Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление человеческими ресурсами ( Сущность и формирование организационной культуры )

Содержание:

Введение

В последние годы заметно возросло понимание значимости организационной культуры, как одного из ключевых факторов, обеспечивающих эффективное управление организацией. Именно поэтому всё большее внимание в теории и практике менеджмента уделяется вопросам управления организационной культурой.

Различие результатов организационных систем в значительной мере вызвано используемыми моделями организационного поведения, т.е. доминирующими в мышлении руководства системами убеждений, которые определяют действия менеджмента каждой компании. Понимание менеджерами организации сути, значения, эффективности моделей организационного поведения, которыми они руководствуются, и превалирующих моделей их сотрудников имеет чрезвычайно важное значение.^[1]

Международная политическая, экономическая, социальная ситуация оказывает влияние на организационную культуру путем формирования общих направлений и тенденций развития организаций (например, глобализация, информационная экономика), а также установления общечеловеческих ценностей.

Современному руководителю необходимы такие навыки и знания, которые помогут более эффектно использовать человеческие ресурсы, предотвращая конфликты, стрессы и различные организационные дисфункции.

Объектом курсовой работы является организационная культура организации.

Предметом курсовой работы являются закономерности, возникающие в процессе формирования организационной культуры и управления человеческими ресурсами.

Целью курсовой работы является анализ эффективности формирования организационной культуры и управления человеческими ресурсами.

Задачи курсовой работы:

рассмотреть сущность и формирование организационной культуры;
изучить роль «организационности» в формировании служебного поведения;
проанализировать влияние организационной культуры на управление человеческими ресурсами в международных компаниях;
изучить концепции управления человеческими ресурсами и их применение в российских компаниях на примере ПАО «МТС».

Глава 1. Теоретические основы организационной культуры и служебного поведения

1.1 Сущность и формирование организационной культуры

Во второй половине прошлого века понятие «организационная культура» прочно вошло в лексикон руководителей зарубежных компаний; одни видели в ней причину своих неудач при внедрении нововведений, другие пытались использовать культуру как неисчерпаемый источник ресурсов. Глубокие преобразования экономической среды хозяйствования в России также пробудили активный интерес к современному менеджменту, который рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчать их взаимодействие.

Ценность организационной культуры состоит еще и в том, что она усиливает сплоченность коллектива и порождает согласованность в поведении сотрудников; служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации. В целом, организационная культура сегодня начинает адаптироваться к нашей российской действительности и постепенно приживается в отечественной теории и практике.

Культура государственного служащего – это нечто большее, чем определенных объем научных знаний, умений и навыков аппаратной государственно-управленческой деятельности.^[2]

Законодательные акты прямо или косвенно регламентируют определенные положения организационной культуры. Например, в области требований к организации труда, обеспечения питания и мест отдыха, требований к внешнему виду, возможных санкций и поощрений положения организационной культуры должны быть законными.

В рамках государственного управления даются основные идеологические установки, сказывающиеся и на экономической политике. Все это оказывает влияние на организационную культуру путем формирования ценностных ориентаций, определенной степени социальной защищенности работников, уровня социальной ответственности организации перед обществом.

Обычно в большинстве случаев руководители органа пытаются формировать культуру своими выступлениями и агитацией. Но еще большее влияние на нее имеет их поведение. Особую роль в формировании морального климата играет нравственная позиция руководителя и его личные моральные обязательства. Руководитель должен уметь:

- выполнять анализ ценностных аспектов любой проблемы, которая встает перед органом;

- контролировать эмоции как свои, так и своих подчиненных;

- анализировать приоритеты;

- соблюдать правила: делать не то, что хочется, а то, что надо.

К формальным средствам коммуникации принадлежат выступления руководства перед подчиненными и изложение своих взглядов на будущее, определения ими корпоративной философии и кодексов поведения сотрудников. Но большее влияние на культуру оказывают не их заявления, а поведение. К неформальных средств коммуникаций относятся, например, публичное признание заслуг работников.

Организационная культура руководителя определяет степень владения знаниями теории управления, методами организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре рабочего времени руководителя.

