Централизация и децентрализация управления в организации (Понятие и сущность централизации и децентрализации управления в организации)

Содержание:

Введение

Организации различаются по своей структуре, и структура определяется типом бизнеса, в котором участвует организация, стиль руководства основателя, владельца и т.д.

В этой работе рассмотрим, что такое централизованные и децентрализованные организации и как она работают. Мы также рассмотрим несколько примеров организаций, чтобы лучше понять концепцию.

Централизация - это процесс, в котором концентрация принятия решений находится в нескольких руках. Все важные решения и действия на нижнем уровне, все предметы и действия на нижнем уровне подлежат утверждению высшим руководством. По словам Аллена, «централизация» - это систематическое и последовательное резервирование полномочий в центральных точках организации. Следствием централизации может быть:

Резервирование полномочий по принятию решений на высшем уровне.

Резервирование оперативных полномочий у менеджеров среднего звена.

Резервирование работы на нижнем уровне по направлениям верхнего уровня.

При централизации важные и ключевые решения принимаются высшим руководством, а другие уровни внедряются в соответствии с указаниями верхнего уровня. Например, в бизнесе, отец и сын, являющиеся владельцами, решают важные вопросы, а все остальные функции, такие как продукт, финансы, маркетинг, персонал, выполняются руководителями отделов, и они должны действовать в соответствии с инструкциями. и приказы двух человек. Поэтому в этом случае власть принятия решений остается в руках отца и сына.

С другой стороны, децентрализация - это систематическое делегирование полномочий на всех уровнях управления и во всей организации. Что касается децентрализации, то высшее руководство сохраняет за собой полномочия по принятию важных решений и разработке политики в отношении всей проблемы. Остальные полномочия могут быть делегированы среднему уровню и нижнему уровню управления.

Степень централизации и децентрализации будет зависеть от объема полномочий, делегированных низшему уровню. По словам Аллена, «децентрализация относится к систематическим усилиям по передаче полномочий на самый низкий уровень власти, за исключением тех, которые могут контролироваться и осуществляться в центральных точках.

Децентрализация - это не то же самое, что делегирование. Фактически децентрализация - это все расширение делегирования. Схема децентрализации шире, а полномочия распространяются на самый низкий уровень управления. Передача полномочий является полным процессом и происходит от одного человека к другому. Хотя децентрализация завершена только тогда, когда состоялось максимально возможное делегирование. Например, генеральный менеджер компании несет ответственность за получение заявления об отпуске для всего концерна. Генеральный менеджер делегирует эту работу менеджеру по персоналу, который теперь отвечает за прием заявителей на отпуск. В этой ситуации произошло делегирование полномочий. С другой стороны, по просьбе менеджера по персоналу, если генеральный менеджер передает эти полномочия всем руководителям департаментов на всех уровнях, в этой ситуации произошла децентрализация. Существует высказывание, что «все, что увеличивает роль подчиненных, является децентрализацией, а это уменьшает роль, является централизацией». Децентрализация шире по своему охвату, и ответственность подчиненного в этом случае возрастает. С другой стороны, в делегировании руководители остаются ответственными даже за действия подчиненных их начальству.

Цель данной работы изучить и проанализировать централизацию и децентрализацию управления в организации, рассмотреть факторы, влияющие на формирование организационной структуры, провести сравнительный анализ между централизацией и децентрализацией.

Для достижения данной цели нужно решить следующие задачи:

- изучить понятие и принципы формирования и функционирования централизации и децентрализации управления в организации;

- определить преимущества и недостатки централизованных и децентрализованных структур;

- провести анализ различия централизации и децентрализации управления;

- рассмотреть примеры централизованных и децентрализованных организаций.

Объектом исследования - выступают организации.

Предмет исследования – организационная структура компаний.

Методы исследования: синтез и обобщение.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников и литературы.

^[1] Теоретические основы централизации и децентрализации управления в организации

Понятие и сущность централизации и децентрализации управления в организации

Централизованное управление - это организационная структура, в которой небольшая группа людей принимает большинство решений в компании. Например, небольшая семейная закусочная, принадлежащая супружеской паре, вероятно, использует централизованное управление. Супруги сами заказывают инвентарь, определяют направление маркетинга и нанимают новых сотрудников. По мере роста компании с централизованным управлением они добавляют новые уровни менеджеров среднего и нижнего уровней, каждый из которых отвечает высокому руководителю с очень строго определенными ролями в компании.

Более централизованное управление обычно наблюдается в высококонкурентных отраслях, где компании специализируются на аналогичных продуктах для своих конкурентов. Типичным примером являются компьютеры Apple, где большая часть руководства компании организована на самом верху (ранее сам Стив Джобс), где низшие уровни руководства и сотрудников очень плотно организованы для достижения этих целей.

Централизация подразумевает, что административные полномочия по планированию, организации, координации и контролю концентрируются в руках высшего руководства. На высшем уровне планирование осуществляется, контроль за его выполнением осуществляется и принимаются все соответствующие решения.

