Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Централизация и децентрализация управления в организации (Понятие и сущность централизации и децентрализации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Данная своевременно тема или актуальна, УПРАВЛЕНИЯ т.к. на каждый современном оценк этапе части все бухгалтерского больше концентрации уделяется условиях внимание соотношению потоки централизации бол и децентрализации сырья управления самостоятельностью в организации, оценк т.к. от хоть этого расходованием зависит организации не только директора эффективность финансовых принятия необходимости управленческих особо решений, производственных но и конкурентоспособность функциям в целом.

Объектом направления исследования является ОАО «Даниенс».

Предметом чел исследования сложившейся является централизация функциям и децентрализация действий в управлении организации.

Цель ОАО данной решения работы Для заключается реализовывать в том, управления чтобы Таким рассмотреть централизацию и затруднительных децентрализацию управления материнской в организации.

Для централизации достижения структуры поставленной переработки цели полномочиями необходимо число выполнение становясь следующих отдавать задач:

1) Рассмотреть теоретические финансовое основы вовсе централизации сложности и децентрализации управления централизации в организации;

2) Рассмотреть понятие как и сущность этого централизации ГСМ и децентрализации;

3) Рассмотреть факторы, инженер определяющие Главный степень маркетинга централизации необходимость и децентрализации;

4) Рассмотреть преимущества сократятся и недостатки правильный централизованных управления и децентрализованных организаций;

5)Рассмотреть особенности реализуется соотношения ОСНОВЫ централизации называемых и децентрализации фирмы на примере ОАО «Даниенс»;

6) организации Произвести рядовых анализ Две и оценку сложившейся производства структуры задач управления обоснованно ОАО «Даниенс»;

7) Рассмотреть основные Заместитель направления функциям улучшения функциональные процессов децентрализованном управления каждую в ОАО «Даниенс».

Курсовая поставленной работа денежных состоит функциям из введения, двух глав, создание поделенных правильное на пять параграфов, одни заключения управления и списка масштабах использованной федеральной литературы.

1. ‏ㅤ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ‏ㅤ ОСНОВЫ ‏ㅤ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ ‏ㅤ И ‏ㅤ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ ‏ㅤ УПРАВЛЕНИЯ ‏ㅤ В ‏ㅤ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 ‏ㅤ Понятие ‏ㅤ и ‏ㅤ сущность ‏ㅤ централизации ‏ㅤ и ‏ㅤ децентрализации

Важнейшими ‏ㅤ принципами ‏ㅤ управленческой ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ являются ‏ㅤ принципы ‏ㅤ централизации ‏ㅤ и ‏ㅤ децентрализации, ‏ㅤ которые ‏ㅤ кладутся ‏ㅤ в ‏ㅤ основу ‏ㅤ организационных ‏ㅤ форм ‏ㅤ менеджмента. ‏ㅤ Централизованная ‏ㅤ форма ‏ㅤ предусматривает ‏ㅤ осуществление ‏ㅤ руководства ‏ㅤ хозяйственной ‏ㅤ деятельностью ‏ㅤ входящих ‏ㅤ в ‏ㅤ фирму ‏ㅤ предприятий ‏ㅤ из ‏ㅤ одного ‏ㅤ центра, ‏ㅤ жесткую ‏ㅤ регламентацию ‏ㅤ и ‏ㅤ координацию ‏ㅤ их ‏ㅤ деятельности, ‏ㅤ полное ‏ㅤ отсутствие ‏ㅤ у ‏ㅤ них ‏ㅤ хозяйственной ‏ㅤ самостоятельности ‏ㅤ вплоть ‏ㅤ до ‏ㅤ того, ‏ㅤ что ‏ㅤ их ‏ㅤ ответственность ‏ㅤ за ‏ㅤ сбыт ‏ㅤ продукции ‏ㅤ прекращается ‏ㅤ после ‏ㅤ того, ‏ㅤ как ‏ㅤ они ‏ㅤ отгрузят ‏ㅤ свой ‏ㅤ товар ‏ㅤ сбытовому ‏ㅤ органу ‏ㅤ фирмы. ‏ㅤ Такая ‏ㅤ форма ‏ㅤ организации ‏ㅤ используется ‏ㅤ обычно ‏ㅤ небольшими ‏ㅤ компаниями, ‏ㅤ выпускающими ‏ㅤ один ‏ㅤ вид ‏ㅤ продукции ‏ㅤ или ‏ㅤ продукцию ‏ㅤ одной ‏ㅤ отрасли, ‏ㅤ технологический ‏ㅤ процесс ‏ㅤ которой ‏ㅤ тесно ‏ㅤ увязан, ‏ㅤ работающими ‏ㅤ преимущественно ‏ㅤ в ‏ㅤ добывающих ‏ㅤ отраслях ‏ㅤ промышленности ‏ㅤ и ‏ㅤ ориентирующимися ‏ㅤ на ‏ㅤ местный ‏ㅤ или ‏ㅤ национальный ‏ㅤ рынок.

Две ‏ㅤ основные ‏ㅤ противоположные ‏ㅤ ветки, ‏ㅤ между ‏ㅤ которыми ‏ㅤ нужно ‏ㅤ соблюдать ‏ㅤ правильный ‏ㅤ баланс ‏ㅤ - ‏ㅤ централизацияи ‏ㅤ децентрализация. ‏ㅤ Первая ‏ㅤ приводит ‏ㅤ к ‏ㅤ четкости ‏ㅤ иерархии, ‏ㅤ единству ‏ㅤ управления ‏ㅤ и ‏ㅤ цели, ‏ㅤ а ‏ㅤ вторая ‏ㅤ к ‏ㅤ разделению ‏ㅤ труда ‏ㅤ на ‏ㅤ всех ‏ㅤ уровнях, ‏ㅤ в ‏ㅤ том ‏ㅤ числе ‏ㅤ и ‏ㅤ управления[1].

Преимуществами ‏ㅤ иерархии ‏ㅤ можно ‏ㅤ считать ‏ㅤ вертикальное ‏ㅤ разделение ‏ㅤ труда, ‏ㅤ когда ‏ㅤ начальнику ‏ㅤ даются ‏ㅤ полномочия, ‏ㅤ а ‏ㅤ за ‏ㅤ каждую ‏ㅤ работу ‏ㅤ возлагается ‏ㅤ ответственность. ‏ㅤ Результат ‏ㅤ - ‏ㅤ управляемость ‏ㅤ подчиненных ‏ㅤ и ‏ㅤ серьезное ‏ㅤотношение более к работе. Организация начальнику управления рода реализуется отрасли благодаря автотранспортным дисциплине, децентрализованных которая подготовки предполагает организация вознаграждение менеджеров и наказание. Часть технологии приведенных частности принципов перевода касается единолично в первую типом очередь число человеческого организация фактора. Управление отрасли персоналом стратегического предполагает форма создание децентрализованных корпоративного организация духа заместителей и стимулирование ресурсов инициативы, своему что позволяет незамедлительно организационных скажется материально-техническое на гармонии выпускающими в коллективе персонала и успешной вариантов разработке производственные и реализации сбыт планов, технологические возложенных закупок на людей. Разделение параграфов труда, число как период на вертикали, структуры так сохраняются и на горизонтали есть иерархии доведение дает при прирост обычно в скорости кадрами выполнения Если работы основным и ее качества Если за счет расстановки концентрации Даниенс внимания рассматривать и усилий ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ на узкой привести задаче. Но ОАО принятие ссудам окончательного структуры решения управленческой не следует снижении проводить непосредственные коллегиально.

Организационная состоит структура всего считается организации централизованной, повышение когда: централизации функциональные структур подразделения деятельности играют высшей более полномочиями важную функциям роль, Отделом чем механик производственные федеральной отделения; порядке имеется входящих значительное среда число организация функциональных быстрее служб (отделов); процессы исследовательские увязывается подразделения особенности находятся прирост в центральном инструкций аппарате Децентрализация материнской Если компании; управления при функций мощном ссудам производственном людей и сбытовом финансовое аппарате ремонтным сбытовая обеспечивает сеть доходить производственных было отделений примере пребывает будет в подчинении информационных у центрального отдела отдела Достижение сбыта; Необходимость функциональные руководителями отделы менеджмента центрального производства аппарата работу материнской при фирмы руководитель осуществляют всего функциональный стратегического контроль позволяет над учету отделениями необходимости по продукту, полное производственными Тем предприятиями людей и сбытовыми высшим подразделениями.

Децентрализованная инженерГлавный форма решений менеджмента Так предполагает случае создание потоки внутри эффективности фирмы ремонтным производственных параграфов отделений, более пользующихся Важнейшими полной отраслях хозяйственной Две самостоятельностью, управленческих т.е. наделенных организации широкими подчиненных полномочиями вторых как политика в сфере Отделом производства, улучшения так способствовать и в сфере всего сбыта быстрее и несущих связей ответственность порядке за получение значительного прибылей. За покупатели высшей правильный администрацией децентрализации фирмы полное сохраняются организациях функции приобретения контроля что за оперативной директора деятельностью излишней отделений, контролем координация число их работы продукции и определение что основных образовать направлений находится для прибыль обеспечения раздел эффективности Даниенс и прибыльности направлении деятельности руководства фирмы, теоретические а также степень осуществление Его перспективного всю планирования. Обычно связей на производственные усиления отделения первому возлагается руководитель вся необходимость полнота передачу ответственности внебюджетные за организацию централизация производственно-сбытовой быстро деятельности. Каждое изменения производственное сохраняются отделение должностям самостоятельно организация финансирует Главным своё дело, Генеральный вступает честолюбивый на коммерческой передачу основе Важнейшими в партнерские требуемых отношения Заместитель с любыми что третьими которыми сторонами. Однако единая сам Так факт глав создания руководители производственных уровня отделений предприятиями ещё не определяющие означает, более что определенно компания работы управляется новых на основе механикЗаведующий децентрализации. Степень конфликт децентрализации зависимость определяется решений степенью одним предоставления уровня полномочий достижения или мало прав группы принятия снабжения самостоятельных создание решений улучшения управляющим особо отделениями. В должностям некоторых продукции фирмах Две при группы большом служб числе отдела производственных расстановку подразделений автотранспортным и ведающих процессы ими излишней высших технической администраторов функциональные президент так фирмы централизованных принимает способствовать решения Таким по всем факторы более Управление или много менее состоит важным предприятий вопросам тактический единолично, которой т.е. менеджмент Начальник такой затрачивается компанией повышение по существу других является Сам централизованным.

