Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление инновационным проектом (Теоретические основы управления инновационными проектами на предприятии)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день развитие рыночных отношений в России определило инновационную деятельность как единственный способ устойчивого функционирования и развития российских предприятий независимо от формы собственности и сферы их деятельности по всем стадиям жизненных циклов организаций, технологий и продуктов труда. Иными словами, ни один экономический субъект, нацеленный на успешное долгосрочное развитие, не обходится без реализации инновационных проектов.

Кроме того, в условиях вступления России во Всемирную торговую организацию, предполагающих размещение на территории Российской Федерации представительств зарубежных предприятий, отечественным производителям необходимо не только поддерживать существующее положение на рынке, но и наращивать собственные конкурентные преимущества, эффективным способом повышения которых является реализация инновационных проектов.

Инновационный проект представляет собой планируемый, направленный на достижение определенной цели и ограниченный временными рамками комплекс мероприятий по созданию, производству и продвижению на рынок новых высокотехнологичных продуктов (услуг) с указанием исполнителей, количества используемых ресурсов и их источников.

Процесс управления инновационным проектом заключается в принятии управленческих решений, связанных с определением целей и задач, планированием мероприятий, направленных на реализацию инновационной идеи, мониторингом и контролем за ходом их выполнения называется.

Целью данной работы является разработка мероприятий по совершенствованию управления инновационными проектами организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- проанализировать понятийный аппарат, отражающий основы

управления инновационными проектами на предприятии;

- дать организационно-экономическую характеристику объекта исследования;

- проанализировать систему управления инновационными проектами на исследуемом предприятии;

- разработать мероприятия по совершенствованию управления инновационными проектами организации.

Объект исследования - ООО «КАМПЛАСТ-Т», основным видом деятельности которого является производство пластмассовых автомобильных комплектующих изделий интерьера и экстерьера, изготовленных методом литья и вакуумного формования.

Предмет исследования - управление инновационными проектами на исследуемом предприятии.

Методами исследования являются синтез, анализ, статистическая обработка данных, моделирование процессов.

Теоретической базой исследования являются труды российских и зарубежных авторов, к которым относятся И.Л. Туккель, Й. Шумпетер, Р.А. Фатхутдинов, Ф.Котлер, П.Ф Друкер и другие.

Курсовая работа состоит введения, из трех глав, заключения, библиографического списка, трех приложений.

Глава 1 Теоретические основы управления инновационными проектами на предприятии

1. 1 Основные понятия теории управления инновационными проектами

На сегодняшний день внедрение инноваций рассматривается организациями как один из самых эффективных способов повышения конкурентоспособности производимых товаров, поддержания высоких темпов развития и уровня доходности. Необходимо отметить также, что уровень развития страны и благосостояния населения во многом определяется способностью ее экономики адаптироваться к изменениям, происходящим под влиянием стремительных темпов научно-технологического развития. Результативность же научно-технического прогресса в значительной степени определяется эффективностью нововведений, то есть эффективностью инноваций в форме внедрения новых продуктов и технологий. Главными факторами устойчивого развития и экономического роста общества являются научно-технические знания. В развитых странах до 80% прироста валового внутреннего продукта достигается за счет инноваций [40]. Тенденция роста наукоемкости общественного производства стала объективной реальностью современных предприятий.

В настоящее время отмечается отставание многих отечественных предприятий от иностранных компаний в техническом и технологическом развитии, что затрудняет возможность конкурировать с зарубежными производителями. Однако при этом у российских предприятий имеется возможность применить достижения мировой управленческой науки, разработав инновации, которые позволят им сравняться с зарубежными

организациями в технологическом и управленческом плане. Также к преимуществам иностранных компаний можно отнести большой опыт в применении современных производственных технологий, превосходство в

производительности труда, основанное на применении новейших технологий производства, значительный опыт в использовании управленческих технологий. Выше перечисленное дает представление об основных направлениях деятельности, которые необходимо совершенствовать российским предприятиям при вступлении в ВТО.

На современном этапе развития рыночных отношений одной из основных целей любого предприятия является устойчивое развитие, что подразумевает улучшение экономических показателей, совершенствование деятельности в области социальной ответственности бизнеса и экологическое обеспечение окружающей среды и выпускаемой продукции. Постоянное совершенствование перечисленных параметров будет способствовать повышению уровня конкурентоспособности предприятия в целом, что становится все более актуальным во всех отраслых промышленности в связи с возрастающей конкуренцией и постоянно изменяющихся требованиях потребителей к качеству продукции.

Положительная динамика большинства показателей инновационной деятельности обусловлена развитием подходов к изучению инноваций, их сущности и видов.

Понятие «инновация» характеризует новую продукцию или услугу, технологию их производства, новшества в организационной, финансовой, научно-технической, производственной, правовой, социальной и других сферах. Этот термин может иметь различные значения в разных контекстах, и выбор их зависит от конкретных целей лиц, принимающих решение по измерению, анализу и синтезу инновации как продукции или услуги. Анализ литературных источников (см. табл. 1), посвященных изучению инноваций, показал, что ученые рассматривают это понятие применительно к конкретной формальной ситуации, в зависимости от объекта и предмета своего исследования, преимущественно касающихся нововведений в области техники и технологий..

Активное применение термина "инновация", как самостоятельное, так и для обозначения совокупности родственных понятий ("инновационная деятельность", "инновационный процесс", "инновационное решение" и т.п.) отмечено в переходной экономике России.

Таблица 1

Анализ определений термина «инновация»

различных авторов

Автор

Определение инновации

Зарубежные авторы

Б. Твисс

Процесс, в котором изобретение или новая идея приобретает экономическое содержание

Ф. Никсон

Совокупность технических, производственных и коммерческих мероприятий, приводящих к появлению на рынке новых и улучшенных промышленных процессов и оборудования

Й. Шумпетер

Новая научно-организационная комбинация производственных факторов, мотивированная предпринимательским духом Отечественные авторы

Д. В. Соколов,

А. Б. Титов,

М. М. Шабанова

Итоговый результат создания и освоения (внедрения) принципиально нового или модифицированного средства (новшества), удовлетворяющий конкретные общественные потребности и дающий ряд эффектов (экономический, научно-технический, социальный, экологический)

А. И. Пригожин

Сводится к развитию технологии, техники, управления на стадиях их зарождения, освоения, диффузии на других объектах

П. Н. Завлин, А. К. Казанцев, Л. Э. Миндели

Использование в той или иной сфере общества результатов интеллектуальной (научно-технической) деятельности, направленных на совершенствование процесса деятельности или его результатов

Статистика науки и инноваций: Краткий терминологический словарь

Конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности либо в новом подходе к социальным услугам Нормативные документы

Федеральный закон от 23 августа 1996 г. №127-ФЗ «О науке и государственной научно­технической политике»

Введенный в употребление новый или значительно улучшенный продукт (товар, услуга) или процесс, новый метод в деловой практике, организация рабочих мест или во внешних связях

Приложение к проекту «Основы политики РФ в области развития национальной инновационной системы на период до 2010 года и дальнейшую перспективу»

Результат инновационного продукта, получивший воплощение в виде нового продукта, услуги и технологии и/или новой организационно­экономической формы, обладающий явными качественными преимуществами при использовании в проектировании, производстве, сбыте, потреблении и утилизации продуктов, обеспечивающий дополнительную по сравнению с предшествующим продуктом или организационно-экономической формой экономическую (экономия затрат или дополнительная прибыль) и/или общественную выгоду

Многие исследователи в данной области (П.Ф. Друкер, Д. Локк, И.Л. Туккель, Й. Шумпетер и др.) дают различные формулировки трактовок данного понятия в зависимости от объекта и предмета своего исследования, но анализ данных вариантов определений инновации приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения [15, 16, 18, 30, 44].