Децентрализованное управление является противоположностью - верхние уровни управления переносят некоторые процессы принятия решений на более низкие уровни и даже отдельным сотрудникам. Все полномочия по-прежнему поддерживаются руководителями высшего уровня, которые разрабатывают политики, которые влияют на основные решения компании, но большая часть ответственности за принятие решений делегируется нижестоящим уровням.

Эта форма управления, например, позволит менеджеру в колл-центре или розничном магазине принимать мгновенные решения, которые влияют на их рабочую среду. Децентрализованное управление чаще всего встречается в областях, где много непосредственного контакта с клиентами и заказчиками, поскольку оно позволяет менеджерам, наиболее близким к «Движению», иметь большую гибкость.

Увеличение обязанностей сотрудников более низкого уровня можно рассматривать как «децентрализацию», а снижение их обязанностей - «централизацию».

1.2 Преимущества и недостатки централизации и децентрализации управления в организации

Преимущества централизации (важность централизации):

Высшее руководство может предпочесть зарезервировать максимальные полномочия при себе из-за следующих преимуществ:

1. Это способствует большей однородности действий во всей организации
2. Предоставляет лучшие возможности для развития личного лидерства
3. Это облегчает объединение усилий и объединяет общую деятельность предприятия
4. Это помогает в быстром принятии решений, что, в свою очередь, способствует эффективному урегулированию чрезвычайных ситуаций
5. ^[2]Это уменьшает потери усилий, избегая дублирования работы
6. Это облегчает контроль
7. Позволяет гибко и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям.

Следующие преимущества, которые можно извлечь из централизации:

1. Облегчает личное лидерство:

В небольшой компании централизация / желательна, так как лидер должен быстро принимать решения. По словам Луи А. Аллена, «небольшая компания может сохранять преимущества централизации до тех пор, пока она продолжает функционировать как одна предпринимательская единица; то есть до тех пор, пока он может эффективно действовать как проекция личности и навыков одного выдающегося лидера ».

2. Менее квалифицированные подчиненные:

Предприятие, работающее по принципу централизации, не должно иметь высококвалифицированных подчиненных. Это приводит к экономии заработной платы.

3. Обработка чрезвычайных ситуаций:

В централизованной организации чрезвычайные ситуации могут быть оперативно устранены. Чем острее чрезвычайная ситуация или чем конкурентнее ситуация, тем больше необходимость в централизованном принятии решений.

4. Интеграция Total Operation:

В высоко децентрализованных предпринимательских единицах очень сложно интегрировать всю деятельность предприятия. Централизованное предприятие получает выгоды от постоянного характера (например, стабильный рынок, эффективное производство и т. Д.). Поскольку он может объединить все отделы компании, «необходимо центральное направление, чтобы все подразделения компании гармонично двигались вместе к общей цели» (Луи А. Аллен).

5. Единообразие действий:

Централизация принятия решений необходима в случае нескольких подразделений или филиалов компании, так что существует единообразие действий. В той степени, в которой компания желает, чтобы все ее подразделения делали то же самое одинаково или одновременно, должна происходить централизация соответствующих решений. Единообразие имеет важное значение в таких вопросах, как покупка, продажа, реклама, персонал и т. Д.

Недостатки централизации:

• Это увеличивает время руководителей высшего звена с рутинными функциями и препятствует их развитию
• Это влияет на инициативу руководства низшего уровня
• Он не предусматривает возможности участия работников в принятии решений
• Для специализации нет места, потому что человек должен будет заботиться о многих функциях одновременно.

Ограничения централизации:

1. Централизация власти увеличивает нагрузку на высших руководителей, и у них остается мало времени для выполнения важных функций администрирования, таких как планирование, организация, мотивация и т. Д.

2. Централизация тормозит рост развития подчиненных, поскольку им не дано никаких полномочий принимать самостоятельные решения. Чувство «единства» исчезает у подчиненных.

3. Централизация, как правило, замедляет работу, поскольку большинство решений принимаются не в тот момент, когда работа выполняется, а в более высокой точке организации.^[3]

4. Это уменьшает возможности для специализации, так как лица, принимающие решения на высшем уровне в отношении различных областей, не являются круглыми экспертами.

Преимущества децентрализации (важность децентрализации):

1. Это хорошая философия, чтобы мотивировать менеджеров так, чтобы это приводило к лучшему удовлетворению работой.

2. Это повышает моральный дух менеджеров нижнего уровня, удовлетворяя их потребность в участии и независимости.

3. Это помогает решать проблемы и сложности крупных предприятий и обеспечивает возможности для роста и развития.

4. Это способствует быстрому принятию решений и позволяет избежать путаницы

5. Он обеспечивает подготовку будущих менеджеров, давая им возможность развивать свои навыки.

6. Это облегчает эффективную коммуникацию, потому что в децентрализации диапазон охвата шире с несколькими уровнями организации.

7. Обеспечивает эффективный контроль и надзор. Поскольку все действия координируются на более низком уровне, любые изменения могут быть сделаны на самом нижнем уровне. Таким образом, это дает полную свободу действий.