К числу организационных процедур можно отнести подбор и расстановку кадров, работу с кадрами; разработку организационных норм и нормативов, планов личной работы; постановку задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения.^[3]

Организация может действовать эффективно при условии реализации основных функций организационной культуры:

–внешней адаптации и внутренней интеграции служащих;

–развития организации в направлении доминант социального целеполагания;

–регуляции и социального контроля;

–воспитания у персонала тех качеств, которые обеспечивают стабильность и развитие организации.^[4]

Применяя методологию целостного подхода к анализу организационной культуры, можно определить десять характеристик ее содержания.

1.Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сдержанность в проявлении служащим своих внутренних настроений, другие поощряют их проявление, в одних случаях творчество выражается через сотрудничество, а в других – через индивидуализм.

2.Коммуникационная система и язык общения. В каждой административной организации используются определенные стандарты устной, письменной, невербальной коммуникации, открытость которой очень различна в зависимости от функциональной направленности. Применяемый профессиональный жаргон, аббревиатуры, жестикуляция и стиль речи определяются отраслевой и территориальной принадлежностью организации, существующими традициями, личностями руководителей и неформальных лидеров.

3.Внешний вид, одежда. Разнообразие униформ и спецодежды, степень опрятности, применение косметики, прическа и многое другое во внешнем виде отражают наличие множества микрокультур. В одних организациях эти стандарты закреплены в документах, например, дипломатическая служба, таможенная служба, органы МВД, учреждения Аэрофлота. В других – подобные правила передаются вновь принятым на службу сотрудникам руководителями или коллегами, рекомендуются через образцы.

4.Привычки и традиции в области питания. Организация питания, наличие или отсутствие специальных мест для питания служащих, разрешение приносить с собой еду и готовить ее в перерывах, питание сотрудников разных подразделений и структур вместе или раздельно. На первый взгляд, эти правила не представляются значимыми, но это далеко не так. Работоспособность людей, их благожелательное настроение и здоровье во многом зависят от режима труда и отдыха, от рационального питания, от возможности неформального общения во время перерывов.

5.Отношение к служебному времени и его использование, степень точности и относительности времени у сотрудников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это. Для государственных служащих, у которых может быть ненормированное служебное время, вопрос его использования является профессиональным, будучи одновременно культурным фактором. Регламентация времени проведения совещаний, собраний, конференций, приема граждан, сроков обработки служебных документов формализует многие процедуры аппаратной работы. Но еще более важным становится пример руководителей и их реакция на несоблюдение установившихся в организации традиций использования служебного времени.

6.Взаимоотношения между сотрудниками, характер отношений по полу и возрасту, статусу и роли, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству. Степень формализации этих отношений, получаемая поддержка, способы разрешения конфликтов. В практике государственной службы имеют место технологии создания так называемой «сильной организационной культуры», в которой имеется набор четко определенных представлений о нормах взаимоотношений, одобряемых организацией. Такие представления вводятся и поддерживаются с помощью ритуалов и церемоний, посредством выдвижения героев, олицетворяющих общие цели, путем создания символов.

7.Ценности и нормы. Ценности – это желательное, предпочтительное для данной организации состояние социальных связей, принципов и практики взаимоотношений, критерий оценки реальных явлений. Ценности определяют смысл целенаправленной деятельности и тем самым регулируют взаимодействие. Нормы – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения. Среди имеющихся в научной литературе представлений о ценностях организации можно назвать такие, как удовлетворенность неформальным общением, справедливость распределения трудовой нагрузки, система статусов, объективность оценки вклада каждого сотрудника в общее дело, социальная защита, оптимальная структура организации. В каждой организации есть декларируемые ценности и ценности реальные, которые можно выявить с помощью конкретно-социологических исследовании. Так, например, для государственных служащих декларируемой ценностью является «служение общественному благу», а реальными ценностями можно считать карьеру, творческую самореализацию, престиж и социальный статус. Немаловажной ценностью у современных государственных служащих является и ценность материальных благ. Что касается норм организационной культуры, то для государственных служащих принципиально важны добросовестное отношение к делу, дисциплинированность, ответственность, инициативность.

8.Вера в руководство, в успех, во взаимопомощь, в справедливость. Эта вера целенаправленно поддерживается за счет гуманизации статуса («коллеги», «единая команда»), путем создания и распространения служебных мифов, идеализации истории организации. Особенно важно сформировать веру у молодых начинающих чиновников.

9.Процесс развития служащего и его обучения. Существование структур и традиций адаптации, процедуры информирования персонала, подходы к объяснению причин тех или иных событий в организации, поощрение профессионального роста, мотивация сотрудников.

