Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управленческая решетка

Содержание:

Введение

В настоящее время общество – это сложная и постоянно развивающаяся система, которая включает в себя множество элементов, расположенных на разных уровнях: экономические, социальные, политические, технологические. Также обществу свойственно управление, которое формирует развитие, упорядочение, взаимодействие с окружающей средой, достижение целей общества.

Управление представляет собой процесс организации любых воздействий, направленных на достижение поставленных целей. Важную роль в управлении играет руководитель, который выполняет управленческую деятельность, решает управленческие вопросы при помощи своих подчиненных.

Стиль руководства – это совокупность наиболее часто применяемых менеджером-руководителем принципов и методов управления. Стиль управления – это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность подчиненных.

Однако важное значение имеет правильно выбранный стиль управления, так как он создает благоприятную психологическую обстановку, повышает культуру управленческого труда, качество труда персонала. Стиль руководства способствует достижению успеха организации, развитие, достижение поставленных целей и результатов.

Достигаемый с помощью действий руководителя конечный результат определяется многими факторами, к числу основных из них можно отнести и стиль работы руководителя, то есть психологические особенности его взаимодействия с подчиненными, отличающее его от других.

В связи с этим, целью работы является рассмотрение метода управления, предложенного Робертом Блейком и Джейном Моутоном, и получившего название «управленческая решетка». В связи с поставленной целью, необходимо решить следующие задачи:

- изучить историю исследований Роберта Блейка и Джейн Моутон;

- рассмотреть характеристики «решетки управления»;

- рассмотреть стили управления;

- изучить методики диагностики стиля управления в рамках профессиональной деятельности и во взаимодействии Р.Блейка и Д.Моутон.

Предмет исследования – стиль руководства в процессе управления трудовым коллективом.

Объект исследования – «управленческая решетка».

При написании работы использованы такие приемы исследования, как теоретический и сопоставительный анализ, обобщение, итоговые выводы.

Теоретической основой при написании курсовой работы послужили как отечественные, так и зарубежные литературные источники. Среди авторов следует выделить Кабушкина Н.И., Малашенко В.И., Виханского О.С., Володько В.Ф. и др. В своих работах они рассматривают основные блоки менеджмента, в том числе и вопросы, касающиеся стилей руководства на предприятиях.

1. «Решетка менеджмента» Р. Блейка и Дж. Моутон: понятие, история создания

1.1 Исследования Роберта Блейка и Джейн Моутон

Роберт Блейк (Robert R. Blake, 1918 - 2004) и Джейн Моутон (Jane Srygley Mouton Houston, 1930 - 1987) работали на факультете психологии Техасского университета (США) с 1950-х гг. [9, с.190]

Р. Блейк и Дж. Моутон получили свою известность после разработки «управленческой решетки» или «решетки менеджмента», которая стала применяться для изучения управленческого поведения и лидерства. [9, с.191]

Позже Р. Блейк и Дж. Моутон создали компанию под названием Scientific Methods Inc (которая была переименована в Grid International Inc) для распространения своих методов организационного развития и повышения эффективности управления.[9, с.211]

Р. Блейк и Дж. Моутон во время работы на методами организационного развития и управления определили, что для управленческого поведения играют важную роль две основные движущие силы: забота о выполнении работы и забота о людях, делающих эту работу. По их мнению, руководитель, уделяющий излишне много внимания рабочим задачам создает предпосылки для усиления недовольства работников, что приводит к конфликтам. С другой стороны, чрезмерная озабоченность руководителя тем, чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношения с подчиненными наносит ущерб достижению производственных целей и задач. [911, с.291]

Актуальность организационного управления приобрела популярность в конце 60-х годов прошлого века, однако и до настоящего времени вопросы управления остаются актуальными.