8. Это освобождает высшее руководство от сосредоточения на повседневных делах и позволяет им сосредоточиться на деятельности по развитию.

^[4]Следующие преимущества, которые можно извлечь из децентрализации:

1. Уменьшает нагрузку на высших руководителей:

Централизация освобождает руководителей от бремени выполнения различных функций. Централизация власти возлагает всю ответственность на руководителя и его непосредственную группу. Это уменьшает время, которое есть в распоряжении высших руководителей, чтобы сосредоточиться на других важных управленческих функциях. Таким образом, единственный способ уменьшить их бремя - децентрализовать полномочия по принятию решений среди подчиненных.

2. Облегчает диверсификацию:

При децентрализации облегчается диверсификация продуктов, видов деятельности, рынков и т. Д. Централизованному предприятию с концентрацией власти наверху будет сложно и сложно диверсифицировать свою деятельность и начать с дополнительных линий производства или распределения.

3. Чтобы сделать акцент на продукт и рынок:

Продукт теряет свою конкурентоспособность, когда на рынке появляются новые продукты из-за инноваций и изменений в потребительском спросе. Полномочия предоставляются региональным подразделениям по предоставлению мгновенного обслуживания с учетом цены, качества, доставки и новизны и т. Д.

4. Исполнительное развитие:

Когда власть будет децентрализована, руководители в организации получат возможность развивать свои таланты, проявляя инициативу, чтобы они могли развивать свои качества на руководящих должностях. Рост компании зависит от способностей талантливых руководителей.

5. Это способствует мотивации:

По словам Луи А. Аллена, «Децентрализация стимулирует формирование небольших сплоченных групп. Поскольку местным менеджерам предоставлены широкие полномочия и местная автономия, они склонны объединять своих сотрудников в тесно сплоченные, интегрированные группы ». Это повышает моральный дух сотрудников, поскольку они также участвуют в процессе принятия решений.

6. Лучший контроль и надзор:

Децентрализация обеспечивает эффективный контроль и надзор, поскольку подчиненные низших уровней будут иметь полномочия принимать независимые решения. В результате они получают знания о конкретном задании, находящемся под их контролем, и могут вносить изменения и предпринимать корректирующие действия.

Недостатки децентрализации:

1. Это дорого, потому что для принятия власти требуются компетентные люди. Успех подразделения зависит от способностей и способностей руководителя.

2. Это может привести к несоответствиям, когда каждый департамент или отдел не принимает процедуры единообразно.

3. Это создает проблему среди различных подразделений или отделов.

4. Различия во мнениях топ-менеджмента и руководителя подразделения часто приводят к конфликтам.

5. Среди ведомств может развиться враждебность из-за жесткой конкуренции. Это будет препятствовать обмену знаниями и ресурсами.

е. Эффект масштаба может быть не реализован, поскольку каждая единица становится маленькой и независимой.

В целом, децентрализация подходит для крупномасштабных организаций, работающих в разных географических областях или имеющих дело с несколькими продуктами.

^[5]Ограничения децентрализации:

1. В условиях децентрализации невозможно следовать единым политикам и стандартизированным процедурам. Каждый менеджер будет работать и формировать политику в соответствии со своим талантом, который никогда не будет распространен.

2. Децентрализация власти создает проблемы координации, поскольку власть широко распространена в рамках такой системы по всей организации.

3. Децентрализация требует найма обученного персонала для принятия полномочий. Это налагает больше финансового бремени, и малое предприятие не может позволить себе назначать экспертов в различных областях.

4. Децентрализация создает проблемы координации и контроля. Децентрализация становится бесполезной, когда нет квалифицированного и компетентного персонала.

Факторы, определяющие степень децентрализации:

Централизация и децентрализация - это две крайности. Любой из них не может быть принят исключительно какой-либо организацией. В любой организации существует меньшая или большая степень децентрализации.

Степень децентрализации определяется большим количеством факторов, и некоторые из них кратко описаны ниже:

1. Размер и сложность организации

2. История организации

3. Наличие грамотных менеджеров

4. Перспективы высшего руководства

5. Методы контроля

6. Схема планирования

7. Скорость изменений в организации

Размер и сложность организации, заключается в следующем:

Чем больше размер организации, тем актуальнее необходимость децентрализации. Для принятия быстрых решений и для сокращения затрат полномочия должны быть делегированы, когда это возможно.

2. История организации:

Организации, выросшие внутри страны, будут иметь тенденцию сохранять свою первоначальную структуру и сохранять власть централизованной. С другой стороны, организации, которые диверсифицировались путем объединения или поглощения, демонстрируют определенную тенденцию к сохранению децентрализованной власти.

3. Наличие компетентных менеджеров:

Если компетентные менеджеры доступны, возможности для децентрализации больше.

4. Перспективы высшего руководства:

Когда высшее руководство верит в личность, свободу и инициативу, возможности для децентрализации больше. Если высшее руководство консервативно и хочет сохранить строгий контроль, оно может сконцентрировать власть.

