведены возможные способы удовлетворения потребностей подчиненных в современной среднестатистической компании.

Таблица 1.1

Способы удовлетворения потребностей подчиненных руководством компании

Потребности

Примеры

Возможное воздействие (влияние) менеджера

Самовыражение

Искусство, индивидуальное развитие, идеалы, культура, созидание, замыслы, рост личности, творчество

Предоставление вида работы, требующего наибольшей отдачи, возможностей для творчества, риска, высоких достижений

Почёт и уважение

Статус, титулы, продвижение по службе, звания, знаки уважения, признание заслуг, восхищение, карьера, честолюбие, уверенность

Признание трудовых заслуг, предоставление важных участков работы, должности, ответственности, знаки внимания, поощрения

Социальные

(в общении и обществе) потребности

Привязанность, одобрение, чувство принадлежности к группе, ассоциации, клубу, объединению, общение, дружба

Стабильное групповое окружение, хороший моральный климат, возможности взаимодействия, установление социального взаимодействия в ходе работы

Потребность в безопасности

Охрана, защита от опасности, стремление к стабильности положения, уверенность в завтрашнем дне, финансовая стабильность

Безопасные условия труда, гарантии занятости, предоставление непроизводственных льгот

Базовые (физиологические) потребности

Выживание, голод, жажда, сон, отдых, физиологические ощущения

Достаточная оплата труда, кондиционирование воздуха, экологически чистые технологии, питание, режим труда, эргономические факторы

В основе трудовой мотивации лежат потребности, удовлетворение или неудовлетворение которых влияет на трудовое поведение человека. Однако двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга частично опровергает и уточняет данное утверждение. Во второй половине 50-х годов ХХ века Ф. Герцберг провел опрос более двухсот инженеров и конторских служащих по поводу того, когда они чувствовали себя особенно хорошо или особенно плохо после выполнения служебных обязанностей, и получил две группы ответов. Ф. Герцберг предположил, что такие факторы, как размер заработной платы, условия труда, льготы, график работы, отпуск и пр. не связаны с мотивацией, а связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Мотивация же связана с самим характером и сущностью работы. В результате проведенного исследования Ф. Герцбергом были выделены два вида факторов, представляющих интерес с точки зрения влияния на трудовую мотивацию подчиненных.[1]

В первую группу вошли гигиенические факторы – то, что необходимо, чтобы человек работал в организации (политика компании и руководства, условия работы, материальное вознаграждение, межличностные отношения внутри коллектива, степень непосредственного контроля за работой и пр.). При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.

Непосредственно мотивационными факторами являются ответственность, возможность принимать решения, перспектива роста (как профессионального, так и карьерного), оценка достижений, содержание работы. Отсутствие мотивационных факторов не приводит к неудовлетворенности. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Таким образом, согласно исследованиям А. Маслоу и Ф. Герцберга, трудовая мотивация подчиненных напрямую взаимосвязана с удовлетворением актуальных потребностей человека. Однако степень влияния этих потребностей на мотивацию сотрудников различна. Наиболее влиятельными в этом смысле являются потребности в уважении и самоактуализации. Эти потребности были отнесены Ф. Герцбергом к мотивационным факторам. Однако, согласно исследованиям А. Маслоу, эти «влиятельные» потребности не могут актуализироваться без удовлетворения потребностей более низкого уровня.

Такое понимание мотивации нашло свое подтверждение в исследованиях современных ученых. Был определен механизм мотивации. В современной трактовке он звучит следующим образом.

Во-первых, все мотивирующие воздействия, которые использует любая организация для своих работников, можно разделить на регуляторы мотивации и главные мотиваторы[2].

Во-вторых, регуляторы мотивации являются основой для удовлетворения физиологических потребностей работников, потребности в безопасности и социальных потребностей. Регуляторы мотивации действуют как демотиваторы. Если какой-то фактор нарушен, то у работников появляется неудовлетворенность своей работой. Если устранить все демотиваторы, работники будут довольны своим местом работы. Однако, это вовсе не означает, что они будут работать эффективнее.

В-третьих, только наличие главных мотиваторов приводит к увеличению заинтересованности работников в своей работе и обеспечивает реальное достижение поставленных результатов.

И последнее, любой компании для настройки регуляторов мотивации, в первую очередь, требуются финансовые ресурсы (на оборудование эргономичных рабочих мест, выплату конкурентоспособной заработной платы и пр.). Чтобы включить на полную мощность главные мотиваторы, любой компании требуются руководители, в совершенстве владеющие искусством управлять, мотивировать своих подчиненных, т. к. большинство главных мотиваторов имеют не финансовую, а управленческую природу.

Ниже в таблице 1.2 приведены примеры регуляторов и главных мотиваторов трудового поведения подчиненных в условиях современной среднестатистической компании (организации).