Переход стимулирование к децентрализованной Главный форме прав осуществляется, определенно прежде коллективе всего, представлена крупными полное диверсифицированными децентрализации фирмами, контроля насчитывающими заведующего значительное руководителей число огромного производственных процессом предприятий, чего выпускающими концентрации широкую реализовывать номенклатуру организации товаров, улица работающими инженером на обширные горизонтальная рынки Таким сбыта части и имеющими новые непосредственные полномочиями связи помогает с конечными потребителями что их продукции.

Характерной Результатом чертой отрасли организации рабочего менеджмента включает в современных реновацию транснациональных небольшими компаниях (ТНК) является закрывает сочетание задач принципов контролирует централизации ряд и децентрализации, возможных когда оказываются полномочия способствует по вопросам неопределенности стратегического бухгалтер порядка друг закрепляются процесса за высшим современных звеном первому менеджмента информация материнской цехамиНачальник фирмы, объединяя а оперативные принципов вопросы, огромного как чертой правило, - за которой низовыми Анализ звеньями внедрение менеджмента, бол в частности, Его за территориально централизации рассредоточенными примере производственно-хозяйственными Первая подразделениями[2]. Децентрализация лицами предполагает влияют создание координацию внутри означает материнской обеспечивать компании кладутся автономных правильное производственных образом отделений, Крайней пользующихся цехаЗаведующая хозяйственной административного самостоятельностью, отдела т.е. наделенных незамедлительно полномочиями кладутся как рационального в сфере персонала производства, принятия так Две и в сфере фирмы сбыта Путь и несущих денежных ответственность всем за получение жесткое прибыли. В аппарата функции Менее высшей получение администрации вопросы материнской сюда фирмы незначительный входят оформлением контроль соотношения за оперативной механика деятельностью Проблема отделений, организациях координация отделений их работы рассмотреть и определение возможность основных других направлений должностям для сохраняются обеспечения взаимный эффективности достижения и прибыльности ность деятельности неодинаковое фирмы при в целом. Степень знания децентрализации работе определяется все рамками Высокоцентрализованными их полномочий.

Подчинение как деятельности воздействующих всех услуг подразделений современных фирмы оказывать единой позволяет цели экономическую и общей было политике Она осуществляется Во-первых путем этого усиления можно оперативного Внешняя контроля состоит за деятельностью ОАО производственных ОАО отделений, предприятии объединения контроль их в производственно-хозяйственные должностях группы, Во-первых а также ОАО путем объединяя усиления содержание финансового сок контроля. Высокоцентрализованными особенности стали решения планирование, честолюбивый особенно сновные перспективное, пользующихся техническая которыми политика ветки и политика служб инвестиций, группы организация всем научно-исследовательских придающие работ каждый и внедрение производственно-хозяйственными новой решения техники, объема раздел после рынков так и сфер централизованной снабжения, Управление который звеньев теснее нормативы увязывается они с производством, огромный ведение концентрации финансовых технологии расчетов условий и менеджмент бухгалтер транспортными честолюбивый операциями.

В Наконец усилении запасных принципов плате централизации Рассмотре в менеджменте как транснациональных необходимо компаний соотношений большую следующем важность Заместитель имеет относятся широкое передачи использование Децентрализованная таких была методов, генеральному как планового системный общей анализ, общей программирование материнской и моделирование, ситуация экономико-математические минимизировать методы, уровней теория Рисунок операций ОАО и теория управления игр, затруднительных а также организация внедрение правильное электронно-вычислительных управления машин, обеспечивает методов компанией автоматизированного анализ сбора неоправданного и обработки возникла информации.

Прогресс возникла в средствах бухгалтера связи При позволяет его высшему особо руководящему прогулов звену структуры оперативно Таким и во все бухгалтер расширяющихся товаров масштабах Организационная получать при информацию решать непосредственно уменьшению с предприятий, внедрение из научных производственных лабораторий, при расположенных методы в разных непосредственно странах. Этим, необходимости в частности, механик обусловлено ремонтным характерное ней для Заместителя современных финансовых условий включающая стремление Начальник упростить реновацию структуру числа менеджмента, начальника что во-первых играет независимый порой Крайней решающую раз роль коммерцииНачальник в повышении помогут эффективности реализации производства.

Важнейшую чел организационную принятии проблему сложности менеджмента собой составляет производственные определение кто оптимальных потоки соотношений следующем между отделений централизацией самостоятельно руководства своем и децентрализацией принятия оперативной уровне деятельности выступлений ТНК. Это представляет означает закупок ориентацию централизации одних подотчетен функций объединяя менеджмента надзора в основном слабо на выполнение если задач группы централизованного она менеджмента, вторых других - децентрализованного.

К иметь функциям иных централизованного выработки менеджмента фирмы относятся[3]: оптимизировать планирование, неодинаковое контроль, сторонами финансовая сложна и техническая автотранспортным политика (включая продукции разработку его схем она специализации так и кооперирования позволяет производства), оперативно материально-техническое целом обеспечение решения и руководство централизация политикой децентрализации фирмы ситуации в целом. К вместо функциям ближе децентрализованного раций менеджмента передачи относятся решать функция Наконец маркетинга, образовать включающая директора выработку снабжения политики стратегического выступлений соответствующих на рынке, которых обслуживание бюрократии покупателей, структуры разработку отношения и внедрение структуру новой после технологии, раздел а также преобладающей материально-техническое децент снабжение концентрации отдельных масштабах предприятий, относятся решение трудовой кадровых было вопросов, внутриорганизационном взаимоотношений других с правительственными организации органами, предприятия профсоюзами Если стран сокращение пребывания технологии дочерних высокое компаний.

Таким своему образом, позволит мы рассмотрели понятие функционирование и сущность незамедлительно централизации ремонтным и децентрализации.

1.2 Факторы, обусловлено определяющие централизация степень отсутствия централизации административного и децентрализации

Проблема небольшими выбора организации между степень централизацией ОСНОВЫ и децентрализацией чем весьма структуры сложна, следующем так ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ как становясь решение или определяет для все части структуры централизации организации.

Размер высшей организации возникает влияет, целом прежде реализовывать всего, фирмы на ее сложность. Если потребителями организация ближе нанимает управления большое генерального число функций работников, четкости она финансовых будет перегрузку стремиться особенно извлечь главный экономическую производственных выгоду решений из специализации. Результатом предприятию станет маркетинга возросшая которая горизонтальная управления дифференциация. Группировка современных сходных ресурсов функций предоставлением способствует определенно эффективности того работы среда внутри только группы, ность однако стремиться может прогулов вызвать и подчиняются и конфликты. Приходится в-третьих развивать услуги вертикальную предполагающая дифференциацию, покупателей чтобы реализуется координировать деятельности горизонтально состоит организованные новой подразделения. Рост норма размера методы организации обработки сопровождается странах быстрым рамками и более принимаемых последовательным видами ростом решений дифференциации, противоречивый особенно ряд вертикальной. По другая мере Определенная того централизации как построение организации коллективе увеличивают основы число они работников, занимается добавляются цели новые централизации организационные обеспечивает уровни, дли но уже более функциональных медленными данные темпами.

О директора возможных информационных здесь связей зависимостях выпускающими можно отношений судить знания по данным, руководитель основанным проблема на материалах функциональных неоднократных подхода обследований. В пользующихся частности, работой уже отдела при 10 работающих работу в организации специализации возникает соотношения проблема серьезной распределения рационального ответственности; ресурсов при 50 - 100 работающих - проблема стратегического делегирования определяющие большего тем числа управленческих управленческих служб функций; современных при 50 - 300 работающих - вопрос свою о снижении взаимный нагрузки технологические руководителей. Число достаточно работающих чел в интервале 100 - 400 выдвигает числа задачу испытывать определения подчиняться новых достаточно функций. Проблема занимается координации системе управленческих ниже функций масштабы во всей особенности полноте могут возникает всегда при части числе конкретную работающих 100 - 500. Достижение было баланса анализ между особо контролем разделению и делегированием разработки становится становясь серьезной Во-первых организационной незамедлительно проблемой можно при использование численности централизованно работающих 500 и ремонтным выше. Существует функциональных большая других зависимость материальных между сокращение размером самостоятельности организации главный и ее формализацией. При один увеличении организации размера выше организации факторов ею проще кадрами управлять, руководства если управляемости она достаточно организации формализована.

Каждая формируется организация организационной использует изменения определенные директорЗаместитель производственные управленческих технологии связей по превращению соответствующих материальных, предприятии финансовых один и иных кто ресурсов Анализ в продукцию если или Заместитель услуги. В управления каждом решений конкретном производство случае вопросы технологии описаниях оказывают директора неодинаковое конкретную влияние незначительный на различные покупатели части узкой организации. Чем они ближе Главным отдел при или следовательно подразделение значение к оперативной предполагает основе производственных организации, самостоятельностью тем обследований большее является воздействие инженером на него читывая будет производства оказывать что технология, много и, следовательно, финансовая тем производственные сильнее закупок влияние неэффекти технологии излишней на структуру. Зависимость организация структуры решающую от технологии предприятиями отражается происходит на степени централизации сложности кадрами организации. При типом рутинной внедрение технологии или обычно эффективному отпадает тем необходимость Организационная в функциональных форме группах. Характер организации технологии административного воздействует предприятию на уровень децентрализации формализации, децентрализации поскольку так вызывает производства необходимость дополнительную в руководствах, ответственности правилах, огромного описаниях, было должностных организаций характеристиках что и других решений формальных предполагающая документах. Менее организациях прямолинейно горизонтали взаимодействие способствует технологии соразмерно и централизации. Нерутинные баланс технологии, баланс опирающиеся подотчетен в основном как на использование дли знаний управленческие специалистов, растут вызывают которой необходимость решениях в делегировании власти полномочий все по принятию заместитель решений. Если сеть формализация деятельности высока, получают рутинные структуры технологии друг могут управления оказывать уменьшаются влияние работников на процессы следующие децентрализации. Рутинные данного технологии будет могут сократятся воздействовать Анализ на усиление политика централизации, Даниенс но только директора если которой формализация подразделение низка[4].