В школах бизнеса и университетах сформировались два крупнейших направления. Первое было ориентировано на расчеты, то есть измерялось достижение результата в количественных методах управления предприятием, направленных на получение оптимальных объемов прибыли, задачи каждого хорошего управляющего. В то же время совершенствовалось программирование, и с помощью различных программ, информационных систем подбирались нужные комбинации и сигнализировать о вариантах решений, являющихся с большой вероятностью оптимальными. [3, с.114]

Другое направление делало акцент на людях, труд которых лежит в основе всех результатов. Ее представители считали важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию. Центральным понятием стала «мотивация». «Поведенческая» школа образовалась, в частности, на исследованиях Абрахама Маслоу, Дугласа Мак-Грегора, Фредерика Херцберга, Сола Геллермана и многих других. [6, с.54]

Один из этих ученых шел совершенно особым путем, он до сих пор оказывает очень серьезное влияние на процесс обучения управляющих, его методы многократно копировали, зачастую без указания источника. Кое-кто и из немецких «тренеров» и консультантов продает результаты его исследований, выдавая за свои. Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его «решетке менеджмента». Здесь же следует упомянуть и его сотрудницу Джейн С. Мутон. [6, с.61]

Книга о «решетке менеджмента» переведена на 25 языков и издана большими тиражами. Соответствующий курс обучения популярен и сейчас. В качестве методики развития организации «решетка менеджмента» чрезвычайно актуальна. Каждый управляющий должен знать свою «решетку», она поможет иметь правильную ориентировку, четче определить цели, повысить свою квалификацию. [12, с.209]

Блейк и Мутон уже давно, до получивших сегодня признание идей «гуманизации», пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т. п. Если при этом стремиться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это приведет к плачевным результатам. Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворенность работой — вот вторая цель. [12, с.150]

1.2 Характеристика «решетки управления»

Между двумя рассмотренными «силовыми линиями» есть определенное противоречие. При этом образуется некое «поле», которое может быть разграфлено, как это показано на рисунке 1. Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой «силовой линии», что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть легко обозначен цифрами. Например, код 9.1 обозначает стиль управления, без остатка ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным людям. Это «жесткий» курс администратора, для которого производственный результат — все, человек — в лучшем случае исполнитель, а по существу никто. [12, с.155]

Рисунок 1- «Решетка менеджмента»

Вертикальная ось «решетки менеджмента» характеризует внимание к человеку, то есть к персоналу предприятия, по шкале от 1 до 9.

Горизонтальная ось показывает отношение к производству, также по шкале от 1 до 9.

1.3 Стили управления по «решетке управления»

Стиль руководства организации определяется согласно данной решетки управления, исходя из которой следует 81 позиция (9х9), то есть возможен 81 вариант стиля управления.

Следует отметить, что отнесение типа управления к какому-то квадранту матрицы относительно, и не обладает абсолютной точностью. Однако абсолютная точность не нужна, так как нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. По этим же соображениям Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы. [12, с.189]

1 - страх перед бедностью (примитивное руководство).

Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. [10, с.144]

Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя. [9, с.201]

9 - дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера. [10, с.140]

1 - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины. [10, с.166]

5 - организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело, сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях - лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива. [10, с.250]

9 - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. [12, с.151]

В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства. [12, с.157]

Блейк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции

9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Каковы характеристики этих типов менеджеров?

Менеджер-диктатор (код 9:1) в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Это тип жесткого администратора, для которого результат – все, а человек – исполнитель. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор – плохой управляющий. [12, с.160]

Менеджер-демократ (код 1:9) прямо противоположен диктатору. В основе этого типа лежит принцип: «Быть всегда самим собой». Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Обычно в его действиях превалируют демократические перекосы. Польза от этого не очень большая. [12, с.161]

Менеджер-пессимист (код 1:1) руководствуется девизом: «Не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от него очень малая.

Менеджера-манипулятора (код 5:5 – центр решетки) удовлетворяют средние достижения. Его девиз: «Не хватать звезд с неба». Главная тактическая линия – компромисс. У такого менеджера проявляется склонность к манипулированию людьми. [12, с.165]

Менеджер-организатор (код 9:9) – самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие предприятия. Фирмы, где действуют менеджеры-организаторы, обычно процветают. Ведущие фирмы развитых стран прилагают большие усилия, чтобы найти таких менеджеров. Можно сказать, что менеджер данного типа в сущности представляет собой эталон современного управляющего. [12, с.170]

Естественно, что в таких условиях работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается под любым предлогом уйти из-под постоянного давления. Ответ «жесткого администратора» — повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Все происходит по правилу «кошка — за дверь, мыши — на стол». Реакция сотрудников на такое руководство состоит в отказе от участия в поисках решений стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет «жесткого администратора» в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовой ситуации. В результате «руководящее давление» все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или сказываются больными. [18, с.122]

Управляющий типа 9.1 — плохой управляющий. Что же собой представляет его противоположность — руководитель, ориентирующийся на тип управления 1.9?

