Централизация и децентрализация управления в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации — это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения — дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Тема данной курсовой работы – Централизация и децентрализация управления в организации. Объектом исследования является ООО "Научно-производственная фирма «Форус". Предмет исследования – централизация и децентрализация структуры управления организацией. Целью написания работы является изучение централизованных и децентрализованных структур управления как в теории, так и на практике. В ходе работы поставлены следующие задачи:

- определить понятия централизованных и децентрализованных организационных структур и факторов, которые влияют на их выбор;

- выявить положительные и отрицательные стороны централизованных и децентрализованных организационных структур;

- описать существующую структуру управления не предприятии;

- рассмотреть вариант децентрализации в системе управления компании.

Методическая база исследования представлена положениями, содержащимися в трудах российских авторов по основам управления, материалы научных конференций и семинаров.

Теоретическая база исследования. В ходе написания работы были использованы теоретические разработки и исследования централизации и децентрализации управления таких авторов как Гончарук В.А., Виханский О.С., Наумов А. И. и др., материалы периодической печати, электронные ресурсы.

Методологической основой исследования являются общенаучные методы исследования, системный подход, анализ и синтез, статистические наблюдения, экспертные оценки и др.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫХ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1. Понятие централизованных и децентрализованных организационных структур и факторы, влияющие на их выбор

В небольшой организации все решения могут быть приняты их лидером. Однако по мере роста организации, масштабов и сложности работы может возникнуть ситуация, когда менеджер перегружен проблемами принятия решений, даже если он участвует только в этих задачах. В этой ситуации возникает вопрос о том, должны ли права быть в первую очередь сосредоточены или распределены по организационным уровням. На практике это дилемма между централизацией и децентрализацией, которая является основной проблемой при организации организации.

Централизация - это концентрация полномочий по принятию решений, концентрация власти на высшем управленческом уровне организации. Централизация - это реакция организованной системы, которая направлена ​​на предотвращение искажения информации при ее передаче через все большее число уровней контроля.

Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений и, следовательно, передача прав, отвечающих этой ответственности, на более низкие уровни организационного управления. Термины «централизация» и «децентрализация» не являются взаимоисключающими. Они только по-разному решают проблему искажения информации при переходе с уровня на уровень и решают эту проблему по-разному, распределяя права и обязанности по «вертикали» управления^[1].

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией - это проблема выбора оптимального дизайна организации. По этой причине децентрализацию нельзя отождествлять с централизацией. Он существует только по отношению к централизации, и в этом его диалектическое единство. Например, делегирование полномочий во время централизации исполнительного уровня означает в то же время необходимость децентрализовать управление уровнем, которому предоставлено больше прав, из-за некоторого ограничения физиологических возможностей человека.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может быть измерена следующими переменными:

1. Количество решений, принятых на более низких уровнях власти. Чем больше решений принимают подчиненные менеджеры, тем сильнее децентрализация.

2. Важность решений на более низких уровнях. В децентрализованной организации менеджеры среднего и низшего звена могут принимать решения, ориентируясь на стоимость значительных материальных и трудовых ресурсов или направление деятельности организации в новом направлении.

3. Последствия решений на более низких уровнях. Если руководители более низкого и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более одной роли, организация оказывается децентрализованной.

4. Качество и периодичность контроля за работой подчиненных. В высоко децентрализованной организации руководство редко анализирует повседневные решения своих подчиненных руководителей, полагая, что все эти решения верны. Меры управления оцениваются на основе общих результатов, в частности рентабельности и роста организации^[2].

Организации развиваются путем постоянного выбора между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет централизацию воли координировать работу нижних уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление избежать серьезных ошибок на нижних уровнях управления, последствия которых для всей организации не всегда видны и предсказуемы. По его мнению, давление на децентрализацию основано на стремлении содействовать проявлению быстрых и эффективных инициатив и мер реагирования на изменения на тех уровнях, где в первую очередь проявляются потребности, опасности и возможности, и работе менеджеров на более низких уровнях управления. обогатить расширение своих обязанностей. При проектировании организации следующие факторы могут влиять на выбор между централизацией и децентрализацией.

Капиталоемкость решений. На практике в нормативных документах компаний даже указывается определенная сумма, в пределах которой менеджер может принимать определенные решения. Если организация распределяет относительно большую часть этой суммы на средний или более низкий уровень управления, она соответственно будет основывать свою деятельность на децентрализованной основе.

Однородность политики. Например, организация банковских или торговых операций подразумевает, что одна и та же компания во всех магазинах должна одинаково хорошо развивать свои отношения с потребителями. Это, в свою очередь, заставляет их применять очень стандартизированные процедуры.

Размер компании. Возможные пределы эффективно управляемой организации уже упоминались. Поскольку в любом случае существует ограничение для централизации, вопрос децентрализации возникает, когда этот предел превышен^[3].

Организационная культура. С момента своего создания ценностные ориентации, нормы и поведение организации в целом были устойчивыми и не могут игнорироваться при выборе разработанной системы.

