Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ценка управления человеческими ресурсами в ОАО «Тюменьэнергосетьсервис» разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Содержание:

Введение

Актуальность. В современном мире неотъемлемой частью деятельности любого предприятия являются человеческие ресурсы. В отличие от других ресурсов, они обладают разумной и эмоциональной составляющей, что позволяет соединять остальные ресурсы предприятия, давать оценку своей деятельности и развиваться. Однако для эффективной работы персонала необходима система управления в организации, так как она устанавливает организационные, экономические, социальные, психологические и правовые отношения между субъектом и объектом управления.

Для достижения экономического успеха организации в динамично развивающейся рыночной среде нужно непрерывное совершенствование системы управления персоналом в организации, которое невозможно без использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта.

Поэтому выявление и изучение наиболее эффективных концепций управления персоналом в предприятиях, успешно осуществляющих свою деятельность, является необходимым и актуальным на сегодняшний день. Если говорить о тенденции развития современных концепций, то, в первую очередь, в них возрастает роль личности работника, а также роль знаний его мотивационных установок, умение их формировать и направлять для достижения целей организации. Однако еще остается ряд проблем и задач, встающих перед наукой управления персоналом, в частности, в развитии данной науки и концепций по управлению персоналом в России.

Цель работы - оценка управления человеческими ресурсами в ОАО «Тюменьэнергосетьсервис» разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач:

исследовать менеджмент человеческих ресурсов;
проанализировать факторы, влияющие на управление человеческими ресурсами;
дать оценку человеческих ресурсов ОАО «Тюменьэнергосетьсервис»;
оценить управление человеческими ресурсами на предприятии;
разработать рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

Предмет исследования – концепция и подходы управления человеческими ресурсами в организации.

Объектом исследования является ОАО «Тюменьэнергосетьсервис».

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки современных авторов по проблемам развития персонала, кадровому менеджменту, управлению персоналом. Информационной базой исследования послужил научная и учебно-методическая литература, кадровая статистика по ОАО «Тюменьэнергосетьсервис» за 2016-2018 гг.

В работе использованы общенаучные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логический подходы, абстрактно-теоретический и сравнительный.

Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами предприятия

1.1.Менеджмент человеческих ресурсов в современных российских организациях

Эволюция кадрового менеджмента XX – начала XXI веков затронула как зарубежные, так и российские организации. Изменение подходов к управлению людьми, изменение самого отношения к людям, работающим в организации, в теории и практике кадрового менеджмента c начала XX века по настоящее время последовательно обозначалось понятиями «кадры», «персонал» и «человеческие ресурсы»^[1].

В 20 веке произошла смена трех основных подходов к управлению людьми в организациях^[2]:

1. Управление кадрами. Подход сложился в рамках технократического менеджмента (школа научного управления У. Тейлора, классическая или административная школа управления Анри Файоля). Концепция управления кадрами рассматривала человека, работающего в организации, не как личность, а только как трудовую функцию. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административнораспорядительные функции. Работники рассматривались как средство достижений организационных целей; человек сводился к его функции – труду, измеряемому через затраты рабочего времени. Сегодня понятие «кадры» в отечественном управлении персоналом означает рабочую силу организации, то есть постоянный (штатный) состав работников, состоящих в трудовых отношениях с определенной организацией^[3].

2. Управление персоналом. С 50-60x годов прошлого века, когда технократический подход в управлении ycтупает свои позиции школе человеческих отношений (Элтон Мэйо), на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. Теперь работник pacсматривается, в первую очередь, как субъект трудовых отношений и как личность. Изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий. Система управления персоналом постепенно стала охватывать широкий круг управленческих проблем: планирование потребностей в персонале, набор, отбор и профессиональная адаптация новых работников, корпоративное обучение сотрудников, разработка систем мотивации и др^[4].

Важнейшей особенностью управления персоналом, как отмечают многие исследователи^[5], является его тактический характер, то есть ориентация на решение текущих задач, а не на стратегическое кадровое планирование. Подчеркнем, что сегодня понятие «персонал» в отечественном управлении персоналом используется для обозначения наемных сотрудников организации, которые находятся в социально-трудовых отношениях с работодателями на основе трудового договора (контракта). При этом понятие «персонал» используется в отечественных нормативных правовых актах: «обслуживающий персонал», «медицинский персонал», «гражданский персонал» и т.д^[6].

В середине 70-ых годов прошлого века, когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно-технического прогресса, появляется новое понятие «человеческий капитал». Развитие теории человеческого капитала отражено в работах лауреатов Нобелевской премии Г. Беккера, С. Кузнеца, Т. Шульца, и многих других экономистов. Гарри Беккер в классическом произведении в этой области «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ» определяет человеческий капитал как комплекс таких приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг.

В теории человеческого капитала затраты - это cвoeгo рода капитальные вложения, позволяющие сотруднику и организации достигать определенных экономических результатов, производить в больших объемах и лучшего качества товары и услуги, получать более высокие денежные доходы и т.п. Эти затраты являются инвестициями в человеческий капитал. Теория человеческого капитала исследует взаимосвязь между инвестициями в человеческий фактор и доходами, которые получают от этих инвестиций организации^[7].

