Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (психология)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития экономики в менеджменте особенно актуальной становится проблема мотивации и стимулирования труда персонала. Нужно понимать, что в условиях сильной конкуренции предприятиям для достижения поставленных целей и задач бывает недостаточно внедрять современные технологии производства и иметь высококвалифицированный персонал. Как правило, без должной мотивации и достаточного стимулирования производственные процессы малоэффективны или не эффективны вообще. Становится очевидным, что необходимо организовать труд таким образом, чтобы каждый специалист в организации работал наиболее эффективно и прилагал максимум усилий, чтобы достичь цели предприятия. Персонал - это главный ресурс компании, нужно лишь правильно стимулировать его деятельность.

Еще одним очевидным фактом является то, что с переходом России на рыночные отношения прежняя система мотивации и стимулирования труда, разработанная и используемая еще при социалистическом строе, устарела. Как следствие, необходимо перенимать опыт передовых стран и применять более современные методы трудовой мотивации.

Руководители современных организаций, в которых хорошо поставлено управление, считают, что набор подходящих людей является лишь началом. Установление органического взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия. Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т.е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.

На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход чаще всего приводит к прогрессивному результату, пущенная на самотек пассивная адаптация чревата регрессивным результатом. Управление адаптацией - это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижения негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды. Правильно осуществленный процесс адаптации должен привести к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работы; сокращению текучести кадров; возникновению у нового члена коллектива чувства позитивного отношения к работе.

Изучением вопросов, связанных с трудовой мотивацией и адаптацией сотрудников организаций к изменяющимся условиям труда, занимались такие ученые как А.Н. Сорочайкин, Л.Б. Миротин, О.В. Евтихов, В.К. Потемкин, Е.И. Комаров, В.М. Кожухар, О.С. Виханский, Е.А. Тукова, М.В. Банных и другие.

Цель настоящей курсовой работы состоит в изучении институтов мотивации и адаптации к трудовой деятельности персонала организации, исходя из которой определены основные задачи исследования

1) рассмотреть понятие, типы и значение трудовой мотивации;

2) исследовать методы мотивации труда персонала организации;

3) проанализировать понятие и цели адаптации и адаптационного потенциала;

4) изучить методы адаптации.

В качестве объектов исследования в данной курсовой работе выступают категории трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организаций.

Методологической основой исследования являлись всеобщий метод познания – материалистическая диалектика, исторический материализм. Из общенаучных методов – анализ и синтез, исторический и логический методы, восхождения от абстрактного к конкретному в мышлении. А также использовались частнонаучные методы исследования – формально-логический, метод системного анализа, сравнительного правоведения, изучение и анализ документов. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ПРАВОВАЯ ПРИРОДА МОТИВАЦИИ ТРУДА СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИЙ

§1. Понятие, типы и значение трудовой мотивации

Мотивация трудовой деятельности работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку представляет процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации. Классическое определение мотивации подразумевает, что это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации, это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией деятельности.

Мотивация выступает непосредственной причиной поведения работников. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Трудовая деятельность же работников определяется стремлением работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, одновременно направленного на достижения целей организации.

Следует отметить, что стимул - это, прежде всего, внешняя побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении какого-либо действия кем-либо. Стимулирование подразумевает материальное поощрение (вознаграждение) и является средством удовлетворения дополнительных потребностей работника. Стимулирование (вознаграждение) труда служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием «мотивация» термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным (полезным) для себя. Ценность (полезность) - это способность удовлетворять какую-либо потребность. Полезность выражает не столько физические свойства товара (блага), сколько отношение к ним потребителя, т.е. субъективное восприятие товара (блага).

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация (мотив) - это внутренний импульс человека (работника), побуждающий к действию для достижения цели (целей), не противоречащий внутренним установкам (моральным принципам) человека (работника). Стимул же (поощрение) - внешнее воздействия на человека (работника) к побуждению его к более активной (трудовой) деятельности, подразумевающей, прежде всего, материальное (денежное) вознаграждение.