Сущность инновации проявляется также в ее функциях, отражающих её назначение в экономической системе государства и роль в производственном процессе (см. табл. 2).

Таблица 2

Функции инноваций

Содержание

№ п/п

Тип функции

Функция

1

Функции

субъекта

управления

Функция

прогнозирования

Разработка на длительная перспектива изменения технико-технологического и экономического состояния объекта управления и его частей

Функция

планирования

Комплекс мероприятий по выработке плановых заданий в инновационном процессе и их практической реализации

Функция

организации

Объединение работников, совместно реализующих инвестиционную программу на основании установленных правил и процедур

Функция

регулирования

Воздействие на объект управления с целью достижения состояния устойчивости технико-технологической и экономической систем в случае их отклонения от установленных параметров

Функция

координации

Обеспечение согласованности действий всех элементов системы и аппарата управления, а также отдельных специалистов

Функция

стимулирования

Побуждение работников к заинтересованности в результатах труда по созданию и реализации инноваций

Функция контроля

Проверка организации инновационного процесса, плана создания и реализации инноваций и т.п.

2

Функция

объекта

управления

Инвестиционная

функция

Проявляется в организации венчурного финансирования инвестиций на рынке инноваций

Организация

инновационного

процесса

Рациональная организация инновационной деятельности по созданию, реализации и распространению инноваций

Организация

продвижения

инноваций

Разработка и реализация мероприятий по продвижению инноваций и их распространению (диффузии)

Таким образом, выполняя перечисленные функции, инновации играют особую роль в повышении конкурентоспособности предприятий и эффективности их деятельности.

Последовательность действий, включающая инициацию инновации, разработку новых продуктов и операций, их реализацию на рынке и дальнейшее распространение результатов называется инновационным процессом. Иными словами, инновационный процесс - это жизненный цикл инноваций, т. е. последовательность мероприятий, алгоритм работ на протяжении всего цикла инновационных преобразований (инновационного цикла), содержащий этапы создания, освоения и промышленной реализации инноваций.

По мнению многих исследователей в данной области, инновационный процесс включает в себя комплекс элементов, которые, при интеграции в единую последовательность, образуют структуру инновационного процесса [7] (см. рис. 1).

Рисунок 1. Структура инновационного процесса

Так, начальным этапом инновационного процесса является инициация. Инициация - это деятельность, состоящая в выборе цели инновации, постановке задачи, выполняемой инновацией, поиске идеи инновации, её технико-экономическом обосновании и в материализации идеи. Материализация идеи означает превращение идеи в товар (имущество, новый продукт и т.д.).

После обоснования нового продукта проводятся маркетинговые исследования предлагаемой инновации, в ходе которых изучается спрос на новый продукт, определяется объём выпуска продукта, определяются потребительские свойства и товарные характеристики, которые следует придать инновации как товару, выходящему на рынок. Затем производится продажа инновации, т.е. появление на рынке небольшой партии инновации, её продвижение, оценка эффективности и диффузия.

Продвижение инновации представляет собой комплекс мер, направленных на реализацию инноваций (реклама, организация процесса торговли и др.).

Результаты реализации инновации и затраты на её продвижение подвергаются статистической обработке и анализу, на основании чего рассчитывается экономическая эффективность инновации.

1.2 Жизненный цикл инновационных проектов и специфика управления ими

Разработка инновационного проекта - длительный, дорогостоящий и очень рискованный процесс. Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития. Полный комплекс работ и мероприятий, выполняемых в строго определённой последовательности всеми исполнителями проекта называется жизненным циклом инновационного проекта. Жизненный цикл состоит из фаз. Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов. Результат - это измеримый продукт работы. Формально фазы проекта включают стадии. Стадии проекта состоят из этапов. Этапы проекта включают виды работ (работы) [18]. Полная структуризация «фаза - стадия - этап - работа» не обязательна. Все определяется спецификой проекта.

Анализ классификации инновационных проектов позволяет сделать вывод о том, что стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ.

Однако у каждого проекта можно выделить начальную (предпроектную) стадию, стадию разработки (прединвестиционная фаза), стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту (инвестиционная фаза). Каждая фаза инновационного проекта имеет свои цели и задачи (см. таблицу 3).

Как было отмечено ранее, инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цикла. Более того, успешно прошедшие стадию испытания и внедрения в производство новшества могут быть не приняты рынком, и их производство должно быть прекращено.

Таблица 3

Структурная модель жизненного цикла инновационного проекта

Фазы

ИП

Прединвестиционная фаза

Инвестиционная фаза

Стадии

ИП

Предпроектная

стадия

Стадия разработки

Стадия реализации

Стадия завершения

Этапы ИП

Определения целей и задач проекта

Разработка плана НИОКР

Заключение договоров (на поставку оборудования, подрядные работы и т.д.)

Оценка

экономической эффективности от внедрения результатов ИП

Маркетинговые

исследования

Разработка ТЭО

Разработка планов по реализации ИП

Анализ отзывов и пожеланий потребителей

Разработка инвестиционного плана; предпроектное обоснование инвестиций

Выдача задания на проектирование

Выполнение работ

1. Закрытие проекта, демонтаж оборудования(в случае неудачи);

2. Корректировка планов и начало нового ИП на основе предыдущего (в случае успешной реализации результатов ИП)

Экологическое обоснование и экспертиза

Принятие окончательного решения об инвестировании

Мониторинг, контроль и оплата выполненных работ, управление рисками ИП

Подготовка

контрактной

документации

Реализация НИОКР, подготовка производства

Серийное производство, коммерциализация результатов ИП

К основным стадям жизненного цикла инновационного проекта относят:

1. Предпроектная стадия, в рамках которой происходит установление миссии-предназначения, миссии-ориентации и миссии-политики предприятия, в которых отражается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям, формулируется цель развития организации, проектируется и рассчитывается дерево целей, а именно:

- обозначаются цели и задачи проекта;

- проводятся маркетинговые исследования с целью анализа уже имеющихся на рынке разработок, уточнения источников и условий финансирования, предварительного изучения спроса на продукцию в результате внедрения инновационного проекта;

- осуществляется подготовка предложений по организационно - правовой форме реализации инновационного проекта и составу участников;

- разрабатывается инвестиционный план с дальнейшим обоснованием инвестиций;

- подготавливается контрактная документация на проектные работы.

Участниками предпроектной стадии являются потенциальные

функциональные заказчики, Совет главных инженеров предприятия, Научно - технический совет, Департамент технической политики, Центр инновационного развития, Центр научно - технической информации, дочерние общества предприятия, научные организации и т. д.

Основные результаты данной стадии - оценка экономической эффективности инновационного проекта, установление сроков его реализации и подготовка конкретной документации

2. Стадия разработки включает в себя следующие этапы:

- формирование технического задания на выполнение научно­исследовательских, опытно- конструкторских и технологических работ и составление плана научно - исследовательских, опытно - конструкторских и технологических работ;

-составление технико-экономическое обоснования инновационного проекта;

-описание совершенствуемых производственных и управленческих процессов;

-разработка программы внедрения - комплекса технических, экономических и организационных мероприятий, реализация которых необходима для создания и использования инновационной продукции;

-определение общего объема финансирования по инновационному проекту в целом и отдельно по каждой его стадии;

-включение заявок, одобренных рабочей группой по инновациям, в реестр инновационных проектов;

-выполнение научно- исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ (научные исследования; изготовление опытных образцов; разработка технологической, конструкторской, проектной документации; разработка нормативно - методических документов; осуществление патентных исследований; проведение испытаний);

-осуществление комплексной подготовки производства.

Результатом данной стадии будет комплексная подготовка производства.