Для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве с середины 80x годов прошлого века используется термин «человеческие ресурсы».

3. Управление человеческими ресурсами представляет собой «современный этап кадрового менеджмента, в котором люди, работающие в организации, рассматриваются как совокупность трудовых, интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей и нравственных качеств сотрудников организаций»^[8].

Рациональное формирование, использование и развитие человеческого потенциала сотрудников организации обеспечивает эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

Управление человеческими ресурсами как современный этап кадрового менеджмента сформировался в изменившихся условиях рыночной экономики в русле системного и ситуационного подходов к управлению организацией^[9]. Впервые принципы, подходы и технологии управления человеческими ресурсами систематически стали применяться в крупных зарубежных и международных корпорациях, которые и сегодня входят в число наиболее успешных предприятий: Apple, Google, General Electric, IBM, McDonalds, Sumsung Electronics и др^[10].

В целом, практика управления человеческими ресурсами как современная форма организации и регулирования социально-трудовых отношений, в которых учитывается роль как человеческого фактора, так и социальнопсихологических отношений, сложилась к середине 70 годов XX века. М. Армстронг в своей работе «Практика управления человеческими ресурсами» определяет управление человеческими ресурсами (HR-менеджмент) как «стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей»^[11].

Выделим основные принципы отношения к сотрудникам организации как к человеческим ресурсам^[12]:

- сотрудники организации - это люди, наделенные интеллектом;

- люди способны к постоянному совершенствованию и развитию;

- отношения сотрудника и организации, как правильно, носят долговременный характер;

- люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации предоставления возможностей для реализации этих целей;

- каждый человек обладает определенными компетенциями и человеческим потенциалом;

- сотрудники организации – ее самый ценный ресурс, который необходимо инвестировать.

Однако способности, знания людей, квалификация и профессионализм распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка и повышение квалификации, управление трудовой мотивацией. Количественные характеристики человеческих ресурсов выражаются в численности работников организации, необходимой для достижения ее целей. Качественные характеристики человеческих ресурсов (психофизиологические, квалификационные, личностные) выражаются в компетенциях различных групп работников^[13].

Отметим, что в России использование термина «управление человеческими ресурсами» начинается с конца 1980-х гг., в то время как, например, в США употребление термина «Human Resource Management» (HRM) датируется началом 1970-х гг. Данный термин возник в среде экономистов-профессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам к работе с персоналом. В основе нового понятия лежали представления о человеческом факторе как об одном из ключевых элементов, определяющих эффективность деятельности компании.

Стратегическое управление человеческими ресурсами базируется на основных подсистемах традиционного управления персоналом в организациях^[14].

В нашей стране сегодня управление человеческими ресурсами сформировалось в крупных международных компаниях, а в других организациях оно представляет собой отдельные принципы, подходы, технологии, методики, которые постепенно реализуются в традиционном управлении персоналом^[15].

Рассмотрим более детально отличия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами:

1. Управление человеческими ресурсами возникло вместе со становлением стратегического подхода к менеджменту, а поэтому имеет стратегический уклон, предполагает более активную кадровую политику, в отличие от более пассивной традиционной кадровой политики многих отечественных организаций^[16].

2. Кадровый менеджмент в рамках управления человеческими ресурсами больше не является компетенцией только отдела кадров, он подразумевает значительную вовлеченность в процесс управления сотрудниками организации линейных менеджеров.

3. Управление персоналом традиционно рассматривает сотрудников организации как единый коллектив и работает с этим коллективом. Управление человеческими ресурсами подразумевает индивидуальные подходы и методы к каждому сотруднику организации.

4. Управление человеческими ресурсами акцентирует внимание на менеджерах, а не на рядовых работниках, как это делает управление персоналом.

5. Если раньше задачей менеджера по управлению персоналом было сэкономить на рабочей силе, то теперь компании, внедряющие эффективное управление человеческими ресурсами, стараются максимально грамотно инвестировать в человеческие ресурсы, развивать, мотивировать своих сотрудников и, как следствие, достигать максимальной эффективности использования человеческих ресурсов.

6. Управление человеческими ресурсами предполагает взаимную ответственность сотрудников друг перед другом и перед компанией, открытое обсуждение проблем, инициативу на всех организационных уровнях.

7. В рамках традиционной структуры, функции управления персоналом выполняют отделы управления персоналом. В некоторых компаниях даже отдела не существует, а один или два специалиста подчиняются непосредственно генеральному директору.

В рамках современной структуры и подхода к стратегическому управлению человеческими ресурсами, руководитель, отвечающий за управление человеческими ресурсами, имеет большое влияние и входит в правление компании, курирует непосредственно свое подразделение и функции линейных менеджеров, связанные с управлением человеческими ресурсами^[17].

8. Управление человеческими ресурсами часто критикуется за свой чрезмерно идеализированный подход. Многие сомневаются в том, что возможно добиться высокой мотивации, взаимной ответственности и проявления инициативы на всех уровнях компании. В то же время, это не мешает таким компаниям, как, например, Google, уделять огромное внимание персоналу и лидировать на рынке^[18].