Однако определения «мотивация» и «стимулирование» часто для руководителей организаций являются тождественными. И не редко руководитель, ставя перед работником какую-либо задачу и желая получить большую отдачу от работника или за хорошо выполненную работу, вознаграждает его материально (стимулирует), но при этом не понимает, чем «мотивация» и «стимулирование» отличается друг от друга. Однако эти определения необходимо различать, хоть они и служат для достижения одной цели - повышения эффективности труда работников организации.

С точки зрения управления персоналом, процесс удовлетворения - это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников. Стимулирование труда - это всегда комплекс мер, дополняющий мотивационную политику и являющимся средством удовлетворения определенных потребностей человека (работника), подразумевающий, прежде всего, материальное (денежное) вознаграждение.

Таким образом, управление процессами мотивации и стимулирования работника представляют собой ценность знаний, каким образом руководство организации может прийти к оптимальной управляемости этими процессами в зависимости от выбранной цели.

Процесс мотивации условно можно разделить на шесть стадий, однако такое рассмотрение носит условный характер, так как в реальной жизни нет такого четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации:

1) Рождение потребности. На этой стадии человек (работник) начинает ощущать, что ему что-то требуется, рождается потребность. Условно их можно разделить на три вида потребностей: физиологические (потребность в пище, жилье и т.д.), психологические (потребность в стабильном и уравновешенном рабочем климате) и социальные (потребность в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении).

2) Удовлетворение потребности. Вторая стадия побуждает человека (работника) к действию.

3) Поиск решения удовлетворения потребности, здесь происходит фиксация того, что и как делать, какими средствами необходимо воспользоваться для удовлетворения потребности.

4) Получение вознаграждения за действия, где происходит само действие, которое в конечном итоге удовлетворяет потребность человека (работника).

5) Определения направления действия. На пятой стадии человек (работник) проделав определенную работу, получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект.

6) Действия на удовлетворения потребности. На этой стадии происходит удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Таким образом, цикл процесса мотивации может повторяться с возникновением новой потребности.

Целью работодателя в управлении мотивацией и стимулированием трудовой деятельности работников являются экономическая эффективность организации, достижения определенных хозяйственно-финансовых результатов. Для работника цель мотивации и стимулирования определяется достижением значимых для него благ и удовлетворения потребностей. Количество и качество трудовой деятельности работников, которые сотрудники организации согласятся предоставить или затратить, что возможно при наличии социальных и иных благ, определенного уровня социальной эффективности определяют экономическую эффективность организации. Добиться социальной эффективности можно только тогда, когда организация находится в устойчивом экономическом положении и получает прибыль, позволяющую решать социальные задачи, удовлетворять интересы и ожидания работников.

Стимулирование, с точки зрения руководства организации, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в основном материальные, денежные) и позволяющей ему более эффективно трудиться. В свою очередь на мотивацию труда работников влияют внутренние (самореализация, самосовершенствование, самовыражение, самоутверждение, удовлетворение от работы, творчество, самостоятельность) и внешние факторы (дополнительный доход, карьерный рост, признание и уважение в обществе). Таким образом, внутренние факторы служат для получения удовлетворения от имеющихся условий и объектов, а внешние направлены на приобретение отсутствующих объектов и обеспечение отсутствующих условий.

Под механизмом формирования мотивации понимается совокупность закономерных связей и отношений, обусловливающих процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, выработку специфических для индивида ценностных ориентаций и установок в сфере труда. Формирование мотивации начинается в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды человека. На формирование мотивационных механизмов оказывают влияние заложенные природой особенности индивида, этнические либо национальные образы труда, образ, уровень и качество жизни семьи и ближайшего социального окружения, возможность и качество общекультурной и профессиональной подготовки к избранному роду деятельности.

Выделяют три основных типа мотивации работников:

1) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

С.А. Шапиро приводится другая классификация типов мотивации работников:

1) «Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована только на скорый денежный заработок. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, водители такси и т.д.