Управляющий типа 9.1 - этот стиль управления ставит во главу угла человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане. Рефреном становится утверждение, что и на предприятии надо «оставаться человеком». Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими «болячками», обменяться отпускными фотографиями, присоединить к отпуску пару лишних дней. Если при этом не отрабатывается содержание, не говоря уже о повышении производительности, то груз перекладывается на других в ожидании того, кто «расставит кегли в нужном порядке». [12, с.188]

Руководитель типа 1.9 также оказывается неподходящим. Не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им самим не станет очевиден допущенный перекос. Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1, оказываются под сукном у руководителя 1.9. Они нарушают устанавливаемую им гармонию всех со всеми. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству. [18, с.130]

Оптимальным считается центр «решетки». Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к. надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». Не слишком высокого мнения они и об успехах «гуманизации».

Таких управляющих характеризует «компромисс», и «жесткие» и «мягкие» руководители перегибают палку: нужна золотая середина. Однако координаты «решетки» позволяют оценить результаты и такого управления: 50 % возможного при половинной же заинтересованности в труде. Если возникают конфликты, разные взгляды на развитие производства, то решения по возможности принимаются демократическим путем. [19, с.133]

0 = 0

В левый нижний угол «решетки» следует поместить тех, кто ни к чему не стремится — ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Руководители редко характеризуются таким управлением, однако подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не заботиться ни о ком и ни о чем. [19, с.134]

1.1.

При этом социальные требования и приемы, позволяющие полностью использовать услуги социальной сферы, хорошо известны кругу лиц, закодированных обозначением. Подобное отношение чаще всего является реакцией на неправильный стиль управления, «прописанный» в соседнем углу

9.1.

Во-первых, давление вызывает противодействие, а во-вторых, почему, собственно, надо быть гуманнее своего шефа — он-то ни во что не ставит своих сотрудников.

Правый верхний угол «решетки» показывает наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей, который можно назвать идеалом.

Достижим ли он? Можно ли к нему хотя бы приблизиться? Блейк, Мутон и другие сторонники «решетки менеджмента» убеждены в том, что не только можно, но и нужно. Ключ к этому — в реальных человеческих потребностях, которые состоят не в ничего неделаньем, не в совместном чаепитии или проведении свободного времени, а в мотивациях. [18, с.167]

Как эмпирически доказал Херцберг, успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста — основные из возможных мотивов.

Человек практичного склада само реализуется в результатах своего труда. Это подтверждают многочисленные психологические исследования. При этом, конечно, далеко не все рабочие места предоставляют возможность распознать результат собственного труда, он может полностью «потеряться» и обезличиться в разделении труда. Есть виды трудовой деятельности, результаты которой не являются общественно признанными. В этих случаях на место непосредственного результата человеческой деятельности ставится косвенный показатель — заработная плата. [18, с.168]

Если же профессиональная деятельность вообще не предоставляет возможности оценить значимость собственного труда, то это чаще всего приводит к поведению, закодированному на «решетке» как 1.1, и к переносу сферы интересов в личную жизнь: хобби, спорт или постоянное место в пивной. [19, с.135]

Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Так как успех — это реализованная цель («без мишени нет попадания»), важно определять эти цели совместно с сотрудниками. Если же при этом" будут созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 кажется не таким уж недосягаемым. К этим условиям относится и конструктивный учет различных мнений о путях достижения цели и обновления организационных структур. [8, с.81]

Таким образом, Блейк и Моутон считали, что самым эффективным «идеальным», однако труднодостижимым стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. [12, с.189]

По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.


 

1.4 Школа управления Блейка и Мутон

Блейк и Мутон сформулировали концепцию обучения управляющих, приближающую их к идеальной цели.

Процесс обучения был рассчитан на неделю, если не учитывать подготовительного периода, в течение которого надо решить ряд заранее полученных задач. На самом семинаре, как, впрочем, и при подготовке к нему, по существу речь идет о том, чтобы снова и снова анализировать собственный стиль управления (свои исходные позиции) и сравнивать его е идеальной линией поведения. [12, с.159]

Обучение происходило в небольших рабочих группах. Каждая группа, постоянная на время работы семинара, становится действительно самообучающейся, дискуссионной группой, подвергающей открытому и критическому разбору взгляды каждого своего члена.

