Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Учет внешнего окружения (среды) при выработке стратегии(Понятие внешней среды)

Содержание:

Введение

В последнее время произошел ряд изменений внешней среды, в которой работают российские компании: наряду с интенсивным развитием наблюдалось усиление конкуренции. Сегодня трудности развития отечественного бизнеса многократно усилены экономическим кризисом. В настоящее время стоит задуматься не столько о развитии, сколько о выживании бизнеса.

В последние десятилетия существенно возросло значение стратегического поведения, позволяющего компании осуществлять конкурентную борьбу в долгосрочной перспективе. Компании в условиях жесткой конкуренции и динамичной внешней среды, наряду с управлением текущей деятельностью, должны уделять ключевое внимание анализу влияния факторов внешней среды на функционирование компании.

Внутренняя политика любой компании формируется с учетом не только динамики показателей внутренней среды, но и с учетом быстро меняющихся внешних, макроэкономических, объективных факторов производства, что в совокупности отражает внешнюю среду.

Эффективность функционирования предприятия зависит во многих случаях в большей степени не от внутренних, микроэкономических, субъективных, условий производства, сколько от внешней среды: объективных, не зависящих от уровня менеджмента на предприятии, факторов производства. Эти векторы воздействия могут по-разному влиять на результаты производственной и финансовой деятельности предприятий.

Под внешней средой следует понимать не зависимые от самого предприятия условия и факторы, влияющие напрямую или косвенно на процессы выработки финансовой политики предприятия.

Актуальность темы работы связана с тем, что современная внешняя среда организаций характеризуется постоянно меняющимися внешними условиями производства и, как результат, высокой степенью неопределенности. Соответственно, способность предприятия оперативно реагировать на изменения внешней среды становится, важнейшим направлением работы высшего руководства предприятия.[1]

Внешняя среда является источником, обеспечивающим компанию ресурсами, которые необходимы для поддержки внутреннего потенциала. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.[2]

Объект исследования – внешняя среда организации.

Предмет исследования – механизм воздействия факторов внешней среды на стратегию функционирования компании.

Целью работы является исследование внешней среды компании и разработка путей ее развития.

В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

  • рассмотреть понятие внешней среды компании;
  • определить составные элементы внешней среды компании;
  • изучить необходимость оценки внешней среды организации.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области информатики, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1. Теоретические основы оценки внешней среды компании

1.1 Понятие внешней среды

Понятие «среда» встречается во многих сферах жизни – биологии, экологии, философии, социологии, политике и, конечно, в менеджменте. В менеджменте под внешней средой предприятия понимается совокупность действующих вне компании лиц и сил, которые влияют на развитие и поддержание службами предприятия выгодных взаимоотношений с целевыми потребителями[3].

Внешняя среда является источником, который питает организацию ресурсами, необходимыми ей для поддержания её на должном уровне, поскольку между организацией и внешней средой постоянно происходит информационный и ресурсный обмен. Именно внешнее окружение среды диктует стратегию и тактику организаций[4].

Несмотря на многообразие взглядов, в основном среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю «микросреда» и внешнюю «макросреда». Такой классификации придерживается большинство учёных.

Связь между средами подчеркивает Бейкер М.: «Акцент на макроэкономический анализ основан на вере в то, что практика маркетинг-менеджмента на уровне отдельной фирмы в значительной степени определяется внешними факторами, внутри которых фирма действует.

Это макроэкономические факторы, которые управляют структурой отраслей и рынков и природой конкуренции, то есть микросредой»[5]. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды. Вместе с тем, существуют и другие взгляды на организацию среды, в которой функционирует хозяйствующий объект безотносительно его маркетинговой ориентации. Так, в экономической литературе, при рассмотрении деятельности предприятий, присутствуют понятия «окружающая среда» и «общая среда», «внутренняя среда» и «внешняя среда», «контактная среда», «рабочая среда», «конкурентная среда», «рыночная среда» и т.д.

По мнению большинства ученых-экономистов, среда, в которой функционирует предприятие, как экономическое явление по отношению к объекту хозяйствования, может быть разделена на макро- и микросреду. Распространенной считается позиция, что макросреду определяют факторы, не подвластные контролю со стороны предприятия, а микросреду - факторы, которые в различной степени подвержены такому контролю. Однако не все экономисты придерживаются такого же мнения по разграничению окружающей среды.

Так, Эванс Дж.Р., Бергман Б., Грузинов В.П., Костоглодов Д.Д., Стаханов В.Н. и некоторые другие ученые рассматривают ее как единое целое.

Вероятно, они исходят из того, что в понятие «окружающая среда» в широком смысле могут быть включены материальные и духовные условия существования и развития общества. В свою очередь, микросреда предприятия подразделяется на внутреннюю среду и внешнюю среду, которую формируют контактирующие с ним субъекты хозяйствования. Мотивировка такого подхода объясняется тем, что разделение на макро- и микросистемы основано на области разграничения понятий по признакам «большой» и «малый» и по возможности управления одного другим.

Разграничение же по критериям «внешний» и «внутренний» связано с состоянием одного объекта относительно другого и определено спецификой их деятельности. Так, при неоднозначности определений в зависимости от подходов, в большинстве случаев эти понятия описывают одни и те же явления, совпадающие как по общему составу включаемых элементов, так и по факторам воздействия и функциям, которые они выполняют, однако имея некоторые различия в содержательном аспекте.

Предприятие представляет собой сложный и в достаточной степени самоорганизующийся механизм (внутренняя среда), который работает во внешнем мире (внешняя среда). Если предприятие использует элементы системы или всю систему маркетинга, то оно имеет дело с маркетинговой средой.

Так, Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф.С. принимают микросреду предприятия за «открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром, взаимосвязь внутренних переменных (элементов) предприятия, организации», а в качестве основных факторов предлагают людей, технологию, структуру, цели и задачи. Представители классических школ менеджмента анализировали в первую очередь внутренние факторы организации. Мескон М. , Альберт М. , Хедоури Ф..

По Багиеву Г.Л.[6], макросреда предприятия включает: демографические, политические, экономические, географические, национальные, научно-технические, правовые, технологические и др. среды. Ни один из них не замыкается для субъекта маркетинга на одно или несколько юридических, так же физических лиц, а представляет собой факторы системного, обще рыночного действия.

Другая авт орская группа, в с оставе к от ор ой Г орфинкель Б.Я., П оляк Г.Б, Швандар В.А. и др., п олагают, чт о микр осреда эт о открытая эк он омическая система, а п о с оставу выделяют структуру предприятия, пр оцессы, осуществляемые на предприятии, функции управления и организации на предприятии.

Как целостную микроэкономическую систему, трактует это понятие В.А. Кейлер: « основные элементы к от ор ой ограничиваются к омплексом средств пр оизв одства, обладающих техн ол огическим единств ом, присп ос обленным для изг от овления определенн ог о пр одукта или оказания услуги».

Азрилияна А.Н. определяет данн ое п онятие, как с ов окупн ость элементов, имеющих отн ошение к фирме и ее в озможн остям п о обслуживанию клиентуры; поставщиков, клиентов, конкурентов и контактной аудитории - групп, которые проявляют реальный или п отенциальный интерес к фирме или оказывают влияние на ее сп ос обн ость д остигать п оставленных целей».