Таблица 1.2

Регуляторы мотивации и главные мотиваторы

Регуляторы мотивации

Рабочая среда

Вознаграждение

Безопасность

Рабочее место; уровень шума; фоновое звучание музыки; эргономика; столовая; дизайн; удобства; чистота; физические условия работы; вентиляция и пр. факторы

Зарплата и прочие выплаты; выходные; дополнительные выгоды; медицинское страхование; социальные льготы и пр. факторы

Риск стать лишним; гарантии занятости; ощущение принадлежности к организации; уважение и одобрение; стиль управления; отношения с окружающими; сведения о том, как в организации обращаются с работниками и пр. факторы

Главные мотиваторы

Личное развитие

Чувство причастности

Интерес и вызов

Ответственность; экспериментирование; новый опыт; возможности для обучения; обратная связь и пр. факторы

Информирование работников; консультации; совместное принятие решений; коммуникации; представительство и пр. факторы

Интересные проекты; развивающий опыт; возрастающая ответственность; мотивирующие цели; обратная связь с продвижением к цели и пр. факторы

1.2. Принципы мотивации

Особый интерес, представляют принципы мотивации, учет которых при прочих равных условиях, повышает трудовую мотивацию подчиненных на несколько порядков.

1. Принцип целеполагания – сама цель может мотивировать работника. Наибольшая мотивация будет в том случае, когда работник оценивает возможность достижения поставленной цели как 50% на 50%. Цель должна быть сложна и значима для работника, но все-таки, при вложении дополнительных усилий, он может вполне с ней успешно справиться.

Рассмотрим Рисунок 1.2.

A

сейчас

Принцип целеполагания

B
будущее состояние

Рисунок 1.2. Принцип целеполагания

Цели № 1 – это доступные цели, т. е. то, что работник может сделать легко, он это умеет и много раз уже делал.

Цели № 2 – это зона ближайшего развития: цели не так легко достижимы, но, прилагая усилия, работник может их достичь.

Цели № 3 – это практически недостижимые цели, т. к. для их реализации требуются годы и титанические усилия.

Когда мы сотруднику ставим цель № 3 – работнику становится страшно, т. к. цель практически недостижима, а даже если и достижима, то результат будет очень нескоро.

Когда мы сотруднику ставим цель № 1 – работнику становится скучно, т. к. не надо прилагать никаких усилий, и результат получается для работника не значимый, он не испытывает от данного результата удовольствия и радости.

Когда мы сотруднику ставим цель № 2, ему интересно и с другой стороны, для него это достижимая планка – оптимальный вариант постановки цели. Если к этому добавить полномочия, свободу действия – оптимальный вариант.

2. Принцип ожидания – предполагает наличие у работника трех видов ожиданий:

  1. что вложенные усилия принесут результат;
  2. за результатом последует вознаграждение;
  3. что это вознаграждение будет ценным для работника.

Только при наличии всех трех видов ожиданий мотивация достижения поставленной цели будет максимальной.

3. Принцип справедливости – в голове любого работника находятся «внутренние весы», на которых люди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, и затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эти весы находятся в динамическом равновесии. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получает за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, т. к. работник чувствует, что руководитель поступает несправедливо по отношению к нему. В дальнейшем это может привести к тому, что работник уменьшит количество прилагаемых усилий или даже попробует «восстановить справедливость» сомнительными способами (такими, как мошенничество или воровство), если этот дисбаланс носит хронический характер.

1.3. Типы и стимулы мотивации

В основе трудовой мотивации подчиненных может лежать совокупность различных потребностей, удовлетворение которых, в свою очередь, способствует усилению трудовой мотивации. На первый взгляд все кажется очень просто. Руководителю достаточно выяснить основные потребности сотрудников, создать условия для их удовлетворения в профессиональной деятельности и наслаждаться полученным результатом, а именно, высокой трудовой мотивацией подчиненных. Однако, трудовая мотивация имеет свою направленность и у разных сотрудников эта направленность может существенно различаться.

Согласно теории В. И. Герчикова относительно мотивационной структуры личности, существует один тип избегательной мотивации и четыре типа достижительной мотивации. Рассмотрим психологические особенности каждого из перечисленных типов[3].

Типы достижительной мотивации:

  1. Инструментальная мотивация. Для человека, с ярко проявленной инструментальной мотивацией – «время – деньги». Он оценивает в деньгах свое рабочее время. На вопрос «За что ты получаешь деньги?», скорее всего он будет говорить о затраченном на работу времени. Его не мотивирует просто высокий оклад (может быть только первое время – в период адаптации в компании). Мотивирует этого человека «заработанность» денег, которые он получает. Это удовлетворяется схемами оплаты с прямой зависимостью заработной платы от результатов труда.
  2. Профессиональная мотивация. Человека с этим типом мотивации в первую очередь интересует творческий характер работы, профессиональный рост. Он избегает рутины. Этот сотрудник категорически не приемлет состояния «скучно». Содержание работы, условия и организация процесса – это то, что важно для этого сотрудника в первую очередь. Ярким примером сотрудников с таким типом мотивации являются IT-специалисты, творческие профессии. Деньги для этого специалиста – эквивалент его профессионального уровня, опыта.
  3. Хозяйская мотивация. Одна из основных потребностей этого сотрудника заключается в принятии на себя ответственности, самостоятельность в принятии решений. Люди с такой мотивацией – потенциальные руководители. Базовым стимулом для данного сотрудника является участие в управлении. Деньги для данного сотрудника – это финансовый эквивалент степени его ответственности.
  4. Патриотическая мотивация. Большое значение этот сотрудник придает окружению, ему важен коллектив, общие успехи того «брэнда» (в самом широком смысле этого понятия), к которому он относится, и своя значимость среди коллег. Для этого человека важна любовь коллектива, а значит, базовыми являются моральные стимулы. Мало кого не интересуют деньги, но это именно тот тип сотрудника, который не изменяет своего трудового поведения ради денег. Деньги (мало или много) – это нечто само собой разумеющееся, и не является для него основным стимулом. Зато в этом случае есть много других средств, которые, часто не стимулируют другие типы персонала, как мы увидим чуть ниже.

Избегательная трудовая мотивация:

У этого типа мотивации есть второе название – «люмпенизированная мотивация». Сотрудники с такой трудовой мотивацией необходимы на «рутинной работе». Это, пожалуй, единственный тип персонала, по отношению к которому оправдан авторитарный стиль управления: четкие пошаговые инструкции с обязательным контролем.

Подводя итоги всему вышесказанному, можно сделать вывод — успешному руководителю для эффективной мотивации трудового поведения подчиненных необходимо:

Во-первых, понимать общий механизм мотивирующего воздействия.

Во-вторых, знать ведущие потребности подчиненных и направленность их трудовой мотивации (тип трудовой мотивации).

В третьих, иметь представление о различных способах стимулирования работников в соответствии с их индивидуальными особенностями и типом трудовой мотивации.

Прежде чем перейти к вопросу о стимулировании персонала, необходимо определить классификацию стимулов, которая будет использована в работе далее[4].

На рисунке 1.3 схематично представлены все виды стимулов, которые могут быть использованы руководителем в процессе мотивации трудового поведения.

Стимулы
Рисунок 1.3. Виды стимулов трудового поведения

  1. К негативным стимулам относят:
  2. замечания, предупреждения, выговоры;
  3. штрафы, возмещение убытков;
  4. понижения оклада, разряда, перевод на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности;
  5. снижение премии, годового вознаграждения;
  6. перенос очереди на получение благ от организации;
  7. отказ в ссуде, кредите;
  8. перенос отпуска на неудобное время;
  9. общественное порицание; сатирические стенгазеты, листки; доска позора, анти-почета; вымпелы отстающих; звания «наоборот»; переходящие анти-призы и др.;
  10. угроза увольнения.
  11. Материальные денежные стимулы это:
  12. переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности;
  13. доплаты и надбавки;
  14. целевые премии;
  15. повышение в должности.
  16. К материальным неденежным (натуральным) стимулам относятся:
  17. жилье;
  18. автомобиль, гараж, стоянка;
  19. земельный участок, дача;
  20. места в детских учреждениях;
  21. путевки в места лечения и отдыха, туристические путевки;
  22. диетическое питание;
  23. дефицитные товары;
  24. телефон;
  25. ссуды, кредит;
  26. право работы по совместительству;
  27. экскурсии и командировки по обмену опытом;
  28. ценные подарки;
  29. право приобретения в организации товаров и услуг;
  30. предоставление работнику (и членам его семьи) права пользования благами, находящимися в собственности организации;
  31. перевод в другую организацию;
  32. право сменить профессию в рамках организации;
  33. возможность обучения.
  34. Патернализм (забота о работнике) проявляется в виде:
  35. опоры на неформальные отношения (организация – единая семья, каждый работник – любимый член семьи);
  36. руководитель воспринимается как почитаемый глава семьи, принимающий на себя ответственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности;
  37. широкого использования натуральных стимулов и социальных благ;
  38. преемственности традиций;
  39. ориентации компании на внутрифирменную карьеру, «выращивание» специалистов внутри компании.
  40. Основная функция моральных стимулов – передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде: персонификация поощрения; удостоверение факта достижения и права владения стимулом; информирование среды общения; накопление информации в трудовой биографии, в истории коллектива, в семейной памяти; изменение статуса работника в социальной среде. Так, например, моральные поощрения общего действия могут быть в виде:
  41. вынесения благодарности;
  42. награждения почетной грамотой, почетным знаком;
  43. занесения на «Доску почета»;
  44. присвоения высшего звания;
  45. целевых эталонных поощрений;
  46. целевых соревновательных поощрений.
  47. Организационными стимулами являются:
  48. максимальная автономия в работе;
  49. самоконтроль качества и результатов работы;
  50. свободный распорядок работы, свободные дни;
  51. дополнительное распоряжение ресурсами;
  52. контрактная форма найма.
  53. Участие в совладении и управлении – это:
  54. участие в совладении, т. е. участие в прибыли и в капитале;
  55. участие в управлении, которое предполагает полное и своевременное информирование работников для полноценного участия последних в процссе выработки и принятия решений.

