Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Цели, методы и этапы внедрения системы мотивации персонала

Содержание:

Введение

В данное время у организаций все чаще возникает необходимость трудиться результативнее, соответствовать всем запросам нынешнего общества, и быстро реагировать на изменения, происходящие в нем. Поэтому становится важной роль каждого сотрудника в организации и результат его деятельности. Одной из главных задач каждой организации является поиск наиболее приемлемых способов управления персоналом и повышения производительности их труда. В связи с этим возникает вопрос о мотивации труда. Роль мотивации очень важна, так как она является движущей силой организации.

К сожалению, не существует одного конкретного способа мотивирования работников. В каждом конкретном случае нужно рассматривать множество факторов, чтобы выявить наиболее эффективный способ мотивации. Одним из таких факторов являются потребности подчиненных. Они заставляют людей работать, если они не удовлетворяются.

Желание повысить уровень удовлетворения потребности увеличивает эффективность труда. Также существует и фактор, побуждающий сотрудников работать лучше – стимул. Идея стимулирования заключается в том, что любая деятельность работника имеет для него последствия, как положительные, так и отрицательные. Третьим фактором поведения сотрудников является мотив – побудительная причина, повод к какому-то действию. И еще одной причиной поведения персонала, рассматриваемой учеными, является интерес человека в выполнении того или иного действия.

Основываясь на многочисленных исследованиях поведения персонала, факторов, влияющих на такое поведение, причины действий работников было сформулировано несколько теорий мотивации. Они разделяются на содержательные подходы к мотивации и процессные подходы. Содержательные теории изучают именно потребности, а процессуальные анализируют причины, движущие поведением людей.

Глава 1 Роль мотивации в поведении организации

1.1 Понятие мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Итак, мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.^[1] Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Регулярное изучение мотивации с психологической точки зрения не разрешает установить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследования поведения человека в труде дают некоторые общие объяснения мотивации и позволяют создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. На нынешнем этапе развития экономики для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний невозможно.

Сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут обеспечить получение как собственных высоких результатов, так и общего успеха компании. Формирование таких работников путем воздействия на мотивы трудового поведения задача мотивационного менеджмента.

Мотив поведения — это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание личностью цели и возможного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом в определенном направлении.^[2] Ведь интерес может быть общим, например, материальный, а мотивы поведения у разных людей свои. Формирование мотива поведения процесс мотивации является сложным психологическим процессом.

В нем существенную роль играют происходящая в сознании человека борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости потребностей, способность оценить последствия своих действий и другие факторы. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей - это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые по разумению каждого человека приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

1.2 Цели, методы и этапы внедрения системы мотивации персонала

Цели внедрения системы мотивации персонала:

создание в организации среды, способствующей развитию и усилению наиболее важных для компании индивидуальных качеств сотрудников;

концентрация усилий персонала для успешного достижения поставленных целей компании;

повышение удовлетворенности персонала своей работой, что позволит компании "закрепить" ценные кадры и избавиться от балласта.

Этапы выполняемой работы:

выявление отношения персонала к выполняемой работе;

формализация и анализ существующей схемы стимулирования персонала компании;

определение типа, силы и направленности индивидуальной мотивации трудовой деятельности сотрудников;

формирование направлений работы по мотивации трудовой деятельности (программа удовлетворения выявленных значимых потребностей персонала);

разработка и внедрение эффективных схем мотивации и стимулирования персонала;

разработка систем нематериальной мотивации персонала.

Результаты работ по разработке и внедрению системы мотивации персонала:

установление четких формализованных критериев и связей между результатами труда каждого работника и целями компании;

обеспечение эффективности в оплате труда при открытом объяснении механизма работы системы и использовании каналов обратной связи.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

• материальное поощрение;

• организационные методы;

• морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли.

Разумно заблаговременно предопределить процент премии по итогам года и вносить поправки его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.^[3] Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие.

Для начальника очень важно уметь определять потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека. Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.^[4] Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен. Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

• участие в делах организации (как правило, социальных);

• перспектива приобрести новые знания и навыки;

• обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

• создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

• присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

• признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

• высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

• атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.^[5] Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации. Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы.