5. Методы управления:

Если используются более совершенные методы контроля, возможности для децентрализации больше. Отсутствие методов контроля снижает шансы на децентрализацию.

6. Схема планирования:

Когда постоянные планы должным образом изложены, вероятность децентрализации высока.

7. Скорость изменений в организации:

Если организация быстро развивается и сталкивается с проблемой расширения и диверсификации, тогда существует больше возможностей для децентрализации.

Следует также понимать, что как абсолютная централизация, так и абсолютная децентрализация нежелательны, поскольку первое относится к автократической структуре, а второе приводит к хаотической ситуации. По этой причине децентрализация должна рассматриваться как относительное понятие, а не как абсолютное.

Но полная децентрализация без координации сверху была бы нежелательной. Вот почему вопрос перед руководителем заключается не в том, должна ли организация быть децентрализованной, а в какой степени она должна быть децентрализована. Менеджер должен балансировать между этими двумя крайностями.

Однако степень децентрализации в организации будет зависеть от времени и обстоятельств. Это также будет отличаться для разных подразделений организации. Например, отделы производства и продаж в целом получили высокую степень децентрализации во многих организациях, тогда как финансовые отделы, как правило, оставались относительно централизованными.

^[6]1.3 Факторы влияющие на централизацию и децентрализацию управления в организации

Отправной точкой децентрализации будет централизация, а степень децентрализации определяется централизованной властью в зависимости от следующих факторов:

1. Облегчение чрезмерной рабочей нагрузки:

Высшее руководство может быть освобождено от рутинной работы, требующей регулярного мониторинга и перекрестной проверки. Вместо этого децентрализация возлагает эти обязанности на своих подчиненных и может периодически получать от них обновленную информацию о составлении бюджета и проверке финансов или операций на случайных совещаниях.

2. Быстрое принятие решений:

Подчиненные могут принимать быстрые и оперативные решения посредством децентрализации. Процесс принятия решений ограничивается не только их начальниками, но и их подчиненными. Это может привести к быстрым и оперативным деловым решениям в ситуациях, наиболее близких к подчиненным.

3. Облегчает рост:

Децентрализация способствует росту и расширению бизнеса, занимающегося производством или обслуживанием различных продуктов / услуг. Каждому продукту / услуге может быть уделено индивидуальное и специализированное внимание с (специализированными) подчиненными, получающими свободу решать и действовать (хотя и по совету своего начальства).

4. Лучший контроль:

Начальники в условиях децентрализации не держатся подальше от деловых операций с подчиненными, наделенными незначительными полномочиями. Решения подчиненных обычно подтверждаются и передаются начальству, что подразумевает лучший контроль над операциями. Начальники определяют некоторые стандарты контроля для подчиненных, чтобы измерить их успехи в поиске / реализации решений конкретных проблем или проблем во время операций.

5. Способствует инициативе и творчеству:

Децентрализация дает возможность подчиненным учиться, предпринимая инициативы. Это создает благоприятный рабочий климат, где им предоставляется свобода, принимать решения, использовать суждения и действовать. Это может способствовать созданию атмосферы конкуренции, лучшему участию и поощрять обучение и разработку новых идей, подходов и методов.

6. Улучшенная командная работа:

При децентрализации начальство и подчиненные делятся процессом принятия решений с подчиненными, контролирующими все виды деятельности и принимающими решения под руководством своих начальников. Это может привести к объединению всех руководителей / подчиненных в команду и развитию командного духа среди них.

^[7]2. Примеры централизованных и децентрализованных организаций

Сейчас, в наш век информации или знаний, и вдохновленный децентрализованной структурой Интернета, мы наблюдаем колебание в сторону слабосвязанных сетей или ячеек. Ближайшее будущее предполагает поток гибридных организаций, которые изменят наш взгляд на организационную структуру и лидерство. Здесь мы рассмотрим примеры децентрализованной организации, а также примеры сравнения с централизованными и объединенными организациями.

Примеры централизованных организаций:

Диктатура . Диктатурами обычно управляет единственная влиятельная фигура, легко обнаруживаемый признак централизованной организации. Если вы можете остановить лидера, вы можете уничтожить всю группу.

Военные . Традиционно военные являются классическим примером нисходящего или иерархического управления. Генерал приказывает капитану, который приказывает лейтенанту, который приказывает…

Правительство : правительства - это классические структуры сверху вниз, возглавляемые президентом или премьер-министром, за которыми следуют сенаторы или министры, у каждого из которых есть команда под ними. Справа внизу находятся избиратели, которые могут высказаться по одному голосу каждые пару лет.

Телевидение: телешоу создаются централизованными организациями, которые решают, что мы смотрим и когда смотрим. И, если думать буквально об этом, одно сообщение отправляется по радиоволнам, чтобы мы могли наблюдать на другом конце.

Типичная корпорация: типичная корпорация структурирована как военная. Во главе стоит генеральный директор, за которым следуют другие «начальники», ряд менеджеров среднего звена и рабочие ниже.

General Motors: General Motors - классический пример централизованной организации.