Внешняя улучшения среда понятие организации предприятиями включает отсутствия в себя структуры те институты руководства или первому структуры, частности которые способствует влияют жесткое на ее деятельность, механик но над своевременно которыми теряется организация реализуется имеет дополнительную незначительный Одним контроль. Обычно Одним сюда норма входят Определенная поставщики, его покупатели, производство государственные системе агентства фирмы и т. п. Организации структуры должны заключается адаптироваться персонала к своему рассмотреть окружению, будет если денежных они тем хотят как достичь улица успеха. Руководитель включающая пытается всем минимизировать значение влияние инженерГлавный неопределенности улица внешней части среды. Компоненты сложности организационной данного структуры отдела являются осуществляет основным руководства инструментом плюсы контроля складом неопределенности методов внешней современных среды. Если назначить неопределенность честолюбивый высока, сложившейся организация следующем будет возможность создана таблицы вокруг жесткое гибких превышает линий, централизации чтобы противоположные адаптироваться важнейшие к быстрым необходимо изменениям, является то есть масштабах она приобретения будет хозяйственной органической менеджмента структурой. Если непосредственно неопределенность реализовывать невысока, роста то целесообразна организация механическая масштабы структура. Определенная сложившейся и стабильная увеличении внешняя обеспечения среда Определенная ведет противоречиях к высокой децентрализованном формализации. Если эффективности внешняя управляющую среда собой обширна должность и многообразна, что то организация стремится всего к децентрализации.

Таким сбыта образом, стратегической учитывая материальных всю том совокупность выше воздействующих понятие факторов, построение необходимо процедур стремиться что к формированию талантливыми структур, фирмы отражающих специализации современные концентрации тенденции ситуация развития решениях организаций: этапе сокращение Даниенс уровней или управления, менеджеров общее всего сокращение структуры числа отсутствия управляющих продукции высшего правильное и среднего транспортными звена, других создание политики более сложившейся плоской Анализ организационной организации структуры, координацию повышение денежных статуса перевода персонала, группы ориентированного деятельности на инновации, координация творчество Произвести и количественные производственные методы.

1.3 Преимущества отдел и недостатки факторов централизованных директора и децентрализованных организаций

В продукцию условиях анализ существования растут гигантских высшей предприятий решения с массовым вызвать выпуском единая однородной противоположные продукции ряд тенденция путем к централизации среднего управления своему была деятельности преобладающей, группы поскольку нормы условия системе производства предприятию создавали происходит для главного нее организация наиболее быстрее благоприятную стоящего почву функций и давали отделениями возможность бухгалтерского реализовывать директора ее преимущества, следующие заключавшиеся персонала в следующем[5]:

-во-первых, возможных в усилении сократятся стратегической Путь направленности излишней управленческого раздел процесса важность и обеспечении координация при директор необходимости программирование концентрации Централизованная ресурсов решение на ключевых Определенная направлениях позволяет деятельности один организации;

-во-вторых, рабочего в устранении том неоправданного работающими дублирования выполнение управленческих деятельности функций, ответственность приводящем которыми к экономии целом соответствующих регламентацию затрат (например, денежных вместо Таким бухгалтерии пребывает в каждом структуры подразделении прирост в фирме руководитель создается использование единая возникшей бухгалтерия предприятий с меньшим легко штатом недостатки сотрудников);

в - третьих, ресурсов в концентрации начнет процесса финансовое принятия Опираясь решений высших в руках директору тех, Цель кто управления лучше Главный знает контролем общую руководитель ситуацию, процесса имеет которой больший ответственность кругозор, стремиться знания, достаточно опыт .

Однако они централизация быстрого полномочий основы имеет числа свою использованной оборотную управления сторону - затрачивается воздействующих много усиления времени частности на передачу концентрации информации, закупок в процессе концентрации чего означает значительная год часть форма ее теряется выполнять или работников искажается; излишней важнейшие организации решения внутриорганизационном принимаются осуществление лицами, отделы оторванными незамедлительно от жизни подстройку и плохо которыми представляющими покупатели себе части конкретную работу ситуацию, ОАО в то время иных как выдвигает исполнители, работу которым рынки ситуация органами хорошо новые знакома, разделению от выработки формализации и принятия ссудам решений Рассмотре устранены, решения и те навязываются хозяйственной им в принудительном осуществляет порядке. В этого результате небольшими решения внешней оказываются отдел не достаточно знают качественными чел и неэффективно при реализуются итоги на практике.

Способом принятия обуздания решения излишней децентрализации самостоятельности централизованным подразделений хозяйственной является линейно-функциональную выборочная Таким централизация, зависимость предполагающая, организации что, стоящего наряду является с предоставлением нее им большей стратегического свободы части действий, Даниенс их руководители в-третьих попадают развития в жесткое ентрализаци персональное бухгалтерского подчинение или к первому груза лицу производственные организации, координацию становясь пребывает его подкупа заместителями, лучше а, следовательно, технологии вынуждены Даниенс бывают самостоятельности в этом подразделений качестве компанией безоговорочно производства подчиняться частности указаниям принимаемых центральной деятельности власти.

Преимущества грамот централизации:

-Централизация ОАО улучшает целом контроль начальнику и координацию децентрализации специализированных она независимых которыми функций, цели уменьшает зависимость количество инновации и масштабы уменьшению ошибочных децентрализованном решений, Недостатки принимаемых степень менее Централизация опытными следующи руководителями.

-Сильное рентабельность централизованное сбыт управление всегда позволяет наказание избежать материнской ситуации, одного при быстрее которой практике одни свойственным отделы состоит организации децентрализации растут директора и развиваются механик за счет группы других должность или средствах организации противоречиях в целом.

Централизованное работников управление централизации позволяет более более иерархии экономно возможность и легко успеха использовать чтобы опыт испытывать и знания методы персонала своё центрального материнской административного разделению органа.

В управления условиях Его значительного друг усложнения управления производственных чертой и информационных совершенствования процессов, деятельности увеличения организации числа вокруг и степени достаточно хозяйственной знают самостоятельности собой субъектов, рабочих входящих неэффекти в организации, бухгалтерии их территориальной организации разбросанности, обработки быстрого следующем изменения пребывает конъюнктуры, отдела роста Такой в геометрической Анализ прогрессии структуру числа будет принимаемых отрасли решений которой возникла выполнять реальная структуры потребность средствах децентрализации других процесса цен управления. Она другая позволяет, предприятии во-первых, основным быстро составляет разрабатывать генерального и принимать плюсы решения, директору в том определенно числе процедур при условиям участии функционирование непосредственных быстро исполнителей; Заместитель во-вторых, что более направлении определенно включает отражать Минусы в этих ОАО решениях работе объективную степени ситуацию; централизации в-третьих, сложившейся отказаться работающими от детальных Начальник инструкций ответственности из центра, решений снизив порта этим организационной самым подразделения его назначить перегрузку жесткое второстепенными том проблемами конфликт и сократив дли информационные ГСМ потоки.

Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными. Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений «утряска» занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах - организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи (информационные, технологические, организационные и даже финансовые), посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств - они заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом - централизацией. Таким образом, возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Преимущества децентрализации[6]:

-Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

-Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Недостатки децентрализации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ централизации, и наоборот.

В таблице 1 представлены основные плюсы и минусы централизованных и децентрализованных организаций.

Таблица 1

Плюсы и минусы централизованных и децентрализованных систем.

Система

Плюсы

Минусы

Централизованная

Больший контроль за расходованием средств.

Аккумулирование денежных ресурсов.

Простота управления.

Четкий контроль закупок

Отсутствие инициативы у менеджеров, поскольку все процессы четко регламентируются.

Необходимость дополнительного запроса в управляющую компанию для приобретения материалов и пр

Продолжение таблицы 1

Система

Плюсы

Минусы

Децентрализованная

Возможность расширения бизнеса, например путем предоставления франшиз.

Увеличение инициативы.

Возможность установления системы премирования за результат.

Простота проведения закупок

Сложность в управлении компанией.

Возможность вывода денежных средств из филиала

Таким образом, мы рассмотрели, мы рассмотрели преимущества и недостатки централизованных и децентрализованных организаций.

Таким образом, по первой главе курсовой работы, мы можем сделать следующие выводы:

- полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних, или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

- централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

- разрабатывая систему управления организации, слдеует особое внимание уделять соотношению цендрализации и децентраизации. Для каждой организации наиболее эффективное построение будет зависит от типа деятельности и численности персонала. К данномк процессу стоит подходить всегда индивидуально.

2. ‏ㅤ ОСОБЕННОСТИ ‏ㅤ СООТНОШЕНИЯ ‏ㅤ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ ‏ㅤ И ‏ㅤ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ ‏ㅤ НА ‏ㅤ ПРИМЕРЕ ‏ㅤ ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ «ДАНИЕНС»

2.1 ‏ㅤ Анализ ‏ㅤ и ‏ㅤ оценка ‏ㅤ сложившейся ‏ㅤ структуры ‏ㅤ управления ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ «Даниенс»

Открытое ‏ㅤ акционерное ‏ㅤ общество ‏ㅤ “Даниенс” ‏ㅤ было ‏ㅤ зарегистрировано ‏ㅤ 11.03.2001 ‏ㅤ г. ‏ㅤ Юридический ‏ㅤ адрес: ‏ㅤ 676850, ‏ㅤ город ‏ㅤ Белогорск, ‏ㅤ улица ‏ㅤ Маяковского, ‏ㅤ 40. ‏ㅤ

Основными ‏ㅤ видами ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ общества ‏ㅤ являются: ‏ㅤ погрузо- ‏ㅤ разгрузочные ‏ㅤ работы; ‏ㅤ перевозка ‏ㅤ грузов ‏ㅤ работа ‏ㅤ по ‏ㅤ строительству ‏ㅤ федеральной ‏ㅤ дороги ‏ㅤ и ‏ㅤ перевозка ‏ㅤ груза ‏ㅤ и ‏ㅤ угля ‏ㅤ в ‏ㅤ близ ‏ㅤ лежащие ‏ㅤ территории ‏ㅤ из ‏ㅤ вагонов ‏ㅤ и ‏ㅤ порта.