3.Стадия реализации состоит из следующих этапов:

-оформление контрактной документации - заключение договоров (на поставку оборудования, сырья, подрядные работы, виды деятельности, преданные на аутсорсинг);

-разработка планов по реализации инновационного проекта (стратегическое, тактическое и оперативное планирование реализации инновационного проекта);

-календарное планирование реализации инновационного проекта;

-выполнение работ;

-диспетчирование, мониторинг (с целью корректировки хода выполнения работ, прекращения их выполнения в ситуации выявления нецелесообразности дальнейшего продолжения работ, невозможности получения запланированных результатов);

-контроль выполняемых работ, осуществляемый по трем аспектам реализации проекта:

1.время (учет временного ограничения при реализации мероприятий по инновационному проектированию);

2.стоимость (планирование и осуществление этапов инновационного проекта в соответствии с установленным бюджетом);

3.качество (соответствие получаемого продукта и процессов требуемым характеристикам, предъявляемым к их качеству).

Важным аспектом является то, что на процесс реализации проекта оказывает существенное влияние значительное количество как внешних, так и внутренних факторов, что, как показывает практика, зачастую обусловливает изменение расчетных параметров проекта (временных и стоимостных). В данных условиях одним из основных инструментов управления инновационными проектами является эффективная реализация функции контроля. Иными словами, контроль можно определить как постоянный и структурированный процесс, основное направление которого - проверка продвижения работ, а также качество выполнения корректирующих действий. Контроль можно разделить на четыре стадии (см. рис. 2).

Рисунок 2. Стадии контроля при реализации инновационных проектов

Стадия реализации инновационного проекта включает следующие этапы:

- оплата выполненных работ;

- испытание образцов новой техники;

- серийный выпуск новой техники;

- массовое внедрение и применение новой техники, технологий;

- сертификация новой техники;

- получение охранных документов на объекты интеллектуальной собственности;

- мониторинг эффективности массового внедрения инновационных продуктов с целью подтверждения заявленных исполнителями показателей эффективности, объемов внедрения;

- коммерциализация интеллектуальной собственности;

- управление рисками инновационного проекта.

Итогом стадии реализации инновационного продукта станет выпуск первой партии инновационной продукции.

4. Стадия завершения инновационного проекта заключается в следующих этапах:

- оценка экономической эффективности инновационного проекта (завершение инновационного проекта осуществляется при дальнейшей невозможности решения целевой задачи проекта, заключающейся в получении дохода (прибыли), преимущества на рынке аналогичной продукции вследствие морального устаревания примененных технических решений либо неэффективности дальнейшего использования инновационного продукта);

- анализ отзывов и пожеланий потребителей (мониторинг каналов обратной связи с потребителями);

- завершение инновационного проекта, демонтаж оборудования - списание (ликвидация) новой техники, прекращение использования технологий, подведение итогов инновационного проекта в части достижения поставленной цели, получения ожидаемой эффективности проекта;

- разработка «улучшающих» инновационных проектов, корректировка планов и продолжение жизненного цикла инновационного проекта (при условии успешной реализации и эффективного внедрения результатов инновационного проекта).

Таким образом, жизненный цикл инновационного проекта охватывает все стадии его воплощения - от появления замысла до его реализации и коммерциализации.

В условиях реализации инновационной деятельности термином «коммерциализация» принято определять процесс продвижения инновационной продукции, что, по одному из определений, является получением прибыли от коммерческого использования информации о продукции или технологии и/или самой продукции или технологии.

В ходе коммерциализации источниками доход может быть получен из следующих источников (см. рис. 3).

Рисунок 3. Основные источники дохода в процессе коммерциализации инновации

Коммерциализация является процессом выведения результатов инновационного проекта на рынок и состоит из нескольких этапов:

- оценка и отбор инновационных проектов, в результате которых происходит формирование необходимых финансовых средств;

- привлечение инвесторов (при необходимости);

- вывод инновации на рынок, параллельно с чем выполняется определение права на инновации в случае привлечения инвесторов;

- производство инновации.

Однако чтобы довести результаты инновационного проекта до стадии коммерциализации, необходимо выполнить определенную номенклатуру работ и предоставить инновационным предприятиям большой перечень услуг. В частности, для продвижения технологий до стадии коммерциализации предприятию необходимо:

- провести экспертизу результатов инновационного проекта;

- отобрать результаты, являющиеся наиболее привлекательными для финансирования, оценив перспективы коммерциализации и проведя технологический маркетинг;

- разработать бизнес-план и организовать поиск инвесторов;

- распределить и юридически закрепить права на интеллектуальную собственность в перспективе с учетом интересов всех участвующих в процессе сторон;

- осуществлять управление проектом коммерциализации на стадии внедрения технологий в производственный процесс;

- реализовывать оказание услуг по выбору направлений дальнейшей модификации и сопровождения объектов интеллектуальной собственности.

Представленный комплекс меропрятий является достаточно трудоемким и затратным, а также обусловливает высокие требования к уровню квалификации задействованного в данном процессе управленческого персонала.

Процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения, направленных на реализацию инновационной идеи представляет собой совокупность процедур по управлению инновационным проектом.

Следует учитывать, что в основе управления инновационными проектами лежит совокупность научно обоснованных и имеющих практическое применение принципов (см рис. 4) [39].

Рисунок 4. Основные принципы управления инновационными проектами

Таким образом, достижение поставленных целей при инновационном проектировании обеспечивается за счет грамотных действий административно - управленческого аппарата проекта, реализуемых на основе вышеперечисленных принципов на протяжении всего цикла управления инновационным проектом.

Глава 2 Анализ управления инновационными проектами в ООО «КАМПЛАСТ-Т»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «КАМПЛАСТ-Т»

Общество с ограниченной ответственностью «КАМПЛАСТ-Т» - предприятие, которое около 20 лет занимается производством пластмассовых автомобильных комплектующих изделий интерьера и экстерьера, изготовленных методом литья и вакуумного формования (всего около 100 наименований).

С 1997 года организация является поставщиком для ОАО «АвтоВАЗ».

Более 10 лет поставляет комплектующие изделия на ОАО «АвтоВазАгрегат».

С 2008 года поставляет крупногабаритные корпуса климат-контроля на ОАО «Апекс» (бывший «Завод климатических систем» (ЗКС)).

С 2017 г. является поставщиком 2-го уровня комплектующих изделия в г. Ульяновск для производства автомобиля УАЗ-Патриот.

Производственная площадка организации находится по адресу: Самарская обл., г. Тольятти, ул. Окраинная , 7 «А»

Общая площадь предприятия составляет 5 га и включает:

1) корпуса 1000 м2 и 300 м2 - из бетонных блоков, отапливаемый, освещенный, с двумя кран-балками.

2) корпуса 900 м2 и 3*200 м2 - модульного типа (зимний вариант), отапливаемые, освещенные.

Численность персонала - около 70 человек.

На предприятии представлено как вертикальное, так и горизонтальное разделение труда.

К основному производству относятся такие подразделения как цех пластмасс и ремонтная служба, а также их руководители - заместитель главного инженера, начальник цеха и технолог. Именно на этом подразделение лежит ответственность за своевременный выпуск качественной продукции. Основное производство подчиняется главному инженеру.

Вспомогательные службы включают автомобильный и вспомогательный участки, руководителями которых являются главный механик, начальник и автомобильного и вспомогательного участков. На данном участке лежит ответственность за ремонт и планово-предупредительное обслуживание автотранспорта, а также своевременное предоставление автомобилей в исправном состоянии для погрузки продукции.

Начальник отдела контроля качества имеет в подчинении трех человек: инженера по качеству и двух контролеров качества продукции и технологического процесса. Основной задачей данного отела является предотвращение выпуска и поставки продукции, не соответствующей требованиям стандартов и технических условий, контрольным образцам, конструкторской и технологической документации, условиям договора, а также укрепление производственной дисциплины и повышение ответственности всех работников подразделений предприятия за качество выпускаемой продукции.