Философия управления. Субъективное убеждение высшего руководства в одном из подходов к управлению может помешать организации в течение некоторого времени делать новый выбор. Например, известно, что Дж. Форд старший не имеет никаких руководящих должностей, кроме президента и генерального директора компании, и лично принимал наибольшее количество важных решений. В отличие от этого, А. Слоан, председатель совета директоров General Motors, вывел компанию на высокий уровень, когда только 5% решений были приняты на уровне головного офиса корпорации^[4].

Стремление к частям независимости. В организованных социальных системах отделение части от целого идет рука об руку с желанием этой части стать целым, стать независимым. Чем больше разница между прежним целым и отдельной частью, тем больше проявляется тенденция.

Наличие соответствующего персонала. Отсутствие руководства, меньшая готовность взять на себя большую ответственность, не могут способствовать развитию процессов децентрализации и иногда приводят к скрытому сопротивлению этому процессу.

Разработка технологии управления. Широкое внедрение электронных информационных систем в организациях значительно снижает искажение информации и обеспечивает быстрый переход к децентрализации.

Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, децентрализованы по продукту, проекту, потребителю, рынку и территории.

Вид магазина. У каждой компании своя динамика, которая характеризуется разной скоростью изменения. Известно, что высокая скорость изменения невозможна в условиях жесткой централизации. В результате производители компьютеров, как правило, сильно децентрализованы.

Изменения во внешней среде. Государственная политика в области демополизации, налогообложения и т.д. Может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов. Отмечено, что децентрализация имеет несколько преимуществ. Это повышает скорость и объективность процесса принятия решений, делает организацию гибкой и реагирующей на внешние изменения, создает определенные удобства для сотрудников и снижает затраты на оформление документов, навыки менеджеров и творческий, доверчивый старт их деятельности. Однако также отмечается, что децентрализация имеет отрицательную сторону. Это может увести от основных целей организации, ослабить контроль и единство действий и в конечном итоге привести к тому, что решение вообще не будет принято.

По результатам всесторонних научных исследований наиболее высокая степень децентрализации характеризуется четырьмя отраслями: транспортная, химическая, электротехническая и резиновая. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевая и бумажная промышленность, металлургия и машиностроение), эти отрасли характеризуются высокой степенью диверсификации продукции и активности на международных рынках.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Это отчасти потому, что они основаны на идее, что люди в первую очередь характеризуются способностью успешно справляться с поставленными задачами, и, с другой стороны, многочисленными свидетельствами эффективности таких структур.

1.2. Положительные и отрицательные стороны централизованных и децентрализованных организационных структур

При выборе структур управления должны быть проанализированы плюсы и минусы предполагаемого контроля. Далее анализируются положительные и отрицательные стороны этих организационных структур.

Основными преимуществами централизованно структурированной системы являются:

1. Высокие навыки мобилизации. Поскольку принятие решений более высокого уровня в централизованной системе является обязательным для всех подчиненных подсистем, система может мобилизовать все свои ресурсы для решения сложных задач, требующих сильного ответа - например, для предотвращения агрессии или решения задач, стресса, а для координации работы требуется большое количество подсистем.

2. Относительно короткое время реакции на воздействие (внутреннее или внешнее). Это в основном определяется тем фактом, что в централизованной структуре «расстояние» от подсистемы нижнего уровня до центра, принимающего решения, относительно мало для всех подсистем. Однако это не относится к централизованным системам. С одной стороны, если количество уровней велико, расстояние, пройденное информацией до центра, является значительным, а с другой стороны, на каждом уровне подсистемы генерирует "шум", и информация, по крайней мере, частично искажен. По этой причине информация, которая достигла уровня центрального управления, может не отражать текущее состояние дел. Соответственно, центр может принимать решения в неуместных ситуациях и наносить ущерб всей системе, возвращая неправильные команды. Можно сказать, что иерархические структуры с более чем пятью-семью уровнями нестабильны только из-за слишком большого искажения информации при передаче через уровни. В организационных системах вы можете снизить уровень шума, вызванного компьютерными информационными системами. Тогда централизованная административная структура имеет возможность расти на некоторое время. Цель сохранения централизованной административной системы в нашей стране состояла в том, чтобы в 1970-х годах попытаться создать единую систему ACS, охватывающую все уровни контроля из-за общего беспорядка. Эта попытка была тогда отложена и просто из-за уже расширенной многоуровневой системы государственного управления не осуществилась.

3. В централизованной системе достаточно легко реализовать процессы информационного взаимодействия (координация подчиненных действий). В иерархической системе создается принципиальная возможность глобальной оптимизации управления всей системой. Владение всей картиной фактов в системе позволяет центру оптимально организовать управление без каких-либо особых трудностей с точки зрения всей системы (кто будет возражать против этого?). В этом случае центр может разрешить функционирование неоптимальных подсистем (субсидий), а в некоторых случаях предусмотреть ликвидацию подсистем в интересах всей системы. К сожалению, централизованная система, как правило, не помогает достичь компетентного руководителя центрального офиса. Чтобы сделать это, вы должны создать правила, чтобы достичь самых умных. Однако существует определенная «схема» - демократия в условиях развитого общества.