Стратегическое управление человеческими ресурсами в организации представляет собой сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность сотрудников организации как совокупность их знаний, квалификации и опыта профессиональной деятельности.

Таким образом, практика стратегического управления человеческими ресурсами представляет собой современный этап кадрового менеджмента, который сформировался в 70-80 годы XX века под влиянием изменений в мировой и национальной рыночной экономике. Управление человеческими ресурсами в настоящее время представляет собой стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят решающий вклад в достижение целей организации. Методологической основой управления человеческими ресурсами является системный и ситуационный подходы в менеджменте организации. В нашей стране управление человеческими ресурсами как подход в кадровом менеджменте в настоящее время только складывается.

1.2. Анализ факторов, влияющих на управление человеческими ресурсами на предприятии

Высокий рост эффективности управления персоналом и производительность труда обеспечиваются использованием факторов, которые влияют на эффективность управления персоналом. Особенно это важно в наше время, когда многие предприятия испытывают экономические затруднения, и проблема их выживание должна решаться за счѐт использования резервов, которые не требуют больших затрат инвесторов^[19].

Для успешного выполнения стратегических задач в области эффективности управления персоналом первостепенное значение имеет изучение факторов влияющих на производительность труда, своевременное и полное использование резервов роста и совершенствование на базе этого научно обоснованной системы анализа и планирования производительности труда и оценки эффективности управления персоналом^[20].

Высокие темпы роста эффективности управления персоналом в целом и производительности труда в частности обеспечиваются научно обоснованным использованием всего комплекса факторов, влияющих на эффективность управления персоналом. Это актуально особенно сейчас, когда многие российские фирмы, в первую очередь мелкие и средние, испытывают сегодня, немалые затруднения экономического характера, ограничены в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом должна решаться за счѐт резервов, использование которых не требует больших затрат^[21].

Разрабатывая систему управления человеческими ресурсами предприятия, нельзя не учитывать факторы, влияющие на управление персоналом^[22]:

– физиологические: возраст, пол, умственные способности, состояние здоровья, физические способности и др.;

– технологические и технические: техническая оснащенность, характер решаемых задач, уровень использования научно-технических достижений, сложность труда;

– социально-экономические: страхование, материальное стимулирование, уровень жизни, социальные льготы и др.;

– структурно-организационные: соотношение численности категорий персонала, условия труда, стаж работы, режим работы, квалификация сотрудников, объем предприятия, уровень использования персонала и др.;

– социально-психологические: психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе, благодарность, статус и признание, перспектива продвижения по службе, организационная культура фирмы и др.;

– территориально-ситуационные: затраты времени на дорогу до работы, месторасположение фирмы, инфляция, уровень конкуренции, безработица, акционирование предприятий, дифференциация доходов и т.д.^[23]

По степени управляемости факторы делят на регулируемые, слаборегулируемые и нерегулируемые. Нерегулируемые факторы полностью не зависят от управленческих решений. К таким факторам можно отнести наличие конкурентов, месторасположение филиалов и т.д. Слаборегулируемые факторы – это те, которые обладают большой инертностью, их изменение мало зависит от решений управленца. К этим факторам относятся: объем и структура основных фондов, размер представительств фирмы, характеристики технического уровня производства. Регулируемые факторы характеризуют уровень организации производства, качество управления персоналом, степень использования ресурсов и т.д.

Нельзя недооценивать и влияние внешних факторов на управление персоналом. Но все-таки, прежде всего на эффективность оказывают влияние уровень мотивации сотрудников и их компетенция. Компетенция зависит от опыта работы, уровня образования, личных способностей, иначе говоря, знаний^[24]. Важным и исключительным фактором является компенсация и вознаграждение сотрудников.

Основное назначение системы компенсации – это стимулирование поведения персонала на производстве, его направление на достижение стратегических задач. Другими словами, соединение стратегических задач предприятия с материальными интересами работников. В основе анализа лежит предпосылка, согласно которой мотивация служит важнейшим причинным фактором эффективности труда работника. Далее, стимулирование высокой результативности на уровне индивида окажет прямое и существенное влияние на эффективность фирмы в целом. Мотивация необходима для достижения высокой эффективности управления персоналом, но еѐ одной для этого недостаточно. По нашему мнению, производительность работника зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т.п.), на каком оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения и руководить людьми и т.д^[25].

Влияние изменений макроэкономической ситуации (безработица, структурная перестройка народного хозяйства, общий спад производства) на мотивацию труда важно исследовать исходя из сложной структуры самого мотивационного комплекса. Мотивация труда рассматривается нами как противоречивое единство трех компонентов: ценностей труда, требований к работе и возможности реализации этих требований. Существует множество подобных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, о чем необходимо помнить сотрудникам службы управления персоналом.

Как мы видим, к мотивационным факторам, влияющим на управление персоналом, можно отнести адаптацию нового сотрудника; индивидуальный подход; тренинги; мероприятия – сплочение; план развития; поощрения – бонусы-подарки; социальный пакет; условия труда на работе – рабочее место; корпоративная культура; единая цель и понимание человека в компании; карьерная лестница.