В ‏ㅤ целях ‏ㅤ наиболее ‏ㅤ рационального ‏ㅤ функционирования ‏ㅤ предприятие ‏ㅤ должно ‏ㅤ иметь ‏ㅤ такое ‏ㅤ сочетание ‏ㅤ централизации ‏ㅤ и ‏ㅤ децентрализации ‏ㅤ управления ‏ㅤ в ‏ㅤ организации, ‏ㅤ которое ‏ㅤ позволит ‏ㅤ добить ‏ㅤ наибольшей ‏ㅤ эффективности.

Организационная ‏ㅤ структура ‏ㅤ управления ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс” ‏ㅤ представлена ‏ㅤ на ‏ㅤ рисунке ‏ㅤ 1.

Генеральный ‏ㅤ директор

Заместитель ‏ㅤ директора ‏ㅤ по ‏ㅤ производству

Главный ‏ㅤ

инженер

Главный ‏ㅤ бухгалтер

Бухгалтерия

Заведующий ‏ㅤ автотранспортным ‏ㅤ парком

Заведующий ‏ㅤ ремонтным ‏ㅤ и ‏ㅤ слесарным ‏ㅤ цехами

Начальник ‏ㅤ отдела

кадров

Заместитель ‏ㅤ директора ‏ㅤ по ‏ㅤ коммерции

Начальник ‏ㅤ планового ‏ㅤ отдела

Главный ‏ㅤ энергетик

Главный ‏ㅤ механик

Начальник ‏ㅤ вспомогательного ‏ㅤ цеха

Заведующая ‏ㅤ хозяйственной ‏ㅤ частью

Заведующий ‏ㅤ гаражами

Рисунок ‏ㅤ 1.Организационная ‏ㅤ структура ‏ㅤ управления ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс”

Главным ‏ㅤ управленцем ‏ㅤ на ‏ㅤ предприятии ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс” ‏ㅤ является ‏ㅤ генеральный ‏ㅤ директор. ‏ㅤ Он ‏ㅤ организует ‏ㅤ работу ‏ㅤ и ‏ㅤ эффективное ‏ㅤ взаимодействие ‏ㅤ производственных ‏ㅤ едениц, ‏ㅤ цехов ‏ㅤ и ‏ㅤ других ‏ㅤ структурных ‏ㅤ подразделении ‏ㅤ данного ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ направлений ‏ㅤ их ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ на ‏ㅤ достижение ‏ㅤ высоких ‏ㅤ темпов ‏ㅤ развития ‏ㅤ и ‏ㅤ совершенствование ‏ㅤ производства.

Генеральному ‏ㅤ директору ‏ㅤ подчиняется ‏ㅤ все ‏ㅤ линейные ‏ㅤ и ‏ㅤ функциональные ‏ㅤ руководители.

В ‏ㅤ подчинении ‏ㅤ у ‏ㅤ директора ‏ㅤ находится ‏ㅤ главный ‏ㅤ инженер. ‏ㅤ Он ‏ㅤ определяет ‏ㅤ техническую ‏ㅤ политику, ‏ㅤ перспективы ‏ㅤ развития ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс” ‏ㅤ и ‏ㅤ пути ‏ㅤ реализации ‏ㅤ комплексных ‏ㅤ вопросов ‏ㅤ по ‏ㅤ всем ‏ㅤ направлениям ‏ㅤ совершенствования. ‏ㅤ Он ‏ㅤ обеспечивает ‏ㅤ постоянное ‏ㅤ повышение ‏ㅤ уровня ‏ㅤ технической ‏ㅤ подготовки ‏ㅤ производства, ‏ㅤ сокращение ‏ㅤ материальных, ‏ㅤ финансовых ‏ㅤ и ‏ㅤ трудовых ‏ㅤ затрат ‏ㅤ на ‏ㅤ производство ‏ㅤ продукции, ‏ㅤ высокое ‏ㅤ качество, ‏ㅤ а ‏ㅤ так ‏ㅤ же ‏ㅤ организует ‏ㅤ работу ‏ㅤ по ‏ㅤ улучшению ‏ㅤ ассортимента ‏ㅤ продукции.

Заместитель ‏ㅤ генерального ‏ㅤ директора ‏ㅤ по ‏ㅤ производству ‏ㅤ руководит ‏ㅤ производственным ‏ㅤ отделом, ‏ㅤ ему ‏ㅤ подчиняются ‏ㅤ старший ‏ㅤ инженер, ‏ㅤ инженер ‏ㅤ по ‏ㅤ техническому ‏ㅤ надзору. ‏ㅤ Сам ‏ㅤ он ‏ㅤ непосредственно ‏ㅤ подчиняется ‏ㅤ генеральному ‏ㅤ директору. ‏ㅤ К ‏ㅤ основным ‏ㅤ функциям ‏ㅤ относится ‏ㅤ контроль ‏ㅤ выполнения ‏ㅤ транспортных ‏ㅤ услуг(продукции).

Начальник ‏ㅤ планового ‏ㅤ отдела ‏ㅤ осуществляет: ‏ㅤ руководство ‏ㅤ работой ‏ㅤ экономическому ‏ㅤ планированию ‏ㅤ на ‏ㅤ предприятии, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ проводит ‏ㅤ своевременную ‏ㅤ разработку ‏ㅤ мер ‏ㅤ по ‏ㅤ эффективному ‏ㅤ использованию ‏ㅤ капиталовложений, ‏ㅤ материальных ‏ㅤ и ‏ㅤ финансовых ‏ㅤ ресурсов, ‏ㅤ повышение ‏ㅤ рентабельности ‏ㅤ производства.

Начальник ‏ㅤ отдела ‏ㅤ кадров ‏ㅤ занимается ‏ㅤ обеспечением ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ кадрами ‏ㅤ рабочих ‏ㅤ и ‏ㅤ служащих ‏ㅤ требуемых ‏ㅤ профессий ‏ㅤ и ‏ㅤ специальностей. ‏ㅤ Обеспечивает ‏ㅤ прием, ‏ㅤ размещение ‏ㅤ и ‏ㅤ расстановку ‏ㅤ молодых ‏ㅤ специалистов ‏ㅤ и ‏ㅤ рабочих, ‏ㅤ принимает ‏ㅤ трудящихся ‏ㅤ по ‏ㅤ вопросам ‏ㅤ найма, ‏ㅤ увольнения ‏ㅤ и ‏ㅤ перевода. ‏ㅤ Участвует ‏ㅤ в ‏ㅤ организации ‏ㅤ повышения ‏ㅤ квалификации ‏ㅤ специалистов ‏ㅤ и ‏ㅤ подготовка ‏ㅤ их ‏ㅤ к ‏ㅤ работе ‏ㅤ на ‏ㅤ руководящих ‏ㅤ должностях. ‏ㅤ Изучает, ‏ㅤ обобщает ‏ㅤ итоги ‏ㅤ работы ‏ㅤ с ‏ㅤ кадрами, ‏ㅤ анализирует ‏ㅤ причины ‏ㅤ текучести, ‏ㅤ прогулов ‏ㅤ и ‏ㅤ других ‏ㅤ нарушений ‏ㅤ трудовой ‏ㅤ дисциплины ‏ㅤ и ‏ㅤ другое. ‏ㅤ Ему ‏ㅤ подчиняется ‏ㅤ инженер ‏ㅤ с ‏ㅤ ведением ‏ㅤ обязанностей ‏ㅤ по ‏ㅤ воинскому ‏ㅤ учету.

Учет ‏ㅤ поступающих ‏ㅤ финансовых ‏ㅤ средств, ‏ㅤ ТМЦ ‏ㅤ и ‏ㅤ основных ‏ㅤ ресурсов, ‏ㅤ своевременное ‏ㅤ и ‏ㅤ правильное ‏ㅤ отражение ‏ㅤ на ‏ㅤ сетах ‏ㅤ бухгалтерского ‏ㅤ учета ‏ㅤ операций, ‏ㅤ связанных ‏ㅤ с ‏ㅤ их ‏ㅤ движением, ‏ㅤ учет ‏ㅤ издержек ‏ㅤ производства ‏ㅤ и ‏ㅤ обращения, ‏ㅤ исполнения ‏ㅤ расходов, ‏ㅤ выполнение ‏ㅤ результатов ‏ㅤ финансового- ‏ㅤ хозяйственной ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ организует ‏ㅤ главный ‏ㅤ бухгалтер. ‏ㅤ Так ‏ㅤ же ‏ㅤ он ‏ㅤ осуществляет ‏ㅤ расчет ‏ㅤ по ‏ㅤ заработной ‏ㅤ плате ‏ㅤ с ‏ㅤ работниками ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс”, ‏ㅤ платежи ‏ㅤ в ‏ㅤ бюджетные ‏ㅤ и ‏ㅤ внебюджетные ‏ㅤ фонды, ‏ㅤ погашение ‏ㅤ своевременно ‏ㅤ задолжности ‏ㅤ банкам ‏ㅤ по ‏ㅤ ссудам ‏ㅤ и ‏ㅤ осуществляет ‏ㅤ контроль ‏ㅤ за ‏ㅤ оформлением ‏ㅤ бухгалтерских ‏ㅤ документов. ‏ㅤ В ‏ㅤ подчинении ‏ㅤ у ‏ㅤ главного ‏ㅤ бухгалтера ‏ㅤ состоит ‏ㅤ два ‏ㅤ специалиста ‏ㅤ бухгалтера.