Из приведенных выше основных характеристик можно создать достаточно большое количество частных преимуществ централизованных структур, которые можно использовать в вашей жизни и в вашей деятельности:

Поскольку организационная структура развивается с быстрым ростом системы, различные подсистемы развиваются с разными скоростями. Сильное и компетентное централизованное управление может не позволить некоторым подсистемам развиваться за счет других или в ущерб целям организации в целом.

Централизованное управление в условиях нехватки квалифицированного управленческого персонала позволяет более эффективно использовать знания и опыт имеющихся специалистов и ставить их на вершину иерархии управления.

Относительные недостатки централизованных структур следующие:

1. В целом недостаточная адаптивность (негибкость) системы. Чтобы реорганизовать систему, подсистемы должны «убедить» в этом необходимость центрального элемента системы, у которого часто создается впечатление, что она обладает полной информацией и пониманием проблем. Учитывая, что в «большой» централизованной системе уровни вносят информационный шум, и центр может не получать объективную информацию о состоянии подсистем, такое допущение может быть неудачным. Например, в таких организационных системах, как наше социалистическое государство, перестройка стала возможной только в 1985 году, когда она созрела (предпосылки для изменения системы управления народным хозяйством). До этого года все попытки изменить структуру управления были безуспешными.

2. Относительно низкая надежность системы. Поскольку каждый в конечном итоге несет ответственность за центр и также лучше информирован, разрушение центра, перегрузка или разрушение приводит к дезорганизации и даже разрушению всей системы. Четким решением проблемы может быть улучшенная защита центра от агрессивных внешних воздействий и увеличение избыточности в средствах связи.

3. Сильная зависимость поведения всей системы от поведенческих характеристик центра.

Децентрализованная структура является еще одной крайностью по сравнению с центральной структурой. Ваши преимущества перед последним:

1. Высокая адаптивность (структурная гибкость). В децентрализованной системе нет четко определенных «основных» соединений (подсистем) и основных соединений. Другими словами, нет «неоспоримый авторитет» или ключевой элемент. Следовательно, каждая подсистема самостоятельно принимает способ изменения своих соединений. Таким образом, система в целом может относительно легко изменить свою структуру в зависимости от ситуации и собственных критериев правильности поведения.

2. Относительно высокая эксплуатационная безопасность. Поскольку в сети нет основной подсистемы, сбои в подсистемах не могут привести к разрешению системы. Система в некоторой степени избыточна - почти всегда есть подсистема, которая заменяет удаленную. Стабильность поведения всей системы в сравнении с некомпетентностью одной или нескольких подсистем. Опять же, речь идет о том факте, что никто, как правило, не является полномочным лицом или менеджером и поэтому не должен реагировать на «неправильные» действия другого.

Недостатки децентрализованной системы перечислены ниже:

1. Низкие мобилизационные возможности.

2. В общем, большое время реакции системы отводится внешним воздействиям.

Эти «недостатки» просты и являются обратными характеристиками централизованной системы.

Учитывая наиболее привлекательные особенности централизованной системы (быстрый отклик, высокие возможности мобилизации), можно считать, что централизованная структура лучше всего подходит для агрессивных сред, требующих только быстрого реагирования на внешние воздействия и способности мобилизовать значительные (возможно, все) ) ресурсы для решения проблемной системы. Из-за этого CA используется в военное время, в сложных внутренних ситуациях и в целом в агрессивных средах. Кроме того, централизованная структура в целом справляется с крупными событиями (освоение целинных земель, коллективизация, индустриализация, победы в войне и космосе, БАМ и т.д.), Которые обычно возникают (или считаются таковыми) вследствие внешних угрозы). Если в то же время подсистемы сцементированы идеей, несущей центр, выживание в агрессивной среде для такой системы почти гарантировано.

Противоположный случай: если централизованная структура находится в менее агрессивной среде, такая система должна «изобрести» врага - внешне или внутренне (есть много примеров из нашей истории), чтобы оправдать его существование. Когда время бездействия внешней среды откладывается, централизация системы в конечном итоге становится избыточной, и она частично децентрализуется. Это также можно представить как тот факт, что отсутствие доминирующих характеристик внешней среды «проникает» в систему (помня, что именно внешняя среда в конечном итоге формирует структуру системы) и изменяет степень централизации, так как центр или характер системы управления системой обычно не требуется определять, или центр просто теряет доверие.

Другой тип ситуации, в которой централизованная структура предпочтительнее сетевой структуры. Когда цель системы четко определена и способ ее достижения четко определен, децентрализация управления даже вредна (или, скорее, неэффективна). Поэтому, если технология четко определена, на производстве нечего обсуждать, и вам просто нужно выполнить определенный шаблон действий, всегда жесткую централизованную систему управления. И такое управление существует только для координации работы и концентрации некоторых общих функций (серверов) или выполнения функций, необходимых для представления системы во внешней среде.