В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования.

Укрупненно все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала. В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных.^[6] С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности. Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

1.3 Поддерживающие и мотивирующие факторы

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.^[7] Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы: деньги; условия; инструменты для работы; безопасность; надежность.

Мотивирующие факторы: признание; рост; достижения; ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность. Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности - крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий.

Глава 2 Основы теории справедливости

2.1 Понятие справедливости Д. Адамса

Джон Стейси Адамс – специалист по поведенческой психологии и психологии работы с персоналом, впервые разработал свою теорию справедливости в 1963 году. Свои исследования он проводил в компании “General Electrics”, по результатам которых и была сформулирована данная теория. Теория справедливости, как уже было сказано, относится к процессуальным теориям мотивации и рассматривает и анализирует причины, побуждающие работников организации поступать тем или иным способом, работать эффективнее или хуже. Данная теория существует почти столько же, сколько теория ожиданий В. Врума, и во многом на нее похожа. Люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений.^[8]

В своей теории справедливости Адамс пытается объяснить удовлетворенность рабочих с точки зрения справедливости или несправедливости распределения ресурсов в рамках межличностных отношений. Он утверждал, что сотрудники всегда стараются достичь равновесия в оценке результатов своего труда и оценке труда своих коллег, выполняющих похожую работу. Теория справедливости показывает, что работник, который видит, что его оценивают и вознаграждают за его заслуги соответственно с вознаграждением других за их заслуги, расположен работать лучше и эффективнее, нежели работник, который неудовлетворен своим положением в организации.

Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а зарплата низка. Работник ожидал, что пропорционально объему ответственности он получит и вознаграждение. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу.

Теория справедливости основана не на установленном равенстве, а на равенстве, предполагаемом личностями. Такое равенство является не стабильным, поэтому суждение о справедливости может быть искажено. Теория справедливости, как и другие процессуальные теории мотивации, например, теория иерархии потребностей Маслоу признает, что различные факторы могут повлиять на восприятие каждым работником его отношений с коллегами, а соответственно и на его оценку справедливости.

Но, тем не менее, по версии Адамса все работники оценивают справедливость по определенной модели, которую он представил в виде формулы. Модель оценки справедливости на рабочем месте основана на сравнении отношений личных вложений и личных результатов с вложениями и результатами других людей в организации. Адамс дал названия вложениям и получаемым результатам соответственно “входы” и “выходы”. Так называемые “входы” – это все те затраты и усилия, которые человек вкладывает в работу, а “выходы” – вознаграждение, которое он получает от ее выполнения.

Данная модель оценки выглядит приблизительно так:

Личные доходы	Доходы других лиц
Личные вложения	Вложения других лиц

2.2 Составляющие теории справедливости

Теория справедливости относится не только к поведению в организациях, но и к межличностным отношениям. Поэтому вложения и результаты оцениваются не только в затратах труда и заработной плате, но и с точки зрения эмоциональных и социальных затратах и доходах.

Теория справедливости, как уже было замечено, основана на трех составляющих: входы (вложения), выходы (вознаграждение) и их сравнение с теми же параметрами у коллег - справедливость. Рассмотрим эти составляющие подробно.

Входы.

Входы определены как вклад каждого работника в экономический или социальный обмен, который рассматривается, как приносящий ему выгоду. Вложения, которые участник вкладывает в отношения, могут быть либо активами – приносящими ему доход, либо обязательствами – приносящими ему расходы.^[9]

В разных обстоятельствах, разные вклады рассматриваются либо как приносящие награды, либо затраты. В производственных условиях, такие активы, как капитал и ручной труд рассматриваются, как законно ведущие к доходам. В социальных же отношениях, такие активы, как красота и доброта, дают их обладателю право на социальное вознаграждение. А такие черты, как неуважение и жестокость, неизменно приводят к расходам. Выделяют следующие виды входов:

Время;
Усилия;
Преданность;
Тяжелая работа;
Обязательства;
Возможности;
Приспособляемость;
Гибкость;
Толерантность;
Целеустремленность;
Энтузиазм;
Доверие к начальству;
Поддержка коллег;
Мастерство.