10.Служебная этика, традиции отношения к выполнению должностных обязанностей, разделение и замещение работы, качество и оценка деятельности, формы вознаграждения.^[5]

Таким образом, культура службы несет особую нагрузку в тех элементах управленческой системы, которые имеют законно обеспеченную возможность решающего влияния на жизнедеятельность общества. Поэтому культура управления должностных лиц имеет двусторонний содержание. Она направлена, во-первых, на организацию общественной жизни, а во- вторых - на налаживание профессионально совершенной и государственно зрелой деятельности властных «аппаратов» управления, тех непосредственных государственных управленческих структур, которыми они руководят.^[6]

1.2 Роль «организационности» в формировании служебного поведения

Сегодня в управлении отслеживается тенденция к повышенному вниманию к человеческим ресурсам. Следовательно, современному руководителю необходимы такие навыки и знания, которые помогут более эффектно использовать человеческие ресурсы, предотвращая конфликты, стрессы и различные организационные дисфункции. Под поведением понимается совокупность действий и поступков людей, происходящих под влиянием внутренних и внешних причин.

Организационное поведение – это наука, изучающая поведение людей (индивидов и групп) в организациях, с целью практического использования полученных знаний для повышения эффективности трудовой деятельности человека.

Предметом организационного поведения является взаимосвязь всех уровней системы управления с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды функционирования.

Понятие «организационное поведение» включает в себя:

поведение сотрудников в организации;
межличностные отношения;
динамику развития отношений в малых группах;
межгрупповые отношения;
организации как целостные системы.^[7]

Реализацию всех условий эффективного организационного поведения может дать согласование трех основных, с точки зрения человеческого фактора, подсистем организации:

оптимизация потенциала отдельного работника;
оптимизация взаимодействия внутри подразделений в рамках ролевых отношений руководитель – подчиненный, сотрудник-сотрудник, и получение на этом уровне влияния эффекта группового взаимодействия;
оптимизация взаимодействия на уровне подразделение – подразделение, подразделение – организация в целом.

Существуют два основных фактора, влияющих на организационно поведение: личностные и организационные.

Личностные факторы – это близость личностных норм организационным нормам, а также лабильность – ригидность когнитивной картины мира сотрудника. Если личностные нормы поведения и ценности человека, который приходит в организацию, близки принятым и одобряемым в организации нормам и ценностям, которые приветствуются администрацией и разделяются большинством сотрудников организации, то процесс адаптации протекает быстро и безболезненно. Если нормы и ценности нового сотрудника значительно отличаются от норм и ценностей, принятых в организации, то здесь возможны два сценария. Первый: если человек обладает достаточно гибкой когнитивной картиной мира, он принимает эти нормы и ценности. И от того, как быстро будет протекать этот процесс, будет во многом зависеть длительность процесса адаптации к организации и, соответственно, выход на эффективное организационное поведение. Второй: если его нормы и ценности значимо отличаются от норм и ценностей организации, и он имеет жесткую когнитивную структуру, то и для человека и для организации лучший выход – это покинуть данную организацию. Организационные факторы – корпоративная культура организации.^[8]

Совершенно очевидно, что организационная культура оказывает всестороннее влияние на процессы формирования и управления организационным поведением.

Эффективность организационного поведения определяется двумя факторами: эффективностью в достижении целей и близостью распространенных в организации паттернов поведения к основному вектору, направленному на достижение стратегических целей организации. Операционно эффективность организационного поведения можно рассматривать как произведение четырех показателей:

Первый показатель – направленность поведения на цели, связанные со стратегической целью.

Второй показатель - эффективность достижения этих целей.

Третий показатель - степень удовлетворенности сотрудника фактом работы именно на этом месте.

Четвертый показатель – удовлетворенность от достижения целей.

Механизмы управления организационным поведением – это система факторов, необходимых и достаточных для создания ситуации, где с высокой степенью вероятности члены организации реализуют определенные, эффективные, с точки зрения целей организации, паттерны (модели, сценарии) поведения. В основе этих механизмов лежит специфика человеческой психики, в том числе:

реактивность человеческого поведения;
сцепленность (неразрывная связь и взаимные ожидания) ролей в социальных ситуациях;
последовательность или наличие у человека четких сценариев поведения, которые запускаются конкретной социальной ситуацией.