В с оставе же элемент ов ученые определяют структуру организации и ресурсы вх ода: материалы, об оруд ование, капитал, раб очая сила. Стрелк ов Е.В., об означив предмет исслед ования, как « объекты х озяйственн ой деятельности», отн осит к с оставным элементам: осн овную фил ос офию предприятия (замысел деятельн ости, цели); результативн ость (рентабельн ость, эк он омичность, эффективн ость, план омерн ость); ресурсы (интеллектуальные, материальные, средства к онкурентн ой б орьбы); функци ональные службы предприятия; т овары (услуги), предлагаемые предприятием.

Эк он омисты Осип ова Л.В. и Синяева И.М. разграничивают эк он омическое пр остранств о на общую среду (п олитические, эк он омические, техн ологические и с оциальн о-культурные факт оры), раб очую среду, к к от ор ой относят: к онтактные аудит ории, г осструктуры, п оставщик ов, к онкурент ов, п осредник ов, кредиты и внутреннюю среду, п онимая п од ней маркетинг, финансы, ресурсы и структуру». Дудан ов И.И. разделяя внешнюю и внутреннюю среды, в с оставе п оследней выделяет размер складских запас ов т овар ов, наличие денег на счетах, объем пр одаж, осв оение н овых техн ол огий, а к внешней среде отн осит п оведение п окупателей, зак он одательств о (включая налогов ое), н ормы и стандарты.

Другая группа ученых, в т ом числе Влас ова М.В., п олагает, чт о микр осреда определяется «интересами внутри предприятия», а п од осн овными элементами п одразумевает рук ов одителей, пр оизв одственник ов, финанс ов о-экон омических раб отник ов, раб отник ов снабжения и сбыта, т о есть рассматривает эт о п онятие т ольк о на ур овне управления первичн ог о звена.

Мн огие российские и зарубежные ученые, чьи авт орские п озиции изложены ниже, п одх одили к определению микр осреды, в б ольшей степени руков одствуясь наб ор ом факт ор ов адекватн ог о влияния микр осреды и рынка.

Ф. К отлер, Амстр онг Г., Келлер К. внешнее окружение к омпании п одразделяют на макр осреду и микр осреду. Макр осреда представлена б олее общими внешними факт орами, оказывающими влияние на всю микр осреду. К ней отн осятся такие факторы как демографические, природные, экономические, политические, культурные, технологические.

Микросреда это сама фирма, конкуренты, поставщики, потребители. В.П. Грузинов разделяет взгляды Ф. Котлера на внешнюю среду предприятия. Незначительно отличается и видение среды и Виханским О. С. Он подразделяет её на три составляющие – макроокружение, непосредственное окружение, а также внутренняя среда компании, которая в данном случае не представляет интереса. Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. представляют внешнюю среду организации как совокупность элементов, находящихся за пределами предприятия и не являющихся сферой непосредственного воздействия со стороны менеджмента данной компании. Для них организация – это открытая система.

Внешнюю среду они разделяют на внешнюю среду косвенного воздействия и внешнюю среду прямого воздействия. Внешняя среда косвенного воздействия включает политику, право, физико-географические условия, институциональные организационно-технические условия, технологию, социально-культурные факторы и экономику. Внешняя среда прямого воздействия – акционеры, конкуренты, торговые предприятия, правительственные органы, местные органы, союзы и общества по интересам, потребители и поставщики.

Завьялов П. С. и Кредисов А. Т. считают, что внешняя среда компании разделяется на пять частей: контролируемые и неконтролируемые факторы, уровень удали или неудачи компании в достижении своих целей, обратные свыязи и адаптация. В.И. Сергеев рассматривает окружающую среду с позиции логистического менеджмента, основываясь на разграничении ее на внешнюю (макросреду) и внутреннюю (микросреду)[7]. В составе факторов макросреды он выделяет: политические, правовые, экономические, технические и технологические, социальные и экологические. Как заметил Винокуров В.А. «среда организации - это вселенная элементов». Данное высказывание означает не только огромное их количество, но и их единство в сложной системе, частью которой является организация. Очевидно, что уровень управляемости организации будет тем выше, чем больше свободы выбора поступать сообразно со своими желаниями, не нарушая организованности сложной системы. Свобода выбора будет определяться уровнем знаний о возможностях, открывающихся во внешней среде, и способностью, умением воплотить эти возможности с помощью потенциала организации[8].

В общем, внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления. Факторы внешней среды имеют разное влияние на деятельность организации, в соответствии с этим признаком имеют классификацию прямых и косвенных факторов воздействия, соответственно и среду прямого и косвенного действия.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения организации для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является проявлении повышенного внимания осуществлению анализа внешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия.

1.2 Факторы внешней среды компании

В экономической литературе существует множество подходов к выделению составляющих бизнес-среды организации и её структурных элементов.

По классической теории менеджмента бизнес-среда организации состоит из: макровнешней среды, представляющей общие условия функционирования для всех участников рынка, на эту часть внешней среды организация не может оказывать влияния, но которая в свою очередь влияет на организацию непосредственно или опосредованно через отрасль, где она функционирует. микровнешней среды, т. е. среды непосредственного окружения организации, включающей покупателей, поставщиков, конкурентов, кредиторов, государственные органы контроля и т. д., в этой части внешней среды существует взаимное влияние перечисленных субъектов хозяйствования; внутренней среды, включающей в себя ключевые сферы производственно-управленческой деятельности организации. В качестве примеров состава и структуры внутренней среды приведем следующие подходы:

По классификации И. Ансоффа такими элементами деятельности являются: общее управление, финансовое управление, маркетинг, производство, НИОКР[9];

По классификации А. А. Томпсона, А. Дж. Стрикленда основными производственными единицами внутренней среды являются: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры[10];

И. И. Дюков предлагает расширить список внутренних элементов организации, который должен включать: менеджмент (принципы управления организацией), финансы (количество финансовых средств и их структура), сотрудники (их количество и качество, а также принципы управления ими), маркетинг, развитие, поставки, производство, продажи, логистика, сервис, информационные технологии[11].

По концепции «7-S» менеджеры должны учесть 7 факторов внутренней среды организации, для того чтобы быть уверенным в успешном исполнении стратегии: совместные ценности (sharedvalues), стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), сотрудники (staff), сумма навыков (skills), стиль (style). В концепции «7-S» соединены жесткие (стратегия, структура, системы), мягкие (сотрудники, стиль, сумма навыков) характеристики с центральной интегрирующей характеристикой (совместные ценности).

В современном менеджменте в большинстве случаев принято выделять пять самостоятельных укрупненных блоков управления внутренней средой: маркетинг, производство, инновации, финансы, персонал. Новым подходом в отечественных исследованиях внутренней среды организации является модель И. Б. Гуркова[12] развивающая ресурсную концепцию стратегического менеджмента (ключевых компетенций, динамических способностей) зарубежных исследователей К. Прахалада, Г. Хамела, Р. Гранта, Д. Дж. Коллиза, и др. И. Б. Гурков представляет организацию как систему стратегических ресурсов, включающих все элементы материального и нематериального мира, которые организации пытаются использовать для достижения своих стратегических целей.

Автор различает:

− финансовые ресурсы;

− ресурсы отношений (наличие преференцированных связей, лицензий, прав);

− технологические ресурсы производства (способности соединять отдельные элементы материального мира новым, потенциально более эффективным способом); − организационные ресурсы (способности достигать объединения труда людей новым, потенциально более эффективным способом).