Выходы.

Выходы, или доходы, определены как положительные или отрицательные последствия его вложений в работу. Их направленность в лучшую или худшую сторону, по мнению сотрудника, зависит от его отношения с коллегами. Положительные выходу называют вознаграждением, а отрицательные – затраты.^[10] Полная оценка вознаграждения, получаемого работником, равна всем выходам, которые он получает минус затраты, которые он производит в отношениях с другими людьми в организации. Выходы могут быть как материальные, так и нематериальные.

Стандартные выходы включают следующие категории:

Зарплата
Рабочая стабильность
Преимущества на работе
Признание
Репутация
Ответственность
Удовлетворенность
Похвалу
Благодарность
Стимул

Справедливость.

Как уже было сказано ранее, теория справедливости основывается на том факте, что человек сравнивает собственный баланс между вложениями и результатами с соответствующим параметром своих коллег. Этот аспект теории, помогает более точно понять, что мотивирует сотрудника совершать те или иные действия.

Баланс зависит от сравнения собственного соотношения входов/выходов с соотношением других. Данный баланс можно изобразить следующим образом:

ВХОДЫ

Что вкладывается в работу

ВЫХОДЫ

Что, получается, от работы

Время, усилия, преданность, толерантность, гибкость, мастерство, доверие к начальству, …

Зарплата, бонусы, стабильность, репутация, признание, удовлетворенность, стимул, …

Весы “калибруются” и измеряют

соотношение с коллегами на данной работе

Рис. 1. Диаграмма теории справедливости Адамса – рабочая мотивация.

На диаграмме подчеркивается, что калибровка весов – сравнение соотношения вход / выход - это важный аспект, а не только суждение о том, соответствует ли вознаграждение вложениям. Таким образом, мотивационная теория справедливости предполагает баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными.

Если сотрудник чувствует, что его справедливо вознаграждают за проделанную работу и при этом его коллеги вознаграждаются так же справедливо, он чувствует себя удовлетворенным своей работой и организацией. Соответственно у него не возникает поводов изменять свое поведение. Если же сотрудник считает, что к нему относятся "слишком" справедливо, т. е. получаемая отдача больше, чем вклад, работник инстинктивно устремится к точке баланса либо путем рационализации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. Наказание, так же, как и поощрение, вписывается в теорию справедливости.

Джонс Стейси Адамс, основоположник теории справедливости, является не единственным кого заинтересовало понятие справедливости в управлении персоналом. Его работу по разработке теории справедливости продолжили такие ученые-психологи, как Элейн Уолстер, Эллен Бершейд и Уильям Уолстер. В своей работе “New Directions in Equity Research” 1973 года, они развили концепцию теории справедливости Адамса и выдвинули четыре положения, по которым будет действовать работник, если чувствует несправедливость по отношению к себе.

Адамс предполагал, что восприятие несправедливости приводит к возникновению у работника неприятного состояния психологической неудовлетворенности, что побуждает его прилагать усилия, направленные на снижение этой удовлетворенности. Адамс предположил, что эти усилия могут выражаться в форме изменения распределения собственных вкладов. Например, если работник думает, что оплата его труда не соответствует его представлениям, он может снизить свои усилия или сократить время, затрачиваемое на данный вид работы, а если работник считает, что ему платят больше того, что он заслужил, то он постарается увеличить собственную производительность.

Уолстер, Бершайд и Уолстер расширили рамки концепции справедливости, чтобы охватить близкие и неформальные отношения. Сформулированная ими теории справедливости, подчеркивала роль психологических аспектов в стремлении восстановить справедливость и факторы, влияющие на выбор человеком стратегий этого восстановления.

Они взяли в расчет знание, что человек есть существо эгоистичное. Поэтому он будет стараться получить как можно больше выгоды, затратив меньше усилий.

Так было выдвинуто четыре положения теории справедливости:

Положение 1: Работники будут стараться увеличить свои вознаграждения (где вознаграждения равны выходам минус затраты).
Положение 2-А: Группы могут увеличить общее вознаграждение, если будут следовать системе, по которой награды справедливо распределяются между членами группы.