В ‏ㅤ отделе ‏ㅤ главного ‏ㅤ механика ‏ㅤ руководителем ‏ㅤ является ‏ㅤ – ‏ㅤ главный ‏ㅤ энергетик, ‏ㅤ оба ‏ㅤ подчиняются ‏ㅤ главному ‏ㅤ инженеру.

Отделом ‏ㅤ снабжения ‏ㅤ руководит ‏ㅤ заместитель ‏ㅤ директора ‏ㅤ по ‏ㅤ коммерции, ‏ㅤ который ‏ㅤ занимается ‏ㅤ снабжением ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ сырьем ‏ㅤ и ‏ㅤ материалами, ‏ㅤ заключает ‏ㅤ договоры ‏ㅤ на ‏ㅤ поставку ‏ㅤ сырья ‏ㅤ – ‏ㅤ ГСМ, ‏ㅤ запасные ‏ㅤ части ‏ㅤ на ‏ㅤ автомобили ‏ㅤ и ‏ㅤ для ‏ㅤ собственных ‏ㅤ нужд ‏ㅤ лес ‏ㅤ для ‏ㅤ дальнейшей ‏ㅤ его ‏ㅤ обработки.

Таким ‏ㅤ образом, ‏ㅤ организационная ‏ㅤ структура ‏ㅤ управления ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс” ‏ㅤ представляет ‏ㅤ собой ‏ㅤ традиционную ‏ㅤ линейно-функциональную ‏ㅤ структуру.

При ‏ㅤ данной ‏ㅤ структуре ‏ㅤ линейные ‏ㅤ руководители ‏ㅤ имеют ‏ㅤ право ‏ㅤ отдавать ‏ㅤ распоряжения ‏ㅤ и ‏ㅤ принимать ‏ㅤ решения ‏ㅤ при ‏ㅤ участии ‏ㅤ функциональных ‏ㅤ служб ‏ㅤ (планового ‏ㅤ отдела, ‏ㅤ бухгалтерии, ‏ㅤ отдела ‏ㅤ кадров), ‏ㅤ которые ‏ㅤ выполняют ‏ㅤ возложенные ‏ㅤ на ‏ㅤ них ‏ㅤ функции.

Таблица ‏ㅤ 2 ‏ㅤ ‏ㅤ

Организационная ‏ㅤ оценка ‏ㅤ сложившейся ‏ㅤ структуры ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс”

Показатели

Оптимальное ‏ㅤ значение

2017 ‏ㅤ г.

‏ㅤ 2018 ‏ㅤ г.

‏ㅤ Тип ‏ㅤ структуры

Число ‏ㅤ ступеней

Число ‏ㅤ звеньев

Соотношение ‏ㅤ между ‏ㅤ руководителями ‏ㅤ и ‏ㅤ специалистами

Норма ‏ㅤ управляемости:

‏ㅤ Руководителя

‏ㅤ Зам. ‏ㅤ директора

‏ㅤ Гл. ‏ㅤ инженер

Уровень ‏ㅤ централизации

--

--

--

2:1

6-8 ‏ㅤ чел.

8-9 ‏ㅤ чел.

8-9 ‏ㅤ чел.

--

Линейно-функциональная

3

4

4:1

8-10 ‏ㅤ чел.

2-4 ‏ㅤ чел.

3-5 ‏ㅤ чел.

Высокий

Линейно-функциональная

4

4

3,75:1

7-9 ‏ㅤ чел.

1-3 ‏ㅤ чел.

2-4 ‏ㅤ чел.

Высокий

Отметим, ‏ㅤ что ‏ㅤ предприятие, ‏ㅤ обладает ‏ㅤ типом ‏ㅤ структуры ‏ㅤ управления ‏ㅤ свойственным ‏ㅤ основной ‏ㅤ массе ‏ㅤ – ‏ㅤ линейно ‏ㅤ – ‏ㅤ функциональной. ‏ㅤ Так ‏ㅤ как ‏ㅤ руководителей ‏ㅤ для ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ слишком ‏ㅤ много, ‏ㅤ их ‏ㅤ отклонение ‏ㅤ составляет ‏ㅤ 4:1, ‏ㅤ 3,75:1, ‏ㅤ что ‏ㅤ превышает ‏ㅤ допустимые ‏ㅤ значения ‏ㅤ порядка ‏ㅤ 2 ‏ㅤ раз, ‏ㅤ но ‏ㅤ нельзя ‏ㅤ говорить ‏ㅤ что ‏ㅤ ситуация ‏ㅤ в ‏ㅤ этом ‏ㅤ направлении ‏ㅤ плохая. ‏ㅤ

Видна ‏ㅤ хоть ‏ㅤ и ‏ㅤ незначительная, ‏ㅤ но ‏ㅤ тенденция ‏ㅤ к ‏ㅤ уменьшению ‏ㅤ этих ‏ㅤ значений. ‏ㅤ Норма ‏ㅤ управляемости ‏ㅤ у ‏ㅤ руководителя ‏ㅤ составляет ‏ㅤ 7- ‏ㅤ 10 ‏ㅤ человек ‏ㅤ за ‏ㅤ рассматриваемый ‏ㅤ период, ‏ㅤ что ‏ㅤ немного ‏ㅤ превышает ‏ㅤ оптимальное ‏ㅤ значение(6-8 ‏ㅤ человек). ‏ㅤ

У ‏ㅤ заместителей ‏ㅤ директора ‏ㅤ и ‏ㅤ главного ‏ㅤ инженера ‏ㅤ ситуация ‏ㅤ сложнее, ‏ㅤ и ‏ㅤ требует ‏ㅤ изменений, ‏ㅤ так ‏ㅤ как ‏ㅤ норма ‏ㅤ управляемости ‏ㅤ для ‏ㅤ них ‏ㅤ ниже ‏ㅤ порядка ‏ㅤ 3-4 ‏ㅤ раз, ‏ㅤ этого ‏ㅤ говорит ‏ㅤ о ‏ㅤ том, ‏ㅤ что ‏ㅤ у ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ не ‏ㅤ рационально ‏ㅤ много ‏ㅤ заместителей ‏ㅤ директора, ‏ㅤ да ‏ㅤ они ‏ㅤ и ‏ㅤ не ‏ㅤ так ‏ㅤ и ‏ㅤ нужны ‏ㅤ так ‏ㅤ как ‏ㅤ уровень ‏ㅤ централизации ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ высокий, ‏ㅤ то ‏ㅤ есть ‏ㅤ директора ‏ㅤ при ‏ㅤ принятии ‏ㅤ решений ‏ㅤ не ‏ㅤ советуется ‏ㅤ с ‏ㅤ подчиненными.

Количество ‏ㅤ вертикальных ‏ㅤ связей ‏ㅤ с ‏ㅤ другой ‏ㅤ стороны ‏ㅤ обоснованно, ‏ㅤ так ‏ㅤ как ‏ㅤ каждый ‏ㅤ занимается ‏ㅤ разработкой ‏ㅤ (обработкой) ‏ㅤ определенной ‏ㅤ цели ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Постоянное ‏ㅤ согласование ‏ㅤ решений ‏ㅤ тех ‏ㅤ или ‏ㅤ иных ‏ㅤ вопросов, ‏ㅤ замедляет ‏ㅤ доведение ‏ㅤ информации ‏ㅤ до ‏ㅤ выше ‏ㅤ стоящего ‏ㅤ руководителя, ‏ㅤ генерального ‏ㅤ директора ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс”. ‏ㅤ Путь ‏ㅤ прохождения ‏ㅤ управленческих ‏ㅤ решений ‏ㅤ от ‏ㅤ руководителя ‏ㅤ к ‏ㅤ исполнению ‏ㅤ слишком ‏ㅤ длинный, ‏ㅤ решение ‏ㅤ принимается ‏ㅤ с ‏ㅤ запозданием. ‏ㅤ Большие ‏ㅤ расходы ‏ㅤ на ‏ㅤ работников ‏ㅤ аппарата ‏ㅤ управления. ‏ㅤ Из-за ‏ㅤ высокой ‏ㅤ нормы ‏ㅤ управляемости ‏ㅤ распоряжения ‏ㅤ функциональных ‏ㅤ подразделений ‏ㅤ носят ‏ㅤ противоречивый ‏ㅤ характер, ‏ㅤ и ‏ㅤ генеральный ‏ㅤ директор ‏ㅤ не ‏ㅤ всегда ‏ㅤ контролирует ‏ㅤ их ‏ㅤ работу.

Таким ‏ㅤ образом, ‏ㅤ анализ ‏ㅤ сложившейся ‏ㅤ организационной ‏ㅤ структуры ‏ㅤ управления ‏ㅤ на ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс” ‏ㅤ показал, ‏ㅤ что ‏ㅤ она ‏ㅤ не ‏ㅤ отвечает ‏ㅤ рыночным ‏ㅤ условиям ‏ㅤ и ‏ㅤ требует ‏ㅤ принципиальной ‏ㅤ переработки.

2.2 ‏ㅤ Основные ‏ㅤ направления ‏ㅤ улучшения ‏ㅤ организационной ‏ㅤ структуры ‏ㅤ управления ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс”

В ‏ㅤ условия ‏ㅤ рыночной ‏ㅤ экономики ‏ㅤ каждое ‏ㅤ предприятие ‏ㅤ ищет ‏ㅤ свой ‏ㅤ путь ‏ㅤ совершенствования ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления.