Бухгалтерский отдел возглавляет главный бухгалтер, которому подчиняются заместитель главного бухгалтера, старший бухгалтер, бухгалтер- материалист, бухгалтер и кассир. Бухгалтерия организует учет поступающих финансов, товарно-материальных ценностей, основных средств, выполнение операций, связанных с начислением и выплатой заработной платы, а также организует своевременное отражение всех хозяйственных операций в бухгалтерском учете.

На основе данных бухгалтерской отчетности в таблице 5 представлены основные экономические показатели деятельности ООО «КАМПЛАСТ-Т» за 2016-2018 г.г.

Таблица 4

Основные экономические показатели деятельности ООО «КАМПЛАСТ-Т» за 2016-2018 гг.

п/п

Показатели

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Изменение

2016-2017 гг.

2017-2018 гг.

Абсолютное (+/-)

Темп

прироста, %

Абсолютное (+/-)

Темп

прироста, %

1

Выручка, тыс. руб.

133 175,00

121 869,00

139 265,00

-11 306,00

-8,49

17 396,00

14,27

2

Себестоимость продаж, тыс. руб.

121 039,00

112 787,00

129 291,00

-8 252,00

-6,82

16 504,00

14,63

3

Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.

8 967,00

9 082,00

9 974,00

115,00

1,28

892,00

9,82

4

Управленческие расходы, тыс.руб.

5 624,00

5 979,00

5 343,00

355,00

6,31

-636,00

-10,64

5

Коммерческие расходы, тыс. руб.

412,00

592,00

428,00

180,00

43,69

-164,00

-27,70

6

Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.

3 109,00

2 511,00

4 203,00

-598,00

-19,23

1 692,00

67,38

7

Чистая прибыль, тыс. руб.

567,00

259,00

1 234,00

-308,00

-54,32

975,00

376,45

8

Основные средства, тыс. руб.

2 895,00

8 477,00

5 126,00

5 582,00

192,82

-3 351,00

-39,53

9

Оборотные активы, тыс. руб.

28 444,00

31 878,00

34 650,00

3 434,00

12,07

2 772,00

8,70

10

Численность ППП, чел.

75,00

70,00

68,00

-5,00

-6,67

-2,00

-2,86

11

Фонд оплаты труда ППП, тыс. руб.

10 730,00

10 822,00

9 615,00

92,00

0,86

-1 207,00

-11,15

12

Производительность труда, тыс. руб. (стр. 1/стр. 10)

1776,0

1741,0

2048,0

-35

-1,98

307

17,63

13

Среднегодовая заработная плата работающего, тыс. руб. (стр. 10/стр. 9)

143,07

154,60

141,40

11,53

8,06

-13,20

-8,54

14

Фондоотдача (стр. 1/стр. 8)

46,00

14,38

27,17

-31,63

-68,75

12,79

88,98

15

Оборачиваемость активов, раз (стр. 1/стр. 9)

4,68

3,82

4,02

-0,86

-18,35

0,20

5,13

16

Рентабельность продаж, % (стр. 7/стр. 1) *100%

0,43

0,21

0,89

-0,21

-50,08

0,67

316,93

17

Рентабельность производства, % (стр. 7/стр. 2) *100%

0,47

0,23

0,95

-0,24

-50,98

0,72

315,63

18

Затраты на рубль выручки, коп. (стр. 2+стр. 4+стр. 5)/стр.1*100)

95,42

97,94

96,98

2,52

2,64

-0,96

-0,98

Анализ динамики основных экономических показателей деятельности ООО «КАМПЛАСТ-Т» позволяет утверждать, что в период 2016-2018 г.г. финансовое состояние предприятия не является устойчивым, о чем свидетельствует нестабильность уровня выручки, прибыли, рентабельности производства и продаж. Так, уровень выручки за 2017 год снизился по сравнению с 2016 годом на 8,49%, а в 2018 г. по сравнению с 2017 годом увеличился на 14,27%, причем темпы изменения себестоимости отличаются от темпов изменения выручки, в частности, в 2013 г. снижение себестоимости продукции составило лишь 6,82% .

Также целесообразно отметить изменение прибыли предприятия:

- валовая прибыль в 2017 г. по сравнению с 2016 г. увеличилась на 1,28%, в 2018 г. по сравнению с 2017 г. - на 9,82%;

- прибыль от продаж в 2017 г. по сравнению с 2016 г. снизилась на 19,23%, в 2018 г. по сравнению с 2017 г. - увеличилась более чем в 1,5 раза;

- чистая прибыль в 2017 г. по сравнению с 2016 г. снизилась на 54,32%, в 2018 г. по сравнению с 2017 г. - увеличилась более, чем в 3 раза.

В прямой зависимости от изменения чистой прибыли находятся показатели рентабельности производства и продаж: в 2017 г. произошло уменьшение данных показателей в 1,5 раза, в 2018 г. - увеличение более чем в 3 раза.

Также необходимо отметить, что в течение рассматриваемого периода наблюдалась нестабильность показателей производительности труда работающих: в 2017 г. по сравнению с 2016 г. произошло ее снижение на 1,98%, в 2018 г. по отношению к 2017 г. - значительное повышение на 17,63%, при этом среднегодовая заработная плата работающего изменялась следующим образом: в 2017 г. по сравнению с 2016 г. - увеличилась на 8,06%, в 2018 г. по сравнению с 2017 г. - уменьшилась на 8,54%.

Таким образом, учитывая неустойчивость значений экономических показателей деятельности ООО «КАМПЛАСТ-Т», можем заключить, что деятельность исследуемого предприятия нуждается в улучшении.

Повышению эффективности функционирования любого предприятия способствует наличие достаточного количества информации о состоянии внешней деловой среды и положения организации на рынке. Одним из методов получения данных сведений является SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это инструмент стратегического менеджмента, используемый для проведения оперативного диагностического анализа внутренней и внешней среды организации. Проводится данное исследование с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также определения возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой и имеющимися ресурсами [35].

На основе анализа динамики основных технико-экономических показателей и изучения внешней деловой среды ООО «КАМПЛАСТ-Т» были проанализированы сильные и слабые стороны предприятия.

Сильные стороны:

-Опыт работы предприятия - около 20 лет на рынке.

-Разработанная система обучения новых сотрудников.

-Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими сырье, материалы и необходимые готовые комплектующие на разумных кредитных условиях.

-Постоянное повышение степени автоматизации производства.

-Осуществление оптовой и розничной торговли без посредников.

Слабые стороны:

- Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена.

-Слабая обратная связь, препятствующая информированию сотрудников о результатах их труда.

-Отсутствие инвестиций в маркетинговую деятельность за исключением ограниченных средств на размещение рекламы и мониторинг сайта предприятия.

-Отсутствие в организационной структуре специализированного отдела, отвечающего за развитие предприятия и НИОКР.

-Низкая степень коммуникации предприятия с организациями, осуществляемыми инновационное проектирование в данной отрасли.

Анализ внешней среды позволил выявить следующие возможности и угрозы для развития предприятия.

Возможности:

-Стабилизация экономической ситуации после кризиса 2009 г. повлекла за собой повышение уровня жизни населения.

-Постоянное увеличение степени автоматизации производства позволяет сократить затраты на заработную плату основных производственных рабочих.

-Реализация различных инструментов продвижения продукта с целью увеличение количественных показателей сбыта.

-Применение инновационного проектирования как способа модернизации техники и технологии производства, изменения качественных характеристик производимой продукции.

Угрозы:

-Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер.

-Высокая степень конкуренции со стороны крупных предприятий.

-Оппортунистическое поведение поставщиков.

-Опасность морального износа техники и технологии

производства вследствие низкой степени осуществления инновационной деятельности на предприятии.

Таким образом, основные результаты анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для деятельности ООО «КАМПЛАСТ-Т» можно представить в виде матрицы базового SWOT-анализа (см. таблицу 5).