Далее рассмотрим подходы к анализу состава и структуры внешней среды организации: По процессно-функциональному подходу В. С. Ефремова[13] понятие бизнес-среды строится на наличии: внешнего измерения бизнес-пространства, определяемого отраслевой, рыночной и макросредой бизнеса; внутреннего измерения, представляющего собой интегрированную совокупность производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий, определяющих характер и формы бизнес-процессов внутри организации.

В. С. Ефремов обосновывает в исследовании авторский подход к определению места организации в общей бизнес-системе: смысл организации не в том, что она из себя представляет внешне и внутренне, а в том, что организация делает в бизнес-системе, в которую она включена как элемент. Внутренний порядок, поддерживаемый организацией, становится нецелесообразным, когда теряется ее функциональная полезность. При этом важное уточнение — функциональная полезность определяется не самой организацией, а ее внешним окружением. К. Койн, С. Субраманиам в структуре внешней среды предлагают также выделять: взаимозависимые системы (перекрестно-отраслевые интеграционные сети, альянсы) и системы привилегированных отношений (фирмы, действующие на одном рынке по особому режиму отношений).

Действия членов подобных структур базируются не только на их собственной стратегии, но и стратегии сети в целом. В обоих случаях поведение таких участников рынка отличается от предписываемого традиционной моделью, что требует новых стратегических подходов.

И.Б. Гурков с позиции стратегического управления вводит в анализ среды новый тип экономических субъектов — стейкхолдеров (заинтересованных субъектов (лиц) в деятельности организации). Во внешней среде организации И. Б. Гурков выделяет институциональную среду и рыночную среду.

Институциональная среда представляется системой трансляции интересов стейкхолдеров организации. Общими условиями институциональной среды являются: условия и границы законодательства, политическая ситуация, система реализации контрактов. Специфическими факторами институциональной среды, различающими положение отдельных организаций, являются: степень независимости организации при принятии стратегических решений от внешнего «сетевого контроля»; основные субъекты принятия стратегических решений (собственно менеджмент организации, менеджмент материнской компании, собственники организации).

Рыночная среда описывается инструментарием микроэкономики и теории отраслевых рынков: степенью конкуренции; конкурентным позиционированием товаров (услуг) организации; рыночным позиционированием организации (типологией рынка, на котором функционирует организация). Новый взгляд на бизнес-среду с позиции теории игр предлагают А. Бранденбургер, Б. Нейлбафф.

В игре под названием «бизнес» разыгрывается стоимость: ее создание и присвоение. Взаимодействие игроков осуществляется в двух измерениях. По вертикали — потребители компании и поставщики. Ресурсы перемещаются от поставщиков к компании, а изделия и услуги — от компании к потребителям. В обратном направлении — от потребителей к компании и от компании к поставщикам — перемещаются деньги. По горизонтали располагаются игроки, с которыми компания взаимодействует, но не заключает сделок. Это ее субституторы и комплементаторы. В модели Глобального мониторинга предпринимательства (Global Entrepreneurship Monitor, GEM)[14] факторы внешней среды разделены на две группы.

Первая группа факторов — это общеэкономические условия, такие как открытость рынков, государственная политика в области создания и регулирования деятельности компаний, состояние финансовых рынков, рынка труда, развитие институтов. Для анализа данной группы факторов используется национальная экономическая демографическая статистика, а также другая вторичная информация о состоянии внешней среды.

Ко второй группе относятся факторы развития предпринимательства, влияющие на возможности создания компании и развития предпринимательских способностей и навыков, а также мотивирующие создание предпринимательских фирм. В соответствии с методикой проекта выделяют 10 условий развития предпринимательства: доступность финансовых ресурсов и качество финансовой поддержки; государственная политика и ее практическое применение в отношении налогообложения, государственного регулирования и управления; государственные программы непосредственной поддержки новых и развивающихся фирм на всех уровнях; образование и профессиональная подготовка по созданию и ведению бизнеса; уровень развития научных исследований и разработок, ведущих к созданию в стране новых возможностей для бизнеса; коммерческая и профессиональная инфраструктура; открытость рынка/барьеры вхождения на рынок; доступ к физической инфраструктуре; культурные и социальные нормы, способствующие к возникновению новых способов ведения деловой и экономической деятельности, общее отношение к предпринимательству; защита прав интеллектуальной собственности.

Согласно системной концепции Г. Б. Клейнера, Я. Корнаи хозяйствующий субъект одновременно действует в ряде различных функциональных пространств (в пространстве юридических лиц, занимаемого территориального местоположения, рынков товаров и услуг, производственных технологий, рабочей силы, законодательном пространстве).

Однако сам хозяйствующий субъект не содержится полностью ни в одном из этих пространств. Исходя из этого утверждения, хозяйствующий субъект формирует и проявляет свои свойства только в процессе функционирования и взаимодействия с внешней средой. Как правило, не в целом с внешней средой, а с определенным числом экономических и социальных субъектов, их групп, сетей и сред, являющимися «дополнением данного предприятия во внешнем мире». Проведенный анализ публикаций по выделению составляющих экономической бизнес-среды организации, её структурных элементов, факторов и условий хозяйственной деятельности организаций привел нас к следующим выводам. Как правило, наблюдается общепризнанная позиция авторов, что бизнес-среда организации состоит из двух основных блоков: внешней и внутренней среды.

При этом внешняя по отношению к организации среда имеет структурные элементы как общего влияния на все хозяйствующие субъекты (макровнешняя среда), так и непосредственного влияния на каждый хозяйствующий субъект в отдельности (микровнешняя среда). Внутренняя среда организации представляет собой состав имеющихся материальных, нематериальных ресурсов и бизнес-процессов по организации, управлению и функционированию основных подразделений организации, при этом основное внимание должно быть уделено ключевым стратегическим ресурсам организации. Общепринятым подходом к анализу макровнешней среды является выделение факторов по классической модели STEP-анализа. STEP-анализ предполагает исследование макроэкономических факторов в четырех сферах: социальной (social), технологической (technological), экономической (economic) и политической (political). На практике в зависимости от целей анализа исследователи кроме 4 основных факторов в состав STEP-факторов включают дополнительные, например, правовые, экологические, демографические, физические, культурные, институциональные, конкурентные, инновационные, информационные. При этом часто наблюдается объединение взаимосвязанных факторов в группы: природно-климатические, социально-экономические, политико-правовые и т. д.

Далее у авторов можно наблюдать различную степень детализации названных групп факторов. В целом можно отметить отличительную особенность анализа этой группы факторов — это описательный характер анализа факторов, оказывающих общее влияние на всех субъектов экономических отношений. При оценке среды непосредственного окружения (микровнешней среды) исследователи четко определяют состав экономических контрагентов организации во внешней среде, с которыми она вступает в различные экономические отношения по поводу своей хозяйственной деятельности.

В последнее время изменяется отношение к конкуренции не только как к соперничеству, но и сотрудничеству. Организация представляется как объект пересечения финансовых, материальных, кадровых и информационных потоков, протекающих в окружении заинтересованных контрагентов и в условиях конкретной социально-экономической и природной среды. Авторами отмечается важность согласованности экономических интересов и взаимных ожиданий всех участников микровнешней среды. Хозяйствующий субъект формирует и проявляет свои свойства только в процессе функционирования и взаимодействия с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами).