То же относится и к войскам; Полученный приказ должен быть «точным и пунктуальным», и носителем цели, а также знанием того, как ее достичь, может управлять только один человек - командир, который несет ответственность за суперсистему и сосредоточены на полномочиях, предоставленных ему.

Напротив, в условиях слабой уверенности, когда цель не ясна (и есть ценности) или путь к достижению цели неизвестен (необходимо найти), централизованная система не может адекватно проявить себя, и в этом первый случай Требуется децентрализация контроля. Нам нужна «инъекция» определенной дозы демократии и организация поиска путей достижения цели через несколько «конкурирующих» подсистем, которые являются самодостаточными для этого периода, то есть осуществляется децентрализация управления. Задача центра - наблюдать и подбирать идею или решение, которые позволят центру организовать реализацию найденной идеи и, возможно, мобилизовать все ресурсы системы для достижения вновь определенной цели. Поскольку научно-исследовательские группы не должны быть слишком центральными, роль авторитета в такой работе должна быть уменьшена, потому что они ищут «я не знаю что». (внутри отдельных групп может иметь место центральное управление).

Последнее говорит о том, что децентрализованная структура лучше для периода неоднозначности развития. И если, например, социалистическая экономика развивалась как централизованная (она создавалась в сложных условиях, всегда имела реальных или фиктивных врагов), то капиталистическая экономика, наоборот, изначально развивалась из сетевой модели; все независимы и делают что хотят. Гибкость и адаптивность капиталистической системы сыграли свою роль - капитализм развивался более оптимально в течение длительного периода времени.

Тем не менее, экстремальный «сетевой» также недостаточно хорош: навыки мобилизации слишком низки, и нет никакого судьи для столкновений, которые происходят. В результате капиталистическое общество развивалось как система от сетевой модели к более централизованной, где центр первоначально действовал как орган концептуального управления, а затем переходил к более централизованному контролю.

Потери клиентов в результате децентрализации почти неизбежны. Конечно, они должны быть компенсированы преимуществами, достигнутыми за счет привлечения клиентов из целевых групп. Если последние могут быть оценены предварительными исследованиями в этих группах, потери (в первом приближении) оцениваются по схеме (Рис.1.)^[5]:

Рисунок 1. Оценка потерь при децентрализации

Фигура 1 – клиенты, закупающие товар 1;

Фигура 2 – клиенты, закупающие товар 2;

Заштрихованный участок 3 – клиенты, закупающие оба товара.

При разделении сбыта на два самостоятельных направления вероятные потери будут пропорциональны площади 3.

Таким образом, мы называем организованное управление, когда стиль управления и организационная форма ориентированы на децентрализацию предпринимательства на предприятии, «управлением отделами (или бизнес-единицами)». Управление подразделениями требуется в ситуациях, когда основное внимание уделяется определению, которое является ключом к выживанию бизнеса. Руководство департамента помогает менеджерам превращаться в предпринимателей и, особенно в крупной компании, позволяет им быть наиболее компетентными сотрудниками для предпринимательства.

Более широкое применение управления бизнес-единицами способствует целенаправленной ориентации компании и тем самым укрепляет ее конкурентные позиции. В этом контексте необходимо провести исследование, чтобы выяснить, не пришло ли это время заменить наши централизованные, бюрократические организационные структуры руководством департамента. Опять же, после периода экономии (снижения затрат) требуется некоторое время для инвестирования в организационную структуру.

В общем выделяют 3 способа структурирования организации:

• функциональное структурирование (см. рис. 2);
• структурирование в соответствии с продуктово-рыночными комбинациями (рис. 3, 4);
• географическое структурирование.

Рисунок 2. Функциональная организация

Исследования показали, что различные структуры могут быть описаны как гибридные формы функциональной или национальной организации – с одной стороны, и конгломерата – с другой стороны. Это позволяет выделить семь организационных типов:

функциональная организация;

организация с продуктовыми группами;

организация с маркетинговыми подразделениями;

матричная организация;

организация с системой подразделений и центральным аппаратом;

организация с системой подразделений и децентрализованным аппаратом;

конгломерат.

Рисунок 3. Функциональная организация с продуктовыми группами

Когда функциональная организация дополняется дублированием ответственности за продукт, это функциональная организация с группами продуктов. Эти группы координируют долгосрочные стратегии и занимаются инновациями продуктов. Такая структура не считается формой субъекта управления, потому что нет единой ответственности за продукт^[6].

Давайте предположим, что маркетинговая функция структурирована в соответствии с продуктами. Это создает должность менеджера по продукту, ответственного за общую и коммерческую политику. Менеджер по продукту обычно является председателем координированной группы, которая занимается производством, разработкой, а иногда и закупками. Такая организационная структура называется организацией с системой отделов. Это самая «простая» форма дивизионального управления.