Microsoft : Microsoft также является классическим примером централизованной организации.

Примеры децентрализованной организации:

Морская звезда: Морская звезда является примером первичной децентрализованной организации животного мира. Хотя они могут выглядеть похожими на пауков, и они структурированы очень по-разному. У них нет головы. И, если вы отрубите одну руку, она, вероятно, отрастет.

Интернет : это классический пример децентрализованной организации нашего времени. Он был специально создан для преодоления ограничений централизованного военного командования и угрозы ракетного удара. Эта децентрализованная структура построена на скромной гиперссылке, которая связывает все отдельные страницы, веб-сайты и сети.

Наш мозг : если Интернет является классическим примером децентрализованной организации нашего времени, наш мозг - это наш физический эквивалент. В то время как наши тела централизованно контролируются нашим мозгом, структура нашего мозга сильно отличается. Это сеть нейронов. В то время как потеря определенных частей мозга вызовет потерю функции, вполне возможно, что мозг может перестроиться сам, когда он изучает новые вещи.

Анонимные Алкоголики : АА не организована в традиционном смысле. Это просто управляется местными членами, которые устанавливают местные главы. Сила этой децентрализованной организации - сильная идеология, которая лежит в основе ее работы.

Индейцы Apache : индейцы Apache являются классическим примером децентрализованной организации для сообществ. Это сделало чрезвычайно трудным для испанских конкистадоров завоевать их, потому что они не могли найти основное руководство племени.

Террористические ячейки : террористические ячейки представляют собой лучший пример военной децентрализованной организации. И это объясняет трудности, с которыми Запад столкнулся с Аль-Каидой в поисках Усамы бен Ладена и войны в Афганистане. Это централизованный по сравнению с децентрализованным.

Программное обеспечение с открытым исходным кодом : в вычислительном мире есть два примера децентрализованной организации. Первый - это программное обеспечение с открытым исходным кодом. Подумайте о Linux. Он находится в свободном доступе, тысячи добровольцев обновляют его, и никто не владеет им.

Одноранговое программное обеспечение : одноранговое программное обеспечение использует биты информации, предоставленные многими людьми. Например, Bit Torrent загружает часть общего файла с многочисленных компьютеров по всему миру.

Примеры организации Fusion

Fusion Organizations объединяют элементы как централизованных, так и децентрализованных организаций.

Reality TV : все телешоу Reality, такие как «Большой брат», «Удивительная гонка» и «Выживший», работают одинаково. «Актеры» делают и говорят все, что хотят, в рамках централизованной структуры, созданной производителя^[8]ми. Затем общая история редактируется и публикуется продюсерами.

Википедия : В состав Википедии входят тысячи добровольцев, она основана на вики или открытой платформе для редактирования записей энциклопедии. Скелетный штат сотрудников курирует предприятие.

Craigslist : хотя организация предоставляет платформу для списков, пользователи могут свободно публиковать то, что им нравится, в соответствии с рекомендациями, изложенными владельцами платформы.

Facebook : работает так же, как Craigslist.

Супермаркеты : владельцы сотрудников работают над созданием и снабжением магазина. Пользователи могут свободно бродить и выбирать предметы по своему выбору.

Ebay : Как и супермаркет, компания Ebay создала инфраструктуру, и пользователи могут свободно просматривать товары, просматривать товары и делать ставки на товары.

Toyota : в Toyota работает более 300 000 человек. И все они принадлежат независимым бизнес-единицам, контролируемым общей корпорацией.

GE (General Electric) : Подобно Toyota, GE организованы в виде серии независимых бизнес-единиц, каждая из которых имеет свою прибыль и убытки.

Skype : Skype принадлежит Microsoft. Это гибридная одноранговая служба, где пользователи устанавливают на свои компьютеры программное обеспечение, которое позволяет им общаться с другими пользователями.

2.1 Организационная структура компании Apple

Организационная структура Apple Inc. способствует эффективным и быстрым инновациям, которые являются решающим фактором успеха бизнес^[9]а в сфере информационных технологий, онлайн-услуг и бытовой электроники. 

Организационная или корпоративная структура компании - это сочетание рабочих групп, ресурсов и взаимосвязей между этими группами и ресурсами в бизнесе. Организационный дизайн определяет, как организационная структура разрабатывается и управляется. В данном случае бизнес-анализа Apple Inc. корпоративная структура поддерживает стратегии, стимулирующие дальнейшие технологические инновации. Структурные характеристики компании поддерживают традиционную иерархию с некоторыми ключевыми элементами из других типов организационной структуры. Успех Apple Inc. связан с инновациями и лидерством Стива Джобса, и его корпоративная структура частично отвечает за обеспечение поддержки такого лидерства. Теперь под руководством Тима Кука Apple внесла небольшие изменения в свою организационную структуру, чтобы удовлетворить текущие потребности мирового рынка и отрасли.