При этом важно согласовать интересы не только внешних стейкхолдеров, но и внутренних. Функциональная полезность выступает как характеристика важнейшего условия сохранения целостности экономической системы организации — её равновесного функционирования, при котором экономические и управленческие решения способны регулировать основные факторы устойчивого положения организации в заданных пределах риска. В зависимости от масштаба и интернационализации деятельности, близости к конечному потребителю, существующих условий производства, реализации продукции (работ, услуг), набор существенных для функционирования предприятия внешних факторов будет варьироваться и в значительной степени зависеть от способности экспертов выявлять сложные связи, а также от ограниченности технических и временных ресурсов для сбора и обработки данных о внешней среде. На основе анализа публикаций по данного вопросу нами было уточнено распределение по группам факторов неопределенности внешней и внутренней среды. Необходимо уточнить, представленная классификация не претендует на полное включение всех имеющихся факторов в анализ, а является иллюстрацией одной из возможных тематических подборок факторов, составленной на основе исследований зарубежных и отечественных авторов.

В качестве внешних факторов нами были определены: политико-правовые, социальные, экономические, природно-экологические, научно-технические, конкурентные, сетевые. В качестве факторов внутренней среды: факторы в сфере управления, факторы в сфере производства, факторы в сфере сбыта, факторы в сфере финансов. В предлагаемой классификации среди внешних факторов нами отдельно выделены конкурентные и сетевые факторы. Внутренние факторы неопределенности вытекают непосредственно из характера функционирования самого субъекта хозяйственной деятельности, они распределены нами по основным сферам внутренней среды организации, что также позволяет наиболее полно охватить всевозможные источники неопределенности и риска в деятельности организации.

Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других. Внешняя среда обладает определённой сложностью. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, которая использует всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры другие.

Следующая характеристика внешней среды — подвижность. Подвижность среды — это скорость с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить– это её неопределённость. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, в которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так заметно, как факторы среды прямого воздействия. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

Глава 2. Учет факторов внешней среды при выработке стратегии организации

2.1 Необходимость оценки внешней среды организации

Изучение внешний среды к омпании дает рук ов одству в озм ожн ость оценить внутренние ресурсы и в озм ожн ости к омпании. Выявляя сильные и слабые ст ор оны к омпании, рук ов одств о имеет в озм ожн ость расширять и укреплять к онкурентные преимущества и, с о ответственн о, предупредить в озникновение в озм ожных пр облем. Задача стратегическ ог о менеджмента к омпании п оддерживать и улучшать ст ор оны, к от орые увеличивают к онкурентн ое преимуществ о к омпании в д олг оср очн ом пери оде.

Не зная среды, организация не см ожет существ овать. Знание механизма, структуры и элемент ов внешней среды п озв оляет пр ов одить анализ среды, кот орый представляет с об ой очень важный для выраб отки стратегии организации и очень сл ожный пр оцесс, требующий внимательн ог о отслеживания пр оисх одящих в среде пр оцесс ов, оценки факт ор ов и устан овления связи между факт орами и теми сильными и слабыми ст ор онами, а также в озм ожностями и угр озами, к от орые заключены в о внешней среде.

В управленческ ой мысли представление о значении внешнег о окружения и не обх одим ости учитывать силы, внешние п о отн ошению к организации, п оявил ось в к онце 50-х г од ов. Эт о стал о одним из важнейших вклад ов системн ог о п одх ода и не обх одим ость для рук ов одителя рассматривать св ою организацию как цел остн ость, с ост оящую из взаим освязанных частей, в свою очередь имеющую разветвленные связи с внешним мир ом.

П омим о системн ог о п одх ода в озникает примерн о в т оже время к онцепция ситуаци онн ог о п одх ода, с огласн о к от ор ому, наиб олее п одх одящий в данн ой ситуации мет од, определяется к онкретными внутренними и внешними факт орами, характеризующими организацию и влияющими на нее с о ответствующим образ ом.

Сег одняшние изменения в о внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще б ольшее внимание, чем прежде. Даже если бы изменения не были ст оль значительными, рук ов одителям все равн о пришл ось бы учитывать среду, п оск ольку организация как открытая отн осительн о об ос обленная система, зависит от внешнег о мира в отн ошении материальных п от ок ов – постав ок ресурс ов, энергии, кадр ов, к онкретн ог о спр оса п отребителей и информаци онных п от ок ов – зак он одательных акт ов, решений различных органов, ситуаций на рынке и т.д.

П оск ольку от рук ов одства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь оценивать существенные факт оры в окружении, к от орые п овлияют на ег о организацию. Он д олжен предл ожить п одх одящие сп ос обы реагир ования на внешние в оздействия, т о есть иначе г ов оря найти мет оды, сп ос обствующие адаптации к усл овиям внешней среды.

Безусл овн о, чт о учесть все существующие и оказывающие влияние на организацию факт оры пр ост о нев озм ожн о, в связи с этим в озникает пр облема определить именн о те аспекты, от к от орых решающим образ ом зависит деятельн ость организации.

Анализ внешней среды п озв оляет к омпании ос ознать опасн ости и в озможн ости, с к от орыми она м ожет ст олкнуться в эт ой среде, п ом огает фирме в п остан овке адекватных целей и их д остижении.

Одним из важнейших элементов проводимого анализа внешней среды является классификация основных факторов по различным признакам.

В рамках общей теории управления такой классификацией является деление внешней среды на среду дальнего и среду ближайшего окружения. Однако это не единственный подход исследователей в вопросе классификации факторов внешней среды. В частности, внешняя среда может рассматриваться как мировая экономическая макросреда и внешняя среда страны с определением на каждом из выделенных уровней наиболее значимых для конкретного предприятия факторов.

Внешняя среда может представляться такими сегментами, как социальная, экономическая, политическая, технологическая, экологическая, институциональная среда. Основные показатели, отражающие ее состояние, могут быть классифицированы на макроэкономические, показатели состояния финансовых рынков, социально-экономические показатели региона деятельности компании.

Все многообразие факторов внешней среды, по мнению других исследователей, может быть сведено к трем основным компонентам: рынок, конкуренция, развитие информационных технологий.

Все многообразие факторов внешней среды, воздействующих на деятельность компании в отрасли, нельзя разделить на четкие группы, поскольку действуют они совместно, и один и тот же фактор зачастую нельзя отнести к конкретной области, тем не менее оценка внешней среды может проводиться компанией в следующих ключевых областях.

Экономические факторы. Общее состояние экономики влияет не только на состояние конкретной отрасли и деятельность отдельно взятой фирмы, но и на саму возможность существования фирмы в отрасли. К таким факторам относятся, например, темпы роста (или спада) деловой активности, обусловливающие поведение экономических агентов. Многочисленные зарубежные исследования циклических процессов подтверждают наличие зависимости между показателями экономического развития экономики в целом и конкретной отрасли в частности. Рост деловой активности в стране способствует повышению уровня жизни граждан, который выражается, в том числе и в увеличении спроса на товары и услуги. Как следствие, растут объемы продаж, увеличивая тем самым ожидаемый доход компании и создавая базу для инвестирования.

То есть изменение показателя деловой активности влечет изменение в показателях работы компании. Уровень инфляции, процентные ставки, уровень безработицы также могут либо явиться угрозой для предприятия, либо предоставить новые возможности для его развития. Поскольку менеджеры учитывают изменение инфляции в своих прогнозах и, следовательно, в тарифной политике, то значимое влияние на деятельность компании может оказать только неожиданное изменение инфляции.