Положение 2-Б: Группы будут щедро поощрять тех членов, которые относятся к остальным справедливо, и наказывать тех членов, которые относятся несправедливо к своим коллегам.

Положение 3: Когда работники понимают, что их оценивают несправедливо, они чувствуют себя некомфортно. Если их переоценивают, они испытывают чувство вины и стыд. Если же их недооценивают, они сердятся и чувствуют себя униженным.
Положение 4: Работники, чувствующие несправедливость по отношению к себе, попытаются любыми способами восстановить эту справедливость.

2.3 Проблемы применения теории справедливости в современном менеджменте

Как уже было отмечено, проблема мотивации персонала стоит очень остро в современном менеджменте. Успех любой организации в современном бизнесе, определяют человеческие ресурсы. Мотивация труда – важнейшее условие повышения производительности труда, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника.

Основными функциями мотивации персонала являются:

Признание работы сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях стимулирования их дальнейшей трудовой активности;
Популяризация результатов труда признанных сотрудников;
Применение различных форм признания и поощрения заслуг, как материальных, так и нематериальных;
Обеспечение процесса повышения трудовой активности.

Вполне естественно, что разумные руководители хотят обеспечить своих сотрудников такими условиями, в которых они могли бы не только не сбавлять, а еще и повышать производительность труда. Понятно, что заинтересованные в мотивировании сотрудников начальники будут пытаться обеспечить эти условия «по справедливости». Но, как известно, справедливость у каждого своя, и поэтому тут у руководителя может возникнуть множество проблем. Согласно теории Адамса, каждый сотрудник оценивает справедливость в организации путем сравнения своих вложений и результатов от работы и те же параметры своих коллег.^[11]

Но, как уже упоминалось, такая оценка чаще всего субъективна, поскольку каждый работник в сравнении пользуется своими, на его взгляд верными, критериями оценки. Исходя из этого утверждения, не трудно предположить, что когда руководитель пытается прибегнуть к технике “каждому свое”, могут возникнуть недовольства со стороны подчиненных. Работник почувствует, что его недооценивают или переоценивают и постарается решить эту проблему различными способами.

Большую роль, в восприятии работником справедливости и несправедливости отношения к нему играют личные отношения внутри коллектива. Сотрудники равные в должности и зарплате и конкурирующие между собой, в любом проявлении внимания к сопернику со стороны руководителя, будут видеть угрозу. И наоборот, если к человеку в коллективе относятся уважительно, то любое поощрение его работы будет признаваться, как должное.^[12] Таким образом, вопрос применения теории справедливости в менеджменте достаточно сложен, но если в управлении подчиненными отказаться от ее использования вообще, то можно вызвать массу недовольства среди сотрудников. Рассмотрим, по каким признакам можно определить, удовлетворены ли работники их оценкой со стороны руководителей, считают ли они отношение к себе справедливым, и какими последствиями это может грозить организации.

Одним из факторов несправедливости, которые могут чувствовать работники является недооценка их работы. Т.е. их соотношение вкладов в работу к результатам работы не соответствуют их ожиданиям. Они чувствуют, что их коллеги, с равными вложениями и результатами оцениваются лучше и вознаграждаются лучше их.

В таких случаях существует несколько вариантов поведения работника. Например, если работник чувствует, что его недооценивают, он может:

Уменьшить свои вложения в работу (опаздывать на работу, сокращать объем выполняемой работы, снижать качество работы, уклоняться от выполнения работы, увеличивать количество прогулов, имитировать деятельность);
Просить увеличения вознаграждения, например, повышения зарплаты, продвижения по карьерной лестнице, улучшения условий труда;
Попытаться заставить коллег вкладывать больше в работу, так как они получают большее вознаграждение;
Попытаться повлиять на начальство, чтобы оно уменьшило вознаграждение другим работникам;
Переключиться на другой объект сравнения, предположив, что коллега имеет особые условия: личные связи с руководством, или особые качества и способности. Но при этом может понизиться самооценка сотрудника, а соответственно и мотивация;
Перейти в другое подразделение или уволиться.