Организационное поведение проявляет себя в следующих формах:

установки, ценности, предпочтения, наклонности индивидуумов, формирующиеся в сознании;
поведение индивидуумов в отношении физических объектов в случае неожиданных информационных и социальных контактов;
поведение групп, команд и других группировок, характеризующихся общением «лицом к лицу»;
поведение организационных единиц, таких как отделы, филиалы или крупные государственные структуры;
поведение взаимосвязанной группы организаций;
поведение внутренней и внешней среды организации, например эволюция технологии, рынков, конкуренции, государственного регулирования.^[9]

Таким образом, сущность организационного поведения состоит в систематизированном научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия внешней среды.

Глава 2. Анализ организационной культуры и стратегий управления человеческими ресурсами в современном мире

2.1. Влияние организационной культуры на управление человеческими ресурсами в международных компаниях

В деятельности современных организаций принципиально важным выступает максимальное использование не только материальных, экономических ресурсов, но и работа с человеческим компонентом ресурсной базы организации. В этом аспекте также становится актуальным системность и последовательность такой работы, отражающаяся в единых принципах и нормах, характерных для всех управленческих организационных практик. Именно такая ситуация демонстрировала бы стройность и последовательность реализации принципов организационной культуры, их непротиворечивость.

Сегодня все очевиднее становится, что на каждом уровне культура глубоко влияет на деятельность организации. Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное средство, с помощью которого компании могут обеспечить себе стабильность и процветание и оставаться конкурентоспособными даже в период кризиса. Еще Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили в своих исследованиях связь между культурой и успехом в работе предприятия, описав управленческую практику успешных фирм и обнаружив ряд верований и ценностей культуры, которые привели предприятия к успеху.

Наиболее ярко можно проследить последовательность реализации норм и принципов в технологиях управления человеческими ресурсами. А международные компании как постоянно растущая категория современных организаций представляют здесь особый интерес. Остановимся на основных направлениях работы с персоналом в международных компаниях в контексте их взаимосвязи с организационной культурой.

Формирование персонала. Обращение к данному направлению работы с персоналом в международных компаниях в России показало, что для него характерно некоторое преобладание перспективной позиции при подборе персонала. Процесс отбора подбора и отбора персонала носит преимущественно гибкий характер. Основным критерием приема на работу выступают профессиональные качества, что подчеркивает ориентацию на задачу, а не человека и отношения в отечественных организациях.

В целом, наиболее проявляемыми полюсами континуумов в зоне формирования персонала являются: коллективизм, ориентация на задачу, гибкость, рациональность, перспективность, высокая дистанция власти и приверженность организации.

Мотивация. Анализ интеграции характеристик организационной культуры в систему мотивации международных компаний показал, что для нее характерны такие черты, как: различие приемов мотивации для разных категорий персонала, ситуативность мотивационных практик, нацеленность на коллективный результат. В меньшей степени проявляются стихийный выбор мотивационных практик для достижения результата, четкая регламентированность, а также доминирование топ-менеджмента в осуществлении мотивации персонала. Слабее всего выражены параметры индивидуализации и универсализации мотивации, а также включенность в процесс мотивации персонала. Очевидно, что наиболее яркими континуумами, проявляющимися в мотивации персонала международных компаний, выступают кратковременность, партикуляризм, регламентированность, нацеленность на коллектив и задачу, а также высокая дистанция власти.

Развитие персонала. Обращение к анализу технологий развития персонала в контексте организационной культуры компаний показало, что для международных компаний характерно наличие программы развития персонала, универсальных механизмов этого процесса, а также его нацеленность на каждого сотрудника. Приблизительно в трети организаций представлены такие характеристики, как приоритетность топ-менеджмента в решении этого круга вопросов, решение самими сотрудниками в зоне их развития, сохранение хороших взаимоотношений в рамках рассматриваемого процесса, его стихийность, дифференциация способов развития персонала, участие в нем всего коллектива и нацеленность на развитие коллектива. Минимально представлена ориентация на результативность развития.

Совмещение с характеристиками организационной культуры показывает, что в ходе развития персонала максимально используются параметры универсализма, индивидуализма и перспективности.