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами в ОАО «Тюменьэнергосетьсервис»

2.1. Анализ кадрового состава предприятия

ОАО «Тюменьэнергосетьсервис» оказывает комплексные услуги в сфере проектных, строительных, ремонтных и пусконаладочных работ на объектах электроэнергетики.

В оценке человеческого капитала предприятия необходима характеристика его количественной и качественной сторон. Количественная характеристика трудового потенциала предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная и среднесписочная численность работников (см. таблицу 1).

Таблица 1

Количественная персонала ОАО «ТЭСС» за 2016 – 2018 гг.^[26]

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Динамика
Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	+;-	%
Среднесписочная численность: В том числе: рабочие ИТР	98 84 14	104 87 17	110 95 15	+12 +11 +1	112,2 113,1 107,1
2. Рабочее время, дни	202	212	230	+28	113,9
3. Фонд ресурсов труда	19796	22048	25300	+5504	127,8

Численность работников в 2018 г. увеличилась на 12 человек (или 12,2%) по сравнению с 2016 г. При этом численность рабочих увеличилась на 13,1 %, а численность ИТР повысилась на 7,1 %. Можно сделать вывод, что изменение разных категорий работников в целом происходит пропорционально общему изменению, что свидетельствует о стабильности структуры трудового потенциала. За счет увеличения численности персонала, в основном рабочих, и количества отработанных дней значительно увеличился также и фонд ресурсов труда.

Возрастной состав персонала ОАО «ТЭСС» представлен в таблице 2. Большинство работающих в ОАО «ТЭСС» в возрасте от 30 до 40 лет, причем в основном это рабочие, а ИТР – в возрасте от 25 до 50 лет, что объясняется продвижением с возрастом по карьерной лестнице.

Таблица 2

Возрастной состав работающих ОАО «ТЭСС» ^[27]

Категории персонала	До 30лет	От 30 до 50 лет	От 51 года и старше
Рабочие	18	102	19
Специалисты	5	10	3
Руководители	2	19	6
Итого:	25	131	28
В процентах от общего числа работающих	13,6%	71,2%	15,2%

Работники до 30 лет и старше 50 составляют незначительную часть персонала, поскольку, как правило, к 25 годам большинство людей получают образование, а после 50 лет выходят на пенсию.

Состав персонала ОАО «ТЭСС» по уровню образования представлен в таблице 3.

Таблица 3

Состав работающих в ОАО «ТЭСС» по уровню образования

Категории	Высшее образование	Среднее профессиональное образование	Среднее
Рабочие	2	10	127
Специалисты	10	7	1
Руководители	8	16	3
Итого:	20	33	131
В процентах от общего числа работающих	11	17,9	71,1

Изменения, происходящие в составе работающих, являются результатом движения работников. Для характеристики движения работников рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: коэффициент оборота по приему; коэффициент оборота по выбытию, коэффициенты текучести и постоянства кадров.

Динамика численности персонала ОАО «ТЭСС» и показатели, характеризующие движение работников, представлены в таблице 4.

Таблица 4

Движение численности работников ОАО «ТЭСС» за 2016 - 2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Динамика
Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	+;-	%
Численность на начало года	101	96	112	+11	110,9
Численность на конец года	96	112	108	+12	112,5
Среднесписочная численность	98	104	110	+12	112,2
Принято всего работников	14	24	16	+2	114,3
Выбыло всего: по собственному желанию по другим причинам	19 18 1	8 6 2	20 17 3	+1 -1 +2	105,3 94,4 300,0
Количество работников, проработавших весь год	75	82	84	+9	112,0
Коэффициент оборота по приему	0,14	0,23	0,15	+0,1	107,1
Коэффициент оборота по выбытию	0,19	0,08	0,18	-0,01	94,7
Коэффициент текучести кадров	0,18	0,06	0,15	-0,03	83,3
Коэффициент постоянства кадров	0,77	0,79	0,76	-0,01	98,7

Полученные результаты показывают непостоянство текучести кадров, возрос коэффициент оборота по приему на 7,1 %, но снизился коэффициент оборота по выбытию на 5,3%, что связано с увольнением постоянных работников в силу отсутствия льгот и несовершенства системы оплаты труда.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 5

Использование трудовых ресурсов ОАО «ТЭСС» за 2016 - 2018 гг.^[28]

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Динамика, +;-
Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Динамика, +;-
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	84	87	95	+11
Отработано за год одним рабочим: Дней (Д) Часов (Ч)	202 1706,95	212 1886,8	230 2001,0	+28 +294,05
Средняя продолжительность рабочего дня (П)	8,45	8,90	8,70	+0,25
Фонд рабочего времени, ч	143379,6	164151,6	190095,0	+46715,4

Приведенные данные показывают, что имеющиеся трудовые ресурсы ОАО «ТЭСС» использует достаточно полно. В 2018 г. одним рабочим отработано на 28 дней (и 294,05 ч) больше чем в 2016 г., а средняя продолжительность рабочего дня возросла на 3%. Таким образом, фонд рабочего времени в отчетном году увеличился по сравнению с предыдущим на 46715,4 часа (на 32,6%).