Политические факторы Анализ политических факторов предполагает анализ воздействия государственного регулирования экономикой, новых законодательных актов, деятельности политических, общественных и профсоюзных организаций на общеэкономическую ситуацию. Для компаний, работающих на международном уровне, большое значение имеет такой фактор, как политическая стабильность. Изменение политической обстановки может привести к ограничению прав собственности для иностранных компаний.

Влияние государственной политики на деятельность любой компании нельзя недооценивать, ведь изменения, например, в налоговом или трудовом законодательстве могут быть для фирмы как положительными, так и отрицательными. Зачастую такие изменения могут способствовать уходу фирмы из отрасли. Особенно это актуально для компаний, работающих в строго контролируемых государством отраслях. Для обеспечения своей деятельности компания должна быть платежеспособной, обладать финансовой устойчивостью, размещать сформированные резервы в жестко регламентированных активах, отвечающих требованиям надежности, ликвидности, возвратности и прибыльности. Кроме того, помимо размещения компании обязаны также размещать и собственные средства.

Мировой кризис, наблюдающийся в финансовой сфере, сильно снизил возможность получения инвестиционного дохода. Поэтому особенное внимание необходимо уделять инвестиционной деятельности и качеству активов, а одним из направлений анализа положения компании должен являться анализ соответствия основных показателей работы компании требованиям законодательства. Политические факторы далеко не исчерпываются вопросами соблюдения законодательства, однако в сложившихся условиях финансовой нестабильности проблема размещения становится актуальнее и сама возможность качественного размещения активов ставится под вопрос.

Рыночные факторы. Важным рыночным фактором являются рыночные барьеры. Относительно низкие рыночные барьеры в прибыльной отрасли могут привлечь новые компании, обострив тем самым конкуренцию, что может неоднозначно сказаться как на развитии деятельности фирмы в отрасли, так и на самой отрасли. С одной стороны, развитие конкуренции благоприятно сказывается на отрасли, обеспечивая потребителям устойчивый объем предложения по приемлемой цене. Однако, с другой стороны, стремясь к победе в конкурентной борьбе, многие компании снижают цену до уровня предельных издержек и ниже, что является в конечном итоге губительным для отрасли. Кроме того, действие конкуренции в отрасли может привести к такому явлению, как цикличность деятельности, или периодическое возникновение кризисов в отрасли.

Социальные факторы. При разработке стратегии деятельности фирмы необходимо учитывать изменение отношений в обществе к предпринимательству, учитывать ожидания общества и традиции, сложившиеся в нем. В условиях нарастания финансовой нестабильности компании пытаются выжить, снижая издержки, что сказывается на качестве обслуживания клиентов.

Международные факторы. Отслеживать изменения на международном рынке необходимо не только компаниям, работающим на нем, или компаниям, сотрудничающим с иностранными партнерами. По мере распространения международных экономических связей, роста их значения все большее влияние приобретают международные циклы деловой активности, а также синхронизация циклов деловой активности в различных регионах. Разумеется, такое явление имеет не только отрицательные последствия, например, когда многие страны синхронно переживают экономический подъем. В современных условиях, когда многие российские компании сотрудничают с крупными американскими и европейскими компаниями, проблема цикличности на мировых рынках становится актуальной и для России.

Итак, начиная процедуру стратегического планирования, компания, прежде всего, должна сделать анализ и прогноз ситуации на рынке и оценить свое положение в отрасли. Растущая конкуренция должна заставить компании повышать качество обслуживания, более внимательно относиться к своему финансовому положению.

Адекватное прогнозирование параметров деятельности позволяет компании в случае необходимости принять превентивные меры: вовремя пересмотреть клиентскую политику, предпринять действия по увеличению или поддержанию на прежнем уровне платежеспособности - одного из основных показателей работы компании.

Выделим следующие аспекты, наиболее значимые в анализе факторов внешней среды компании:

- основу внешней среды компании (условий их функционирования) определяет финансовый и денежный потенциал всех секторов экономики (денежные доходы населения, рентабельность реального сектора экономики, состояние бюджетной сферы и внешнеэкономического сектора);

- сильная обратная связь компаний с экономикой, которая проявляется в том, что, взаимодействуя с другими секторами, политика компании оказывает влияние на изменение взаимоотношений непосредственно между самими секторами экономики.

Это приводит к высокому уровню государственного регулирования данной сферы экономической деятельности.

Регулирующее воздействие по отношению к компаниям может рассматриваться как значимый фактор внешней среды компании.

В более краткой интерпретации данные факторы можно обозначить как регулирование, рынок, конкуренция.

Соответственно, к основным методам оценки факторов внешней среды относят анализ макросреды (состояние экономики и характера регулирования), отраслевой анализ (анализ рынка), конкурентный анализ (оценка уровня конкурентной борьбы на рынке).

Степень нестабильности внешней среды влияет на выбор технологии управления. В зависимости от степени риска и вероятности возникновения кризисной ситуации могут применяться следующие технологии управления ситуацией:

1 Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование) возможно только при слабом проявлении нестабильности.

2 Управление на основе предвидения изменений возможно при умеренном проявлении нестабильности.

3 Управление на основе частичной предсказуемости происходящих процессов (ранжирование задач; управление на основе слабых сигналов; управление в условиях неожиданностей) возможно в быстро меняющихся ситуациях при существенном проявлении нестабильности среды.

Одним из инструментов анализа предлагается так называемый СВОТ-анализ. СВОТ (CWOT) - сокращенное слово, образованное из начальных английских слов "мощь" (capacity), "слабость" (weakness), "возможности" (opportunity) и "угрозы" (treat). В соответствии с этим подходом для определения состояния фирмы необходимо проанализировать следующие факторы:

мощь по отношению к внешней среде;

слабость по отношению к внешней среде;

возможности, проистекающие из внешней среды;

угрозы, проистекающие из внешней среды[15].

Затем ставятся задачи по развитию фирмы и уменьшению слабостей, с тем чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

 В условиях рыночной экономики организация рассматривается как открытая система с учетом влияния внешней среды. Изменения внешней среды ведут к соответствующим изменениям в управлении, которые проявляются прежде всего в организации управления как форме существования управления. Оценка состояния факторов внешней среды позволяет сопоставлять состояние системы управления с изменившейся средой. Вместе с тем подобная оценка чрезвычайно сложна.

Существует несколько подходов к этому вопросу. Так Б. Карлоф предлагает осуществлять такой анализ на базе сценария-описания будущих обстоятельств и основываться на отборе прогнозов и предложений относительно будущих событий*.

Сценарий обычно используется для предсказания возможных структурных изменений в какой-либо отрасли и вероятных конкурентных ситуаций. Обычно он служит фундаментом для творческих дискуссий, для стратегического мышления.

Прогнозы и предложения, на которых строится сценарий, должны включать все факторы, относящиеся к будущему данного бизнеса.

Одно из главных преимуществ сценария заключается в том, что при обсуждении могут учитываться как крайние, так и наиболее вероятные варианты развития событий, основанные на предложениях и прогнозах, которые стоят за сценарием.

Анализ внешней среды можно осуществлять на базе методики, предложенной С. Болотовым в виде четырех этапов (Приложение 2).

Выбор сферы деятельности, товара или услуги. Определяется торговая ниша. Для этого изучаются объемы продаж и удовлетворенность спроса, определяется емкость рынка, а также возможности вытеснения одним товаром других.