Таблица 5

Базовый SWOT-анализ

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Налаженные партнерские отношения с поставщиками сырье и материалов, обусловливающие высокую степень отсутствия простоев оборудования и отклонения от производственной программы;

2. Опыт работы около 20 лет на рынке;

3. Постоянное повышение степени автоматизации производства, дающее возможность сокращения производственного цикла

1. Отсутствие системы мотивации сотрудников и, как следствие, большая текучесть кадров;

2. Ограниченное финансирование маркетинговой деятельности, что препятствует продвижению продукции и увеличению рыночного сегмента;

3. Недостаточное внимание уделяется инновационному проектированию

Возможности

Угрозы

1. Увеличение доли на рынке за счет возможности расширения потребительской корзины, обусловленной повышением уровня жизни населения;

2. Увеличение свободных финансовых ресурсов за счет сокращения затрат на заработную плату основных производственных рабочих после автоматизации производства, которые могут быть направлены на развитие предприятия

1. Высокая степень конкуренции со стороны крупных предприятий;

2. Изменение законодательства;

3. Опасность морального износа техники и технологии производства вследствие низкой степени осуществления инновационной деятельности

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только спрогнозировать угрозы и возможности, но и попытаться оценить их степень важности для организации, возможность учета в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для анализа и оценки возможностей применяется метод позиционирования на матрице возможностей (см. таблицу 6).

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для предприятия и предполагают обязательное их использование. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ»

имеют малую долю вероятности исполнения и не нуждаются в рассмотрении.

В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов [28].

Таблица 6

Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Вероятность

использования

возможностей

Влияние возможностей

Сильное (С)

Умеренное (У)

Малое (М)

Высокая (В)

ВС

Финансирование

развития

предприятия

СУ

Рост рынка

ВМ

Средняя (С)

СС

СУ

Стабилизация

экономики

СМ

Низкая (Н)

НС

НУ

НМ

Аналогичная матрица составляется для оценки угроз (см. табл. 7).

Таблица 7

Анализ угроз со стороны внешней среды

Вероятность реализации угроз

Последствия угроз

Разрушительные (Р)

Тяжелые (Т)

Легкие (Л)

Высокая (В)

ВР

Моральный износ техники и технологии производства

ВТ

Действия

конкурентов

ВЛ

Поведение

поставщиков

Средняя (С)

СР

СТ

Изменение

законодательства

СЛ

Низкая (Н)

НР

НТ

НЛ

Таким образом, SWOT-анализ показал, что в поле «СЛУ» (слабость и угрозы) основным аспектом выступает моральный износ техники и технологии производства, обусловленный недостаточной степенью внимания, оказываемого инновационному развития предприятия - разработке и реализации инновационных проектов.

2.2 Оценка управления инновационными проектами в деятельности предприятия

Рассмотрим инновационную деятельность, осуществляемую в ООО «КАМПЛАСТ-Т», при этом следует поэтапно исследовать стадии жизненного цикла инновационных проектов, реализуемых на данном предприятии.

Видовой состав работ, выполняемых в процессе внедрения инновационных проектов в ООО «КАМПЛАСТ-Т», трудоемкость производственных процессов и высокие требования к квалификации сотрудников, осуществляющих инновационную деятельность и управление ею, позволяют сделать вывод о том, что имеет место необходимость в определении центров ответственности за протекающие на предприятии процессы путем составления матрицы ответственности (см. табл. 8).

Таблица 8

Матрица ответственности при внедрении инновационных проектов в ООО «КАМПЛАСТ-Т»

Ответственный Процесс

Высшее

руководство

Менеджер

проекта

Проектная

группа

Определение целей и задач проекта

+

Анализ портфеля инноваций

+

Анализ требований потребителей

+

+

Оценка объема необходимых ресурсов

+

+

Эскиз проекта

+

+

ТЭО

+

Предварительная оценка ТЭО

+

+

Рабочие документы

+

+

Подготовка производства

+

Формирование бюджета закупок

+

+

Разработка методов контроля

+

Ввод в эксплуатацию

+

Контроль и мониторинг реализации ИП

+

+

Оценка результатов реализации ИП

+

+

+

Принятие решения о продлении или завершении проекта

+

+

В проектную группу, как правило, входят специалисты подразделений предприятия, чья профессиональная деятельность тесно связана со спецификой реализуемого инновационного проекта. Оплата труда персоналу, задействованному в реализации инновационных проектов, производится в соответствии с индивидуальными условиями дополнительного трудового договора, заключаемого с работником.

Анализ матрицы ответственности приводит к выводу, что одной из проблем, возникающих в ООО «КАМПЛАСТ-Т» при реализации инновационных проектов, является дублирование функций - выполнение одной и той же управленческой деятельности на различных иерархических уровнях управляющей подсистемы проекта, что дает возможность предполагать наличие высоких затрат на процесс управления проектом.

При разработке и реализации инновационных проектов также необходимо учитывать их целенаправленность. Чаще всего в ООО «КАМПЛАСТ-Т» разрабатываются и внедряются инновационные проекты, направленные на запуск в производство новой продукции (см. табл. 9).

Таблица 9

Ключевые инновационные проекты, реализованные в ООО «КАМПЛАСТ-Т» за 2017-2016 г.г.

п/п

Проект

Стоимость проекта, тыс. руб.

Срок окупаемости, лет

1

Запуск в производство нового продукта для Лада Гранта, май, 2017 г.

2 000

1,5

2

Запуск в производство нового продукта для Лада Калина, апрель, 2018 г.

2 500

2

3

Введение системы защиты подлинности продукции, август, 2016 г.

1 100

2

Представленные проекты реализовывались в соответствии со следующими нормативными документами в данной области:

- ГОСТ Р ИСО 9001:2008, основой которого является ряд принципов менеджмента качества, в том числе большое внимание уделено потребителю, мотивации и вовлеченности высшего руководства, процессному подходу и постоянному совершенствованию; использование данного стандарта гарантирует, что потребители получат продукцию и услуги стабильно хорошего качества, что в свою очередь, принесет много преимуществ бизнесу [2];

- стандарт ИСО/ТУ 16949, определяющий требования к системе менеджмента качества, применительно к проектированию и разработке, производству и установке и обслуживанию изделий автомобильной промышленности; данные требования применимы к производственным площадкам организации, на которых непосредственно производятся узлы и элементы оговорённые в технических требованиях заказчика [1];

- Стратегия развития автомобильной промышленности РФ-2020, основанная на стимулировании разработки и производства инновационных автотранспортных средств и автомобильных компонентов; достижение производимой в РФ автомобильной техники мирового технического уровня, (в том числе, по безопасности, надежности, топливной экономичности, экологическим характеристикам); усилении роли НИОКР в развитии автомобилестроения; развитие конструктивного партнерства отечественных автопроизводителей и разработчиков с мировыми автопромышленными группами [5].

Производственный процесс ООО «КАМПЛАСТ-Т» ориентирован на соответствие требованиям указанных выше нормативных актов, однако анализ стадий жизненного цикла инновационных проектов данного предприятия позволяет отметить то, что в нем отсутствуют этапы по осуществлению управления рисками различных видов.

Таким образом, основными проблемами при внедрении инновационных проектов в ООО «КАМПЛАСТ-Т» являются:

1. проблема дублирования функций в управляющей подсистеме инновационных проектов;

2. отсутствие в жизненном цикле инновационных проектов этапов по идентификации, анализу и предупреждению рисков.

Глава 3 Совершенствование управления инновационными проектами в ООО «КАМПЛАСТ-Т»

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления инновационными проектами организации

В работы были выявлены основные проблемы, возникающие в процессе управления инновационными проектами в ООО «КАМПЛАСТ-Т»:

-проблема дублирования функций в управляющей подсистеме инновационных проектов;

-отсутствие на стадиях жизненного цикла инновационных проектов ООО «КАМПЛАСТ-Т» этапов, связанных с деятельностью по управлению рисками инновационных проектов.