Все перечисленные стимулы по эффекту своего воздействия могут выступать в качестве базовых, нейтральных или запрещенных стимулов.

Базовые стимулы практически во всех случаях вызывают активное трудовое поведение.

Нейтральные стимулы не вызывают деструктивного поведения, но и не активизируют трудовое поведение. Данные стимулы воспринимаются как нечто, само собой разумеющееся, данным типом сотрудников. Когда речь заходит о запрещенных стимулах – это значит, что подобные стимулы способны вызвать пассивное или даже деструктивное трудовое поведение сотрудника.

А теперь мы рассмотрим возможности стимулирования трудовой мотивации сотрудников в соответствии ее с типом.

Стимулирование сотрудника с инструментальной мотивацией.

Негативные стимулы для данного типа нейтральны. Наверное, пословицу «собака лает, ветер носит» придумали именно люди с таким типом мотивации. Однако, это справедливо только до тех пор, пока негативные стимулы не связаны с деньгами. Наказание «рублем» – это уже существенно, но в этом случае, мы будем говорить уже о денежных стимулах, которые, собственно и являются базовыми для сотрудника с инструментальной мотивацией. Категорически запрещены к этому типу мотивации моральные стимулы и патернализм. Попробуем разобраться в причинах. Моральные стимулы (впрочем, как и патернализм) – это некое выделение сотрудника из общего ряда, повышение его самооценки. Самооценка для сотрудника с подобным типом мотивации выражается в деньгах. «Если я такой хороший, почему мне не повысить оплату?..» – этот вопрос – вполне естественное следствие повышения самооценки. Далее – возможны два варианта развития событий: первый заключается в повышении стоимости данного сотрудника для компании (здесь вопрос о действительной ценности этого сотрудника для компании). Второй вариант – после кратковременного неудовольствия от несоответствия внутренней самооценки и денежного эквивалента (уже устаревшего на данный момент), получаемого от компании – сотрудник пойдет искать это соответствие на рынке труда.

Стимулирование сотрудника с профессиональной мотивацией.

Базовыми стимулами для этого типа сотрудника являются организационные стимулы. Применимы денежные (это является для него материальной оценкой его профессионализма), моральные (людям, профессионализм для которых – одна из главных ценностей, подобное поощрение просто необходимо, это тоже является признанием профессионализма) и участие в управлении (очень важно, чтобы его мнение, как профессионала, имело значение при выработке и принятии решений). Натуральные стимулы нейтральны. А вот негативные запрещены по отношению к данному сотруднику, поскольку негативная оценка влияет на его профессиональную самооценку и вызывает снижение трудового потенциала. Запрещен также патернализм, потому что профессиональная мотивация часто выражена у людей с родительской позицией. Забота о нем, как о ребенке, вызовет, с большой долей вероятности, глубокий внутриличностный конфликт, сопровождающийся переживаниями, связанными с потерей права выбора, права принятия самостоятельных решений, что для него очень важно. Это повлечет серьезное снижение активности в трудовом поведении.

Стимулирование сотрудника с патриотической мотивацией.

Для сотрудника с патриотической составляющей во главе структуры трудовой мотивации базовыми стимулами являются моральные. Применимы негативные (ведь наши страхи лежат там же, где и ценности – страх потери ценности является стимулом к активизации трудового поведения). Также применимы натуральные стимулы и патернализм – как знак признания компании ценности этого сотрудника. Следует заметить, что для такого сотрудника нет запрещенных стимулов, главное, его не игнорировать.

По той же логике, что и для сотрудника с профессиональной мотивацией запрещены негативные стимулы и патернализм. Базовыми для этого типа трудовой мотивации являются участие в совладении и управлении. Денежные стимулы применимы, поскольку деньги для сотрудника с таким типом трудовой мотивации – это финансовый эквивалент степени его ответственности. А вот моральные и натуральные – нейтральны. Этот человек не будет активизировать свое трудовое поведение за похвалу (ведь он и сам знает себе цену).

Человек с избегательной мотивацией движим, по большей части страхами и имеет пассивную жизненную позицию («халява, сэр...»). Поэтому базовыми стимулами для сотрудника с люмпенизированной составляющей во главе структуры трудовой мотивации будут негативные (это «кнут»), натуральные стимулы и патернализм (а это «пряник»). Нейтральными являются денежные стимулы (как часто руководителей удивляет то, что сколько не плати, трудовое поведение – не изменяется...). Нейтральны и моральные стимулы («хвалят – хорошо, не хвалят – не очень то и хотелось»). А вот организационные стимулы и участие в управлении категорически запрещены. Это связано с тем, что такие люди плохо подготовлены к любому типу ответственности, начиная со свободного графика работы (что само по себе предполагает высокую степень самоорганизации, а значит ответственности), до участия в разработке и принятии решений, связанных с управлением бизнесом.