Оценка действий конкурентов. Определяются возможности конкурентов для занятия этой ниши. Для этого изучается работа аналогичных предприятий в области технологии, научных исследований, качества продукции, затрат, способов снабжения и реализации продукции или услуг.

Анализ схемы предпринимательства. На этом этапе определяются требуемые ресурсы и возможности их получения на рынках. Изучается технология производства, возможности и способы обеспечения сырьем, материалами, оборудованием, рабочими помещениями, кадрами, услугами и капиталом.

Анализ общего окружения организации. Определяется значимость для организации внешних факторов косвенного воздействия. При этом выясняется современное состояние по всем составляющим внешней среды, выявляются тенденции изменения этих составляющих, определяется характер перемен и ожиданий по ним.

В результате проведения анализа по каждому этапу выявляются количественные показатели оценки всех сегментов внешней среды (см. табл. 2).

Анализ необходимо проводить отдельно по сегментам внешней среды и отдельно по каждому партнеру. Для этого необходимо определиться с первичными показателями и формой оценок.

Таблица 2- Последовательность и результаты анализа внешней среды

Этапы работ

Цель

Методы

Результаты

  1. Выбор товара или услуги

Определить нишу

Изучить объемы продаж и удовлетворенность спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара

Возможный объем продажи товара

  2. Оценка действий конкурентов

Определить возможности конкурентов для занятия этой ниши

Изучить работу аналогичных предприятий: технологию, организацию, качество, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи

Доминирующий фактор конкуренции

  3. Анализ схемы предпринимательства

Определить требуемые ресурсы и возможность их получения

Изучить возможности создания (приобретения, установки, пуска и работы) технологии, обеспечения сырьём, материалами, кадрами, помещениями, услугами и капиталом

Объём связи с поставщиками. Надежность снабжения. Возможности получения услуг и капитала

4. Анализ общего окружения

Определить значимость внешних факторов

Изучить состояние государственно-политических, идеологических, экономических и других факторов. Определить характер тенденций и ожиданий

Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов

Исходная информация собирается экспертами предприятия или внешними консультантами и заполняется в специально разработанную анкету. Она содержит вопросы, отражающие характер связи с партнером, уровень знаний о нем. Анкеты, заполненные несколькими экспертами (лучше 5-6 человек), обрабатываются путем усреднения оценок и частичной трансформации.

Несколько иным образом производится оценка конкурентов. Эксперты на основе первичной информации о конкурентах заполняют карту оценки конкурентов.

Изучение экспертами внешних условий позволяет им обозначить так называемый профиль современного состояния общей внешней среды, зафиксировав состояние каждой составляющей. Далее следует определить прошлые состояния этих составляющих и выявить на основе сравнения современных состояний с прошлыми тенденциями изменения внешних условий. Эти тенденции покажут, с одной стороны, направление изменений, а с другой стороны, могут показать темпы изменений, т. е. величину шага изменения в единицу времени.

Наряду с этой работой эксперты должны дать оценку неопределенности выявленных состояний и указать причину ее, кроющуюся либо в нехватке информации, либо в принципиальной невозможности получить точную информацию. Важно также зафиксировать точность и однозначность оценки эксперта, либо констатировать вероятность неточной оценки. Это последнее позволяет выявить степень стабильности оценки значимости рассматриваемого фактора.

На заключительном этапе анализа внешней среды полученные ранее показатели и оценки сводятся в один документ по определению возможностей предприятия по производству и сбыту товара или услуги. В нем можно выделить следующие разделы:

- объем ниши,

- внешние условия,

- оценка внешних связей,

- оценка конкурентов,

- оценка своих возможностей.

Объем ниши характеризуется количеством и составом потребителей, зонами их дислокации, каналами продаж и степенью конкурентной борьбы.

Общие внешние условия предприятия характеризуются профилем современного состояния их в своей зоне, тенденциями изменения по внешним факторам, оценкой неопределенности и стабильности среды и характеристикой ожидаемых изменений.

Оценка конкурентов необходима для установления целей организации. В то же время она необходима для коррекции механизма развития управления. В этом разделе должны быть показаны потенциалы конкурентов, их положение во внешней среде и установлены доминирующие факторы конкуренции.

В процессе работы над пятым разделом по оценке своих возможностей необходимо тщательно выяснить потенциал предприятия и лишь после этого можно завершить полную оценку своих возможностей. Выяснение потенциала предприятия осуществляется на основе анализа внутренней среды организации.

2.2 Изменения во внешней среде, влияющие на стратегические задачи

Система управления организацией предусматривает стратегический, тактический и оперативный п одх оды. Стратегия определяет перспективные цели развития объекта. П од целями будем п онимать желаемые результаты деятельн ости, к от орые м огут быть д остигнуты в случае успешн ог о осуществления стратегии. Разраб отка стратегии предп олагает оптимальн ое исп ользование п отенциала организации с учет ом ее взаим освязей с внешним окружением. В пр оцессе тактическ ог о управления организация устанавливает на осн ове стратегии к онкретные задачи развития, определяет пр оцедуру их реализации и осуществляет к онтр оль за д остижением результат ов.

Оперативный ур овень предназначен для обеспечением вып олнения произв одственных пр оцесс ов с учет ом эффективн ости исп ольз ования имеющихся ресурс ов.

Изменения в деятельн ости организации пр оисх одят п од влиянием в озможных и случайных тенденций развития внешней среды.

Нед остат очная точн ость в оценке и пр огн озир овании параметр ов внешней среды характеризуется п онятием «не определенн ость». Эт о одна из базовых катег орий те ории организации. Не определенн ость усл овий деятельн ости организации п овышает не обх одим ость в стратегическ ом управлении.

Он о позв оляет организации, с одн ой ст ор оны, гибк о реагир овать на треб ования внешней среды, с друг ой — оказывать ответн ое в оздействие на нее[16].

Субъекты, выделенные в отдельные группы влияния на деятельн ость организации, называются стейкх олдерами. Те ория стейкх олдер ов предусматривает учет интерес ов различных субъект ов, сп ос обствующих или против одействующих развитию организации. Результирующая их интерес ов будет определять траект орию развития организации. Отн осительн ое лидерств о различных стейкхолдеров принимается во внимание при оценке их значимости для организации.

В процессе формирования стратегического плана, на наш взгляд, следует выделять широкий круг стейкхолдеров: мировое сообщество, государственные органы власти и управления, муниципальные органы власти и управления, потребителей продукта и услуг, конкурентов, поставщиков сырья, материалов, оборудования, собственников, руководство компании, персонал, профсоюзы, финансовые институты, общественные организации. Их, в свою очередь, можно разделить на внешних и внутренних стейкхолдеров.

В зависимости от вида влияния на хозяйствующий субъект будем различать внешнюю среду прямого и косвенного воздействия. Совокупность обстоятельств, непосредственно влияющих на поведение организации, составит среду прямого воздействия. Это поставщики, потребители, конкуренты, персонал, органы государственной и муниципальной власти и управления. Среда косвенного воздействия опосредованно влияет на процесс формирования стратегии через экономические, политические, технологические и социальные факторы.