2) «Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники.

3) «Патриот». Основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. Это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

4) «Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

5) «Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

§2. Методы мотивации труда персонала организации

Методы трудовой мотивации в организации традиционно принято разделять на материальные и нематериальные. Материальные, в свою очередь, подразделяются на денежные и неденежные. К денежным методам относятся:

1. Заработная плата - компенсация трудовой деятельности сотрудника. Она является основой стимулирования эффективности труда работника, одним из сильнейших инструментов, так как может достигать относительно больших размеров по сравнению с другими компонентами, как следствие, является одним из самых привлекательных инструментов для сотрудников. Высокий уровень заработной платы способствует закреплению положительного имиджа компании и привлечению компетентных специалистов.

Среди недостатков этого метода можно назвать, например, сложность однозначной оценки результатов выполненной работы. Обычно трудности возникают тогда, где результаты труда работника нужно посчитать. К примеру, на производстве не возникает проблем при установлении сдельной оплаты труда - сколько сделал годных деталей, такая и заработная плата. Но как посчитать интеллектуальный труд, в том числе коллективный? Повременная система оплаты не так эффективна, потому что можно работать разное количество часов с различной производительностью. Самым очевидным способом оценки такой деятельности становится разработка различных систем показателей.

Еще одним недостатком является тот факт, когда работник сталкивается с более весомыми явлениями, чем какая бы то ни было высокая заработная плата. К таким явлениям можно отнести сильные физические перегрузки, постоянные многочасовые переработки, считающиеся нормой и никак не поощряющиеся, низкие условия труда, постоянные конфликтные ситуации в коллективе.

2. Премии, надбавки, доплаты - материальное поощрение за высокие результаты труда, опыт и знания, инициативность, рационализаторские предложения. Положительным моментом использования этого метода является то, что сотрудник непосредственно отмечает связь между эффективностью своего труда и вознаграждением. Система с применением данного метода способствует росту производительности, вдохновляет сотрудников на получение новых знаний и навыков и применения их в своей деятельности для достижения наибольших результатов.

К недостаткам можно отнести сложность оценки, прежде всего, индивидуального вклада в общий результат и возникновения конфликтов в коллективе на этой почве. Кроме того, если основной доход сотрудника целиком будет зависеть от премий (иными словами, не будет какого-то минимального стабильного гарантированного заработка, который покрывал хотя бы физиологические потребности), скорее всего, такой сотрудник рано или поздно уйдет в другую организацию, причем независимо от того, насколько высокими могут быть премии.

Стоит отметить, что правильно разработанная материальная часть системы мотивации является основой основ. Именно эта часть привлекает основную часть работников, то есть при выборе организации человек, прежде всего, ориентируется на уровень заработной платы, который предлагает та или иная компания. Только у материально обеспеченных работников эффективность труда зависит от неденежных и нематериальных методов стимулирования трудовой деятельности.

Если рассматривать неденежные формы мотивации и стимулирования труда, то к ним обычно относят социальные: медицинское обслуживание, страховка, путевки, питание, оплата транспортных расходов и мобильной связи, абонементы в спортзал, место на парковке, дополнительный отпуск, предоставление служебного транспорта и т. п., и функциональные: улучшение организации и условий труда.

Обычно неденежные формы мотивации используются специалистами при разработке системы стимулирования трудовой деятельности в зависимости от целей и задач компании, ее стратегии. К примеру, существуют такие организации, где в кадровой политике заложены постоянные спортивные конкурсы между филиалами компаний. Как следствие, HR-менеджеры филиалов отдавали предпочтения соискателям, имеющим те или иные достижения в спорте, причем в ущерб основным профессиональным компетенциям. Разумеется, производительность труда отделов падала, поскольку решение основных задач было на ответственности более квалифицированных сотрудников. Зато, прибегая к таким ухищрениям, отделы добивались высоких результатов в спортивных состязаниях, за что получали вознаграждение, иными словами, поощрение и дальше так делать.