В таблице ниже представлены возможные рекомендации по занимаемым позициям в компании и особенностям стимулирования трудового поведения сотрудников с разными типами мотивации.

Таблица 1.3

Предпочтительные позиции и стимулы для работников

с разными типами мотивации

Тип мотивации

Позиция в организации

Стимулы

предпочитаемые

нейтральные

запрещенные

Инструменталь-ный

Простые, сезонные, временные работы с четко очерченными границами

Деньги; способность самостоятельно заработать как можно больше

Содержание работы; угроза наказания; привлечение к принятию решений

Забота и опека

Профессиональ-ный

Автономная работа специалиста или квалифицированного рабочего

Содержание работы и ее организация; свобода в выборе способа решения задач и в планировании времени

Натураль-ные стимулы; деньги (лучше бонус за результат); моральные стимулы и привлече-ние к принятию решений

Забота и опека; угрозы наказания; мелочный контроль

Патриотический

Наставник, руководитель подразделения

Моральное поощрение; значимость; признание

Наказание; натураль-ные стимулы; участие в управлении и принятии решений

Игнорирова-ние

Хозяйский

Топ-менеджер, руководитель подразделения, автономно-работающий специалист

Привлечение к управлению; бонусы по результату; свобода действий; содержание и организация работы

Деньги; моральное признание; натуральные стимулы

Забота и опека; угрозы наказания; мелочный контроль

Люмпенизированный

Низко квалифицированные работы с низкой оплатой

Натуральные стимулы; забота о работнике; угроза наказаний

Деньги; моральное поощрение

Привлече-ние к управлению; развитие; обучение

Необходимо обратить внимание на то, что не существует «чистых типов». Это значит, что в каждом присутствуют в той или иной степени все пять типов мотивации. Важно при этом то, насколько ярко они выражены. Активно управляют деятельностью человека первые два (три) типа, наиболее ярко представленных в структуре мотивации.

Выводы по главе 1

В данной работе «мотивация» рассматривается в двух значениях: как система мотивов отдельного человека и как система действий по активизации мотивов определенного человека.

Мотивация сотрудника может считаться эффективной при условии принятия последним целей компании (организации) как своих собственных. Это возможно при условии получения сотрудником такого вознаграждения за работу, которое способно удовлетворить актуальные потребности сотрудника.

В современном понимании механизм мотивации представлен взаимным влиянием на трудовое поведение сотрудников регуляторов мотивации и главных мотиваторов. Регуляторы мотивации являются основой для удовлетворения основных потребностей, главные мотиваторы приводят к актуализации высших потребностей и усилению трудовой мотивации подчиненных.

Стимулирования трудового поведения сотрудников должно производится с учетом доминирующих типов мотивации у конкретного сотрудника.

2. Адаптационный потенциал персонала

2.1. Критерии адаптации персонала

Для вновь набранного персонала компании (организации) актуальными становятся мероприятия по приспособлению работника с его личностными и деловыми характеристиками к организационной культуре новой для него среды. Должен пройти определенный период времени, прежде чем он включиться в новый коллектив. В этот период у работника вырабатывается определенное отношение к новому для него труду, т.е. происходит социальная адаптация. Активную позицию должны занять менеджеры того подразделения, куда был принят новый работник для организации его эффективной адаптации в коллективе. Процесс этот крайне важен, и кадровая служба организации должна им управлять.

Адаптацию определяют как процесс познания идеологии организации, как процесс понимания основных направлений деятельности и способов достижения поставленных задач, принятых в организации или в ее подразделении[5]. Социально-психологическая адаптация работника, таким образом, может быть представлена как приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу. Основными компонентами социально-психологической адаптации являются:

  1. Приобретение и закрепление интереса к работе.
  2. Накопление трудового опыта.
  3. Налаживание деловых и личных контактов с коллективом.
  4. Включение в общественную деятельность.
  5. Повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива.

Различают следующие формы адаптации персонала:

  1. Введение в должность руководящего работника. Данная форма адаптации, реализуется как программа в течение одного года, когда вновь назначенный руководитель изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления.
  2. Наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками.
  3. Развитие человеческих ресурсов как форма всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

В систему социально-психологической адаптации включается и та информация, которую работник получит непосредственно в коллективе. Это информация, в результате которой работник узнает неписаные правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, на продвижение и т.п. Этой информацией тоже должна управлять кадровая служба. Известно, что нормы, ценности, принятые в неформальных группах, должны соответствовать официальным целям и установкам организации.[6]

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Анализ эффективности адаптационных мероприятий позволяет выявить слабые места системы подбора кадров предприятия. Провести анализ можно, сопоставив прогнозируемую в процессе отбора кадров исполнительскую дисциплину и компетентность работника, с его реальной трудовой отдачей на этапе адаптации согласно ряду простых критериев.