Перечисленные действия могут показать менеджерам, что сотрудники не удовлетворены оценкой их деятельности со стороны руководства. Заметив такие признаки, менеджеры должны принять какие-либо меры по их устранению, иначе может начаться серьезный конфликт.

Рассмотрим эти варианты поведения поподробнее.

Первый вариант – уменьшение собственных вложений в работу. Здесь могут быть такие примеры как: уменьшения качества труда, нарушение трудовой дисциплины, увеличение «прогулов» и т.д.^[13] Выражение «Если они думают, что они нам платят, то пусть думают, что мы работаем» подходит сюда как нельзя лучше. Следующие два варианта поведения: требование увеличения вознаграждения, повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда - можно объединить в желание получить вознаграждение, соответствующее своим вложениям и результатам. Такое поведения чаще проявляется в группах недовольных их условиями труда. Отсюда мы все чаще слышим о конфликтах между организациями и работниками, иногда доводящих до забастовок.

Одной из крайних мер поведения сотрудников, чувствующих несправедливость, является увольнение. Приведем пример: «Государственная служащая подала заявление об уходе с работы, потому что считала свою работу очень скучной. На производстве она сразу же стала получать значительно больше. Некоторое время она была горда и удовлетворена своей работой. Но позже узнала, что ее коллеги-мужчины получают более высокую зарплату за ту же работу, причем некоторые из них даже не имеют такой квалификации, как у нее. Сотрудница была недовольна и разочарована, несмотря на то, что она получала больше, чем на своей предыдущей работе. Когда все ее попытки добиться равной с мужчинами зарплаты оказались безрезультатными, она подала заявление об уходе с работы».

Помимо чувства недооценки, у сотрудников, хотя и реже, но все-таки возникает чувство, что его оценку завышают, т.е. его переоценивают. В таких ситуациях работник может поступить следующим образом:

Повысить производительность своего труда, из-за чувства вины перед коллегами;
Восстановить справедливость, обратившись к начальству (что, впрочем, маловероятно);
Оставить все, как есть, но при этом терять в отношениях с коллегами.

Приведем примеры благородного поведения со стороны сотрудников, когда они поступали согласно первым двум вариантам поведения.

Случай из жизни известного украинского ученого, академика Евгения Оскаровича Патона, о котором рассказывает И. Малишевский: “За три месяца до начала Великой Отечественной войны Е. О. Патону присудили Государственную Сталинскую премию первой степени. Для самого лауреата это было полной неожиданностью, поскольку Академия наук Украинской ССР его кандидатуру не выдвигала. В институте его все бурно поздравляли. Но сам «именинник» приветствия воспринимал мрачно, сдержанно, с оттенком недовольства.

Он считал несправедливым, что премией отмечен один он, а не коллектив творческих участников разработки метода скоростной автоматической сварки, за которую была присуждена эта премия. Он направил письмо в Москву самому председателю Совнаркома СССР (им был Молотов) с настойчивым требованием исправить ошибку и списком сотрудников, которые вместе с ним работали над созданием автосварки под флюсом. Ответ Молотова был лаконичен: в таких документах ошибок не бывает. Тогда Патон решил ошибку исправить сам.

Денежную премию в 100 тыс. рублей (старожилы помнят, что это были довольно большие деньги) он разделил между активными участниками разработки (В. Дятловым, А. Лапиным, И. Кидро). Он по одному вызвал их к себе и спросил у них номера сберегательных книжек. Расспрашивать, зачем он это делает, в институте было не принято. Накладка вышла лишь с очень уважаемым рабочим В. Шириным, у которого сберкнижки просто не было. Патон попросил его: «После работы положите в сберкассу пять рублей, а книжку завтра принесите мне». Через несколько дней он возвратил Ширину сберкнижку, в которой к пятерке было добавлено еще… двадцать пять тысяч рублей. Себе Патон из этой премии не оставил ни копейки”.^[14]

К сожалению, таких примеров очень мало, и в современном мире становиться все меньше. Все чаще сотрудник, которого переоценивают, предпочитает оставлять все, как есть. Конечно сотрудник, который понимает, что начальство его переоценивает, будет испытывать чувство вины. Вполне возможно какое-то время он будет вести себя, следуя желанию искупить вину: стараться работать лучше, качественнее, соблюдать дисциплину, повысится его уважение к начальству. Но по прошествии какого-то времени, когда он решит, что искупил вину перед коллегами, или придет к выводу, что возможно он заслужил такое вознаграждение и просто недооценил свои возможности, работник успокоится, и будет работать так же, как и раньше.