Активное обучение позволяло узнать: как принимать решения перед лицом конкретных ситуаций, возникающих в процессе производства или во время деловых переговоров, как определить, конструктивной или деструктивной оказывается ваша позиция в зоне конфликтов. [13, с.344]

На семинаре также моделировалась стрессовая обстановка, характерная для управленческих будней: группы работали очень напряженно, обучение занимало более 12 часов ежедневно. Такое интенсивное погружение в обучение давало вскоре результат: «фасад руководителя» рассыпался, и появлялся именно тот, кто в горячке деловых обсуждений и дискуссий показывает свое истинное лицо, не останавливаясь перед «битьем посуды».

На основе продуманной системы оценивался успех, достигнутый в процессе обучения как отдельным индивидом, так и группой в целом. Эти «диаграммы успеха», вывешенные в зале заседаний семинара, позволяли распознавать кризисы, в то же время, они способствовали распространению в группах обманчивого впечатления о легкости обучения, но главное — они культивируют радость успеха. Между группами возникают соревнование, конкуренция, своего рода вражда до тех пор, пока они вдруг понимали, что эта позиция неверна, она влечет за собой лишнюю растрату сил и не приводит к хорошим результатам. Сотрудничество должно перешагнуть условные организационные рамки. [13, с.401]

Не удивительно, что в этом интенсивном учебном процессе между участниками семинара складывались добрые, дружеские отношения, поддерживаемые ими потом долгие годы.

Таким образом, с самого начала достигается имеющая особое значение стадия развития организации: предпосылки каких-либо изменений недостаточны, если только один управляющий знаком с «решеткой». Даже если он прошел соответствующий курс в рамках специального семинара, необходимый масштаб работ достигается только тогда, когда есть группа совместно работающих людей, с одинаковыми оценками своих действий и решений и единой, совместно сформулированной целью. Автономной, самостоятельно обучающейся группе потребуется немного больше времени, чтобы одолеть «решетку менеджмента», но зато потом она может стать практически слаженной, сработанной командой. [13, с.1355]

Путь к успеху ведет от ступеньки к ступеньке, шаг за шагом. Идет ли речь об обслуживании клиентов, о создании рекламного агентства, об обучении телефонистов и т. д.— в любом случае проект должен быть осуществлен в духе управления позиции.

Группа ведущих управляющих должна стремиться расширять круг поддерживающих их идеи сотрудников, разбудить их любознательность и превратить в своих союзников. Многие работы, посвященные современным моделям управления, коллективному руководству, мотивации и целям в процессе управления, фактически базируются на «решетке менеджмента» и только добавляют свои «камешки» в общую мозаичную картину. [14, с.89]

На основании изложенного можно сделать вывод, что «решетка управления» - это метод определения стиля руководства, основанный на ориентировании между производством и человеческими ресурсами организации. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы.

2.Методика диагностики стиля управления в рамках профессиональной деятельности и во взаимодействии Р.Блейка и Д.Моутон

2.1 Тестирование управляющего

Тестирование управляющего при помощи теста «Какой я управляющий?» позволяет определить тип руководителя, который проявляется в конкретных условиях

Тест «Какой я управляющий?» [14, с.90]

1. Проведите следующий тест: прочтите высказывания пяти различных управляющих и отметьте те, которые в наибольшей мере соответствуют вашим представлениям. Ранжируйте эти высказывания по следующим типам управляющих: 9.9, 9.1, 1.9, 5.5, 1.1. [14, с.91]

A. Для меня важно принять решения, которые в принципе можно осуществить. Я борюсь за свои идеи, представления и стиль поведения, даже если при этом приходится кое-кому наступить на мозоль. Если возникают конфликты, то я или устраняю их, или провожу свою линию. Если что-то срывается, я защищаюсь, оказываю сопротивление или выдвигаю контраргументы. Я могу быть и циничным. Я подгоняю и себя, и других.