Первую проблему, связанную с высокими затратами на управление инновационным проектом, обусловленными наличием дублирования некоторых функций, можно решить реализацией следующих мероприятий:

1. Разработка, утверждение и внедрение Положения о реализации инновационной деятельности ООО «КАМПЛАСТ-Т» с целью формализации деятельности по реализации инновационных проектов предприятия.

2. Составление обновленной матрицы ответственности за выполнение работ по разработке и реализации инновационного проекта на основании утвержденного Положения о реализации инновационной деятельности ООО «КАМПЛАСТ-Т» с целью исключения возможности дублирования функций и образования излишних затрат на управленческую деятельность (см. табл. 10).

Рассмотрим возможные решения второй обозначенной проблемы, возникающей при управлении инновационными проектами в ООО «КАМПЛАСТ-Т», - отсутствие в структуре жизненного цикла инновационных проектов этапов по управлению рисками.

Таблица 10

Матрица ответственности при внедрении инновационных проектов в ООО «КАМПЛАСТ-Т» после разработки Положения о реализации инновационной деятельности и формализации управленческой деятельности по проекту

Ответственный Процесс

Высшее

руководство

Менеджер

проекта

Проектная

группа

Определение целей и задач проекта

+

Анализ портфеля инноваций

+

Анализ требований потребителей

+

Оценка объема необходимых ресурсов

+

Эскиз проекта

+

ТЭО

+

Предварительная оценка ТЭО

+

Рабочие документы

+

Подготовка производства

+

Формирование бюджета закупок

+

Разработка методов контроля

+

Ввод в эксплуатацию

+

Контроль и мониторинг реализации ИП

+

Оценка результатов реализации ИП

+

Принятие решения о продлении или завершении проекта

+

Под управлением рисками понимаются процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий в процессе запуска новой продукции в производство [23 - 25].

Основная цель управления рисками — это повышение эффективности деятельности и устойчивости развития предприятия, снижение вероятности потерь и максимизация дохода, как следствие - повышение конкурентоспособности.

Эффективным решением проблемы отсутствия в жизненном цикле инновационного проекта этапов по управлению рисками является разработка модели управления рисками.

Для анализа и управления рисками инновационных проектов необходимо сформировать рабочую группу по проекту. Назначается ответственное лицо (отвечать за процесс должен один человек, который собирает сведения о возможных рисках, организует их анализ и формирует регулярные отчеты). Планирование и выполнение действий, направленных на снижение рисков, остается в ведении человека, руководящего реализацией инновационного проекта. Дата начала проведения совещаний по анализу рисков и состав межфункциональной команды определяется приказом генерального директора.

Первый этап процесса управления рисками - сбор необходимой информации, при этом следует четко обозначить цели проекта, ограничения и потенциальные проблемы, имеющие отношение к проекту, целесообразно собрать информацию обо всех заинтересованных сторонах, о предыдущем опыте, экономических условиях, организационных проблемах, реорганизации, целях компании, данных планирования, списках рисков предыдущих проектов, категориях рисков, вероятности и последствиях рисков, методах, использованных для измерения эффективности управления рисками.

С позиций управления рисками нужно оценить масштаб работ, требования и спецификации проекта, уникальность проекта, величину части работ, никогда не выполнявшихся ранее.

Рабочая группа проекта (ранее утвержденная приказом межфункциональная команда) должна осуществить разработку плана по управлению рисками инновационных проектов, в котором будут обозначены:

- категории рисков;

- порядок и последовательность выполнения мероприятий по управлению рисками;

- сроки выполнения мероприятий по управлению рисками;

- процедуры, используемые для управления рисками до- и на протяжении запуска новой продукции в производство;

- затраты на управление рисками (распределение бюджета);

- распределение ответственности за различные области риска;

- процедуры документирования полученных результатов;

- формы отчетов.

В соответствии с предлагаемой моделью управления рисками, анализ рисков включает в себя процессы идентификации и оценки рисков. С учетом требований ГОСТ Р 51901.12-2007 для анализа рисков инновационных проектов используется методика FMEA-анализа [3].

Следующим шагом является составление перечня всех возможных негативных событий, влияющих на способность предприятия вовремя запустить новый вид продукции в производство, с учетом собранной информации. Определяются:

- источник каждого идентифицированного риска;

- характеристики риска;

- причины возникновения возможных рисков;

- последствия (зона поражения).

Для получения указанной информации необходимо проанализировать возможные виды риска для данной ситуации и их характерные особенности.

Важным аспектом выступает то, что идентификация каждого риска должна быть систематической. В большинстве случаев идентификация риска основана на прогнозировании и интерпретации ожидаемых проблемных ситуаций.

Имеется ряд инструментов и методов идентификации риска:

1) анализ документации (бухгалтерской отчетности, организационной структуры, штатного расписания, договоров и контрактов и т.п.);

2) методы сбора информации:

- мозговой штурм;

- экспертные оценки (функциональных руководителей и менеджеров);

- анкетные опросы;

- метод Делфи (подтверждение рисков);

- идентификация основной причины;

- анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT- анализ);

3) анализ контрольных списков и категорий рисков:

- исторические данные;

- предыдущий опыт;

- оценки из других проектов;

- данные испытаний и моделирования;

- общие категории рисков для предприятия;

4) анализ допущений;

5) метод отображения с помощью диаграмм:

- диаграммы причинно-следственных связей;

- системная диаграмма или диаграмма зависимостей процесса;

- диаграмма влияния.

Далее осуществляется оценка риска, цель которой состоит в том, чтобы проанализировать и оценить идентифицированные виды риска, расставить приоритеты и определить, требуется ли их обработка.

Разделение рисков по вероятности возникновения всегда является субъективным. Для нужд оценки рисков шкала вероятности делиться на 5 интервалов: от полной неопределенности с вероятностью близкой к 0 до полной определенности с вероятностью близкой к 1. Таким образом, все риски запуска новой продукции в производство по вероятности возникновения делятся на 5 групп:

1.слабовероятные (событие может произойти в исключительных случаях, при этом Рq = 1, 0< Р < 0,1);

2.маловероятные (редкое событие, но уже имело место, при этом Pq = 2, 0,1 < Р < 0,4);

3.вероятные (имеют место свидетельства, достаточные для предположения возможности события, при этом Pq = 3, 0,4 < Р < 0,6);

4.весьма вероятные (событие может произойти, при этом Pq = 4, 0,6 < Р < 0,9);

5.почти возможные (ожидается реализация события, при этом Pq = 5, 0,9 < Р < 1,0).

Далее оценивается величина возможных потерь от каждого идентифицированного риска (см. табл. 11).

Таблица 11

Оценка величины потерь от риска

Виды рисков

Величина потерь

Iq (баллы)

I (в % от плановой прибыли по объекту)

Минимальные

1

0% < I < 10%

Низкие

2

10% < I < 40%

Средние

3

40% < I < 60%

Высокие

4

60% < I < 80%

Максимальные

5

80% < I < 100%

Следующим действием является определение степени воздействия риска на запуск продукции в производство (величина вероятных потерь, характеризующая негативный эффект на ход запуска новой продукции в производство от наступления ситуации, связанной с риском) (см. табл. 12):

Таблица 12

Оценка степени воздействия риска

Вид риска

Индекс риска (R)

Степень воздействия

Критические

20 < R < 25

Крайняя степень возможности приостановки запуска новой продукции в производство

Существенные

11 < R < 19

Увеличение продолжительности выполнения запуска, несоблюдение проектных решений, объёмы дополнительных работ, недопустимые для заказчика

Умеренные

9 < R < 10

Увеличение продолжительности выполнения запуска, несоблюдение проектных решений, объёмы дополнительных работ требуют согласований с заказчиком

Незначительные

5 < R < 8

Увеличение продолжительности выполнения запуска и объёмы дополнительных работ в рамках бюджета и плановых сроков запуска; несоблюдение проектных решений, допустимые для заказчика

Игнорируемые

1 < R < 4

Отсутствие какого-либо воздействия на ход реализации запуска

M = P х I,

где

P-вероятность возникновения рисков, в соответствии с классификацией (в долях единицы);

I-величина потерь, в соответствии с классификацией (в % от плановой прибыли по проекту).