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

  1. выполнение должностной инструкции;
  2. качество выполненной работы;
  3. соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
  4. производимое на людей впечатление;
  5. способность влиться в коллектив;
  6. заинтересованность в работе;
  7. интерес к повышению квалификации и служебному росту.

Критериями адаптации для рабочих могут быть следующие:

  1. выполнение норм выработки;
  2. выполнение сменно-суточных заданий;
  3. овладение рабочим местом (станком, оборудованием и т.п.) в соответствии с техническими условиями;
  4. качество работы – процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;
  5. соблюдение трудовой дисциплины;
  6. способность влиться в коллектив бригады.

Первые три-шесть месяцев на новой работе – самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых самыми распространенными являются:

  1. несовместимость с остальными сотрудниками;
  2. недовольство стилем руководства;
  3. не оправдавшиеся представления о работе организации;
  4. утрата «иллюзий» относительно организации;
  5. непонимание работником предъявляемых к нему требований; высокая интенсивность и сложные условия труда на новом рабочем месте;
  6. несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов необходимо сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Надо контролировать работу вновь принятых работников регулярно, чтобы они чувствовали себя нужными, т.к. потеря работника на данном этапе будет означать, что зря пропадут время и деньги, затраченные на проведение найма и отбора.

2.2. Программа адаптации персонала

Для того чтобы обеспечить наилучший старт новому члену коллектива, кадровая служба должна разработать и реализовать ориентационную программу. Правильная ориентационная программа или программа адаптации персонала может исключить возникновение различных недоразумений в период вхождения работника в организацию. Главная цель такой программы – ознакомление новых сотрудников с общими правилами работы в новой для него организации, с новыми рабочими условиями, с правилами техники безопасности и охраны здоровья. Основными задачами программы можно выделить следующие:

    1. ознакомление нового работника со всеми основными специалистами компании;
    2. ознакомление нового работника с его основными функциями и коллегами, занимающимися схожей работой;
    3. ознакомление нового работника с теми, к кому он должен обращаться в случае возникновения проблем;
    4. описание того, что предоставляется компанией сотруднику и что ожидается от него.

Программа адаптации персонала должна базироваться и отталкиваться от структуры фирмы: ее размера, вида деятельности и т.д. Крупные компании вырабатывают общекорпоративные программы воспитания рабочей силы и готовят специальные справочные брошюры, вручаемые каждому новичку. В такой брошюре излагаются наиболее важные положения, составляющие кадровую политику компании. Это принципы найма работников; содержание социальных программ индивидуальной помощи рабочим и служащим; направления профессиональной подготовки; программы повышения квалификации; политика фирмы против дискриминации работников по разным поводам и против использования служебного положения в личных целях; отношение фирмы к лицам, злоупотребляющим наркотиками, алкоголем; правила пользования телефоном внутри предприятия и за его пределами; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны; перечень сведений, составляющих коммерческую тайну и т.п. Брошюра также включает материал справочного характера: краткая история компании; принципы ответственности менеджеров; разъяснение политики в отношении деятельности профсоюзных организаций; правила страхования и дополнительных выплат; разъяснение политики в отношении временных работников и совместителей; правила проведения сверхурочных работ; разъяснение политики по вопросам сокращений; правила охраны труда и техники безопасности; перечисление процедур оценки труда; правила перемещения работников на другие рабочие места; правила поддержания эффективных внутренних коммуникаций.

Однако ничто не может заменить живого общения с руководителем программы адаптации, роль которых выполняют начальники цехов, отделов, рабочих групп. Руководитель подбирает наставника для новых сотрудников, принимая во внимание следующие характерные черты, которыми он должен обладать: большой опыт и знание своего дела; сильная мотивация в оказании помощи другим в их развитии; способность определять сильные и слабые стороны наставляемого и разрабатывать мероприятия по их развитию или исправлению; хорошие коммуникативные навыки. Поэтому необходимы специальные тренинги или курсы повышения квалификации для овладения навыками работы с новичками.

В целом, программа адаптации персонала может быть организована по следующей схеме:

    1. Подготавливается рабочее место для нового сотрудника.
    2. Проводится его представление более опытному коллеге-наставнику, который будет оказывать профессиональную помощь и проводить тренинги.
    3. Проводится производственный инструктаж, в ходе которого работнику разъясняется:
  1. значение его рабочего места в технологическом, производственном процессе предприятия;
  2. как практически нужно выполнять каждый этап трудового процесса;
  3. какие трудовые приемы и навыки нецелесообразны, и как их можно устранить.

Для управления процессом введения в должность все мероприятия программы адаптации работника должны иметь даты начала и завершения каждого пункта и регулярно проверяться на выполнение. По завершении программы необходимо сделать ее оценку с помощью опросного листа (пример опросного листа приведен в Приложении 1).

На этом завершается процесс вступления в должность. К этому сроку кадровая служба обязана сделать вывод о том, подходит ли новый работник фирме.