Таким образом, обращение к основным технологиям управления персоналом в международных компаниях показало, что наиболее ярко в системе управления персоналом проявляются такие характеристики организационной культуры, как ориентация на задачу, индивидуализм в сочетании с коллективизмом, универсализм и большая дистанция власти. Однако важно их сочетание с доминирующими характеристиками организационных культур в организациях. В данном отношении наш анализ показал, что здесь существуют разрывы, не позволяющие организационной культуре эффективно выполнять свои функции.

максимальное совпадение принципов управления человеческими ресурсами и организационной культуры проявляется в слабых полюсах континуумов: монументализм и низкая дистанция власти, а также в некоторых полюсах, проявляющихся в оргкультурах в средней степени, прежде всего, краткосрочность. Иногда наблюдается ситуация, когда средний уровень принципов организационной культуры по тому или иному континууму наоборот усиливается в технологиях управления персоналом (например, коллективизм и высокая дистанция власти). Сильные же стороны организационной культуры международных организаций иногда значительно смягчаются в технологических решениях в сфере управления персоналом, что снижает эффективность управления такими компаниями.

Применительно к технологиям управления человеческими ресурсами можно отметить, что максимально приближены к организационной культуре в международных компаниях такие технологии как формирование и мотивация персонала, а минимально – развитие персонала и его оценка. Именно данные разрывы могут становиться причинами снижения эффективности выполнения задач персоналом.

Если говорить о международных компаниях за рубежом, то можно отметить, что в них максимальное совпадение принципов организационной культуры и принципов управления человеческими ресурсами характерно для ориентации на задачу или отношения краткосрочности в данном процессе.

Таким образом, можно говорить о том, что на сегодняшний день в значительной степени организационная культура международных компаний влияет на технологические решения в сфере управления их человеческими ресурсами. Однако в этом плане существуют разрывы, снижающие эффективность деятельности персонала данных организаций.

2.2. Концепции управления человеческими ресурсами и их применение в российских компаниях на примере ПАО «МТС»

В современном мире неотъемлемой частью деятельности любого предприятия являются человеческие ресурсы. В отличие от других ресурсов, они обладают разумной и эмоциональной составляющей, что позволяет соединять остальные ресурсы предприятия, давать оценку своей деятельности и развиваться. Однако для эффективной работы персонала необходима система управления в организации, так как она устанавливает организационные, экономические, социальные, психологические и правовые отношения между субъектом и объектом управления. Для достижения экономического успеха организации в динамично развивающейся рыночной среде нужно непрерывное совершенствование системы управления персоналом в организации, которое невозможно без использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Поэтому выявление и изучение наиболее эффективных концепций управления персоналом в предприятиях, успешно осуществляющих свою деятельность, является необходимым и актуальным на сегодняшний день.

Если говорить о тенденции развития современных концепций, то, в первую очередь, в них возрастает роль личности работника, а также роль знаний его мотивационных установок, умение их формировать и направлять для достижения целей организации. Однако еще остается ряд проблем и задач, встающих перед наукой управления персоналом, в частности, в развитии данной науки и концепций по управлению персоналом в России.

В последнее время наблюдается значительный прогресс в управлении человеческими ресурсами в отечественных компаниях – это и применение различных инструментов управления, и разработка новых технологий в этой области, адаптированных к необычным условиям нашей страны, с учетом ее культурных особенностей. Примером данного прогресса может послужить современная российская телекоммуникационная компания ПАО «МТС».

Основным ядром управления персоналом организации служит кадровая политика, именно в ней прописаны основные направления работы с персоналом. Но не маловажную роль в формировании концепции управления человеческими ресурсами в компании играют корпоративная культура, установленные правила и нормы поведения сотрудников, лояльность сотрудников к компании и другие факторы, определяющие общие положения и принципы управления в организации.

Для анализа концепции управления персоналом ПАО «МТС» были выбраны следующие критерии: корпоративная культура, стимулирование повышения производительности труда, обучение и развитие работников, внутренние показатели эффективности работы персонала, вовлечение работников в процесс реализации стратегии, внешний эффект работы персонала.