2.2. Основные направления управления человеческими ресурсами в ОАО «Тюменьэнергосетьсревис»

Система управления человеческим капиталом в ОАО «ТЭСС» включает в себя следующие элементы: планирование кадровой работы, найм, отбор и прием кадров; деловая оценка персонала; обучение; аттестация персонала; мотивация и стимулирование труда; создание нормальной психологической обстановки в коллективе.

Одна из ключевых задач кадровой политики организации – обеспечение преемственности персонала. Руководство предприятия активно поддерживает политику формирования кадрового резерва, его подготовки и профессионального роста резервистов. В ОАО «ТЭСС» формирование кадрового резерва происходит на основании Положения о резерве кадров на номенклатурные должности. Порядок формирования резерва кадров включает следующие этапы:

1. Определение его численности (от одного до трех кандидатов на должность)

2. Подбор и оценка кандидатов для резерва кадров

3. Формирование списка кандидатов для создания резерва

4. Утверждение резерва кадров на номенклатурные должности.

Служба управления персоналом (СУП) информирует работников о начале отбора кандидатов для формирования резерва кадров. В течение месяца для составления списка кандидатов осуществляется подача заявок работниками, заместителями руководителей структурных подразделений, главными инженерами, главными бухгалтерами, ведущим специалистами. В заявке указывается: фамилия, имя, отчество; возраст; уровень образования (наличие профильного высшего профессионального образования); стаж работы в должности; на какую должность претендует. К заявке могут прилагаться характеристики, автобиографии, удостоверения о повышении квалификации, рекомендации аттестационных комиссий и другие документы. Для возможности планирования в резерв кадров ОАО «ТЭСС» специалистов с учетом их личных интересов и профессионального развития, кандидатам рекомендуется заполнить опросный лист. После даты окончания приема заявок производится отбор кандидатов в резерв кадров специально создаваемой для этой цели комиссией.

В состав комиссии входят: заместители руководителя структурного подразделения (по направлению деятельности), главный инженер, зам. начальника по управлению персоналом, начальник отдела организации и оплаты труда. Возглавляет комиссию технический директор. Комиссия производит отбор кандидатов, обладающих необходимым потенциалом для занятия номенклатурных должностей. Для проведения отбора используются следующие методы:

анализ документов (рекомендации аттестационных комиссий, документы об образовании и повышении квалификации, результаты опросных листов, характеристики, анкетные данные, автобиографии);
оценка результатов трудовой деятельности (наличие наград и поощрений, мнения руководителей организационных единиц);
собеседование (для выявления стремлений, мотивов поведения, потребностей и иных сведений, имеющих значение для принятия решения включении в резерв кадров).

Решение комиссии о включении кандидатов в резерв кадров оформляется протоколом и доводится до сведения работников. Специалисты, включенные в резерв кадров, знакомятся с протоколом под подпись.

Большое значение в организации уделяется реализации социальных программ, ориентированных на сотрудников.

При выполнении производственных задач ОАО «ТЭСС» делает ставку на квалифицированные кадры, поэтому в своей кадровой политике ориентируется на создание условий для реализации творческого потенциала работников, повышения уровня их квалификации. В компании сложилась и функционирует система непрерывного профессионального образования, включающая в себя подготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов среднего звена и высшего менеджерского состава компании. Подготовка и повышение квалификации рабочих осуществляется в Центре подготовки кадров имеющего современный уровень оснащенности, качественную организацию учебного процесса, высококвалифицированный инженерно-педагогический персонал. Каждое учебное подразделение имеет лицензии Минобразования РТ, Госгортехнадзора России. Обучение проводится по 20 профессиям и направлениям, в том числе по 8 профессиям, подконтрольным Госгортехнадзору России.

Повышение квалификации специалистов среднего звена проводится на базе Российского государственного университета им. И.М. Губкина, Института повышения квалификации Минэнерго РФ, Казанского государственного университета, Камского государственного политехнического института.

Забота о персонале, создание необходимых условий труда, разработка гибкого рабочего времени, структуры заработной платы, системы различных льгот, и многое другое – все это еще не полный перечень основных действий предприятия в направлении развития персонала. Очень большое внимание уделяется управлению трудовыми ресурсами, социальному управлению производством, задача которого заключается, по существу, в повышении социальной зрелости коллектива.

ОАО «ТЭСС» активно поддерживает своих сотрудников в процессе осуществления их профессиональных обязанностей. На предприятии существует система мотивации и стимулирования труда, которая заключается в выплате премий по итогам продаж за каждый квартал.

Все сотрудники ОАО «ТЭСС» подлежат всем видам социального, медицинского и пенсионного страхования.

На протяжении 2018 г. 8 работникам общества и членам их семей были предоставлены социальные льготы на сумму 250 тыс. руб., в том числе: на лечение получили материальную поддержку 2 человека на сумму 50 000 руб.; 13 человек получили материальную помощь на сумму 200 тыс. руб.

Выводы.

ОАО «ТЭСС» оказывает услуги в сфере проектных, строительных, монтажных, пусконаладочных и метрологических работ на предприятиях электроэнергетики и ЖКХ на территории Югры, Тюменской и Курганской области.