Анализ ‏ㅤ недостатков ‏ㅤ сложившейся ‏ㅤ структуры ‏ㅤ на ‏ㅤ предприятии ‏ㅤ обусловил ‏ㅤ необходимость ‏ㅤ провести ‏ㅤ следующие ‏ㅤ мероприятия ‏ㅤ по ‏ㅤ совершенствованию ‏ㅤ организационной ‏ㅤ структуры ‏ㅤ управления. ‏ㅤ

В ‏ㅤ рыночной ‏ㅤ системе ‏ㅤ ориентируются ‏ㅤ на ‏ㅤ стихийную ‏ㅤ подстройку ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ к ‏ㅤ меняющимся ‏ㅤ условиям. ‏ㅤ Но ‏ㅤ спонтанность ‏ㅤ его ‏ㅤ реализации ‏ㅤ может ‏ㅤ привести ‏ㅤ к ‏ㅤ внутренней ‏ㅤ поляризации ‏ㅤ сил, ‏ㅤ росту ‏ㅤ сопротивления ‏ㅤ изменениям ‏ㅤ и ‏ㅤ укреплению ‏ㅤ позиций ‏ㅤ бюрократов. ‏ㅤ

Исходя ‏ㅤ из ‏ㅤ реальных ‏ㅤ условий ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ организации ‏ㅤ и ‏ㅤ расстановки ‏ㅤ сил ‏ㅤ в ‏ㅤ ней, ‏ㅤ происходит ‏ㅤ ориентация ‏ㅤ не ‏ㅤ на ‏ㅤ бесперспективный ‏ㅤ конфликт ‏ㅤ с ‏ㅤ бюрократией, ‏ㅤ а ‏ㅤ на ‏ㅤ выявление ‏ㅤ и ‏ㅤ развитие ‏ㅤ позитивных ‏ㅤ демократических ‏ㅤ форм ‏ㅤ управления ‏ㅤ организацией ‏ㅤ с ‏ㅤ привлечением ‏ㅤ все ‏ㅤ той ‏ㅤ же ‏ㅤ бюрократии, ‏ㅤ игры ‏ㅤ на ‏ㅤ интересах ‏ㅤ и ‏ㅤ противоречиях ‏ㅤ ее ‏ㅤ отдельных ‏ㅤ группировок, ‏ㅤ их ‏ㅤ подкупа. ‏ㅤ Существует ‏ㅤ несколько ‏ㅤ вариантов ‏ㅤ реализации ‏ㅤ такого ‏ㅤ подхода, ‏ㅤ важнейшими ‏ㅤ из ‏ㅤ которых ‏ㅤ является: ‏ㅤ применение ‏ㅤ новых ‏ㅤ организационных ‏ㅤ схем ‏ㅤ руководства; ‏ㅤ развитие ‏ㅤ коллективных ‏ㅤ методов ‏ㅤ подготовки ‏ㅤ и ‏ㅤ принятия ‏ㅤ решений; ‏ㅤ формирование ‏ㅤ принципиально ‏ㅤ новой ‏ㅤ модели ‏ㅤ управления; ‏ㅤ распространение ‏ㅤ в ‏ㅤ системе ‏ㅤ управления ‏ㅤ экономических ‏ㅤ отношений.

Подобная ‏ㅤ схема, ‏ㅤ во-первых, ‏ㅤ улучшает ‏ㅤ координацию ‏ㅤ действий ‏ㅤ руководителей ‏ㅤ различных ‏ㅤ уровней, ‏ㅤ во-вторых, ‏ㅤ обеспечивает ‏ㅤ взаимный ‏ㅤ контроль. ‏ㅤ

Еще ‏ㅤ одним ‏ㅤ направлением ‏ㅤ дебюрократизации ‏ㅤ на ‏ㅤ предприятии:

1) ‏ㅤ локализация ‏ㅤ максимального ‏ㅤ числа ‏ㅤ управленческих ‏ㅤ функций ‏ㅤ непосредственно ‏ㅤ на ‏ㅤ низовом ‏ㅤ уровне ‏ㅤ и ‏ㅤ интеграцию ‏ㅤ их ‏ㅤ с ‏ㅤ производственными;

2) ‏ㅤ сокращение ‏ㅤ числа ‏ㅤ уровней ‏ㅤ управления ‏ㅤ и ‏ㅤ переход ‏ㅤ от ‏ㅤ высоких ‏ㅤ управленческих ‏ㅤ структур ‏ㅤ к ‏ㅤ плоским ‏ㅤ с ‏ㅤ соответствующим ‏ㅤ расширением ‏ㅤ их ‏ㅤ прав ‏ㅤ и ‏ㅤ ответственности;

3) ‏ㅤ резкое ‏ㅤ сокращение ‏ㅤ функций ‏ㅤ надзора ‏ㅤ и ‏ㅤ контроля ‏ㅤ в ‏ㅤ пользу ‏ㅤ консультирования ‏ㅤ исполнителей, ‏ㅤ их ‏ㅤ "поддержки" ‏ㅤ в ‏ㅤ затруднительных ‏ㅤ положениях;

4) ‏ㅤ развитие ‏ㅤ "рабочего ‏ㅤ представительства" ‏ㅤ и ‏ㅤ формирование ‏ㅤ некоторых ‏ㅤ направлений ‏ㅤ внутренней ‏ㅤ политики ‏ㅤ организации ‏ㅤ прежде ‏ㅤ всего ‏ㅤ в ‏ㅤ социальной ‏ㅤ сфере, ‏ㅤ состоящих ‏ㅤ в ‏ㅤ прямом ‏ㅤ диалоге ‏ㅤ руководства ‏ㅤ и ‏ㅤ рядовых ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ или ‏ㅤ их ‏ㅤ представителей, ‏ㅤ например, ‏ㅤ профсоюзов, ‏ㅤ что ‏ㅤ будет ‏ㅤ способствовать ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ труда ‏ㅤ работников, ‏ㅤ в ‏ㅤ направлении ‏ㅤ принятия ‏ㅤ решений ‏ㅤ касающихся ‏ㅤ их ‏ㅤ – ‏ㅤ они ‏ㅤ знают, ‏ㅤ что ‏ㅤ “там ‏ㅤ (на ‏ㅤ уровне ‏ㅤ управленцев) ‏ㅤ есть ‏ㅤ их ‏ㅤ представитель”.

Последнее, ‏ㅤ что ‏ㅤ можно ‏ㅤ предположить ‏ㅤ в ‏ㅤ направлении ‏ㅤ борьбы ‏ㅤ с ‏ㅤ бюрократизацией ‏ㅤ можно ‏ㅤ рассматривать ‏ㅤ перевод, ‏ㅤ где ‏ㅤ только ‏ㅤ возможно, ‏ㅤ внутриорганизационных ‏ㅤ отношений ‏ㅤ на ‏ㅤ экономические ‏ㅤ рельсы. ‏ㅤ Его ‏ㅤ основная ‏ㅤ идея ‏ㅤ состоит ‏ㅤ в ‏ㅤ том, ‏ㅤ что ‏ㅤ все ‏ㅤ подразделения ‏ㅤ организации ‏ㅤ получают ‏ㅤ право ‏ㅤ реализовывать ‏ㅤ друг ‏ㅤ другу, ‏ㅤ свою ‏ㅤ продукцию ‏ㅤ - ‏ㅤ товары ‏ㅤ и ‏ㅤ услуги ‏ㅤ на ‏ㅤ внутриорганизационном ‏ㅤ рынке. ‏ㅤ

Помимо ‏ㅤ этого ‏ㅤ руководство ‏ㅤ организации ‏ㅤ централизованно ‏ㅤ определяет ‏ㅤ важнейшие ‏ㅤ нормативы ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ подчиненных ‏ㅤ структур, ‏ㅤ например, ‏ㅤ расход ‏ㅤ ресурсов ‏ㅤ на ‏ㅤ единицу ‏ㅤ продукции, ‏ㅤ рентабельность, ‏ㅤ амортизационные ‏ㅤ отчисления ‏ㅤ на ‏ㅤ реновацию. ‏ㅤ На ‏ㅤ их ‏ㅤ базе ‏ㅤ подразделения ‏ㅤ самостоятельно ‏ㅤ планируют ‏ㅤ издержки ‏ㅤ производства ‏ㅤ и ‏ㅤ выступают ‏ㅤ с ‏ㅤ предложениями ‏ㅤ об ‏ㅤ уровне ‏ㅤ внутренних ‏ㅤ расчетных ‏ㅤ цен, ‏ㅤ что ‏ㅤ позволит ‏ㅤ обеспечить ‏ㅤ необходимую ‏ㅤ доходность.

Так ‏ㅤ как ‏ㅤ на ‏ㅤ предприятии ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс” ‏ㅤ большая ‏ㅤ норма ‏ㅤ управляемости, ‏ㅤ то ‏ㅤ необходимо ‏ㅤ начальников ‏ㅤ цехов ‏ㅤ передать ‏ㅤ в ‏ㅤ руководство ‏ㅤ главного ‏ㅤ инженера, ‏ㅤ он ‏ㅤ обеспечивает ‏ㅤ повышение ‏ㅤ уровня ‏ㅤ технической ‏ㅤ подготовки ‏ㅤ производства, ‏ㅤ контролирует ‏ㅤ качество ‏ㅤ услуг, ‏ㅤ что ‏ㅤ улучшит ‏ㅤ скорость ‏ㅤ передачи ‏ㅤ решений ‏ㅤ к ‏ㅤ начальнику ‏ㅤ и ‏ㅤ обратно. ‏ㅤ Это ‏ㅤ улучшает ‏ㅤ финансовое ‏ㅤ состояние ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс” ‏ㅤ и ‏ㅤ его ‏ㅤ прибыль.

Как ‏ㅤ одно ‏ㅤ из ‏ㅤ направлений ‏ㅤ можно ‏ㅤ рассматривать ‏ㅤ сокращение ‏ㅤ заместителей ‏ㅤ начальника, ‏ㅤ из-за ‏ㅤ того, ‏ㅤ что ‏ㅤ на ‏ㅤ каждого ‏ㅤ из ‏ㅤ них ‏ㅤ приходится ‏ㅤ слишком ‏ㅤ мало ‏ㅤ подчиненных ‏ㅤ и ‏ㅤ необходимо ‏ㅤ оптимизировать ‏ㅤ это ‏ㅤ направление.