Рисунок 4. Функциональная организация с продуктовыми группами

Дальнейшая процедура связана с тем, что определенные функции переданы департаментам - торговле, производству и исследованиям. В дополнение к этим «общим» задачам между отделами существуют центральные задачи по продажам, производству и развитию. Такая структура называется матричной организацией.

Когда коммерческие, производственные и исследовательские функции могут быть полностью делегированы департаментам, такая структура называется организацией с системой департаментов и центрального офиса. Это означает, что основные функции (маркетинг, продажи, производство и разработка) полностью реализуются бизнес-единицами, в то время как ряд центральных функций организации выполняются на центральном уровне организации.

Следующий тип структуры характеризуется тем, что почти все функции сотрудника передаются подразделению. Эта организационная форма называется организацией с системой отделов и децентрализованным аппаратом.

Во всех этих структурах есть взаимодействие между самими единицами и между единицами и родителем. Такое взаимодействие не существует в конгломерате, который является просто финансовым холдингом, объединяющим несколько независимых компаний. Поскольку в этой форме организации нет других синергетических отношений, кроме финансовых синергий, эта структура не применяется к управлению отделами. (рис. 5 – 8)

где ЦС, ЦП, ЦР – центральные отделы, каждое подразделение состоит из своих отделов – сбыта (ПС), производственного (ПП), разработок (ПР)

Рисунок 5. Матричная организация:

где у каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производственный (П), исследований и разработок (Р)

Рисунок 6. Система подразделений с центральным аппаратом управления

где у каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производственный (П), исследований и разработок (Р), а также и свой аппарат управления, состоящий из административного отдела (А) и отдела кадров (К) (в компании возможны и другие отделы)^[7]

Рисунок 7. Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления

Рисунок 8. Конгломерат^[8]

В целом, существует только четыре организационные формы, которые соответствуют системе управления территориями:

Организация с отделами маркетинга;

Матричная организация;

Организация с единичной системой и центральным офисом;

Организация с системой подразделений и децентрализованным аппаратом.

Строго говоря, только последние две структуры имеют репутацию, наиболее подходящую для управления бизнес-единицами, потому что только они могут сказать, что подход компании в компании был реализован.

Централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первый используется компаниями для внедрения принципа единоначалия и структурирования управления, второй - для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Возможно, что эти идеи будут внедрены в компании одновременно (переход от «семейной структуры» нескольких партнеров к «внутреннему холдингу»). В любом случае, децентрализация включает в себя те же самые действия, от разграничения полномочий до построения системы стимулирования, и является всеобъемлющим и всеобъемлющим проектом.

ГЛАВА 2. ПРОЦЕСС РЕОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Характеристика предприятия

Одним из партнеров фирмы «1С», которая занимается разработкой и реализацией программного обеспечения для предприятий всех форм собственности, является фирма «Форус», которая носит статус «1С:Франчайзи». "Форус" осуществляет широкий спектр услуг, связанных с автоматизацией учета и управления на предприятиях в рамках 1С.

ООО "Научно-производственная фирма «Форус" имеет следующие статусы:

1. Microsoft Certified Solution Provider - авторизованный партнер Корпорации Microsoft, имеющий право оказания услуг по продуктам Корпорации силами своих сертифицированных специалистов.

2. 1С:Франчайзи, т.е. авторизованный партнер ОАО "1С", имеющий право оказания внедренческих услуг по программному обеспечению фирмы "1С".

3. Авторизованный учебный центр по продуктам ОАО "1С" и авторизованный центр сертификации по программе "1С:Профессионал", т.е. Клиенты получают возможность индивидуального или группового обучения своих сотрудников в учебных центрах с выдачей сертификата ОАО "1С" для успешно сдавших экзамены.

Работы и услуги проводят и оказывают дипломированные специалисты:

Сертифицированный Novell инженер, специализация - “Установка и конфигурирование IntranetWare Net Ware 4.11”, “Построение корпоративных сетей с IntranetWare”;

Сертифицированный инженер по продуктам Микрософт, специализация - “Поддержка и администрирование Microsoft Windows NT 4.0”, “Проектирование, разработка, поддержка БД MS SQL Server 6.5”;

Сертифицированные специалисты по продуктам 1С:Предприятие - 1С:Бухгалтерия, 1С:Торговля, 1С:Зарплата и кадры;

Сертифицированный специалист по оценке бизнеса и аудиту.

Среди программ, которые распространяет компания «Форус», следуюшие:

"1С:Предприятие" – это программы "1С:Бухгалтерия", "1С:Торговля и Склад", "1С:Зарплата и Кадры", «1С:Аспект». Компоненты "1С:Предприятия" могут использоваться как автономно друг от друга, так и совместно, в однопользовательском или сетевом вариантах. Наиболее распространенной программой автоматизации учета в СНГ стала "1С:Бухгалтерия"- универсальная бухгалтерская программа для организации синтетического и аналитического учета, подготовки отчетности и первичных документов. В России программа рекомендована к использованию Министерством Финансов.