Затем по форме, представленной в виде таблицы 13, определяется

уровень риска, характеризующий степень допустимости риска при реализации инновационного проекта и отражающий приоритетность рисков при их обработке.

Таблица 13

Оценка уровня риска

Вид риска

Индекс риска(R)

Уровень риска

Недопустимые

11 < R < 25

Определяются как риски, первичные для обработки. Каждый риск с недопустимым уровнем должен иметь стратегию обработки, а также настойчиво и непрерывно обрабатываться до тех пор, пока уровень риска не снизится до приемлемого. При этом риск должен находиться под постоянным жёстким контролем и его уровень должен периодически переоцениваться

Оправданные

5 < R < 10

Определяются как риски, вторичные для обработки. Каждый риск с оправданным уровнем должен иметь стратегию обработки, а также обрабатываться до тех пор, пока уровень риска не снизится до приемлемого. При этом риск должен находиться под постоянным контролем и его уровень должен периодически переоцениваться

Приемлемые

1 < R < 4

Рассматриваются к принятию. Периодически переоценивается уровень каждого риска

Качественный анализ позволяет составить список основных, наиболее опасных рисков. После выделения наиболее опасных рисков производится их количественная оценка.

В процессе измерения оценки рисков можно использовать следующие методы (в зависимости от объема имеющейся исходной информации):

- статистический метод;

- метод аналогий;

- метод экспертных оценок;

- расчетно-аналитический метод.

После того, как риски идентифицированы и оценены, необходимо определить подходы к их управлению, т.е. следующий шаг - разработка мероприятий, направленных на предупреждение и устранение возникновения рисковых событий.

Все множество методов управления рисками (снижения степени влияния их последствий) можно разделить на 4 основных группы (стратегии): снижение, принятие, уклонение, передача.

После определения метода управления риском осуществляется анализ приемлемости антирисковых мероприятий, критериями которого выступают:

- стоимость ожидаемого от реализации мероприятий эффекта должна превышать стоимость самих мероприятий (работ);

- исключение возможности появления новых рисков;

- соблюдение установленных сроков проекта.

Оценка с точки зрения приемлемости проводится по 5-бальной шкале, при этом чем выше оценка, тем более предпочтительно то или иное мероприятие по сравнению с остальными.

По итогам оценки выбираются наиболее приемлемые мероприятия.

В зависимости от выбранной стратегии разрабатываются и описываются мероприятия по ее внедрению. Целесообразно определить основную и резервную стратегии. На случай, если выбранная стратегия не

сработает или окажется малоэффективной, а также, если возникнет принятый риск, можно разработать и задействовать резервный план.

За реагирование на каждый согласованный и подкрепленный бюджетом риск назначается ответственный.

Работать с рисками следует последовательно, в порядке убывания вероятности их реализации вплоть до достижения приемлемого уровня надежности.

В соответствии с выбранными мероприятиями проводят соответствующую корректировку инновационного проекта и уведомляют об этом заказчика для повторения процедуры согласования.

В процессе выполнения антирисовых мероприятий должен проводиться постоянный мониторинг на предмет обнаружения новых и измененных рисков и контроль результатов управления рисками, правильность результатов измерений и оценки.

В процессе контроля следят за:

- идентификацией рисков, определяют остаточные риски;

- процессом оценки рисков;

- обеспечением выполнения плана рисков;

- оценкой эффективность плана и внедренных мероприятий с учетом понижения риска.

Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает весь процесс внедрения запуска продукции в производство.

В завершению реализации антирисковых мероприятий целесообразно провести качественных анализ выполненных действий.

Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо постоянное взаимодействие между всеми менеджерами проекта, фиксирование все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.

Например, для реализации каждого инновационного проекта характерен инвестиционный риск, заключающийся в вероятности полной или частичной потери вложений или недополучении ожидаемого дохода.

На основе результатов идентификации риска посредством применения одного из вышеуказанных способов (анализ документации; анализ контрольных списков и категорий рисков и т.д.) осуществляется оценка риска, в рамках которой определяется:

- вероятность возникновения риска (в данном случае, она примет значение 0,2);

- оценка величины потерь от риска (например, 50% = 3 балла);

- индекс риска R: R = Pq х Iq = 2 х 3 = 6 (группа «незначительный»);

- степень воздействия риска на запуск продукции в производство: M = P х I = 0,2 х 70 = 14 (группы «оправданные»).

На следующем этапе определяется метод управлении риском: например:

1.снижение (корректировка программы реализации инновационного проекта с целью снижения степени влияния последствий риска);

2. принятие (учет фактора риска без внесения изменений в программу реализации инновационного проекта);

3. уклонение (отказ от реализации проекта);

4. передача (например, страхование).

В каждом конкретном случае после выбора оптимального метода управления риском определяется стоимость антирисковых мероприятий и их приемлемость.

Таким образом, разработанная модель управления рисками при запуске новой продукции в производство позволяет идентифицировать риски и оценить их с целью определения специфики корректирующих действий. Данная модель позволяет предупреждать риски, минимизировать их последствия, а следовательно, и сокращать затраты, связанные с возможностью их реализации.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Внедрение разработанной модели управления рисками инновационных проектов предполагает организацию повышения квалификации персонала (заработная плата сотрудника, проводящего курсы по повышению квалификации; техническое сопровождение), задействованного в мероприятии, а также затраты на приобретение оргтехники и обеспечение условий труда рабочих мест участников рабочей группы (см. табл. 14).

Таблица 14

Затраты на реализацию предложенного мероприятия

№ п/п

Затраты от предложенного мероприятия

Величина затрат, руб

1

Затраты на повышение квалификации персонала

50000

2

Затраты на приобретение оргтехники и обеспечение условий труда рабочих мест участников рабочей группы

100000

Итого

150000

Общая сумма необходимых затрат по внедрению мероприятия составит 150 тыс.руб.

При осуществлении расчетов экономической эффективности реализации предложенных мероприятий необходимо учитывать, что, согласно экспертной оценке, внедрение моделей, подобных представленной модели управления рисками инновационных проектов, снижает трудоемкость процесса управления данными проектами в среднем на 4%.

Расчет экономической эффективности внедрения мероприятий по сокращению затрат на управление инновационными проектами при реализации предлагаемых мероприятий представлен в таблице 15

Таблица 15

Расчет показателей экономической эффективности

предлагаемых к внедрению мероприятий

Показатели

Результат

Прирост

производительности труда задействованных в мероприятии работников

4,2 %

Условное высвобождение численности работников в результате роста производительности труда

0,2 чел.

Прирост

производительности труда в целом по предприятию

0,3 %

Экономия по основной заработной плате в связи с условным высвобождением численности работников

42,4 тыс. руб.

Экономия по

обязательным социальным взносам

12,7 тыс. руб.

Экономия по условно-­постоянным расходам

1629,4 тыс. руб.

Таким образом, реализация предлагаемых мероприятий обусловит рост общей производительности труда на предприятии на 0,3%, условное высвобождение персонала в количестве 0,2 чел., экономию по основной заработной плате в сумме 42,4 тыс. руб., по обязательным страховым взносам - 12,7 тыс. руб., условно-постоянным расходам - 1629,4 тыс. руб., условно­годовую экономию с учетом затрат на организацию повышения квалификации персонала, задействованного в инновационном проектировании, - 1534,5 тыс. руб., что подтверждает целесообразность внедрения предложенных рекомендаций.