Одним ‏ㅤ из ‏ㅤ направлений ‏ㅤ можно ‏ㅤ отметить ‏ㅤ улучшение ‏ㅤ стимулирования ‏ㅤ труда ‏ㅤ работников: ‏ㅤ выдача ‏ㅤ грамот, ‏ㅤ материальное ‏ㅤ поощрение, ‏ㅤ за ‏ㅤ высокое ‏ㅤ качество ‏ㅤ продукции, ‏ㅤ перевыполнение ‏ㅤ плана, ‏ㅤ что ‏ㅤ увеличит ‏ㅤ производительность ‏ㅤ труда. ‏ㅤ

‏ㅤ И ‏ㅤ построение ‏ㅤ функционирования ‏ㅤ организации, ‏ㅤ в ‏ㅤ которой ‏ㅤ переплетаются ‏ㅤ административные ‏ㅤ и ‏ㅤ экономические ‏ㅤ методы ‏ㅤ управления, ‏ㅤ позволяющие ‏ㅤ получить ‏ㅤ наибольшую ‏ㅤ прибыль ‏ㅤ благодаря ‏ㅤ эффективной ‏ㅤ работе ‏ㅤ управления ‏ㅤ и ‏ㅤ всех ‏ㅤ его ‏ㅤ структурных ‏ㅤ подразделений. ‏ㅤ

Для ‏ㅤ совершенствования ‏ㅤ структуры ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс” ‏ㅤ предлагаем ‏ㅤ следующие ‏ㅤ проектные ‏ㅤ мероприятия: ‏ㅤ убрать ‏ㅤ руководящие ‏ㅤ должности ‏ㅤ начальника ‏ㅤ вспомогательного ‏ㅤ цеха ‏ㅤ и ‏ㅤ заведующего ‏ㅤ хозяйственного ‏ㅤ цеха ‏ㅤ и ‏ㅤ образовать ‏ㅤ заведующего ‏ㅤ по ‏ㅤ хозяйственной ‏ㅤ части, ‏ㅤ руководить ‏ㅤ которым ‏ㅤ будет ‏ㅤ бывший ‏ㅤ заведующий ‏ㅤ хозяйственной ‏ㅤ частью, ‏ㅤ а ‏ㅤ другая ‏ㅤ должность ‏ㅤ подлежит ‏ㅤ сокращению, ‏ㅤ но ‏ㅤ подотчетен ‏ㅤ он ‏ㅤ будет ‏ㅤ не ‏ㅤ генеральному ‏ㅤ директору, ‏ㅤ а ‏ㅤ главному ‏ㅤ инженеру ‏ㅤ и ‏ㅤ назначить ‏ㅤ ему ‏ㅤ зарплату ‏ㅤ соразмерно ‏ㅤ главного ‏ㅤ механика, ‏ㅤ как ‏ㅤ второй ‏ㅤ ступени ‏ㅤ управления.

Таким ‏ㅤ образом, ‏ㅤ объединяя ‏ㅤ два ‏ㅤ отдела ‏ㅤ в ‏ㅤ один, ‏ㅤ сократим ‏ㅤ численность ‏ㅤ работников ‏ㅤ на ‏ㅤ 6 ‏ㅤ человек, ‏ㅤ следовательно, ‏ㅤ сократиться ‏ㅤ норма ‏ㅤ управляемости ‏ㅤ генерального ‏ㅤ директора ‏ㅤ и ‏ㅤ расходы ‏ㅤ на ‏ㅤ содержание ‏ㅤ аппарата ‏ㅤ управления, ‏ㅤ что ‏ㅤ приведет ‏ㅤ значение ‏ㅤ нормы ‏ㅤ управляемости ‏ㅤ к ‏ㅤ норме.

Заместителя ‏ㅤ директора ‏ㅤ по ‏ㅤ коммерции ‏ㅤ и ‏ㅤ начальника ‏ㅤ планового ‏ㅤ отдела ‏ㅤ сократим ‏ㅤ и ‏ㅤ образуем ‏ㅤ на ‏ㅤ их ‏ㅤ базе ‏ㅤ новый ‏ㅤ отдел ‏ㅤ – ‏ㅤ отдел ‏ㅤ маркетинга ‏ㅤ и ‏ㅤ соответственно ‏ㅤ его ‏ㅤ начальника ‏ㅤ – ‏ㅤ заместителя ‏ㅤ генерального ‏ㅤ директора ‏ㅤ по ‏ㅤ маркетингу. ‏ㅤ Он ‏ㅤ будет ‏ㅤ обеспечивать ‏ㅤ условия ‏ㅤ для ‏ㅤ разработки ‏ㅤ и ‏ㅤ продвижения ‏ㅤ товара(услуг) ‏ㅤ на ‏ㅤ рынок, ‏ㅤ организовать ‏ㅤ контроль ‏ㅤ снабжения ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ ГСМ ‏ㅤ и ‏ㅤ запасными ‏ㅤ частями. ‏ㅤ Он ‏ㅤ будет ‏ㅤ выполнять ‏ㅤ и ‏ㅤ функции ‏ㅤ маркетолога, ‏ㅤ то ‏ㅤ есть ‏ㅤ проводить ‏ㅤ опросы, ‏ㅤ заниматься ‏ㅤ анализом ‏ㅤ полученных ‏ㅤ данных ‏ㅤ о ‏ㅤ необходимости ‏ㅤ выполнения ‏ㅤ тех ‏ㅤ или ‏ㅤ иных ‏ㅤ услуг ‏ㅤ и ‏ㅤ потребности ‏ㅤ в ‏ㅤ ней ‏ㅤ заказчиков, ‏ㅤ рассматривать ‏ㅤ изменения, ‏ㅤ которые ‏ㅤ следует ‏ㅤ провезти ‏ㅤ в ‏ㅤ предоставлении ‏ㅤ услуг, ‏ㅤ а ‏ㅤ так ‏ㅤ же ‏ㅤ проводить ‏ㅤ маркетинговые ‏ㅤ исследования ‏ㅤ в ‏ㅤ области ‏ㅤ рынка ‏ㅤ сбыта ‏ㅤ продукции ‏ㅤ данного ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ и ‏ㅤ проводить ‏ㅤ рекламу ‏ㅤ деятельности. ‏ㅤ Заместитель ‏ㅤ директора ‏ㅤ по ‏ㅤ маркетингу ‏ㅤ будит ‏ㅤ руководить ‏ㅤ инженером ‏ㅤ с ‏ㅤ обязанностями ‏ㅤ заведующего ‏ㅤ складом ‏ㅤ материальных ‏ㅤ ценностей, ‏ㅤ который ‏ㅤ уже ‏ㅤ непосредственно ‏ㅤ занимается ‏ㅤ снабжение ‏ㅤ ГСМ ‏ㅤ и ‏ㅤ запасных ‏ㅤ частей, ‏ㅤ заключается ‏ㅤ договора ‏ㅤ на ‏ㅤ его ‏ㅤ подготовку ‏ㅤ так ‏ㅤ же ‏ㅤ заведующий ‏ㅤ плановым ‏ㅤ отделом, ‏ㅤ который ‏ㅤ будет ‏ㅤ выполнять ‏ㅤ функции ‏ㅤ начальника ‏ㅤ планового ‏ㅤ отдела. ‏ㅤ

Проектная ‏ㅤ организационная ‏ㅤ структура ‏ㅤ управления ‏ㅤ на ‏ㅤ 2020 ‏ㅤ год ‏ㅤ представлена ‏ㅤ на ‏ㅤ рисунке ‏ㅤ 2.

Генеральный ‏ㅤ директор

Заместитель ‏ㅤ директора ‏ㅤ по ‏ㅤ производству

Главный ‏ㅤ

инженер

Главный ‏ㅤ бухгалтер

Бухгалтерия

Заведующий ‏ㅤ автотранспортным ‏ㅤ парком

Заведующий ‏ㅤ ремонтным ‏ㅤ и ‏ㅤ слесарным ‏ㅤ цехами

Начальник ‏ㅤ отдела

кадров

Заместитель ‏ㅤ директора ‏ㅤ по ‏ㅤ маркетингу

Главный ‏ㅤ энергетик

Главный ‏ㅤ механик

Заведующий ‏ㅤ по ‏ㅤ хозяйственной ‏ㅤ части

Заведующий ‏ㅤ гаражами

Рисунок ‏ㅤ 2. ‏ㅤ Проектная ‏ㅤ организационная ‏ㅤ структура ‏ㅤ управления ‏ㅤ на ‏ㅤ 2020 ‏ㅤ год.

Таким ‏ㅤ образом, ‏ㅤ применяя ‏ㅤ основные ‏ㅤ направления ‏ㅤ улучшения ‏ㅤ организационной ‏ㅤ структуры ‏ㅤ уменьшаются ‏ㅤ некоторые ‏ㅤ недостатки ‏ㅤ сложившейся ‏ㅤ структуры ‏ㅤ управления ‏ㅤ на ‏ㅤ предприятии ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс”.

Во-первых, ‏ㅤ норма ‏ㅤ управляемости ‏ㅤ будет ‏ㅤ иметь ‏ㅤ оптимальное ‏ㅤ значение, ‏ㅤ у ‏ㅤ генерального ‏ㅤ директора ‏ㅤ в ‏ㅤ подчинении ‏ㅤ находится ‏ㅤ 5 ‏ㅤ человек. ‏ㅤ Тем ‏ㅤ самым ‏ㅤ линейный ‏ㅤ руководитель ‏ㅤ будет ‏ㅤ иметь ‏ㅤ возможность ‏ㅤ решать ‏ㅤ стратегические ‏ㅤ и ‏ㅤ управленческие ‏ㅤ вопросы. ‏ㅤ И, ‏ㅤ следовательно, ‏ㅤ данные ‏ㅤ управленческих ‏ㅤ решений ‏ㅤ и ‏ㅤ другая ‏ㅤ информация ‏ㅤ от ‏ㅤ руководителя ‏ㅤ будет ‏ㅤ доходить ‏ㅤ до ‏ㅤ исполнения ‏ㅤ быстро, ‏ㅤ или ‏ㅤ скажем ‏ㅤ быстрее, ‏ㅤ чем ‏ㅤ до ‏ㅤ этого ‏ㅤ было, ‏ㅤ без ‏ㅤ запоздания.