Неденежные формы мотивации обычно являются приятным бонусом. Действительно, учеными давно замечено, что когда сотрудник достигает определенного уровня заработной платы, ее изменение практически не влияет на производительность, даже если сначала результаты были абсолютно противоположными. Однако, деятельность таких сотрудников все еще можно стимулировать. Например, сейчас стала обычной компенсация затрат на мобильную связь и транспортные расходы для менеджеров по продажам, ведь результаты их труда непосредственно зависят от непрерывного поиска клиентов и общения с ними. В целом большинство руководителей постоянно используют сотовую связь для решения деловых задач. Для воспитания корпоративного духа вполне возможно предоставление служебного транспорта.

Все большую популярность приобретает предоставление питания своим работникам. К примеру, во многих организациях принято не только компенсировать обеды, но и завтраки. Кроме того, руководители таких компаний стараются постоянно поддерживать наличие в офисе свежих овощей и фруктов для поддержания своих сотрудников в здоровой форме.

Наиболее значимые нематериальные методы трудовой деятельности:

1. Социально-психологические - обычно их связывают с потребностью человека в самоутверждении. Реализовать данные потребности можно с помощью участия сотрудников в управлении организацией, в принятии решений. Молодых специалистов обычно привлекают быстрым продвижением по карьерной лестнице и возможностью заниматься интересными и перспективными проектами.

2. Моральные - связаны с одобрением деятельности сотрудника. К этим стимулам можно отнести похвалу и критику. К примеру, помимо личной благодарности руководитель может отметить особо отличившихся сотрудников на докладах высшему руководству. Похвалу можно выразить публично, иными словами, информация о благодарности лучшим сотрудникам должна быть распространена посредством специальных стендов, знаков, грамот. Еще к моральным формам мотивации относят критику. Однако с негативными методами воздействия необходимо обращаться очень аккуратно. Нередки случаи, когда эффективность положительных методов мотивации гораздо выше отрицательных.

3. Повышение квалификации и стажировки за счет организации. Очевидным преимуществом данного вида воздействия на сотрудников является выработка стремления у персонала к постоянному повышению уровня своей квалификации. Другими словами, нужно, чтобы у сотрудника было не только желание повышать эффективность своей трудовой деятельности, но и возможность.

4. Предоставление гибкого или свободного графика работы своим работникам. Как правило, данный инструмент применяется в тех компаниях, которые тесно связаны с информационными технологиями и где задействован высокоинтеллектуальный труд. К этому инструменту прибегают менеджеры, когда хотят привлечь перспективных студентов последних курсов, чтобы однозначно обеспечить своей компании квалифицированного специалиста в будущем.

5. Самым интересным методом повысить мотивацию сотрудников организации является открытость высшего руководства к общению со своими подчиненными. К примеру, сотрудники могут писать на e-mail руководителю свои предложения по улучшению трудовой деятельности. С одной стороны, это возможность сотрудников быть услышанными. С другой - такой открытый диалог позволяет не упустить действительно ценных предложений.

6. Предоставление работникам бессрочного отпуска. Такой метод действительно эффективен, правда, пока только в США. Там сотрудники не спешат пользоваться продолжительными отпусками. Однако в России существует опасность злоупотребления этим методом.

7. Некоторые специалисты предлагают попробовать отменить дресс-код или, наоборот, внедрить его. К примеру, в тех компаниях, где форма одежды и так свободная, возможно применить приходить в офис в установленной одежде хотя бы один день, например понедельник. Это будет способствовать росту дисциплины и настраивать на рабочее настроение. На тех предприятиях, где установлена строгая форма одежды, стоит попробовать внести разнообразие: это стимулирует рост творческого потенциала.