Информационно-правовые системы "1С:Гарант", "1С:Кодекс" и "1С:Эталон", содержащие законодательные акты, нормативные документы, официальные разъяснения и комментарии специалистов по вопросам бухгалтерского учета и налогообложения.

Программа "1С:Налогоплательщик", которая позволяет готовить и передавать в налоговые инспекции данные по налогообложению физических лиц на магнитных носителях и рекомендована Государственной налоговой службой.

"1С:Электронная почта" (создано более 1500 хостов в СНГ) и "1С:Документооборот", которые предназначены для создания корпоративной электронной почты, создания и ведения баз данных, организации массового информационного обслуживания и безбумажной технологии отслеживания движения и учета документов.

Большой перечень игровых и обучающих программ для дома. Фирма внимательно отслеживает тенденции развития рынка, расширяет ассортимент программных продуктов для дома, поэтому в прайс-листе самые популярные и интересные мультимедийные продукты фирм «Никита», «Дока», «Коминфо», «Кирилл и Мефодий», «Бука», «Амбер» и многих других перспективных разработчиков и издателей программных продуктов домашнего применения, то есть занимается перепродажей этих программ.

Деятельность фирмы «Форус» распространяется на весь регион Иркутской области и Республики Бурятия.

Фирма «Форус» по организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью. То есть его уставный капитал образован из доли каждого участника, что определяется в учредительном договоре. В данном случае уставный капитал состоит из доли двух людей, которые в настоящее время являются генеральным и финансовыми директорами. В пределах своей доли участники несут ответственность за деятельность общества. Это удобно, поскольку обеспечивает необходимую свободу действий и возможность смело идти на оправданный риск.

2.2. Существующая структура управления

Структура фирмы “Форус” имеет следующий вид (рис.9)^[9]. Главным управляющим звеном фирмы является генеральный директор. На них лежит управление учебно-методическим центром, отделениями в городах Братске и Улан-Удэ, а также основным подразделением НПФ “ФОРУС”.

НПФ “ФОРУС” имеет ряд подразделений, каждый из которых выполняет определенные функции.

Отдел продаж реализует в розницу продукцию, когда клиенты сами приходят в торговый зал.

Технический отдел занимается работой по проектированию и прокладкой локальных сетей (конфигурация рабочей станции, генерация сервера и др.).

Отдел отраслевых решений занимается разработкой специализированных программ на базе программного обеспечения “1С”.

Отдел сопровождения занимается внедрением программ на конкретных местах, оказывает консультационную помощь по работе с ними. Отдел продаж реализует в розницу продукцию, когда клиенты сами приходят в торговый зал.

Отдел сопровождения занимается внедрением программ на конкретных местах, оказывает консультационную помощь по работе с ними. Понимая, что от приобретения программы до реально работающей автоматизированной системы управления клиенту предстоит пройти сложный путь, фирма оказывает полный комплекс по внедрению, обучению и сопровождению системы. За много лет активной работы в этом направлении нами накоплен значительный опыт полного перевода управленческого учёта организаций на компьютерные технологии.

После опытной эксплуатации фирма продолжает оказывать разностороннюю методическую и техническую помощь по поддержанию системы в соответствии с текущим законодательством, совершенствованию и развитию технологии обработки информации. Отработанная технология сопровождения внедрённых систем и наличие региональной сети бизнес-партнеров ставит фирму "Форус" в очень выгодное положение, по сравнению с другими фирмами, внедряющими системы автоматизации в Иркутске и Иркутской области. Служба сопровождения "Форус" всегда находится максимально близко к заказчику и готова решить любую проблему, связанную с автоматизацией работы предприятия.

Развивая концепцию комплексного обслуживания клиентов, создано специальное учебное подразделение - "Учебно-методический центр (УМЦ) "Форус", который имеет лицензию Главного управления общего и профессионального образования администрации Иркутской области на осуществление учебной деятельности. В наших семинарах участвуют представители областной администрации и областного Законодательного Собрания, ведущие специалисты ГНИ по Иркутской области, приглашаются специалисты Министерства Финансов РФ, федеральных служб ГНИ и Налоговой Полиции, Палаты Аудиторов РФ. УМЦ "Форус" приглашает новых и старых клиентов на консультации по бухгалтерскому учету и финансово-хозяйственной деятельности в части формирования учетной политики, стандартов бухгалтерского учета, проведения расчетов (наличными, безналичными, векселями, через третьих лиц), учета расходов и доходов предприятия. К достижениям фирмы можно добавить получение в 1999 году статуса "Microsoft Solution Provider" (единственный от Красноярска до Владивостока).