Заключение

Динамичное развитие рыночных отношений в мире определило инновационную деятельность как один из эффективных способов устойчивого развития предприятий независимо от формы собственности и сферы их деятельности, т.е. ни один экономический субъект, нацеленный на успешное долгосрочное развитие, не обходится без реализации инновационных проектов.

Внедрение инновационных проектов на предприятии в условиях вступления России во Всемирную торговую организацию, предполагающих размещение на территории Российской Федерации представительств зарубежных предприятий, приобретает особенное значение, т.к. отечественным производителям необходимо не только поддерживать существующее положение на рынке, но и наращивать собственные конкурентные преимущества, эффективным способом повышения которых является реализация инновационных проектов. Данный факт обосновал актуальность темы исследования.

В первой главе курсовой работы обозначена сущность понятий «инновация», «инновационная деятельность», «инновационный процесс»; охарактеризован термин «инновационный проект», отмечены основные его характеристики; проанализированы основные принципы управления инновационными проектами и специфика данного процесса.

Во второй главе представлена организационно-экономическая характеристика ООО «КАМПЛАСТ-Т» - одного из предприятий- производителей автокомпонентов г. Тольятти, также проведен анализ основных экономических деятельности, который показал, что в период 2016-­2018 г.г. финансовое состояние предприятия не является устойчивым, о чем свидетельствует нестабильность уровня выручки, прибыли, рентабельности производства и продаж. Так, уровень выручки за 2017 год снизился по сравнению с 2016 годом на 8,49%, а в 2018 г. по сравнению с 2017 годом увеличился на 14,27%, причем темпы изменения себестоимости отличаются от темпов изменения выручки, в частности, в 2013 г. снижение себестоимости продукции составило лишь 6,82%. Неустойчивость тенденции изменения отмечена также среди показателей валовой прибыли, прибыли от продаж и чистой прибыли. В прямой зависимости от изменения чистой прибыли находятся показатели рентабельности производства и продаж: в 2017 г. произошло уменьшение данных показателей в 1,5 раза, в 2018 г. - увеличение более чем в 3 раза.

Также в течение рассматриваемого периода наблюдалась нестабильность показателей производительности труда работающих и среднегодовой заработной платы работающего изменялась следующим образом: в 2017 г. по сравнению с 2016 г. - увеличилась на 8,06%, в 2018 г. по сравнению с 2017 г. - уменьшилась на 8,54%.

Таким образом, с учетом неустойчивости значений экономических показателей деятельности ООО «КАМПЛАСТ-Т», определена целесообразность более детального анализа деятельности предприятия, в связи с чем проведен SWOT-анализ, позволивший выявить основные проблемы на исследуемом предприятии - моральный износ техники и технологии производства, обусловленный недостаточной степенью внимания, оказываемого инновационному развития предприятия - разработке и реализации инновационных проектов.

При подробном исследовании управления инновационными проектами на предприятии были определены ключевые недостатки данного процесса:

- высокие затраты на процесс управления инновационными проектами, обуславливающие необходимость оптимизации величины и структуры;

- отсутствие в жизненном цикле инновационных проектов этапов по идентификации, анализу и предупреждению рисков.

Для решения выявленных проблем в третьей главе данной работы предложены следующие мероприятия:

-официальный приказ о назначении группы экспертов (рабочей группы по проекту) с целью формализации управленческой деятельности по проекту, в которую войдут представители всех функциональных подразделений предприятия (5 человек);

-составление обновленной матрицы ответственности за выполнение работ по разработке и реализации инновационного проекта на основании утвержденных должностных инструкций с целью снижения в перспективе затрат на деятельность по управлению инновационными проектами;

-разработка модели управления рисками инновационных проектов.

Произведенные расчеты экономической эффективности подтверждают целесообразность реализации предложенных мероприятий, следовательно, поставленные задачи успешно решены, цель курсовой работы достигнута.

Список использованных источников

  1. Аверченков, В.И. Инновационный менеджмент: учебное пособие для вузов / Аверченков В. И. - Москва : Флинта, 2015. -251 с.
  2. Алексеев А. Н. Инновационный менеджмент. 2-е издание, переработанное и дополненное. М.: МИЭМП, 2012. - 198 с.
  3. Гершман, М.А. Инновационный менеджмент [Текст] / М.А. Гершман. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2013. - 482 с.
  4. Дерягин, А.В. Наука и инновационная экономика в России / А.В. Дерягин // Инновации. - 2012. - № 12. - С. 10 - 16.
  5. Друкер, П.Ф. Бизнес и инновации Текст. / П.Ф.Друкер: Пер. с англ. М.: ООО «И.Д Вильяме», 2016. - 432 с.
  6. Друкер, П. Ф. Классические работы по менеджменту [Текст] : пер. с англ. / П. Ф. Друкер. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2015. - 220 с.
  7. Завлина П.Н., Казанцева А.К. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Наука, 2016 г. - 258 с.
  8. Инновационная экономика: стратегия, политика, решения / Гамидов Г. С., Исмаилов Т.А., Туккель И.Л.. - СПб.: Политехника, 2014. - 356 с.
  9. Инновационный менеджмент / Под ред. Ильенковой С.Д. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2012. — 335 с.
  10. Инновационный менеджмент: учебное пособие: для высших
  11. учебных заведений / В. С. Балабанов, М. Н. Дудин, Н. В. Лясников. - Москва: Наука и образование, 2015. - 245 с.
  12. Инновационный менеджмент: учебное пособие / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, А. О. Сизова. - Москва: КноРус, 2014. - 415 с.
  13. Искосков М. О. Разработка функциональной модели учета рисков инновационного проекта [Текст] / М. О. Искосков // "ESSJ"/ - 2012. - № 2 (18). - С. 438 - 443.
  14. Искосков М. О. Управление рисками на этапах инновационного проекта. Монография. [Текст] / М.О.Искосков. - Самара: "СНЦ РАН", 2013. - 113 с.
  15. Искосков М. О. Учет рисков при запуске новой продукции в производство [Текст] / М. О. Искосков // "ESSJ"/ - 2012. - №3 (19). - С. 465 - 470.
  16. Искосков М. О., Чернова Д. В. Способы коммерциализации результатов инновационного проекта [Текст] / М. О. Искосков, Д. В. Чернова // 2015
  17. Кандрашина Е.А. Институциональные условия коммерциализации инноваций. Вестник Самарского государственного экономического университета. Самара 5(55), 2013. - С. 50-54.
  18. Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст] : пер. с англ. / Ф. Котлер. - 2­е изд. - М. : Вильямс, 2016. - 656 с.
  19. Куликова, Е.Е. Управление рисками: инновационный аспект [Текст] / Е.Е. Куликова. - М.: Бератор-Паблишинг, 2013 - 112 с.
  20. Лукичева Л.И. Управление интеллектуальным капиталом: Учеб.пособие. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2015. - 264 с.
  21. Макаров В.Л. Инновационный менеджмент в России: Вопросы стратегического управления и научно-технологической безопасности / В.Л.Макаров, А.Е.Варшавский - М.: Наука, 2017. - С. 35 - 39.
  22. Максютов, А.А. Экономический анализ / А.А. Максютов. - М. : ЮНИТИ: Единство, 2013. - 543 с.
  23. Орлов А.И. Менеджмент: учебник / А.И. Орлов - М.: Издательство "Изумруд", 2016. - 298 с.
  24. Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник, 3-е изд., М.: ИНФРА-М, 2016. - 361 с.
  25. Управление инновационными проектами / Под ред. проф. Попова В.Л.. Издательство: ИНФРА-М. - М., 2016. - 337 с.
  26. Управление инновациями : теория и практика : учеб. пособие / Ю. В. Вертакова, Е. С. Симоненко. - М.: Эксмо, 2013. - 432 с.
  27. Управление инновациями: курс лекций /А.П. Сорокин - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2013. - 154 с.