8. Еще одним интересным инструментом является внутренняя социальная сеть. Она позволяет быстро обмениваться новостями, видеть результаты труда других команд, их идеи и инициативы и даже поучаствовать в них. Кроме того, внутренняя социальная сеть являет инструментом обмена корпоративной культуры. Если говорить о корпоративной культуре, то она также является одним из эффективных методов стимулирования. Действительно, должностные инструкции не всегда могут четко описать все обязанности, которые должен выполнять сотрудник. Корпоративные ценности же способствуют появлению большей мотивации для выполнения определенных правил. Иными словами, корпоративная культура как бы заполняет те пробелы, которые не в силах предсказать и описать должностная инструкция.

Таким образом, добиться высокой эффективности труда поможет только умелое сочетание различных методов мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Кроме того, нужно сказать, что работа в крупных межнациональных компаниях всегда связана с жесткими требованиями и регламентами, это, безусловно, может демотивировать. Как следствие, нужны дополнительные стимулирующие факторы. Нужно также понимать, что мотивация - это сугубо субъективная вещь. Для одних стабильная заработная плата и личная благодарность является отличным стимулом к эффективной деятельности, для других необходима только возможность карьерного роста.

ГЛАВА 2. АДАПТАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИЙ

§1. Понятие и цели адаптации и адаптационного потенциала

Сегодня сложилась такая ситуация, что новые сотрудники, приходя на работу, вынуждены сами подготовить свое рабочее место, при этом руководство компании считает такую норму нормальным и не видит в этом ничего предосудительного для себя. На сознание сотрудника большое влияние оказывает именно первый рабочий день, ведь от того как отнесется к нему новое руководство, во многом зависит его желание работать в этой компании. Главным отрицательным фактором данного поведения является то, что такое поведение руководства может снизить мотивацию сотрудника, сформировать негативное отношение к работе, что не замедлить, не сказаться на результатах деятельности.

Адаптация персонала направлена на сформирование положительного отношения сотрудника к компании, повышение его мотивации, а также преданность к компании. В общем смысле адаптацией является реакция субъекта на изменение условий его жизнедеятельности, которая противодействует действительному или возможному снижению ее эффективности. Соответственно, когда говорят об адаптационном потенциале сотрудников организаций, то имеют ввиду степень возможности сотрудника включаться в новые меняющиеся условия (в т. ч. социальной) среды.

Психологи отмечают, что непосредственно перед выходом на новую работу чувство уверенности у человека бывает высоким, но затем в связи с утратой прежнего статуса и авторитета падает до минимума. На новом месте он опасается не справиться с должностными обязанностями, показать недостаток опыта и знаний, не найти общего языка с руководителями и коллегами, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективу продвижения. Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Основные аспекты адаптации персонала:

1. Программа адаптации персонала должна начаться в момент найма сотрудника на работу. Во время собеседования необходимо выяснить предпочтения будущего подчиненного, его цели, квалификацию и т.д.

2. Лучшим средством адаптации сотрудника станет деловая беседа, проведение различных тестов, анкетирования. В процессе найма необходимо дать сотруднику месяц испытательного сотруднику, чтобы выяснить может ли состояться тандем работодателя и работника.

3. Необходимо отметить, что к коллективу легко приспосабливается именно тот сотрудник, который «горит» желанием работать в данной компании.

4. При условиях, когда вновь прибывший явно не желает работать, не соблюдает устав компании, дисциплину, сложившиеся правила, от такого сотрудника лучше отказаться на начальном этапе.

5. В процессе адаптации сотрудника необходимо уделить внимание его характеру, его желанию работать, какими мотивами он руководствуется, степени его независимости.

6. В условиях, когда необходимо повысить квалификацию персонала, либо поменять его профориентацию, необходимо составить график обучения, уточнить результаты обучения.

7. В процессе адаптации сотрудников следует обращать внимание на их настроение, отношение к работе, результаты деятельности, отношения руководителя и сотрудника, возможность повышения по службе.

8. Провести анализ и оценку знаний сотрудников, реакции сотрудников после обучения.