Численность работников организации в 2018 г. увеличилась на 2 человека (или 12,2%) по сравнению с 2016 г. При этом численность рабочих увеличилась на 13,1 %, а численность ИТР повысилась на 7,1 %. Большинство работающих в ОАО «ТЭСС» в возрасте от 30 до 40 лет, причем в основном это рабочие, а ИТР – в возрасте от 25 до 50 лет, что объясняется продвижением с возрастом по карьерной лестнице.

Показатели движения кадров характеризуют непостоянство текучести кадров, возрос коэффициент оборота по приему на 7,1 %, но снизился коэффициент оборота по выбытию на 5,3%, что связано с увольнением постоянных работников в силу отсутствия льгот и несовершенства системы оплаты труда.

Глава 3. Пути совершенствования системы управления

человеческими ресурсами в ОАО «Тюменьэнергосетьсервис»

В целях совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ОАО «ТЭСС» рекомендуется следующие мероприятия (см. рис. 1). Рассмотрим их более подробно.

1. Разработка и внедрение программы стимулирования карьерного роста сотрудников.

Система управления карьерным процессом (СУКП) должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели СУКП должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и должны включать:

формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;
обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
достижение взаимопонимания между организацией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения;
создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.

Эффективность реализации функций УКП может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Мероприятия по совершенствованию управления человеческими ресурсами ОАО «Тюменьэнергосетьсервис»

Мероприятия по повышению уровня мотивации и стимулирования труда

Мероприятия по развитию персонала

Разработка программы планирования карьеры сотрудников

Внедрение механизма определения размера оклада на основании комплексной оценки ценности должностей (рабочих мест)

Разработка программы коучинга персонала

Внедрение механизма расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных , срочных работ и заданий

Внедрение механизма определения персональных надбавок, направленных на привлечение и удержание «дефицитных», имеющих высокую значимость специалистов

Рисунок 1 - Система мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в ОАО «Тюменьэнергосетьсервис»^[29]

На предприятии необходимо:

1) закрепить функции по управлению карьерой персонала за менеджером по развитию;

2) разработать программу карьерного роста сотрудников, включающую: наличие необходимых первоначальных требований (возраст, образование, стаж работы); зачисление в кадровый резерв предприятия; этапы и сроки прохождения аттестации, обучения, повышения квалификации; составление карьерограммы для сотрудников; донести до каждого сотрудника программу карьерного роста.

2. Разработка и внедрение программы коучинга сотрудников.

Коучинг – это сфокусированный на решении, ориентированный на результат и систематический процесс сотрудничества, в ходе которого коуч содействует улучшению выполнения деятельности, увеличению жизненного опыта, самостоятельному обучению и личностному росту людей. В рамках данного направления необходимо разработать программу коучинга персонала, которая состоит из следующих этапов:

по итогам прохождения аттестации необходимо выявить количество сотрудников, нуждающихся в обучении и повышении квалификации;
формирование групп по 5 человек в одном производственном подразделении с 1 наставником;
прохождение программы обучения внутри предприятия (30 час. на 1 чел.);
участие в семинарах по обмену опытом среди производственных подразделений ОАО «Тюменьэнерго»;
обучение на курсах повышения квалификации (120 часов на 1 человека).

3. Разработка мероприятий по повышению мотивации и стимулирования труда персонала.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). Структура заработной платы – это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью, а также с ценностью рабочих мест. Согласно распределению уровней ответственности целесообразно сформировать Реестр уровня ответственности персонала ОАО «ТЭСС» (таблица 6).

Таблица 6

Реестр уровня ответственности персонала ОАО «ТЭСС» ^[30]

Категории персонала	Уровень ответственности	Базовая ставка (БС)
Управленческий персонал высшего уровня	1	1,8
Управленческий персонал среднего уровня (руководители отделов, служб, производственных подразделений)	2	1,5
Управленческий персонал низшего уровня (бригадиры, мастера цех)	3	1,2
Прочие категории персонала	4	1,0

Индивидуальная ставка может колебаться от 70 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

0,7 %	1,0	1,1	1,15	1,20
R1	R2	R3	R4	R5

R1 — не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;

R2 — в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 — работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 — работник существенно преуспевает в работе;

R5 — вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования – около 10% и просто превышающих требования – 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Механизм расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных, срочных работ и заданий включает в себя использование коэффициентов к базовому окладу работника в зависимости от вида нестандартных, срочных работ (таблица 7).

Таблица 7

Коэффициенты к базовому окладу работника в зависимости от вида нестандартных, срочных работ на плановый период^[31]

Виды нестандартных работ	Поправочный коэффициент (К1) за 1 чел.час
1.Сверхурочные работы по ремонту оборудования, техники в осенний и весенний периоды	0,04
2.Сверхурочные работы по ремонту оборудования, техники в летний период	0,02
3.Сверхурочные работы по ремонту оборудования, техники в зимний период	0,06
4.Выполнение работ, не предусмотренных должностной инструкцией в целях ликвидации последствий аварии либо срочного устранения неполадок оборудования, техники	0,05

Механизм определения персональных надбавок, направленных на привлечение и удержание «дефицитных», имеющих высокую значимость специалистов включает в себя формирование Реестра наиболее ценных специальностей для ОАО «ТЭСС» и присвоение каждой ценной для организации профессии своего поправочного коэффициента значимости (таблица 8).