Организационная структура Apple эффективна для поддержки эффективности бизнеса, обеспечивая лидерство в отрасли, особенно в отношении конкуренции с Google , Microsoft , IBM , Intel , Amazon.com , Sony , PayPal и многими другими фирмами. Анализ пяти сил Портера компании Apple Inc.определяет, что эти конкуренты навязывают сильную силу конкурентного соперничества во внешней среде компании. Тем не менее, благодаря эффективному использованию и развитию своей корпоративной структуры, Apple продолжает совершенствовать свои возможности и конкурентные преимущества, особенно в области быстрых и творческих инноваций и дизайна продуктов для конкурентоспособных продуктов на международном рынке.

Тип организационной структуры Apple

Apple Inc. имеет иерархическую организационную структуру, с заметными характеристиками подразделения и слабой функциональной матрицей. Иерархия является традиционной структурной особенностью в деловых организациях. Характеристики подразделения относятся к группировке продуктов в Apple, например, для iOS и macOS. Слабая функциональная матрица предполагает сотрудничество между отделами, в то время как иерархия сохраняется. Ниже приведены основные характеристики корпоративной структуры Apple:

1. Разговорная иерархия
2. Продуктовые подразделения
3. Слабая функциональная матрица

^[10]Разговорная иерархия . С высоты птичьего полета организационная структура Apple показывает значительную иерархию. В прошлом все проходило через Стива Джобса. Джобс принял все основные стратегические управленческие решения. Однако под руководством Тима Кука эта иерархия в корпоративной структуре Apple немного изменилась. В настоящее время компания расширяет сотрудничество между различными частями организации, такими как команды разработчиков программного обеспечения и аппаратного обеспечения. Вице-президенты Apple обладают большей автономией, которая была ограниченной и минимальной при Джобсе. Таким образом, организационная структура компании теперь менее жесткая, но все еще имеет иерархию спиц и колес, где Тим Кук находится в центре. Верхний уровень (самый внутренний уровень в круговом круге) корпоративной структуры имеет функциональную группировку, которая является элементом, полученным изфункциональный тип организационной структуры. Старшие вице-президенты, подчиняющиеся Тиму Куку, выполняют бизнес-функции. Например, у Apple есть старший вице-президент по розничной торговле и старший вице-президент по международному маркетингу. В этой структурной особенности высшие руководители компании удовлетворяют бизнес-потребности с точки зрения бизнес-функций.

1. Отделы по продуктам. Верхний и нижний уровни корпоративной структуры Apple имеют подразделения, основанные на продуктах, что является элементом, основанным на типе организационной структуры подразделения. Есть старшие вице-президенты и вице-президенты для различных продуктов или продуктов. Например, у Apple есть старший вице-президент по разработке программного обеспечения (iOS и macOS), старший вице-президент по аппаратному обеспечению (Mac, iPhone, iPad и iPod) и старший вице-президент по аппаратным технологиям (аппаратные компоненты). Маркетинговый комплекс Apple Inc. или 4P связан с этой структурной характеристикой. Этот аспект корпоративной структуры используется для управления конкретными продуктами или компонентами продукта, которые компания поставляет своим целевым клиентам.

Слабая функциональная матрица . Слабая функциональная матрица Apple Inc. относится к совместным взаимодействиям между различными компонентами бизнеса. В слабой функциональной матрице высшее руководство определяет направление проекта, в то время как руководители проекта имеют ограниченные полномочия и контроль. Например, корпоративная структура позволяет аппаратным командам сотрудничать с командами программного обеспечения. Таким образом, компания способствует распространению информации, необходимой для инновационных процессов. Эта структурная особенность способствует эффективным и быстрым инновационным процессам, которые являются основным преимуществом бизнеса, показанным в SWOT-анализе Apple Inc, Благодаря этой характеристике организационной структуры компания поддерживает сильные инновационные процессы, которые поддерживают развитие бренда и использование стратегий премиального ценообразования.

Корпоративная структура Apple.inc.- преимущества, недостатки, рекомендации.

Сильный корпоративный контроль. Иерархия в организационной структуре Apple поддерживает строгий управленческий контроль в организации. Теоретически, иерархия позволяет высшим лидерам, таким как Тим Кук, контролировать все в организации. Посредством иерархии бизнес-функции и группы, основанные на продуктах, эффективно контролируются с помощью решений генерального директора и других руководителей. Это преимущество корпоративной структуры Apple Inc. способствует быстрой и эффективной реализации стратегического управления и помогает обеспечить согласованность во всей организации.

Ограниченная организационная гибкость. 

Корпоративная структура Apple имеет недостаток низкой гибкости. Иерархия обычно не позволяет нижним уровням структуры гибко реагировать на текущие потребности бизнеса и потребности рынка. Например, производственные подразделения компании должны ждать указаний от генерального директора или других высших руководителей, чтобы приступить к осуществлению изменений, которые учитывают тенденции на рынке бытовой электроники. Тем не менее, Тим Кук уже добился небольших улучшений за счет расширения сотрудничества между различными подразделениями фирмы. Такое сотрудничество повышает организационную гибкость. Тем не менее, организационная структура Apple не поддерживает быстрые изменения, потому что все должно пройти через Тима Кука и высшее руководство.