Корпоративная культура ПАО «МТС». В ПАО «МТС» существует уникальная корпоративная культура, характеризуемая следующими ценностями, выраженными в формуле ПРОСТО: партнерство, результативность, ответственность, смелость, творчество, открытость. Внутреннюю политику компании выражает «Кодекс этических норм и делового поведения сотрудников», который обязателен для исполнения всеми сотрудниками. Важно отметить в ПАО «МТС» наличие фирменного стиля, выраженного в красном и белом цветах и собственном логотипе, который проявляется в стиле оформления офисов, интернет-сайтах, точек продаж, в стиле одежды сотрудников, офисных материалах и коммуникациях (бумажная и электронная документация, корпоративная почта). В ПАО «МТС» существует корпоративная социальная сеть, корпоративный электронный журнал «Запросто». Для адаптации к корпоративной культуре компании нового сотрудника используются брошюра «Азбука корпоративной культуры МТС» и тренинги «Введение в МТС».^[10] Так же в компании проводятся различные праздничные мероприятия – государственные праздники и праздники компании.

Стимулирование повышения производительности труда. В ПАО «МТС» осуществляются следующие виды стимулирования повышения производительности труда: материальное стимулирование, стимулирование трудового поведения и стимулирование потребностей.

Материальное стимулирование работников компании осуществляется преимущественно в переменной части заработной платы, выраженной в премиях за следующие достижения: выполнение планов продаж, доля от продаж продукции по акции, положительный результат при проверке качества обслуживания клиентов. Так же стоит отметить, что заработная плата зависит не только от премий, но и от должностного разряда – грейда.

Стимулирование трудового поведения заключается в карьерном развитии сотрудников компании, в основанном на принципах поощрения ротации и приоритете внутренних кандидатов.

Стимулирование потребностей сотрудников ПАО «МТС» - это ДМС, льготные условия тарифов мобильной связи, страхование, различные скидки в бассейн и фитнес-центры, участие в неформальной жизни всего коллектива.

Обучение и развитие работников. В ПАО «МТС» действует системная модель обучения, в основу которой положены стратегические цели компании и цели в области управления персоналом. В компании действует Корпоративный университет, в задачи которого входят разработка стандартов обучения, координация процессов в области обучения и развития персонала, а также выстраивание систем обучения для разных функциональных подразделений компании.

Обучение и повышение квалификации персонала производится посредством следующих форм и методов: интеграционное обучение, профессиональное обучение, развитие управленческих компетенций менеджеров, обучение кадрового резерва и преемников на управленческие позиции, посттренинговое сопровождение, дистанционное обучение, обучение на рабочем месте, мастер-классы от топ-менеджеров компании, самообучение.

В Корпоративном университете получили развитие следующие функциональные академии: «Академия клиентского обслуживания» для сотрудников в сфере обслуживания клиентов, «Академия бизнес- продаж PRO» для сотрудников в сфере обслуживания корпоративных клиентов, «Академия тренерского мастерства» для развития тренеров, «Академия лидерства» для высокопотенциальных сотрудников, «Академия HR» для сотрудников блока по управлению персоналом, «IMBA» для сотрудников удаленных регионов.^[11]

Критериями направления сотрудников на профессиональное обучение являются утвержденные планы профессионального обучения, сформированные функциональными руководителями с использованием результатов ежегодной оценки.

Показатели эффективности работы персонала. Основными показателями эффективности работы персонала являются выполнение установленных планов, количество клиентских обращений и их удовлетворение, успешное про- хождение аттестации персонала по профессиональным знаниям и компетенциям. Для оценки качества обслуживания компания использует следующие инструменты как тайный покупатель и тайное прослушивание звонков call-центров.

Вовлечение персонала в деятельность организации. Управление участием сотрудников ПАО «МТС» в процессе реализации стратегии осуществляется с помощью программы «Фабрика идей». Целью данной программы, соответственно, является сбор новых идей со всех уровней иерархии организации, лучшие из которых в дальнейшем непременно получают свою реализацию. Для авторов лучших идей предусмотрены следующие виды стимулирования как денежное вознаграждение, премии, признание в коллективе и более быстрый карьерный рост.

Внешний эффект работы персонала. В современном веке высоких информационных технологий работу персонала можно оценить не только со стороны показателей внутреннего развития компании, но и с внешней точки зрения – с помощью анализа отзывов пользователей услуг и покупателей. Ведь потребительская лояльность формируется в большинстве своем в результате качественного предоставления услуг по продаже и обслуживанию. В свою очередь, эффективная работа персонала зависит от лояльности сотрудников к компании, то есть желание соблюдать установленные правила поведения в организации, ценности и нормы.