Таблица 8

Реестр наиболее ценных специальностей для ОАО «ТЭСС» ^[32]

Специальность, квалификация	Поправочный коэффициент (К2) в расчете на 1 мес.
Электромонтер КПА 5-6 разряда	1,25
Слесарь 4-5 разряда	1,15
Мастер цеха электрообрудования 5 -6 разряда	1,18
Сварщик 5-6 разряда	1,20
Инженер ПТО	1,30
Инженер по эксплуатации электрооборудования	1,33

Исходя из вышеизложенного, определим технологию расчета заработной платы согласно предложенному механизму материального стимулирования работников ОАО «ТЭСС» Расчет производится по формуле:

ОТ = О + БС + (О * R) + ( К1 * О * Q) + ( К2 * О) + Д + П (1)

где ОТ – заработная плата, руб.;

БС – базовая ставка, согласно уровню ответственности и ценности рабочих мест;

О – сумма оклада, согласно Трудового договора, уровня квалификации, образования и специальности, руб.;

R – индивидуальная ставка в зависимости от эффективности труда;

К1 – поправочный коэффициент по видам нестандартных, срочных работ;

Q – объем выполненных нестандартных, срочных работ, чел.час.;

К2 – поправочный коэффициент по наиболее ценным специальностям;

Д – доплаты и надбавки предусмотренные Трудовым договором, Трудовым кодексом РФ, руб.;

П – премии, согласно Приказам руководителя организации, Коллективного договора.

Далее произведем расчет экономического эффекта от использования системы мотивации и стимулирования труда персонала организации.

По данным отчетного периода выявлены потери рабочего времени за счет внутрисменных простоев, образовавшихся в связи с тем, что зачастую работники предприятия не выполняют работы, которые не предусмотрены их должностной инструкций, при ликвидации аварий, за пределами норм рабочего времени. В таблице 9 проведем расчет экономических потерь ОАО «ТЭСС» от внутрисменных простоев за отчетный год.

Таблица 9

Экономические потери ОАО «Тюменьэнергосетьсеровис»

от внутрисменных простоев за отчетный год^[33]

Показатели	Значение
Количество отработанных чел.час. на предприятии всеми работниками	218 880
Количество внутрисменных простоев, чел.час.	16433
Выручка от основной деятельности за 2009 год, тыс. руб.	185891
Прибыль предприятия, приходящаяся на 1 чел.час., тыс. руб.	0,849
Убыток предприятия от неэффективного использования рабочего времени, тыс. руб.	13 956

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что сумма экономических потерь от внутрисменных простоев составила 13 956 тыс. руб. Для ликвидации внутрисменных простоев необходимо повышение мотивации и стимулирования персонала и для этого необходимо использовать поправочные коэффициенты к базовому окладу работника при условии его эффективной работы в нестандартных условиях.

В таблице 10 рассмотрим формирование фонда оплаты труда по устранению внутрисменных простоев с использованием поправочных коэффициентов для работников ОАО «ТЭСС».

Таким образом, для ликвидации внутрисменных простоев необходимо сформировать дополнительный фонд оплаты труда в размере 4 806,8 тыс. руб.:

(219 + (219 * 0,06)) * 16 433 = 3 814,8 тыс. руб.

Таблица 10

Формирование фонда оплаты труда по устранению

внутрисменных простоев для работников ОАО «ТЭСС» ^[34]

Показатели	Значение
Среднее количество чел./час. отработанных 1 работником в месяц	192
Средняя заработная плата 1 работника в месяц, руб.	42 000
Стоимость 1 чел. час., руб.	219
Средний коэффициент к базовому окладу работника в зависимости от виды нестандартных, срочных работ	0,06
Фонд оплаты труда для ликвидации внутрисменных простоев, тыс. руб.	4 806,8

В таблице 11 рассмотрим экономический эффект от использования новой системы доплат при ликвидации внутрисменных простоев.

Таблица 11

Экономический эффект от использования новой системы

доплат при ликвидации внутрисменных простоев

ОАО «Тюменьэнергосетьсервис» ^[35]

Показатели	Значение
Потери предприятия от неэффективного использования рабочего времени, тыс. руб.	13 956
Затраты на оплату труда персонала для ликвидации внутрисменных простоев, тыс. руб.	4806,8
Экономический эффект от использования новой системы доплат, тыс. руб.	9149,5

Таким образом, при использовании новой системы стимулирования труда персонала ОАО «ТЭСС» предприятие сможет получить дополнительно 9 149,5 тыс. руб. прибыли за счет ликвидации внутрисменных простоев.

Выводы.

В целях совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ОАО «ТЭСС» рекомендуется следующие мероприятия:

1. Мероприятия по развитию персонала: разработка программы планирования карьеры сотрудников; разработка программы коучинга персонала;

2. Мероприятия по повышению уровня мотивации и стимулирования труда: внедрение механизма определения размера оклада на основании комплексной оценки ценности должностей (рабочих мест); внедрение механизма расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных, срочных работ и заданий; внедрение механизма определения персональных надбавок, направленных на привлечение и удержание «дефицитных», имеющих высокую значимость специалистов.