2.2 Организационная структура компании Amazon

Организационная структура Amazon.com Inc. обеспечивает широкий контроль над глобальными операциями электронной торговли. Организационная или корпоративная структура устанавливает дизайн и систему взаимодействия между членами фирмы. Например, корпоративная структура Amazon определяет, как менеджеры направляют и влияют на операционную деятельность в различных сферах бизнеса. Как ведущий розничный бизнес в Интернете, Amazon.com должен поддерживать организационную структуру, которая адекватно поддерживает его расширяющийся охват рынка. Развивающаяся корпоративная структура также приносит пользу Amazon, поскольку компания добавляет больше продуктов и постепенно диверсифицирует свой бизнес. Дизайн этой структуры дополняет технологическую основу бизнеса. Такое дополнение делает корпоративную структуру Amazon определяющим фактором в способности компании противостоять влиянию конкурентов,Walmart , Apple , Google , Microsoft и многие другие компании с онлайн и не онлайн операциями. Учитывая агрессивность конкуренции, важно, чтобы структурные характеристики укрепили компанию, чтобы обеспечить постоянный успех электронной коммерции.

Организационная структура Amazon позволяет осуществлять управленческий контроль. Инициативы стратегического управления всесторонне осуществляются посредством такого контроля. Характеристики этой структуры также обеспечивают поддержку, необходимую для запуска новых продуктов Amazon.com Inc. на рынке электронной коммерции, поскольку корпорация диверсифицирует свою деятельность. Ожидается, что будущие элементы корпоративной структуры будут учитывать потребности бизнеса на основе новых организационных компонентов, представляющих более диверсифицированную корпорацию.

Особенности организационной структруы Amazon.com.

Amazon.com Inc. имеет функциональную организационную структуру. Эта структура ориентирована на бизнес-функции в качестве основы для определения взаимодействия между компонентами организации. Следующие характеристики являются наиболее значимыми в корпоративной структуре Amazon:

1. Глобальные функционально-ориентированные группы (наиболее значимая особенность)
2. Глобальная иерархия
3. Географические подразделения

Глобальные функционально-ориентированные группы . Функциональные группы являются самой сильной характеристикой организационной структуры Amazon. У каждой крупной бизнес-функции есть отдельная группа или команда, а также старший менеджер. Стратегическая цель этой структурной характеристики заключается в том, чтобы обеспечить Amazon.com возможность успешного управления операциями электронной торговли во всей организации. Учитывая ее текущую глобальную экспансию, компания растет за счет этой особенности корпоративной структуры с точки зрения простоты создания операций на новых рынках, как показано в Стратегии Generic и интенсивного роста Amazon.com Инк . Ниже перечислены основные функциональные группы в организационной структуре Amazon.

1. Офис генерального директора
2. Развитие бизнеса
3. Amazon Web Services (AWS)
4. финансов
5. Международный потребительский бизнес
6. бухгалтерский учет
7. Потребительский бизнес
8. Юридический и Секретариат

Глобальная Иерархия . Иерархия является традиционной организационной структурной характеристикой. В случае Amazon.com Inc. такая характеристика выражается в виде глобальной системы вертикальных командных линий и авторитета, которые влияют на фирму онлайн-розничной торговли. Например, директивы старших менеджеров применяются во всей организации, затрагивая все соответствующие офисы компании по всему миру. Стратегическая цель этой функции корпоративной структуры состоит в том, чтобы облегчить управленческий контроль всей организации Amazon.

Географические отделы . Организационная структура Amazon также включает географические подразделения. В этой структурной характеристике группы основаны на географических регионах и связанных бизнес-целях. Например, Amazon.com Inc. использует географические подразделения, чтобы упростить управление бизнесом электронной коммерции на основе экономических условий определенных регионов. Стратегическая цель при наличии этой характеристики организационной структуры состоит в том, чтобы позволить компании решать проблемы или проблемы, относящиеся к каждому географическому региону, с учетом различий между региональными рынками. У Amazon есть простой подход к этой структурной функции, включающий в себя следующие географические подразделения:

1. Северная Америка
2. Международный

Организационная структура Amazon.com Последствия, преимущества и недостатки

Корпоративная структура Amazon эффективна для поддержки международного роста на рынке электронной коммерции. Постоянный успех компании в расширении своего бизнеса является показателем пригодности этой организационной структуры. Преимущество групп и иерархии на основе функций заключается в том, что они позволяют Amazon.com Inc. быстро и эффективно реализовывать управленческие директивы. Кроме того, географическое разделение выгодно для поддержки сосредоточения внимания на проблемах рынка онлайн-торговли и связанных с ними экономических условиях в определенных регионах, таких как Северная Америка.

Недостатком этой организационной структуры является то, что она имеет ограниченную гибкость и оперативность. Доминирование глобальных функциональных групп и характеристик глобальной иерархии снижает способность Amazon быстро реагировать на новые проблемы и проблемы, возникающие в сфере электронной коммерции. Таким образом, для компании рекомендуется рассмотреть возможность уменьшения доминирования этих структурных характеристик. Amazon также может повысить гибкость и оперативность, увеличив полномочия или степень автономии региональных или местных отделений.