Отдел по работе с партнерами устанавливает новые и поддерживает старые связи с партнерами. «Форус» занимается продажей программ не только конечному потребителю в лице какого-либо предприятия или физического лица, но и предлагает программные продукты для дальнейшей перепродажи. Они закупают сразу по несколько программ жилищно-коммунального хозяйства г. Иркутска. Результаты этой работы говорят об основе для дальнейшей работы с другими городскими службами Иркутска и городов области. Не менее важным для фирмы является тесное сотрудничество с государственными органами. Плодотворное сотрудничество с ГНИ по Иркутской области по программе "1С:Налогоплательщик" развивается с четвертого квартала 1997 года. Также необходимо постоянно работать с предприятием «1С» в Москве, так как оттуда поступает основная часть лицензированных программ.

Отделения в Братске и Улан-Удэ имеют следующий вид: на каждом участке существует начальник отделения, в подчинение которая попадают сотрудники этого отделения. Самостоятельность в принятии решений практически отсутствует. Все решения принимаются согласованно с руководством компании.

Таким образом, на генеральном директоре сосредоточены все управленческие решения, которые принимаются в компании. В лице директора сосредоточена вся власть. Он же является единоличным владельцем данного бизнеса. Сложностью централизованной структуры является то, что при отсутствии руководителя решения оперативные решения практически не принимаются. В ходе развития компании в последние годы назрела необходимость пересмотра централизации власти в компании. Поэтому директором было принято решение о децентрализации системы управления и делегирование части полномочий.

Генеральный директор

Финансовый директор

Научно-производственная фирма “ФОРУС”

Отделение в городе Братске

Учебно-методический центр

Отделение в городе Улан-Удэ

Отдел по работе с партнерами

Отдел сопровождения

Технический отдел

Отдел отраслевых решений

Бухгалтерия

Отдел продаж

Рисунок 9. Структура фирмы “Форус”

2.3. Применение децентрализации в системе управления

Представленная выше структура ООО «НПФ «Форус» действует не с момента основания, а она эволюционировала в процессе деятельности и расширения.

Структура данного предприятия имеет линейно-штабную схему управления. достоинством можно считать четкость, которая видна из линий подчинения, полномочий и ответственности. Это обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций. Здесь же происходит то, что одновременно со своими непосредственными обязанностями руководители выполняют некоторую работу узких специалистов. В настоящее время генеральный директор руководит работой офиса в Иркутске, что существенно загружает его деятельность. Решения принимаются первыми лицами предприятия независимо от того, насколько они важны. Поэтому рекомендуется в структуру добавить так называемый штаб (аппарат). То есть в каждом отделе будут выделены главные или старшие менеджеры, которые получают и анализируют информацию внутри своей группы, подготавливают проекты решений, осуществляют текущее консультирование руководства, содействуют в проведении контроля. Также на предприятии назрела необходимость введения нового отдела по работе с корпоративными клиентами. Раньше ими занимались отдел продаж. Также периодически специалистам отдела сопровождения приходится клиентов консультировать по вопросам работы программ, они не всегда на своих рабочих местах находятся, поэтому следует ввести «горячую» линию.

На рис. 10. изображена схема структуры управления с внесенными изменениями. Эти изменения обусловлены развитием рынка и ужесточением конкуренции.

Генеральный директор

Финансовый директор

Научно-производственная фирма “ФОРУС”

Отделение в городе Братске

Отделение в городе Улан-Удэ

Учебно-методический центр

Штаб

Отдел корпоративных проектов

Отдел отраслевых решений

Отдел сопровож-дения

Бухгалтерия

Технический отдел

Отдел продаж

Отдел по работе с партнерами

«горячая» линия

Рисунок 10. Структура фирмы “Форус”

Рекомендовано ввести отдел корпоративных решений для более качественной работы с крупными предприятиями города и области. Отдел корпоративных решений будет заниматься адаптацией программ “1С” для крупных предприятий для автоматизации работы на компьютере всех подразделений. Эта необходимость назрела в связи с расширяющими связями с крупными клиентами области. Сотрудники этого отдела теперь непосредственно занимаются своими клиентами и за пределами города Иркутска, могут выезжать к ним на консультирование и установку программ и обновлений. Сюда также можно отнести следующую работу. Так как исходя из стратегической цели, фирма стремится к удовлетворению потребностей любого пользователя в информационных технологиях необходимо расширить ассортимент предлагаемой продукции и услуг. Для этого необходимо также проводить сегментацию и выявлять потребности каждого сегмента, на который ориентирована фирма.

Например, для крупных фирм, желающих автоматизировать учет на любом участке ее деятельности, целесообразно внести изменение такого плана: предложить настройки, позволяющие совмещать работу нескольких программ одновременно.(1С: Бухгалтерия+1С:Зарплата + Кадры + 1С:Торговля и склад). Если эти разработки будут осуществляться работниками фирмы, то затраты будут оценены как зарплата сотрудника отдела корпоративных проектов. Так такие наработки будут проводится индивидуально по заказу клиента и сразу включаться в стоимость программы, это позволит сразу компенсировать расходы на эти цели. (стоимость конфигурации без программы примерно оценена от 300 до 1500 долл.). Специалисты, необходимые для разработок таких вариантов уже имеются в штате фирмы.