Как можно легко догадаться, чувство недооценки появляется у сотрудников гораздо чаще, нежели переоценки. Как было установлено новой концепции теории справедливости, человек всегда хочет получить больше, не изменяя при этом усилий, поэтому чувство недооценки вполне объяснимо.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что на справедливость в организации во многом влияет психология ее сотрудников. Поэтому очень важно для руководителя быть тонким психологом и хорошо понимать, какие настроения царят в его коллективе. Тогда вопрос о несправедливости будет появляться реже.

Заключение

Подведем итог данной курсовой работы. Как было установлено, основная идея теории справедливости состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку своих вложений и вознаграждений с оценкой аналогичных параметров коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оценки его труда.

Чувство справедливости очень субъективно, поэтому каждый работник оценивает справедливость по-своему. Но Джон Стейси Адамс, исходя из своих исследований, вывел формулу, по которой работники судят о справедливости их оценки в организации. Эта формула заключается в сравнении отношения собственных доходов (“выходов”) к собственным вложениям (“входов”) с отношением этих показателей у своих коллег.

Несправедливость может существовать в форме недооценки и переоценки.

Чувство недооценки вызывает у работника возмущение и может толкнуть на различные действия по устранению несправедливости. Такими действиями являются:

Уменьшение вложений в работу;
Требование увеличения вознаграждение;
Требования переоценки работы своих коллег;
Увольнение и др.

Чувство переоценки появляется реже, нежели недооценки и чаще всего, хоть и вызывает у работника чувство вины, но побуждает его к серьезным действиям.

Выводы из теории справедливости (равенства) для практики управления персоналом:

Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать возникновение у них чувства несправедливости.

Для этого менеджеры могут:

Разработать четкую, простую и понятную систему оценки персонала;
Пояснять персоналу, почему и за что кто-либо получил то или иное вознаграждение;
Сформировать в сознании подчиненных, свое представление о справедливости;
Регулировать по возможности отношения в коллективе;
Использовать премиальную систему для повышения мотивации сотрудников.

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они не будут стремиться увеличивать производительность своего труда.

Список использованной литературы

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. – 2015. - № 1. – С. 50-52.
Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг. - 2014.- № 1. - С. 88-101.
Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А. Бурмистров// Управление персоналом. - 2015.- № 7. - С. 48-49.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 2015.
Веснин В.Р. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин. - М.: Триада-ЛТД, 2014. - 384 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2014. – 296 с.
Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2015. – 438 с.
Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2015. – 438 с.
Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2015. – 521 с.
Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухов. - С. Петербург. «Спец.литература», 2015.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - №5.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика. - 2015.- № 1. - С. 169-174.
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии. - 2014.- № 3. - С. 41-44.
Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования. - 2015.- № 12. - С. 87-92.
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание/ В.Ю. Иванов// Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - № 5.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2014. - 508 с.
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом. - 2014.- № 1. - С. 38-41.
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом. - 2014.- № 7.
Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.:Дело, 2014. – 472 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2014 – 563 с.
Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. В. Осипова. – М., 2015. – 625 с.
Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager. – 2014. - № 22.

Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager. – 2014. - № 22. ↑
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. – 2015. - № 1. – С. 50-52. ↑
Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг. - 2014.- № 1. - С. 88-101. ↑
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 2015. ↑
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - №5. ↑
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии. - 2014.- № 3. - С. 41-44. ↑
Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования. - 2015.- № 12. - С. 87-92. ↑
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание/ В.Ю. Иванов// Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - № 5. ↑
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом. - 2014.- № 7. ↑
Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager. – 2014. - № 22. ↑
Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2015. – 438 с. ↑
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - №5. ↑
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание/ В.Ю. Иванов// Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - № 5 ↑
Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2014 – 563 с. ↑