Многие предприятия, реализуя систему адаптации персонала, используют только ее отдельные элементы, например, проводят теоретические курсы для новых сотрудников, а право познать все на практике представляют новичку. Адаптация персонала - самый важный фактор в процессе улучшения деятельности предприятия. Главными инструментами в процессе адаптации может служить наставничество и коучинг. В процессе наставничества к новому сотруднику прикрепляется более опытный сотрудник, который передает ему знания, обучает новым навыкам.

Если наставничество направлено на обучение сотрудника, то коучинг предполагает собой открытие личности нового сотрудника, его потенциала. При наставничестве сотруднику излагают правила, инструкции, указания, а при коучинге - сотруднику дают возможность самому посмотреть со стороны на свою работу, задавая различные вопросы. Необходимо отметить, что наставничество и коучинг - сильно развиты, однако, если наставничество - это метод, используемый не первое десятилетие, то коучинг - явление довольно молодое.

Основные цели адаптации нового сотрудника:

1. Улучшение результатов деятельности компании.

2. Оказание психологической помощи в процессе адаптации.

3. Уменьшение числа уволенных сотрудников.

4. Контроль, осуществляемый в процессе деятельности сотрудника.

5. Преданность сотрудника к компании, удовлетворенность работой.

Следует отметить, что тех мер, которые сегодня принимаются в целях адаптации персонала недостаточно, необходима четко организованная система адаптации персонала, с учетом психологических особенностей личности сотрудника. В процессе адаптации руководитель должен обсуждать с сотрудником его взаимоотношения в коллективе, оказывать помощь в выполнении плана, а не оставлять на самотек. В ситуации, когда новый сотрудник уходит до окончания адаптационного периода, руководитель должен провести с ним собеседование, с целью выявления, причин его ухода, а также, дабы в будущем не повторять таких ошибок.

Процесс адаптации проходит труднее, когда работа во многом отличается от прежней работы сотрудника. Процесс адаптации может продолжаться довольно продолжительное время. Указать срок его окончания невозможно, так как это зависит от того, насколько быстро человек может приспособиться к изменяющей среде. Необходимо заметить, что процесс адаптации особенно касается тех сотрудников, которые не меняют место работы.

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что главным фактором адаптации сотрудника являются его психологические особенности, которые в наше время приобретают все большое значение и должны быть исследованы, при проведении исследований не стоит забывать о том, что исследования должны проходить с учетом различных отраслей знаний. В процессе адаптации персонала необходимо учитывать его физические и духовные стороны, образование, менталитет, уровень квалификации.

§2. Методы адаптации персонала организации

Специалисты выделяют следующие методы адаптации персонала к новым условиям:

1) социально-психологический метод (метод психологического консультирования);

2) организационно-административный метод (метод внутрифирменного обучения);

3) экономический методы (метод трудовой мотивации).

Первый метод ориентирует на адекватное восприятие корпоративной философии, снятие психоэмоционального напряжения в коллективе, второй - на повышение профессионального, интеллектуального, творческого и культурного потенциала работников; третий - на укрепление ценностей и принципов, закреплённых на предприятии.

Социально-психологический метод адаптации персонала предприятия к организационной культуре направлен на формирование системы внутрифирменного психологического консультирования. Руководству отечественных, конкурентоспособных предприятий целесообразно на начальном этапе адаптации персонала заключить договор с психологом-консультантом. Основные направления работы корпоративного психолога связаны с повышением коммуникативной компетентности управленческого персонала, отбором, оценкой и аттестацией работников, разрешением внутриорганизационных конфликтов, продвижением персонала по пути корпоративной философии, укреплением организационной приверженности.

Метод психологического консультирования включает 4 основных блока организационных мероприятий: организация конфиденциального психологического консультирования персонала; введение должности корпоративного психолога; расширение штатного состава группы корпоративных психологов; создание службы психологического консультирование.