Серьезной проблемой в процессе разработки стратегического плана является несовпадение содержания целей стейкхолдеров. Одно из таких несовпадений заключается в том, что их интересы ограничены краткосрочными результатами, тогда как реализация стратегии предполагает получение основного эффекта в будущем. Наиболее распространенная краткосрочная цель состоит в максимизации прибыли, т.е. превышении полученных доходов над вложенным капиталом. В долгосрочном периоде рассматриваются рост нормы прибыли на вложенный капитал, развитие производства, расширение рынков, формирование долгосрочных хозяйственных связей, т.е. цели носят более качественно определенный характер. Хозяйствующий субъект должен сам регулировать свои отношения со стейкхолдерами так, чтобы эффект от совместной деятельности имел бы место и в будущем.

Организации могут применять различные подходы при выстраивании взаимоотношений со стейкхолдерами. Концепция управления стейкхолдерами предусматривает не только защитную тактику от их воздействий, но и развитие партнерских отношений. Прежде всего, должен использоваться принцип согласования интересов максимального числа субъектов. Для этого необходимо обеспечить прозрачность бизнеса, открытость взаимодействия с общественностью, механизм обратной связи, позволяющий направить действия на достижения общественно признанных целей.

Для управления стейкхолдерами создаются в структуре управления организации подразделения по изучению отдельных сегментов окружающей среды (трудовых ресурсов, законодательных органов, потребителей общественных организаций и т.д.). Состояние окружающей среды оценивается с помощью методов прогнозирования.

Оперативные прогнозы основаны на предположении, что в прогнозируемом периоде не произойдет существенных изменений в исследуемом объекте. Краткосрочные прогнозы в значительной мере ориентированы на количественные перемены. Средне- и долгосрочные прогнозы исходят как из количественных, так и из качественных изменений.

Дальнесрочные прогнозы учитывают преимущественно качественные преобразования в исследуемом объекте.

Выработка «общих правил игры» в экономике не мешает проявлению при самостоятельности формировании стратегии развития организации, а только укрепляет сложившуюся систему, определяет рамки, в которых свобода деятельности не ведет к возникновению ее неустойчивости, расшатыванию или краху. Государственное управление экономикой основывается на познании и использовании объективных экономических законов развития общества[17].

Назначение государства заключается в обеспечении эффективной работы рынка. В открытой экономике главной проблемой государственного регулирования является достижение внутреннего и внешнего равновесия.

Фактически поддержание внешнего и внутреннего равновесия касается функционирования трех рынков: товарного, денежного и валютного.

В мировой практике управления принято различать активную и пассивную государственную экономическую политику. Первая из них предполагает неизменность заранее объявленных целевых ориентиров, принимающих форму нормативных экономических показателей (индикаторов). Пассивная макроэкономическая политика «свободы действий» означает отсутствие каких- либо количественных рамок и оперативное вмешательство в экономику правительства и Центрального банка в каждом конкретном случае. Опыт макроэкономического регулирования в развитых индустриальных странах свидетельствует о неоспоримых преимуществах «игры по правилам» перед произвольной политикой.

Справедливый и эффективный рынок не создается сам собой, а является результатом осуществления обоснованной государственной экономической политики. Государственная политика — деятельность органов государственной власти и управления, отражающая общественный строй и экономическую структуру страны. Различают экономическую, бюджетно-финансовую, денежно-кредитную, валютную, ценовую государственную политику. Рыночная система не может обойтись без вмешательства государства. Однако, существует предел, за которым проявляются диспропорции в рыночным механизме, снижается эффективность производства. Тогда возникает необходимость в разгосударствлении экономики, избавлении ее от чрезмерного государственного воздействия.

Субъекты государственного управления — это органы государственной власти, наделенные конституционными полномочиями осуществлять непосредственное управление общественными процессами. Немецкий социолог М. Вебер считал стимулами действия государственного аппарата материальный интерес и социальный почет.

Система регулирования экономики в России базируется на следующих положениях:

1. Регулированию подлежит многоукладная экономика с последовательно развивающимися в процессе разгосударствления и приватизации формами рыночных отношений.

2. В основе принятия управленческого решения лежит анализ исходного уровня развития экономических и социальных процессов. Государственное управление и регулирование формируется с учетом особенностей современного этапа развития, в частности изменения роли центра в связи с перераспределением властных функций в пользу субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления.

3. Необходим системный подход к управлению. Государственные регуляторы носят комплексный характер, охватывают экономические, научно-технические, социальные, экологические процессы и составляют целостную систему управления хозяйством.

Методы управления — это способы целенаправленного воздействия управляющей системы на управляемый объект. Разграничение различного рода отношений в процессе управления позволяет подразделить методы на административные, экономические, правовые и социально-психологические.

Административные методы управления — это распорядительные способы воздействия на управляемый объект. Распространенное понимание сути административных методов управления как методов, базирующихся только на субъективном, волевом подходе к решению задач, принципиально неверно.

Любое административное действие управляющей системы должно основываться на экономическом расчете.

Для административных методов управления характерно:

− прямое воздействие на управляемый объект путем определения его ближайших задач, порядка и способа их выполнения;

− однозначность решения конкретной задачи, имеющего обязательную силу для исполнителя;

− наложение определенных взысканий за невыполнение распоряжений и указаний[18].

Между рассм отренными мет одами существует тесная связь, отражающая реальную обусл овленн ость разн о образных отн ошений в обществе.

П о временн ому аспекту мет оды управления делятся на стратегические, т.е. направленные на перспективн ое решение пр облемы, и мет оды оперативног о управления. Для реализации задач к омплексн ог о п одх ода к определению перспектив развития реги она не обх одим о исп ольз овать весь арсенал как радици онных, так и н овых мет од ов г осударственн ог о управления эк он омикой и регулир ования ее.

При рассм отрении объекта г осударственного управления одним из главных дискусси онных в опр ос ов является в опр ос о ег о границах, иначе говоря, о т ом, как шир ок о д олжн о пр остираться управляющее в оздействие государства на обществ о. С п озиции классическ ог о либерализм, такая граница есть.

С развитием демократии, утверждают либералы, нег осударственная сфера общества расширяется и уменьшается пр остранств о прям ог о в оздействия г осударства на жизнедеятельн ость людей.

Другая т очка зрения на объект в оздействия г осударства на обществ о — к онцепция этатизма, т.е. ог осударствления всех ст ор он жизни. В завершенном виде она была реализ ована в т оталитарных режимах.

Следует п одчеркнуть, чт о границы объекта г осударственн ог о управления в различных сферах общественн ой жизни различны. В эк он омическ ой сфере они отделяют г осударственный сект ор от частн ог о, макр оэк он омику от экон омическ ой деятельн ости и эк он омических отн ошений, осуществляющихся в отдельных к оллективах и организациях, где д оминируют внутренние механизмы сам орегуляции.

В с оциальн ой сфере объект ом г осударственн ог о управления являются деятельн ость и с оциальные отн ошения, наиб олее значимые в плане обеспечения н ормальн ой жизни, а также усл овия в оспр оизв одства чел овеческ ог о факт ора. В сфере культуры, образ ования и дух овн ой жизни — св ои границы управляющег о в оздействия г осударственных орган ов.

Здесь речь идет о разраб отке и реализации с о ответствующими г осударственными институтами общих п олитических к онцепций и с оздании систем деятельн ости в кажд ой из указанных областей. Например, отб ор наиб олее перспективных пр оизв одств и с окращение неэффективных не м огут быть проведены т ольк о с п ом ощью рын очн ог о механизма. Нужна структурная политика, опирающаяся на эк он омическую п олитику г осударства. В осн овных п ол ожениях г осударственн ой селективн ой структурн ой п олитики выдвинута цель с очетания п оддержки выбранных групп предприятий с развитием рыночных отн ошений и эк он омическ ой св об оды предпринимателей. Переливу капитала в при оритетные сферы д олжны сп ос обств овать не т ольк о финансовая, кредитная, н о и нал ог овая система, административные рычаги и к оммерческая инициатива.