2.3. Оценка эффективности процесса адаптации

Для того чтобы провести анализ работы системы наставничества, можно воспользоваться математической формулой:

X = Y / Z x 100%,

где X - процент работников, прошедших испытательный срок и закрепившихся на предприятии по итогам периода адаптации;

где Y - число работников, прошедших испытательный срок и адаптировавшихся в организации;

где Z - общая численность работников, принятых за указанный период в компанию.

Процесс наставничества считается успешным, если:

    1. выполняемая работа не вызывает у нового сотрудника негативных эмоций (напряжения, страха, неуверенности и т.п.);
    2. новый сотрудник овладел необходимым объемом знаний и навыков для выполнения своих функций;
    3. поведенческие модели нового сотрудника отвечают требованиям его должности и корпоративной культуры компании;
    4. рабочие показатели сотрудника удовлетворяют непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);
    5. сотрудник выражает желание дальше совершенствоваться в профессии, которую он освоил;
    6. сотрудник чувствует удовлетворение от выполняемой работы, считает оценку своего трудового вклада в деятельность компании справедливой;
    7. сотрудник ощущает удачу в профессиональной деятельности в рамках компании связывает с жизненным успехом, принимает и разделяет корпоративные ценности компании.

Выводы по главе 2

Успех адаптации нового сотрудника зависит от продуманных и последовательных действий всех участвующих в процессе адаптации сотрудников. От их искреннего интереса друг к другу, к участию в совместной командной работе зависит, придут ли они к качественным результатам этой деятельности. Достижение эффективных итогов адаптации требует немалых затрат ресурсов, как человеческих, так и материальных. Однако опыт многих компаний показывает, что этот процесс является стратегически значимым, а его конечные цели – это увеличение экономических показателей компании, создание привлекательного имиджа на рынке труда.

Важным условием эффективной реализации программы адаптации новых работников являются:

  1. поддержка со стороны высшего руководства предприятия;
  2. заинтересованность в достижении положительных результатов ответственных руководителей подразделений;
  3. четкий механизм взаимодействия структурных подразделений, участвующих в данном процессе;
  4. должный уровень квалификации исполнителей, умение работать в команде.

Для эффективной адаптации сотрудников необходимо решение следующих задач:

  1. создать программу, максимально полно охватывающую все этапы прохождения испытательного срока новыми сотрудниками;
  2. ввести процесс адаптации в культурный норматив компании (закрепить уже выработанные элементы корпоративной культуры и привить новые);
  3. вовлечь в процесс адаптации сотрудников большое количество сотрудников компании (организации): непосредственного руководителя, директора по персоналу, рядовых сотрудников, в том числе и из других подразделений;
  4. объединить процесс адаптации с программой обучения новых сотрудников: закреплением, обучением и обменом опытом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате написания курсовой работы были выполнены поставленный задачи курсовой работы: изучена специфика мотивации трудовой деятельности; дана характеристика критерий профессиональной адаптации персонала в компании (организации), а также выявлено значение программы адаптации персонала для эффективности трудовой мотивации и адаптации персонала сотрудников компании (организации).

Был проведен теоретический анализ научной литературы позволил, который позволил сделать следующие выводы.

Система мотивации часто оказывается решающим фактором при принятии работником решения о трудоустройстве. Суть мотивации при адаптации сотрудника состоит в том, чтобы новый сотрудник в организации принял социальные требования и условия труда, которые уже устоялись на компании (организации).

При первичной адаптации мотивирующими факторами для сотрудника будут: возможность самостоятельного выполнения работником своих трудовых обязанностей на нужном уровне, чувство самоконтроля, а также определенный уровень корпоративной культуры, который работник считает приемлемым для себя.

В течение испытательного срока сотрудник будет узнавать о мотивационной системе, существующей в компании. Зачастую, социальный пакет, наличие стабильных премий и прочих поощрений становятся определяющими движущими критериями при окончательном трудоустройстве.

Гипотеза исследования поддтерждена: существуют особенности трудовой мотивации и адаптации сотрудников компании (организации), программы адаптации могут способствовать новым сотрудникам в организации принять социальные требования и условия труда, которые уже устоялись на компании (организации).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