B. Я принимаю решения других, присоединяюсь к мнению, представлению и стилю поведения других. Если возникают конфликты, я пытаюсь быть в стороне или оставаться нейтральным. Я нейтрален и поэтому редко раздражаюсь. Я работаю, не напрягаясь сверх того, что совершенно необходимо. [14, с.91]

C. Для меня важно, чтобы принимаемые решения были здоровыми и творческими, чтобы они встречали понимание и одобрение. Я умею слушать и ищу идеи, мнения, образ поведения, отличающиеся от моих собственных. У меня есть убеждения, но я воспринимаю и чужие идеи, изменяя собственную позицию. Если возникают конфликты, я стремлюсь разобраться в их причинах и устранить последствия. Если я раздражен, я сдерживаюсь, хотя мое нетерпение заметно. Даже в трудный момент я способен оценить шутку. Все силы я отдаю работе, и сотрудники следуют за мной.

D. Для меня важно сохранять добрые отношения с людьми. Вместо того чтобы реализовать собственный подход, я предпочитаю принимать мнения, стиль поведения и представления других. Я стремлюсь не допускать возникновения конфликтов, если же доходит до конфликта, я стремлюсь к тому, чтобы люди как можно скорее «залечили» свои раны и пришли в нормальное состояние. Так как напряженность приводит к срывам, я всегда дружелюбен. У меня есть чувство юмора, мне удается сохранять дружеские отношения или, если возникает напряженность, переключать внимание. Я редко руковожу, но помогаю всегда. [14, с.93]

Е. Для меня важна реализация осуществимых целей, даже если они не всегда безупречны. Если появляются новые идеи, воззрения, представления, отличающиеся от моих собственных, я ищу среднюю позицию. Если возникают конфликты, я стараюсь быть твердым и справедливым, рассуждать честно. Я стремлюсь поддерживать хороший, равномерный темп работы. [14, с.93]

2. Следующие тезисы, взятые из рабочих материалов семинара по «решетке менеджмента», также могут помочь анализу собственной исходной позиции. Они представляют собой описания ситуаций, которые должны вызвать реакцию со стороны управляющего. Проверьте свою реакцию с помощью следующих оценок:

  1. целиком отвечает моим представлениям;
  2. — более или менее согласен;
  3. — не уверен, трудно ответить;
  4. — скорее придерживаюсь противоположного мнения;
  5. — совершенно не согласен.

Тезисы.

У среднего человека мало честолюбия, он старается избегать ответственности и предпочитает роль ведомого и подчиненного.

Ваше мнение?

В условиях современного индустриального общества возможности человека используются в производстве только частично.

Ваше мнение?

Большинство людей не реагируют на мотивации и позитивные стимулы. Заставить их напряженнее работать можно только принуждением, контролем и детальными инструкциями.

Ваше мнение?

Как, по вашему мнению, должно быть организовано хорошее предприятие? Изучите соответствующие тесты, взятые в сокращенном виде из материалов все того же семинара.

3. Отношение к контролю.

A. Контроль осуществляется на базе прямых и обратных связей. Цели устанавливаются совместно. Каждый знает, как и почему что-либо происходит или должно происходить, и располагает информацией для самоконтроля.

B. Управление, направленное на улучшение хода производства, базируется на подготовке доходящих до деталей отчетов, инспекциях и контроле. Персонал знает, чем ему заниматься.

C. Руководитель знает сильные и слабые стороны каждого и следит за тем, чтобы никто слишком далеко не отклонялся от общего направления.

4. Как подводить итоги работы?

A. Работа постоянно контролируется, результаты получают оценку. За ошибки и медлительность отвечают виновные.

B. Вся работа происходит в дружеской атмосфере. Нельзя упускать возможности поблагодарить сотрудника.

C. Ход работ должен всегда анализироваться с позиций целесообразности. Предложения по улучшению организации производства идут и сверху, и снизу. По окончании реализации проекта происходит открытое подведение итогов работы, стимулирующее профессиональный рост сотрудников.

5. Отношение к конфликтам.

A. Конфликтов не должно быть, потому что и руководители, и подчиненные стремятся устранить все, что ведет к конфликтам.

B. Конфликты подлежат обсуждению и анализу, с тем чтобы выявить лежащие в их основе причины и, насколько возможно, устранить их. Если это невозможно, об этом следует сказать открыто.