‏ㅤ Во ‏ㅤ – ‏ㅤ вторых, ‏ㅤ сократятся ‏ㅤ расходы ‏ㅤ на ‏ㅤ работников ‏ㅤ аппарата ‏ㅤ управления ‏ㅤ и, ‏ㅤ в-третьих, ‏ㅤ начнет ‏ㅤ действовать ‏ㅤ отдел ‏ㅤ маркетинга, ‏ㅤ который ‏ㅤ поможет ‏ㅤ предприятию ‏ㅤ по ‏ㅤ увеличению ‏ㅤ объема ‏ㅤ реализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Две ‏ㅤ основные ‏ㅤ противоположные ‏ㅤ ветки, ‏ㅤ между ‏ㅤ которыми ‏ㅤ нужно ‏ㅤ соблюдать ‏ㅤ правильный ‏ㅤ баланс ‏ㅤ - ‏ㅤ централизацияи ‏ㅤ децентрализация. ‏ㅤ Первая ‏ㅤ приводит ‏ㅤ к ‏ㅤ четкости ‏ㅤ иерархии, ‏ㅤ единству ‏ㅤ управления ‏ㅤ и ‏ㅤ цели, ‏ㅤ а ‏ㅤ вторая ‏ㅤ к ‏ㅤ разделению ‏ㅤ труда ‏ㅤ на ‏ㅤ всех ‏ㅤ уровнях, ‏ㅤ в ‏ㅤ том ‏ㅤ числе ‏ㅤ и ‏ㅤ управления.

Учитывая ‏ㅤ всю ‏ㅤ совокупность ‏ㅤ воздействующих ‏ㅤ факторов, ‏ㅤ необходимо ‏ㅤ стремиться ‏ㅤ к ‏ㅤ формированию ‏ㅤ структур, ‏ㅤ отражающих ‏ㅤ современные ‏ㅤ тенденции ‏ㅤ развития ‏ㅤ организаций: ‏ㅤ сокращение ‏ㅤ уровней ‏ㅤ управления, ‏ㅤ общее ‏ㅤ сокращение ‏ㅤ числа ‏ㅤ управляющих ‏ㅤ высшего ‏ㅤ и ‏ㅤ среднего ‏ㅤ звена, ‏ㅤ создание ‏ㅤ более ‏ㅤ плоской ‏ㅤ организационной ‏ㅤ структуры, ‏ㅤ повышение ‏ㅤ статуса ‏ㅤ персонала, ‏ㅤ ориентированного ‏ㅤ на ‏ㅤ инновации, ‏ㅤ творчество ‏ㅤ и ‏ㅤ количественные ‏ㅤ методы

Организационная ‏ㅤ структура ‏ㅤ управления ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс” ‏ㅤ представляет ‏ㅤ собой ‏ㅤ традиционную ‏ㅤ линейно-функциональную ‏ㅤ структуру.

При ‏ㅤ данной ‏ㅤ структуре ‏ㅤ линейные ‏ㅤ руководители ‏ㅤ имеют ‏ㅤ право ‏ㅤ отдавать ‏ㅤ распоряжения ‏ㅤ и ‏ㅤ принимать ‏ㅤ решения ‏ㅤ при ‏ㅤ участии ‏ㅤ функциональных ‏ㅤ служб ‏ㅤ (планового ‏ㅤ отдела, ‏ㅤ бухгалтерии, ‏ㅤ отдела ‏ㅤ кадров), ‏ㅤ которые ‏ㅤ выполняют ‏ㅤ возложенные ‏ㅤ на ‏ㅤ них ‏ㅤ функции.

Опираясь ‏ㅤ на ‏ㅤ научную ‏ㅤ теорию, ‏ㅤ соотношения ‏ㅤ централизации ‏ㅤ и ‏ㅤ децентрализации ‏ㅤ управления ‏ㅤ в ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Мы ‏ㅤ разработали ‏ㅤ ряд ‏ㅤ рекомендаций ‏ㅤ которые ‏ㅤ помогут ‏ㅤ добиться ‏ㅤ наибольшей ‏ㅤ эффективности ‏ㅤ в ‏ㅤ управлении ‏ㅤ на ‏ㅤ примере ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс”.

Таким ‏ㅤ образом, ‏ㅤ применяя ‏ㅤ основные ‏ㅤ направления ‏ㅤ улучшения ‏ㅤ организационной ‏ㅤ структуры ‏ㅤ уменьшаются ‏ㅤ некоторые ‏ㅤ недостатки ‏ㅤ сложившейся ‏ㅤ структуры ‏ㅤ управления ‏ㅤ на ‏ㅤ предприятии ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс”.

Во-первых, ‏ㅤ норма ‏ㅤ управляемости ‏ㅤ будет ‏ㅤ иметь ‏ㅤ оптимальное ‏ㅤ значение, ‏ㅤ у ‏ㅤ генерального ‏ㅤ директора ‏ㅤ в ‏ㅤ подчинении ‏ㅤ находится ‏ㅤ 5 ‏ㅤ человек. ‏ㅤ Тем ‏ㅤ самым ‏ㅤ линейный ‏ㅤ руководитель ‏ㅤ будет ‏ㅤ иметь ‏ㅤ возможность ‏ㅤ решать ‏ㅤ стратегические ‏ㅤ и ‏ㅤ управленческие ‏ㅤ вопросы. ‏ㅤ И, ‏ㅤ следовательно, ‏ㅤ данные ‏ㅤ управленческих ‏ㅤ решений ‏ㅤ и ‏ㅤ другая ‏ㅤ информация ‏ㅤ от ‏ㅤ руководителя ‏ㅤ будет ‏ㅤ доходить ‏ㅤ до ‏ㅤ исполнения ‏ㅤ быстро, ‏ㅤ или ‏ㅤ скажем ‏ㅤ быстрее, ‏ㅤ чем ‏ㅤ до ‏ㅤ этого ‏ㅤ было, ‏ㅤ без ‏ㅤ запоздания.

‏ㅤ Во ‏ㅤ – ‏ㅤ вторых, ‏ㅤ сократятся ‏ㅤ расходы ‏ㅤ на ‏ㅤ работников ‏ㅤ аппарата ‏ㅤ управления ‏ㅤ и, ‏ㅤ в-третьих, ‏ㅤ начнет ‏ㅤ действовать ‏ㅤ отдел ‏ㅤ маркетинга, ‏ㅤ который ‏ㅤ поможет ‏ㅤ предприятию ‏ㅤ по ‏ㅤ увеличению ‏ㅤ объема ‏ㅤ реализации.

Цель ‏ㅤ работы ‏ㅤ была ‏ㅤ достигнута, ‏ㅤ мы ‏ㅤ рассмотрели ‏ㅤ централизацию ‏ㅤ и ‏ㅤ децентрализацию ‏ㅤ управления ‏ㅤ в ‏ㅤ организации.

Для ‏ㅤ достижения ‏ㅤ поставленной ‏ㅤ цели ‏ㅤ мы ‏ㅤ выполнили ‏ㅤ следующие ‏ㅤ задачи:

1) ‏ㅤ Рассмотрели ‏ㅤ теоретические ‏ㅤ основы ‏ㅤ централизации ‏ㅤ и ‏ㅤ децентрализации ‏ㅤ управления ‏ㅤ в ‏ㅤ организации;

2) ‏ㅤ Рассмотрели ‏ㅤ понятие ‏ㅤ и ‏ㅤ сущность ‏ㅤ централизации ‏ㅤ и ‏ㅤ децентрализации;

3) ‏ㅤ Рассмотрели ‏ㅤ факторы, ‏ㅤ определяющие ‏ㅤ степень ‏ㅤ централизации ‏ㅤ и ‏ㅤ децентрализации;

4) ‏ㅤ Рассмотрели ‏ㅤ преимущества ‏ㅤ и ‏ㅤ недостатки ‏ㅤ централизованных ‏ㅤ и ‏ㅤ децентрализованных ‏ㅤ организаций;

5) ‏ㅤ Рассмотрели ‏ㅤ особенности ‏ㅤ соотношения ‏ㅤ централизации ‏ㅤ и ‏ㅤ децентрализации ‏ㅤ на ‏ㅤ примере ‏ㅤ ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ «Даниенс»;

6) ‏ㅤ ‏ㅤ Произвели ‏ㅤ анализ ‏ㅤ и ‏ㅤ оценку ‏ㅤ сложившейся ‏ㅤ структуры ‏ㅤ управления ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ «Даниенс»;

7) ‏ㅤ Рассмотрели ‏ㅤ основные ‏ㅤ направления ‏ㅤ улучшения ‏ㅤ процессов ‏ㅤ управления ‏ㅤ в ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ «Даниенс».

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Гапоненко А. Л. Теория управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2015. - 336 с.
  2. Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник / И. Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Юнити-Дана, 2015. - 510 с. [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://biblioclub.ru
  3. Голубушкин Л.М. Основы менеджмента. Организация и управление производством: Курс лекций. - Н.Новгород: ВВАГС, 2016. - 205 с.
  4. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. - 3-е изд. перераб. и доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. - 520 с. (Глава 5. Организационная деятельность менеджера).
  5. Поршнев. Управление организацией. - М.: Банки и биржи - 2015. - 382 с.
  6. Румянцева З.П., Саломатин Н.А Менеджмент организации. Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2016. - 415 с.
  7. Солодкая М.С. Иерархия, централизация и децентрализация органов управления// Credo New Теоретический журнал, 2015г.- 324 с.
  8. Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин - М. : ИНФРА-М, 2014. - 384 с.
  9. [Электронный ресурс] - http://www.a-nomalia.narod.ru/ - Электронная Библиотека.
  10. [Электронный ресурс] - www.yourlib.net - Студенческая электронная онлайн библиотека.
  11. [Электронный ресурс] - https://ru.wikipedia.org/wiki/ - Википедия.
  1. Гапоненко А. Л. Теория управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2015. - 336 с.

  2. Румянцева З.П., Саломатин Н.А Менеджмент организации. Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2016. - 415 с.

  3. Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин - М. : ИНФРА-М, 2014. - 384 с.

  4. Румянцева З.П., Саломатин Н.А Менеджмент организации. Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2016. - 415 с.

  5. Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин - М. : ИНФРА-М, 2014. - 384 с.

  6. Гапоненко А. Л. Теория управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2015. - 336 с.