В конечном итоге на предприятии постепенно утверждается корпоративная философия, а, следовательно, развивается организационная культура. Данный метод имеет и мотивационное значение, диктуемое растущей потребностью персонала в интеллектуальном и профессиональном совершенствовании. Для реализации целей данного метода конкурентоспособному предприятию следует разработать собственную программу внутрифирменного обучения работников, которая должна носить планомерный характер, быть направлена на обеспечение непрерывного образования работников всех уровней подчинения, поддерживать трансформационные процессы в сфере совершенствования материальных, экологических и духовных элементов организационной культуры.

Отечественные предприятия имеют достаточно большой опыт работы в системе непрерывного образования специалистов, включающий традиционные методы обучения (лекции, научно-практические семинары), профессиональное обучение (обучение на рабочем месте, наставничество, стажировка), деятельность в области научных исследований при специализированных институтах и лабораториях.

Метод внутрифирменного обучения должен соответствовать следующим организационным требованиям:

1) обеспечить получение необходимых знаний по ряду дисциплин, связанных с непосредственной деятельностью и задачами сотрудников;

2) обучающая программа должна иметь объём - не менее 100 академических часов и сочетать в себе образовательную компоненту, а также целенаправленную подготовку к продолжению образования и стажировкам;

3) внутрифирменное обучение может быть ориентировано на подготовку как правило, с отрывом, а также и без отрыва от работы специалиста;

4) обучение должно быть сориентировано на современную практику подготовки в этой области с применением современных технологий обучения;

5) программа по внутрифирменному обучению должна содержать перечень учебно-методических материалов, используемых при ее реализации;

6) обучение должно предусматривать применение различных форм и условий подготовки и обеспечивать эффективное использование выделяемых средств на их реализацию;

7) обучение должно осуществляться с привлечением квалифицированных преподавателей, имеющих большой научно-практический опыт, а также публикаций и участвующих в консультационных проектах по профилю преподаваемых дисциплин.

Таким образом, грамотно спланированное и непрерывно осуществляемое на предприятии внутрифирменное обучение персонала позволит не только повысить уровень профессиональной и интеллектуальной подготовки персонала, но и будет способствовать закреплению корпоративной философии, а, следовательно, и повышению конкурентоспособности предприятия. Результаты процесса внутрифирменного обучения измеряются посредством оценки (контроля) их соответствия поставленным целям, анализа прироста компетентностей, контроля качества обучения.

Метод трудовой мотивации предусматривает следующую последовательность организационных мероприятий в данном направлении:

1) разработка программных блоков в отношении системы оплаты труда;

2) формулирование критериев морального и материального поощрения;

3) разработка программы внутрифирменного рейтинга;

4) формирование внутрифирменной программы стимулирования труда;

5) планирование внутрифирменных ротаций и карьерного роста;

6) формирование программы корпоративных мероприятий спортивно-развлекательного характера.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде и сформированной ной организационной культуре проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности.

Скорость адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от 5 месяцев до 1 года. Неумение, адаптироваться к новой организационной культуре вызывает явление производственной и социальной дезорганизации. К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека организационной культурой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В своей деятельности руководство организации в качестве стимулирующих средств может применять денежные побудительные системы, включающие оплату труда, участие работников в прибылях и капитале (например, распределение акций компании между работниками производства), и не денежные побудительные системы - групповую организацию труда, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени. Стимулирование сотрудников производится обычно руководством организации посредством определенных методов. Материальное стимулирование остается ключевым фактором заинтересованности сотрудников.

Среди нематериальных (не денежных) методов мотивации можно выделить уважение, признание, гибкий график работы, возможность инициативы, возможность карьерного роста, работа в команде, доверие руководства, самостоятельность в принятии решений. Стимулирование персонала - это применяемые меры, обеспечивающие сотрудникам достойные условия труда и удовлетворение их личных интересов, эти меры направлены на достижение целей организации, методы стимулирования напрямую влияют на мотивацию сотрудников. Чем более подходящим является какой-либо метод стимулирования для конкретного сотрудника, тем больше он оказывает положительного влияние на мотивацию этого сотрудника. Именно поэтому руководству необходимо изучать свой персонал, чтобы обеспечивать благоприятные условия труда, что в перспективе принесет еще большее количество полезного производимого продукта, финансовой стабильности и благоприятно скажется на рабочем климате организации.