C. Вышестоящее руководство или непосредственный руководитель разбирает конфликт. Принимается решение, обязательное для всех. Конечно, конфликт может и дальше скрыто тлеть, но тут уж ничего не поделаешь:

Выберите ответы, наиболее близкие вашей внутренней позиции. Лучшие решения указаны в конце главы. Обучение методике «решетки менеджмента» включает анализ сотен подобных ситуаций. [14, с.93]

Результаты предложенных тестов:

  1. Типы управляющих:   А = 9.1, В = 1.1, С = 9.9, D = 1.9, E = 5.5.
  2. Лучшие исходные позиции при ответе от 5—1—5 до 4—2—4.
  3. Лучшие представления о контроле: А.
  4. Лучшее подведение итогов: С.
  5. Лучшая стратегия в конфликтной ситуации: В.

Успех обучения методике «решетки менеджмента» позволит ее создателям распространить ее принцип на другие сферы. Например, на маркетинг, систему сбыта, на работу в университетах, даже на вопросы семейной жизни. В ФРГ наряду с «решеткой менеджмента» получила распространение «решетка сбыта». Семинары проводятся в специализированном институте, расположенном в городе Гертен. [14, с.93]

«Решетка менеджмента» безусловно позволит улучшить деятельность организации, однако данный метод должен использоваться в совокупности с иными.

2.2 Тестирование «ОРИЕНТАЦИЯ»

Тест «Ориентация» включает 35 утверждений и отражает особенности управленческого поведения.

Прочитав утверждение, при ответах ставьте рядом соответственно «В» (всегда), «Ч» (часто), «И» (иногда), «Р» (редко), «Н» (никогда): [18, с.155]

1. Вероятно, всегда был бы председателем группы.

2. Решился бы на сверхурочную работу.

3. Предоставил бы членам группы полную свободу действия в работе.

4. Поддерживал бы одинаковые способы деятельности.

5. Позволил бы людям при решении проблемы критически мыслить.

6. Сделал бы всё от меня зависящее, чтобы моя группа была лучше, чем конкуренты.

7. Говорил бы как представитель своей группы.

8. Побуждал бы членов группы к большему старанию.

9. Испытывал бы свои идеи в группе.

10. Разрешил бы членам группы полную инициативу.

11. Много работал бы в надежде на повышение.

12. Терпел бы замедленные действия и неуверенность.

13. В присутствии посетителей выступал бы от имени группы.

14. Хочу поддерживать высокий ритм работы.

15. Даю работникам возможность работать с развязанными руками.

16. В конфликтных ситуациях в группе действую как посредник.

17. Утопаю в деталях.

18. Представляю группу в её отношениях с внешним миром.

19. Не хотел бы предоставлять членам группы свободу действий.

20. Решаю, что делать и как делать.

21. Побуждал бы к росту производительности труда.

22. Делегировал бы некоторым работникам полномочия, которые мог бы оставить себе.

23. Обычно дела идут так, как я предсказывал.

24. Разрешаю группе выдвигать много инициативных предложений.

25. Даю членам группы конкретные задания.

26. Хочу вносить изменения.

27. Прошу членов группы работать интенсивнее.

28. Считаю, что члены группы хорошо используют свои способности

критически мыслить.

29. Составил бы график работы.

30. Отказался бы объяснять свои действия.

31. Убеждаю других в том, что мои идеи пошли бы им на пользу.

32. Разрешаю группе самостоятельно определять ритм своей работы.

33. Призвал бы группу превысить свои рекордные показатели.

34. Действовал бы, не советуясь сначала с группой.

35. Предполагал бы, что все члены группы соблюдают инструкции и предписания.

ЛИСТ ОТВЕТОВ

1 8 15 22 29

2 9 16 23 30

3 10 17 24 31

4 11 18 25 32

5 12 19 26 33

6 13 20 27 34

7 14 21 28 35

Обработка теста:

1. Подчеркните следующие номера вопросов: 8,12,17,18,19,30,34,35.

2. Поставьте цифру 1(один) перед отмеченными номерами вопросов, на которые Вы ответили «Р» (редко) или «Н» (никогда).

3. Напишите цифру 1 (один) перед всеми остальными номерами вопросов, на которые Вы ответили «В» (всегда) или «Ч» (часто).

4. Обведите кружками цифры 1 (один), стоящие перед вопросами: 3,5,8,10,15,18,19,22,24,26,28,30,32,34,35.

5. Подсчитайте число ответов, отмеченных единицей в кружках. Это количество баллов, указывающее на степень Вашей направленности на людей. Подсчитайте количество ответов, не отмеченных цифрой 1 (единицей). Это количество баллов, указывающее на степень Вашей направленности, на задачу (на план).