Заключение

Практика стратегического управления человеческими ресурсами представляет собой современный этап кадрового менеджмента, который сформировался в 70-80 годы XX века под влиянием изменений в мировой и национальной рыночной экономике. Управление человеческими ресурсами в настоящее время представляет собой стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят решающий вклад в достижение целей организации. Методологической основой управления человеческими ресурсами является системный и ситуационный подходы в менеджменте организации. В нашей стране управление человеческими ресурсами как подход в кадровом менеджменте в настоящее время только складывается.

В основе анализа лежит предпосылка, согласно которой мотивация служит важнейшим причинным фактором эффективности труда работника.

К мотивационным факторам, влияющим на управление персоналом, можно отнести адаптацию нового сотрудника; индивидуальный подход; тренинги; мероприятия – сплочение; план развития; поощрения – бонусы-подарки; социальный пакет; условия труда на работе – рабочее место; корпоративная культура; единая цель и понимание человека в компании; карьерная лестница.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / А.Р. Алавердовотанное олненное.. - М.: МФПУ Университет, 2012. - 656 c.

Александрова Н. А., Брюхова О. Ю. Основы кадровой политики и кадрового планирования: курс лекций. Екатеринбург: Изд.-во УрГУПС, 2014. С. 28.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. Спб.: Питер, 2012. С. 2.

Болдырева Г.Е. Проблемы оценки и использования регионального человеческого капитала [Текст] / Г.Е. Болдырева // Микроэкономика. – 2013. – № 6. – С. 73-76.

Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c.

Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c.

Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c.

Донник И. М., Воронин Б. А., Фатеева Н. Б. Экономико-правовые основы управления персоналом предпринимательской организации // Актуальные проблемы управления, экономики, культуры. Екатеринбург: Урал. аграр. изд.-во, 2015. С. 94.

Зарубина Е. В. Практика управления человеческими ресурсами в российских организаци- ях // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. Сборник материалов XXX Международной научно-практической конференции 26 октября 2016 г. – Новосибирск: Центр развития научного сотрудничества, 2016. С. 157.

Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.

Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 235 c.

Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособиеСтандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013. - 208 c.

Кузнецова, О.И. Эволюция подходов к концепции человеческого капитала // Научный альманах Центрального Черноземья. – 2014. – № 1. – С. 72-76.

Лебедев Н.А. Основные направления социальной политики [Текст] / Н.А. Лебедев // Стратегия поворота социально-экономического развития России. Раздел 3. – М.: ИЭ РАН. 2011. – С. 85-104.

Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c.

Пивоваров В.И., Мазур В.В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго-Западного государственного университета. 2013. № 4 (49). С. 172-176.

Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / А.Р. Алавердовотанное олненное.. - М.: МФПУ Университет, 2012. - 656 c. ↑
Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑
Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособиеСтандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013. - 208 c. ↑
Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑
Александрова Н. А., Брюхова О. Ю. Основы кадровой политики и кадрового планирования: курс лекций. Екатеринбург: Изд.-во УрГУПС, 2014. С. 28. ↑
Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c. ↑
Пивоваров В.И., Мазур В.В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго-Западного государственного университета. 2013. № 4 (49). С. 172-176. ↑
Зарубина Е. В. Практика управления человеческими ресурсами в российских организаци- ях // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. Сборник материалов XXX Международной научно-практической конференции 26 октября 2016 г. – Новосибирск: Центр развития научного сотрудничества, 2016. С. 157. ↑
Донник И. М., Воронин Б. А., Фатеева Н. Б. Экономико-правовые основы управления персоналом предпринимательской организации // Актуальные проблемы управления, экономики, культуры. Екатеринбург: Урал. аграр. изд.-во, 2015. С. 94. ↑
Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c. ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. Спб.: Питер, 2012. С. 2. ↑
Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑
Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑
Зарубина Е. В. Управление человеческими ресурсами как наука // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. Сборник материалов XLIV Международной научно-практической конференции 31 октября 2016 г. – Новосибирск: Центр развития научного сотрудничества, 2016. С. 234-235. ↑
Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c. ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. Спб.: Питер, 2012. С. 2. 5 ↑
Донник И. М., Воронин Б. А., Фатеева Н. Б. Экономико-правовые основы управления персоналом предпринимательской организации // Актуальные проблемы управления, экономики, культуры. Екатеринбург: Урал. аграр. изд.-во, 2015. С. 94. ↑
Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑
Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 235 c. ↑
Кузнецова, О.И. Эволюция подходов к концепции человеческого капитала // Научный альманах Центрального Черноземья. – 2014. – № 1. – С. 72-76. ↑
Лебедев Н.А. Основные направления социальной политики [Текст] / Н.А. Лебедев // Стратегия поворота социально-экономического развития России. Раздел 3. – М.: ИЭ РАН. 2011. – С. 85-104. ↑
Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c. ↑
Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c. ↑
Болдырева Г.Е. Проблемы оценки и использования регионального человеческого капитала [Текст] / Г.Е. Болдырева // Микроэкономика. – 2013. – № 6. – С. 73-76. ↑
Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 235 c. ↑
Составлено на основе данных отчета по труду. ↑
Составлено на основе данных отчета по труду. ↑
Составлено на основе данных отчета по труду. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