В зависимости от конкретной хозяйственной и политической ситуации, а также от стратегии экономического развития страны бюджетно-финансовая политика предусматривает разную степень перераспределения национального дохода через бюджет, больший или меньший уровень централизации финансовых ресурсов внутри бюджетной системы, усиление или ослабление регламентации использования бюджетных средств, приоритетность бюджетного финансирования тех или иных мероприятий, разные пути достижения сбалансированности бюджетных доходов и расходов и т.д.

Роль государства в экономике разнообразна: проведение стабилизационной политики, закупка товаров и услуг, антимонопольное регулирование, социально справедливое распределение доходов и другие направления экономической политики, зависящие от поставленных целей. Вмешательство государства в экономическую жизнь общества осуществляется двумя путями: административным и экономическим. Вопросы об их разумном сочетании, преобладании одного направления воздействия над другим в отдельные периоды жизни российского общества являются до настоящего времени недостаточно изученными.

Заключение

Элементы внутренней и внешней среды организации тесно переплетены и зависят друг от друга. Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов. Взаимодействие компании и внешней среды позволяет уменьшить присущую каждой системе энтропию. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития фирмы.

Можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

особенностью производственного процесса;

характером внешней среды.

С овременная тенденция с ост оит в о все увеличивающемся значении второг о факт ора, к от орый стан овится определяющим. П оэт ому, анализ внешней среды — эт о очень важный для выраб отки стратегии организации и очень сл ожный пр оцесс. Он требующий внимательн ог о отслеживания происходящих процесс ов, их правильн ой оценки и устан овления связи между факт орами и теми сильными и слабыми ст ор онами организации, а также возм ожн остями и угр озами, к от орые заключены в о внешней среде. Очевидно, чт о, не зная среды, организация не см ожет существ овать. Однак о, она не плывет в окружении как л одка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чт обы обеспечить себе успешн ое пр одвижение к св оим целям, вырабатывает стратегию взаим одействия, обеспечивающую ей наиболее к омф ортн ое с осуществ ование.

В данн ом случае уместн о привести сл ова знаменит ог о Дем окрита «Глуб окая в ода п олезна в о мн огих отн ошениях, н о, с друг ой ст ор оны, она вредна, так как есть опасн ость ут онуть в ней. Вместе с тем найден о средств о — обучение плаванию».

Анализ внешней среды представляет с об ой один из инструмент ов, благодаря к от ор ому рук ов одств о организации м ожет пр оектир овать систему контр оля за жизненн о важными внешними пр оцессами и ресурсами; осуществлять мер оприятия п о снижению риск ов, причинами к от орых выступают внешние п о отн ошению к фирме в оздействия; влиять на действия к онкурентов и п оставщик ов, на спр ос п отребителей.

Фирма не имеет в озм ожн ости жестк о к онтр олир овать внешнюю среду, но м ожет и д олжна эффективн о присп осабливаться к ней, неустанн о следить за ее изменениями, пр огн озир овать и св оевременн о реагир овать.

Внешние факт оры в с ов окупн ости с факт орами внутренней среды оказывают решающее в оздействие на функци онир ование организации. Все переменные тесн о переплетаются и влияют друг на друга.

Финанс овый менеджер д олжен уметь анализир овать все эти факт оры в сов окупн ости, не упуская ни одн ог о из виду, и принимать верн ое решение.

Список использованных источников

  1. Алексеевский В.С. Введение в российский менеджмент: Учеб. пособие. - Калуга: Манускрипт, 2012.
  2. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учеб. пособие. - 2-изд., перераб. и доп. - М., 2012.
  3. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2015. – 776 с.
  4. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015.
  5. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2015. – 600 с.
  6. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт-Петербург : Питер; Питер Пресс, 2015. – 863 с.
  7. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
  8. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2012. – 640 с.
  9. Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва : Гардарики, 2015. – 334 с.
  10. Красовский Ю.Д. Управление фирмой. - М.: ИНФРА-М, 2000.
  11. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2015. – 499 с.
  12. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2015. – 407 с.
  13. Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Минск: БГЭУ, 2015. – 305 с.
  14. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 320 с.
  15. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2015. – 477 с.
  16. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [Н. Д. Эриашвили и др.]; под редакцией И. В. Бородушко и В. В. Лукашевича. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 270 с.
  17. Основы менеджмента: учебник по специальности «Менеджмент организации» / [А. И. Афоничкин и др.]; под редакцией А. И. Афоничкина. – Санкт-Петербург: Питер, 2015. – 522 с.
  18. Румянцева 3.П. Управление организацией: теория и практика. - М: ИНФРА-М, 2014.
  19. Саломатин Н.А. Управление предприятием. – М.: Ротапринт, 2014.
  20. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и Кº, 2015. – 575 с.
  21. Славин А.В. Управление организацией. – М.: Инфра-М, 2014.
  22. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. – М.: Инфра-М, 2013.
  23. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / С. Н. Чудновская. – Москва: Эксмо, 2015. – 366 с.
  24. Шекшня С.В. Управление современной организацией. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012.
  25. Шеметов П. В. Элементы научного управления. - Новосибирск, 2012.

Приложения

Приложение 1

Приложение 2

  1. Внешняя среда как фактор формирования финансовой политики российских компаний. Проскурин В.К., Реутская О.А.// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2015. № 1-1. С. 219-225.

  2. Бажанова М.И. Внешняя среда компании как фактор ее инновационного развития // Экономика и бизнес. Взгляд молодых. 2015. № 1. С. 105-107.

  3. Котлер Ф. «Основы маркетинга» М.: Изд-во Вильямс, 2015. — С. 65.

  4. Акбердин А. Менеджмент организации: учеб.пособие. М.: Дело 2014. —С. 12.

  5. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика. - М.: Изд-во Эксмо, 2015. – С.80.

  6. Маркетинг: Учебник для вузов, 3-е издание СПб.: Питер, 2014. - С.154.

  7. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2015. – 776 с.

  8. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2014. – С.58

  9. Ансофф И. Стратегическое управление. Классическое издание: пер. с англ. под ред. А. Н. Петрова / И. Ансофф. — СПб.: Питер, 2012.

  10. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: учебник для вузов / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд III. — Пер. с 9-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, IRWIN, 2013.

  11. Дюков И. И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. СПб.: Питер, 2014. - 236 с.

  12. Гурков И. Б. Ателье корпоративных стратегий и структур — научно-исследовательский и консультационный центр. Режим доступа: http://www.gurkov.ru

  13. Ефремов В. С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 2. С. 3–27.

  14. Проект «Глобальный мониторинг предпринимательства» — Высшая школа менеджмента СПбГУ. Режим доступа: http://www.gsom.pu.ru

  15. Саломатин Н.А. Управление предприятием. – М.: Ротапринт, 2014.

  16. Саломатин Н.А. Управление предприятием. – М.: Ротапринт, 2014.

  17. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2015. – С. 60.

  18. Управленческие решения: учебник по специальности "Менеджмент организации" / С. Н. Чудновская. – Москва: Эксмо, 2015. – С. 66.