Таким образом, проведя анализ концепции управления человеческими ресурсами в ПАО «МТС», можно сделать следующие выводы. Данная концепция уникальна, что характерно для инновационной компании. Основными ее компонентами являются: высокая корпоративная культура, использование различных методов стимулирования производительности труда, удовлетворение не только материальных, но и других потребностей сотрудников, полное раскрытие потенциала каждого сотрудника и создание для этого всех благоприятных условий, отсутствие преград между обычным сотрудником и руководством высшего звена компании, а также вовлеченность сотрудников в деятельность организации и развитие бизнеса, что в большинстве позволяет совершенствовать систему управления персоналом.

Однако в результате проведения анализа были выявлены следующие проблемы в управлении человеческими ресурсами в ПАО «МТС»:

• отсутствие в корпоративной культуре таких ценностей как клиентоориентированность и личность каждого сотрудника;

• отсутствие эффективных методов контроля качества обслуживания клиентов;

• недостаточно результативная система материального стимулирования работников.

В заключение можно сделать вывод, что наука управления персоналом не стоит на месте – разрабатываются все новые методы по увеличению эффективности работы персонала, появляются все новые идеи, взгляды решения различных управленческих ситуаций, возникающих в конкретных условиях. Что касается современности, то сегодня концепции человеческих ресурсов ориентированы на повышение роли личности работника в деятельности организации. На примере российской компании ПАО «МТС» можно утверждать, что такая тенденция наблюдаются и в отечественной практике управления персоналом, хотя путь развития данной науки был длиннее, чем у западных стран.

Заключение

Современный менеджмент берет свое начало с технократического менеджмента, вот почему основными категориями управления до сих пор считаются четкая организационная структура, функциональность и формализованные процессы.

Говоря об организационной культуре, следует, прежде всего, задаться вопросом, насколько она обеспечивает достижение миссии, способствует целям и мотивирует персонал. Ответ на данный вопрос будет, безусловно, неоднозначным. Организационная культура, как и любое явление, может иметь отрицательный и положительный эффект.

Восприятие сотрудником организационной культуры как позитивной или негативной будет влиять на выполнение его профессиональных обязанностей, на отношение к принятию на себя ответственности за результаты работы, на взаимоотношения в коллективе.

Организационная культура охватывает весь процесс управления и играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) вербальной, и особенно невербальной информации. Сильная организационная культура способствует развитию мотивации персонала, созданию позитивного привлекательного имиджа государственной службы и ее первых лиц в глазах различных групп общественности, помогает выстроить отношения с группами влияния, от которых зависит успех дела. Она содействует формированию общественного мнения о деятельности органа, расширению сфер и возможностей влияния, установлению постоянных и доверительных отношений со СМИ и общественностью, обеспечению благоприятных внутренних отношений.

В настоящее время организационная культура понимается как комплексный инструмент, позволяющий серьезно влиять на человеческие ресурсы, повышать эффективность деятельности организации на основе анализа как «положительных», так и «отрицательных» характеристик.

Судя по всему, назрела необходимость своего рода возрождения организационной культуры не только как понятия в рамках социологической и организационной теорий, но и как инструмента для практиков. Этому будут способствовать наличие достаточного количества теоретического материала и уже значительно более взвешенный практический опыт.

Для управленцев-практиков возрождение организационной культуры, уникального комплексного инструмента, может дать многое в борьбе за эффективность. В частности, с помощью формирования имиджа организации и развития системы мотивации, работы над соответствующими артефактами организационной культуры, можно добиться ощутимого синергетического эффекта, получение которого является одной из особенностей такого инструмента, как организационная культура.

Список литературы

Бас В.Н Управление организационным поведением // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. 2014. № 146.

Бычкова Л.В., Евглевская Т.А., Коварда В.В., Добринова Т.В., Безуглая Е.В. Организационное поведение государственных и муниципальных служащих // Международный журнал экспериментального образования. 2014. № 5.

Грошев И.В., Краснослободцев А.А. Модель системного бренд-менедж-мента организации // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 3. С. 91-98.

Грошев И.В., Краснослободцев А.А. Организационная культура. М.: Юнити-Дана, 2013. 535 с.

Гулей И.А., Шавырина И.В. Клиентоориентированный подход в развитии организационной культуры // Социально-гуманитарные знания. 2015. № 8. С. 257–262.