Оценка результатов:

1. Максимальное количество баллов по шкале ориентации на людей – 15. Показатель свыше 12 баллов свидетельствует о том, что данная ориентация выражена.

2. Показатель свыше 12 баллов по шкале ориентации на задачу свидетельствует и приверженности к авторитарному стилю руководства.

Выводы:

1. Приверженность к авторитарному стилю не свойственна менеджеру, который добивается успеха в управлении персоналом. Надо избавляться от такой ориентации. Авторитаризм в условиях рынка приводит к обострениям в отношениях по вертикали, что порождает в коллективе конфликтную атмосферу.

2. От укоренившихся тенденций нельзя отказаться по мановению волшебной палочки. Тому, кто решился переделать свой стиль управления, должен серьёзно и настойчиво поработать над собою.

3. Необходимо также знать, как Вы взаимодействуете с другими членами коллектива. Для этого необходимо ответить на вопросы следующего теста.

2.3 Тестирование «ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ» ИНСТРУКЦИЯ:

Прочитывая предлагаемые ниже утверждения, укажите своё отношение к ним

по пятибалльной шкале:

- нет, так не бывает - 1 балл;

- как правило, не бывает - 2 балла;

- трудно сказать - 3 балла;

- как правило, бывает – 4 балла;

- да, так бывает всегда – 5 баллов.

Постарайтесь быть искренним перед самим собой. [18, с.165]

1. Даю подчинённым нужные поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня.

2. У меня всегда много идей и планов.

3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.

4. Мне в основном удаётся привести логически правильные аргументы при обсуждениях.

5. Я настраиваю своих сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно

6. Если меня критикуют, то я защищаюсь несмотря ни на что.

7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.

8. Для того чтобы провести какое-либо мероприятие, мне приходится строить планы заранее.

9. Свои ошибки я по большей части признаю.

10. Я предлагаю альтернативы к предложениям других.

11. Защищаю тех, у кого есть трудности.

12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.

13. Мой энтузиазм заразителен.

14. Я принимаю во внимание точки зрения других и стараюсь включать их в обсуждаемые проекты.

15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.

16. Я с пониманием выслушиваю эмоционально высказываемые аргументы других.

17. Ясно выражаю свои мысли.

18. Я признаюсь, что не все знаю о проблеме.

19. Энергично защищаю свои взгляды.

20. Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы они были моими.

21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контраргументы.

22. Я помогаю другим советом.

23. Увлекаясь своими идеями, я обычно не беспокоюсь о чужих доводах.

24. Я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.

25. Если кто-то не согласен со мною, я ищу доводы, чтобы переубедить этого человека.

26. Использую все доводы, чтобы заставить согласиться со мной.

27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

28. Я всегда нахожу возможность, как облегчить другим поддержку моих идей.

29. Я понимаю чувства других людей.

30. Я больше говорю о своих идеях, чем выслушиваю других.

31. Прежде, чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.

32. Излагаю свои мысли системно.

33. Я помогаю другим получить слово при обсуждении проблемы.

34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.

35. Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.

36. Я никого не перебиваю.

37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.

38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других.

39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей.

40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, кто очень редко просит слова.

ЛИСТ ОТВЕТОВ

1 8 15 22 29

2 9 16 23 30

3 10 17 24 31

4 11 18 25 32

5 12 19 26 33

6 13 20 27 34

7 14 21 28 35

36 37 38 39 40

Обработка теста:

1.Сложите балльные оценки по утверждения 1,3,5,7,9,11,14,16,18,20,22,24, 27,29,31,33, 35,36,37,40. Это сумма «А».

2.Сложите баллы по суждениям 2,4,6,8,10,12,13,15,17,19,21,23,25,26.28,30, 32,34,38,39. Это сумма «Б».

Оценка результатов:

Если сумма «А» превышает более чем на 10 баллов сумму «Б», то большая часть людей считает Вас демократом. Если же сумма «Б» на 10 и более баллов превышает сумму «А», то Вы склонны к авторитарному стилю взаимодействия. Если же обе суммы различаются менее, чем на 10 баллов друг от друга, то Ваше поведение не получает однозначной оценки в коллективе.