Также одну из важнейших ролей в мотивации и стимулировании трудовой деятельности работников организации отводится руководству организации. Планирование, контроль и разумное поведение руководства должно быть главной составляющей мотивационного процесса и стимулировании.

Другой важнейшей проблемой является адаптация персонала. В отличие от западных компаний в России руководители мало уделяют внимание адаптации персонала и не разрабатывают программ по адаптации сотрудников. Западные компании по разработке программ для персонала во многом опередили отечественных руководителей.

Почему так важна адаптация персонала? На начальном этапе развития компания расширяет свою деятельность, что приводит к увеличению численности персонала, соответственно, ставится вопрос по адаптации персонала, по их обучению, по переквалификации персонала. В первые дни на рабочем месте сотруднику трудно ориентироваться, так как он не знаком с правилами компании, с со сложившимся устоем, к тому же, сотрудник, перейдя на новую должность, рассчитывает, что он быстрее получит желаемую заработную плату, продвинется по карьерной лестнице, а компания, в свою очередь, рассчитывает, что вновь прибывший сотрудник улучшит результаты деятельности, окажет благотворное влияние на остальных сотрудников, создаст приятную атмосферу в коллективе.

Следует отметить, что в нашей стране к вопросу адаптации персонала относятся несерьезно, примером может стать тот факт, что не разработаны программы по адаптации персонала. Вновь прибывшие сотрудники уходят из компании, решив, что старое рабочее место было намного лучше. Компания, в свою очередь, также несет убытки, так как, принимая на работу нового сотрудника, уже затратила на него значительное время, а после его увольнения снова приходится тратить время на поиск сотрудника.

Таким образом, можно сделать вывод, что для формирования правильной мотивации и адаптации руководству организации необходимо придерживаться ясных и конкретных правил, а именно: определить цель и роль для каждого работника организации; сформировать долгосрочные и краткосрочные планы по мотивации и стимулированию; ясную корпоративную культуру, включающую открытую и понятную мотивационную и стимулирующую программу; возможность карьерного роста сотрудников организации; достойное поведение руководства организации, уважительное отношение к работникам организации, поддержание позитивного рабочего климата в организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Банных М.В., Тукова Е.А. Методы мотивации и стимулирования труда в организации // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - № 1. - с. 118-122.

2. Болучевская О.В., Петращук Г.И., Шишкина Ю.М., Щепкина О.И. Вопросы адаптации персонала // Актуальные вопросы экономических наук. – 2011. - № 20. – с. 46-47.

3. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: учебное пособие / Комаров Е.И. . - М.: РИОР: ИНФРА-М, 2013. - 135 с.

4. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Кожухар В.М. - М.: Дашков и К, 2013. - 200 с.

5. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2011. – 203 с.

6. Менеджмент: учебник / под ред. Виханского О.С. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2012. - 576 с.

7. Никулин Д.Г. Чтобы уменьшить текучесть кадров, уделите внимание адаптации // Кадровое дело. -2011. - № 6. - с. 45-47.

8. Основы менеджмента и управление персоналом. Логистическая концепция: учебное пособие / Миротин Л.Б. - М.: Горячая линия-Телеком, 2010. - 240 с.

9. Психология управления персоналом: учебное пособие / Коноваленко В.А. - М.: Юрайт, 2014. - 477 с.

10. Психология управления персоналом: учебник/ под ред. Евтихова О. В. - СПб. : Речь, 2010. – 314 с.

11. Рахимова Б.Х., Бетилгириев М.А. Адаптация персонала // Новое слово в науке и практике: гипотезы и апробация результатов исследования. – 2013. - № 6. – с. 76-79.

12. Сорочайкин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом // Основы экономики, управления и права. - 2012. – № 1.- с. 121-125.

13. Управление персоналом: учебник / под ред. Потемкина В.К. . - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.