Для другого сегмента рынка, на который также ориентирована фирма, может быть предложена такая разработка как система автоматизации жилищно-коммунального хозяйства. Стоимость такого варианта работы оценивается аналогично.

Другим направлением в расширении ассортимента предлагаемых услуг, может быть вариант получения дополнительных сертификатов на другие виды деятельности (проведение обучения по программам, работе на компьютере). Получение дополнительных сертификатов потребует участия в конкурсах, представление своих разработок.

Для того, чтобы процесс целевого управления был успешным, чтобы поставленные задачи выполнялись, подчиненным необходима поддержка со стороны их руководителей при децентрализации. Ниже перечислены главные области, где требуется поддержка руководителей:

- информация,

- уточнений отношений между уровнями полномочий и ответственности,

- поддержка со стороны штатного персонала,

- горизонтальная и вертикальная координация.

Таким образом, на данном предприятии генеральным директором делегированы ряд полномочий. Введена должность финансового директора, на которого полностью возложены функции решения финансовых вопросов. Причем решения финансовый директор принимает вне зависимости от нахождения генерального директора на рабочем месте.

Также часть функции возложена на штаб. Штаб координирует и решает оперативные вопросы подчиненных ему отделов.

В дивизионной структуре сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Преимущества успешного управления подразделениями – повышенная ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, более быстрое принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация. В недостатки входят – снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач, любая Университет между подразделениями может не реализоваться в полной мере, общественное мнение о компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза. Любое из перечисленных преимуществ и недостатков само по себе не является решающим фактором. Выбор «за» или «против» применения управления подразделениями определяется степенью важности целевой ориентации и эффективности в сравнении со степенью функционального или регионального планирования и синергии.

В результате изменения внешних обстоятельств многие компании находятся сейчас в стадии перехода от технической ориентации, централизованного управления и закрытой культуры к рыночной ориентации, децентрализованному управлению и открытой культуре.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Термин "централизация" относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы. Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам.

В ходе развития компании в последние годы назрела необходимость пересмотра централизации власти в компании. Поэтому директором было принято решение о децентрализации системы управления и делегирование части полномочий. Поэтому было рекомендовано в структуру добавить так называемый штаб (аппарат). То есть в каждом отделе будут выделены главные или старшие менеджеры, которые получают и анализируют информацию внутри своей группы, подготавливают проекты решений, осуществляют текущее консультирование руководства, содействуют в проведении контроля. Также на предприятии назрела необходимость введения нового отдела по работе с корпоративными клиентами.

В дивизионной структуре сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Преимущества успешного управления подразделениями – повышенная ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, более быстрое принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бакалавр экономики Т.2 Хрестоматия. – М. Инфра-М, 2016. – 282 с.
2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2018. — 528 с.
3. Гончарук В.А. Развитие предприятия. М.: Дело, 2015. – 256 с.
4. Игнатьева А.В., Максимцов М.М Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 157 с.
5. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2018. – 304 с.
6. Мазур И.И, Шапиро В.Д. Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов / Под общ. Ред. И.И. Мазур. – М.: Высшая школа, 2018. – 555 с.
7. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебник для вузов.- М.: Академический проект, 2014. – 461с.
8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: Инфра, 2013. - 312 с.
9. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2013. – 591 с.
10. Михалева Е.П. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам. – М.: Норайт-Аудит, 2018. – 176 с.
11. Музыченко В. Управление персоналом: Лекции. - М.: Академия, 2013. – 558с.
12. Никифорова А.А. Оплата за производительность труда // Труд за рубежом. - 2014. - №3. – С. 51.
13. Основы управления персоналом. Под ред. РозарёновойТ.В.- М.: ГАСБУ, 2013. – 328 с.
14. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. М.: Издательство «Экзамен», 2017- 320 с.
15. Сергеев В.И., БашковаС.А. Секреты мотивации // Справочник по управлению персоналом.- 2015. - №3.
16. Смирнов А. Системный подход к реорганизации бизнес-процессов // Финансовый директор, 2018, №4.
17. Туренко Т.А. Менеджмент сферы услуг: Учебное пособие. – Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2016. – 200 с.
18. Финансовый менеджмент. Учебный курс. Бланк И.А. 2-е изд., перераб. и доп. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2014. — 656 с.
19. Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. – М.Финпресс, 2015. – 258 с.

1. Бакалавр экономики Т.2 Хрестоматия. – М. Инфра-М, 2016. – 282 с. ↑

2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2018.— 528 с. ↑

3. Гончарук В.А. Развитие предприятия. М.: Дело, 2015. – 256 с. ↑

4. Игнатьева А.В., Максимцов М.М Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 157 с. ↑

5. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2018. – 304 с. ↑

6. Смирнов А. Системный подход к реорганизации бизнес-процессов // Финансовый директор, 2018, №4. ↑

7. ↑

8. Михалева Е.П. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам. – М.: Норайт-Аудит, 2018. – 176 с. ↑

9. Данные годовых отчетов ООО «НПФ «Форус». ↑