Во второй главе были рассмотрены различные методы определения типа управления. Определение руководителем стиля его управления поможет скорректировать свое отношение, что в конечном итоге поможет организации в целом достигнуть поставленных целей.

Стиль управления и квалификация персонала обратно зависимы, чем ниже квалификация и уровень образования персонала, тем жестче должен быть контроль со стороны руководства, а также конкретными, ясными, понятными указания руководителя.

Высококвалифицированные сотрудники стремятся проявить свой подход к выполнению поставленных задач, поэтому предпочитают свободу действий. Также существует категория персонала, которые нуждаются в конкретных указаниях, при этом желают стабильности, спокойствия на рабочем месте.

Именно от руководителя требуется найти такой подход к каждому работнику, который позволит и работнику выполнять свою работу с полной отдачей, и организация в целом будет выполнять поставленные результаты.

И для каждого стиля руководства наука и искусство управления предлагают свои рекомендации, методы и приемы. Но есть и общие для всех стилей руководства методы организации межличностных отношений, известные еще с древних времен.

Заключение


В заключении работы можно сделать следующие выводы: «решетка управления» - это метод определения стиля руководства, основанный на ориентировании между производством и человеческими ресурсами организации. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9. 9.

По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы.

Стиль руководства - это наиболее устойчивый, типичный для данного руководителя способ реализации управленческих функций, т.е. способ взаимодействия с подчиненными и решения производственных задач. В контексте управления стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Безусловно, достижение поставленных результатов – это прежде всего заслуга грамотного руководителя, который смог выстроить морально-психологический климат в организации, а также уделить должное внимание производительности.

Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

В курсовой работе были:

- рассмотрены понятие «решетки управления»;

-определена роль руководителя в деятельности предприятия;

-дана подробная характеристика стилей руководства, рассматриваемых согласно методу «решетки управления»;

- рассмотрены разные методы определения стилей управления в рамках профессиональной деятельности и во взаимодействии Р.Блейка и Д.Моутон.

Список использованных источников

  1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб.пособие/ Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П.Ройш. – 3-е изд., стереотип. – Минск: Книжный Дом; Экоперспектива, 2015. – 352 с.
  2. Барташёв. Личность делового человека: социально-психологический аспект. - М.: Дело, 2015.
  3. Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие для студентов эконом. специальностей учреждений, обеспечивающих получение высш. образования/ В.Ф. Володько. – Минск: Адукацыя i выхаванне, 2016. – 304 с.
  4. Джон О Шонесси Принципы организации управления фирмой / Развитие самоуправления на предприятиях и в учебных заведениях. Калинин, М.: ИСРАН, 2018.
  5. Дудин М.Н. Стратегический менеджмент: учеб, пособие. М.: КНОРУС, 2014.
  6. Курганов В. Современный менеджмент. Теория и практика управления. М.: 2014. – 182с.
  7. Кнорринг. Теория практика и искусство управления / Учебник для ВУЗов, С-П, Изд. «Энергия», 2018.
  8. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... - М., 2006. .Обозов Н.Н. Психология менеджмента. - СПб.,2017.
  9. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2011.
  10. Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // проблемы теории и практики управл.- 2014.
  11. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Моргунов Е.Б.а (Серия Библиотека журнала Управление персоналом). - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2016.
  12. Максимцов М. Менеджмент: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство. 2015. – 359 с.
  13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1995. – 704 с.
  14. Обозов Н.Н., Щекин Г.В., Психология работы с людьми: Советы руководителю. – К.: Политиздат Украины, 1990. – 205 с.
  15. Основы менеджмента: учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др. - М.: КРОНУС, 2017.
  16. Основы менеджмента: управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Академический проект, 2016.
  17. Полукаров В.Л. Психология менеджмента: учеб, пособие. М.: КНОРУС, 2014.
  18. Переверзев М. Шайденко Н. Басовский Л. Менеджмент: Учебник. М.: 2013. – 288 с.
  19. Прокофьева Н. Менеджмент. Корпоративное право, теория и практика в России. М.: НДФБК. 2013. – 528 с.
  20. СуховС.В. Модель управления предприятием// Менедж. В России и за рубежем-2012.
  21. Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие-М.2013.
  22. Шекова Е.Л. Менеджмент благотворительной деятельности, опыт российской сферы культуры// менеджмент в России и за рубежом-2014.