Дьячкова Е.Н., Шутеев В.В. Актуальные аспекты использования командных процессов в системе менеджмента современной организации // в сборнике: Научное мышление молодых ученых: настоящее и будущее. 2015. С. 68–78.

Заикина Ю.Ю., Федоренко Т.М. К вопросу о культуре государственного служащего. В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом материалы (3–7 секции) II (VII) Международной научно-практической конференции. ФГАОУ ВПО «Северо-Кавказский федеральный университет». 2015.

Ким Д.М. Особенности и перспективы исследования организационной культуры государственной службы // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2015. № 1.

Кравченко Е.Ю. Организационная культура как фактор эффективности управленческой деятельности: монография. Белгород: БУКЭП. 2015. 173 с.

Кравченко Е.Ю. Организационная культура как элемент социальной ответственности // Вестник Белгородского университета ко- операции, экономики и права. 2015. № 4. С. 125–131.

Крючкова Н.В. Организационное поведение в системе современного управления // Вестник АКСОР. 2014. № 2 (26).

Мозговая Ю.А., Однорал Н.А. Внедрение технологии управления по целям в корпоративную культуру предприятия // Белгородский экономический вестник. 2014. № 3 (75). С. 72–81.

Немыкин Д.Н., Ледовская И.И. Стратегическое управление персоналом как направление развития кадрового менеджмента организации: формирование компетенций специалистов и оценка эффективности. Белгород. 2014.

Покровская Н.Н., Вэй Фэн. Организационная культура в России и Китае: некоторые аспекты сопоставления // Социологические исследования. 2017. № 4.

Прохоров А.П. Русская модель управления. М., 2012.

Тегин В.А. Организационное поведение и качество жизни // Мир транспорта. 2016. Т. 37. № 4.

Улунова А.Е. Культура профессионального общения государственных служащих как культура профессиональной группы и культура личности // Ученые записки. Электронный научный журнал Курского государственного университета. 2014.№ 1 (25).

Чичерин Ю.А.Теоретические аспекты концепции организационного развития предприятия // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2014. № 4–2. C. 88–91.

Яковлева Л.Р. Формирование и развитие управленческой культуры // Белгородский экономический вестник. 2014. № 2 (74). С. 84–92.

Электронные ресурсы

Годовой отчет ПАО «МТС» за 2014 год [Электронный ресурс]. URL: http://www.company.mts.ru/comp/ir/control/data/ annual_reports/57 (дата обращения 10.01.2018).

Бас В.Н Управление организационным поведением // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. 2014. № 146. С. 41-49. ↑
Стрельников В.В. Профессиональная культура государственных служащих // Вестник Евразийской академии административных наук. 2016. № 10. С. 36-41. ↑
Ким Д.М. Особенности и перспективы исследования организационной культуры государственной службы // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2015. № 1. С. 188-197. ↑
Охотский И.Е. Формирование личности и профессиональная культура государственного служащего // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2017 № 4. С. 104-120. ↑
Заикина Ю.Ю., Федоренко Т.М. К вопросу о культуре государственного служащего.

В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом материалы (3–7 секции) II (VII) Международной научно-практической конференции. ФГАОУ ВПО «Северо-Кавказский федеральный университет». 2015. С. 256-258. ↑
?Улунова А.Е. Культура профессионального общения государственных служащих как культура профессиональной группы и культура личности // Ученые записки. Электронный научный журнал Курского государственного университета. 2014. № 1 (25). С. 231-238. ↑
Тегин В.А. Организационное поведение и качество жизни // Мир транспорта. 2016. Т. 37. № 4. С. 152-155. ↑
Бычкова Л.В., Евглевская Т.А., Коварда В.В., Добринова Т.В., Безуглая Е.В. Организационное поведение государственных и муниципальных служащих // Международный журнал экспериментального образования. 2014. № 5. С. 111-112. ↑
Крючкова Н.В. Организационное поведение в системе современного управления // Вестник АКСОР. 2014. № 2 (26). С. 234-238 ↑
Марченко Т. Корпоративная культура – один из мифов современности //Executive.ru. 2015. № 8. С.15-23. ↑
Годовой отчет ПАО «МТС» за 2014 год [Электронный ресурс]. URL: http://www.company.mts.ru/comp/ir/control/data/ annual_reports/57 (дата обращения 10.01.2018). ↑