    1. Бердников А. Система стимулирования труда / Кадровик. – 2011. – № 9. – 23 – 25 с.
    2. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А. Бурмистров. // Управление персоналом. – 2012. – №7. – 48 – 49 с.
    3. Волков Г.Д. Адаптация и ее уровни / Г.Д. Волков, Н.Б. Оконская. – Пермь, 1975. – 246 с.
    4. Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала: Учеб. пособие / В. И. Герчиков . – М.: ГУ-ВШЭ, 2003. – 110 с. 
    5. Зеличенко А.И., Шмелев А.Г. К вопросу о классификации мотивационных факторов трудовой деятельности и профессионального выбора// Вестник Московского  университета.  Серия 14, Психология,  1987. – 208 с.
    6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учебное пособие для вузов. / Е.П. Ильин. – СПб: Питер, 2011. – 508 с.
    7. Карпов А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие / А.В. Карпов. – М.: Гардарики, 2005. – 584 с.
    8. Леонтьев Д.А. Личностное в личности: личностный потенциал как основа // Учен. зап. кафедры общей психологии МГУ имени М.В. Ломоносова / под ред. Б.С. Братуся, Д.А. Леонтьева. – М.: Смысл, 2002. – Вып.1. – С.56 – 65.
    9. Медведев В.И. Адаптация человека / В.И. Медведев. – СПб.: Ин-т мозга человека РАН, 2003. – 584 с.
    10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. –  704 с.
    11. Милославова И.А. Понятие и структура социальной адаптации: автореф. дис. канд. философ. наук. / И. А. Милославова – Л., 1974. – 295 с.
    12. Мудрик А.В. Социальная педагогика: Учеб. для студ. пед. вузов / Под ред. В. А. Сластенина. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Издательский центр «академия», 2000. – 200с.
    13. Петрова Т. П. Методические основы исследования мотивационного профиля компании / Т. П. Петрова // Вестник Чувашского университета. 2013. № 1. С. 307 – 310.
    14. Поварич И.П. Стимулирование труда: Систем. подход / И. П. Поварич, Б. Г. Прошкин; Отв. ред. Ф. М. Бородкин; АН СССР Сов. социол. ассоц., Сиб. отделение. – Новосибирск: Наука: Сиб. отд-ние, 1990. – 193с.
    15. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика / М. Вудкок, Д. Френсис; пер. с англ. А. В. Верникова, А. Ф. Ковалева. – Москва: Академия народного хозяйства: Дело, 1994. – 319 с.
    16. Розум С.И. Психология социализации и социальной адаптации человека / С.И. Розум. – СПб.: Речь, 2006. – 365 с.
    17. Ромм М.В. Адаптация личности в социуме / М.В. Ромм. – Новосибирск: Наука, 2002.
    18. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии / С.Л. Рубинштейн –

СПб.: Питер, 2000 – 720 с.

    1. Толстых Ю.И. Современные подходы к категории «адаптационный потенциал» // Известия ТулГУ Гуманитю науки. – 2011. – № 1. – С. 493 – 496.
    2. Хохлова А.П. Межличностное восприятие как один из психологических механизмов адаптации личности в группе // Проблемы коммуникативной и познавательной деятельности личности / А.П. Хохлова –

Ульяновск, 1981. – 368 с.

    1. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебнометодическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с.
    2. Берзин Б.Ю., Зыкина Н.Е. Процессуальная мотивация и социально-психологическая адаптация личности в системе управления персоналом/ Берзин Б.Ю. , Зыкина Н.Е.// Вопросы управления. 2016. № 2 (39). [Электронный ресурс]. URL: http://vestnik.uapa.ru/ru/issue/2016/02/29/ (дата обращения: 11.08.2019).
    3. Кибанов А. Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов, Е. В. Каштанова – М.: Проспект, 2012. 56 с. [Электронный ресурс] – URL:
      http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785392169023.html/ (дата обращения: 11.08.2019).
    4. Маклакова Т.Г., Жаркова О.С., Берестнева Е.В. Технологии оценки адаптационного потенциала // Материалы VI Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» / Т.Г. Маклакова, О.С. Жаркова, Е.В. Берестнева. [Электронный ресурс] – URL: http://www.scienceforum.ru/2014/482/3911/ (дата обращения: 11.08.2019).
    5. Максимцов М.М. Особенности управления персоналом малого предприятия. BЗФЭИ [Электронный ресурс] – URL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=010460/ (дата обращения: 11.08.2019).
    6. Мельникова Т.Ф., Тарануха С. А., Мельникова А. В., Мельникова В.Л. Исследование лояльности персонала к компании на основе типологической модели мотивации В.И. Герчикова // Молодой ученый. – 2015. – №23. – С. 595-599. – URL https://moluch.ru/archive/103/23928/ (дата обращения: 08.08.2019).
    7. Озерникова Т.Г. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. пособие / Т.Г. Озерникова. – Иркутск: Изд-во БГУ, 2017. – 107 с. [Электронныйресурс] – URL: http://lib-catalog.isea.ru/ (дата обращения: 08.08.2019).
    8. Писарева Л.Ю. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие-хрестоматия [Электронный ресурс] – URL: https://studfiles.net/preview/3538589/ (дата обращения: 08.08.2019).
    9. Родионова В. О. Методы адаптации персонала конкурентоспособного предприятия к новой организационной культуре [Электронный ресурс]. − URL: http://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 11.08.2019).
    10. Семик М. Ю., Шумилина А. А., Родина Е. А. Взаимосвязь адаптации, мотивации и организационной культуры компании // Молодой ученый. – 2017. – №4. – С. 524-526. [Электронный ресурс] – URL: https://moluch.ru/archive/138/38757/ (дата обращения: 11.08.2019).