Заключение

Разница между централизацией и децентрализацией является одной из горячих тем в наши дни. Некоторые люди считают, что централизация лучше, а другие - за децентрализацию. В древние времена люди управляли своей организацией централизованно, но теперь сценарий полностью изменился из-за роста конкуренции, когда требуется быстрое принятие решений, и поэтому многие организации выбрали децентрализацию.

В настоящее время большая часть организации оснащена обеими функциями, поскольку абсолютная централизация или децентрализация невозможна. Полная централизация в организации неосуществима, потому что это означает, что каждое отдельное решение организации принимается высшим эшелоном. С другой стороны, полная децентрализация является показателем отсутствия контроля над деятельностью подчиненных. Таким образом, баланс между этими двумя должен быть сохранен.

Центральное расположение или группа руководящего персонала для планирования и принятия решений или осуществления деятельности организации называется Централизацией. В организации такого типа все важные права и полномочия находятся в руках руководства высшего уровня.

В прежние времена политика централизации была наиболее распространенной практикой в ​​каждой организации, чтобы сохранить все полномочия в центральном офисе. Они полностью контролируют деятельность среднего или низшего звена управления. Кроме того, можно увидеть личное лидерство и координацию, а также легко распределить работу между работниками.

Однако из-за концентрации полномочий и ответственности роль подчиненного сотрудника в организации снижается из-за всех прав, связанных с главным офисом. Поэтому младший персонал должен только следовать командам топ-менеджеров и действовать соответственно; им не разрешается принимать активное участие в принятии решений. Иногда «хотчпотч» создается из-за чрезмерной рабочей нагрузки, что приводит к поспешным решениям. Бюрократия и красный тапизм также являются одним из недостатков централизации.

Присвоение полномочий и обязанностей руководством высшего уровня руководству среднего или низкого уровня называется децентрализацией. Это полная противоположность централизации, при которой полномочия по принятию решений делегируются руководителям на уровне департаментов, отделов, подразделений или центров в масштабах всей организации. Децентрализацию можно также назвать дополнением к делегированию полномочий.

В настоящее время в связи с усилением конкуренции руководители принимают решение о передаче полномочий подчиненным. Благодаря этому менеджеры функционального уровня получают шанс на лучшую работу, а также свободу работы. Более того, они разделяют ответственность руководителей высокого уровня, что приводит к быстрому принятию решений и экономии времени. Это очень эффективный процесс для расширения организации бизнеса, например, для слияний и поглощений.

Хотя децентрализации не хватает лидерства и координации, что приводит к неэффективному контролю над организацией. Для эффективного процесса децентрализации должно быть открытое и свободное общение в организации.

Список использованных источников

Научная литература

1. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента СПб: 2008г.-89с.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента – М., 1992г.-159с.-10с.
3. Иванова И. А., Сергеев А. М.
4. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2001.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2005г.-205 с.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2006г.-5 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник М.: ЮНИТИ, 2001г.-144с.
8. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента СПб: 2008г.-89с.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента – М., 1992г.-159с.-10с.
10. М. Иванющенкова, Ю. Фуколова // Управление в организации, М. 2004г. -10с.
11. Успешное управление А. Шмаров // Эксперт 14 мая 2001г. №18 (278) -15с.
12. Секреты успешного бизнеса Т. Власенко // Эксперт Урал 27 августа 2008 г. №16 (29) -25с.
13. Учебное пособие Как добиться успеха / под ред. В.Е. Хруцкого, М.: 1991г. –с.41-52
14. Экономика предприятия: Учебник/ под ред. О.И. Волкова – М.: ИНФРА-М, 2001г. –с.55
15. Коробко, В.И. Теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» / В.И. Коробко… — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 383 c.
16. Менеджмент организации: учебное пособие / Под ред. З.М. Румянцевой. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 432 c.

Интернет-ресурсы

1. Разница между централизацией и децентрализацией. – URL: https://keydifferences.com/difference-between-centralization-and-decentralization.html.
2. Организационная структура Apple. – URL: http://panmore.com/apple-inc-organizational-structure-features-pros-cons
3. Характеристика организационной структуры Amazon. – URL: http://panmore.com/amazon-com-inc-organizational-structure-characteristics-analysis

1. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента СПб: 2008г.-89с. ↑

2. Коробко, В.И. Теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» / В.И. Коробко… — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 383 c. ↑

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента – М., 1992г.-159с.-10с. ↑

4. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2001. ↑

5. М. Иванющенкова, Ю. Фуколова // Управление в организации, М. 2004г. -10с. ↑

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2005г.-205 с. ↑

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2005г.-205 с. ↑

8. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента СПб: 2008г.-89с. ↑

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента – М., 1992г.-159с.-10с. ↑

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник М.: ЮНИТИ, 2001г.-144с. ↑