Управление изменениями в проекте

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы исследования продолжается и сейчас в экономическом пространстве России. Трансформация состоит в том, что растущая конкуренция компаний и их адаптация к постоянным изменениям на рынке, показывает то,что следует развивать и обеспечивать конкурентоспособность на рынке внутреннем и внешнем.

И исходя из этого, приходим к выводу, что задачей на сегодняшний момент стоит в организации управления и способности быстрее откликаться на выпуск новой продукции.

В общем виде управление — это искусство руководства, обобщённость всех приложенных усилий как сотрудников, так и современных технологий, для осуществления той цели проекта, которой они преследовали.

Если рассматривать данную категорию с позиции практической реализации, то скорее всего это средство для решения проблем, которые появляются по мере реализации проекта.

Цель исследования — изучение студентами с проблематикой и пониманием управлением проектами, такие как:

— понятие проекта и различные подходы для управления проектом;

— стадии управления проектами;

— постановка целей для реализации проекта;

— составление команды управления данными проектами;

— выделение операций для реализации сроков управления данных проектов;

— регулирование стоимости и качества осуществляющих проектов;

— расчёт рисков, связанных с управлением в проекте. После изученного материала обучающиеся смогут построить собственное управление проектами с учетом того, что будут знакомы и подготовлены к появившемся проблемам в организации управления проектами.

Исходя из изложенных целей можно выстроить этапы их решения: осуществить правильную подготовку реализации проектного плана; анализирование выполненного проекта на качество и скорость, а также организацию; предоставление отчетности о управленческой деятельности для правильной организации управления проектами.

Для понимания организации управления проектами следует дать определению предмету. Итак под проектом понимается, идея, в результате которого она применяется и имеет практическое использование. Проект имеет определённую форму, порядок осуществления этих целей, методы и сроки использованные для реализации каждого этапа проекта. Также проекты разделяются на несколько типов: технологический; организационный; исследовательский; конструкторский. И рассматривая один из данных видов можно сказать, что организационные проекты предназначены для поисков и подготовке ответов на вопросы по поводу управления процессами и объектами проектов.

При написании курсовой работы, я использовала различную литературу с помощью которой изучила детально все тонкости данной темы, поняла ее проблематику. Такие авторы как: Антонов Г. Д.; Балашов А. М.; Гонтарева И. В. для меня раскрыли более точно и подробно вопросы качаемые организации управления проектами, дали все определения, построили задачи методы решения построения проектов, указывают как и в какие сроки следует осуществлять организацию направленную на реализацию целей. А также следует отметить такие работы как: управление проектами Денисенко и Филимонов. Они уточняют определение проекта, выделяют процессы, которые связаны с проектами; показывают как национальные, так и международные стандарты управления проектами. Показывают разработку и критерий и методик оценивания проектов, предлагают различные методы управления проектов. Данные источники обладают новой и увлекательной информацией. Эта информация будет ценна как для студентов, так и для преподавателей.

1. Сущность и понятие управления проектом

Авторы обычно указывают, что понятие проект собирательный образ и включает в себя различные виды деятельности. И самыми яркими из них выделяют:

— деятельность направленная на достижение определенных как целей, так и результатов;

— помощь в направлении и выполнении различных действий;

— временной контроль над начальной точкой осуществления и над конечной точкой.

Выделяют множество предельный понятия проект и если изучить их все и сделать вывод, то можно выделить своё определение, более детальное и скомпонованное.

^[1]Проект — это ограниченный временем цель, направленный на изменение системы с внесением четко сформулированной цели, которым установлены требования к качеству, срокам, затраченным средствам для получения качественного результата.

^[2]Как проект он характеризуется и признаками:

— цель ограничена;

— ограничено финансирование, ресурсы;

— новизна для организации;

— наличие факторов влияющие на результат деятельности;

— создание поддерживающих структур.

Проект рассматривается как динамический объект, который допускает различную модификацию для различных способов выполнения проекта.^[3]

1.1. Понятие управления проектом. Общие принципы построения организационных структур управления проектами.

В главе первой мы дали определение проект и теперь следует дать такое же обширное понятие управление проектом. Проектное управление — это управление указанными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. ^[4]

В данных работах выделяют как общие, так и процессы связанные со стадиями постановки цикла проекта.

Для чего осуществляют управление проектами? Замыслом в этом является то, что данный проект следует инициировать, планировать и подтверждать замысел, осуществлять его корректировку и проводить экспертный анализ на схожесть с другими проектами. Выделяют также системные процессы управления проектом и это: создание плана проекта, выполнение плана, мониторинг проектной работы, а также учёт и контроль динамики изменений либо же отклонений от проекта.

Руководство человеческими ресурсами проекта: организационное составление плана персонала; выбор сотрудников; развитие команды плана также профессиональная деятельность во согласовании со проектом также процессом реализации плана. ^[5]

Руководство вещественными ресурсами плана: определение также составление плана необходимости во ресурсах согласно фазам актуального цикла плана; предоставление поставок также дембель ресурсов во из-за- совершение плана; руководство отклонениями нужд с запланированных.

Руководство коммуникациями также информативными ресурсами плана: составление плана коммуникаций; введение информационных технологий; информативное предоставление также надзор побежка плана согласно стадиям актуального цикла.

Руководство качеством плана: составление плана также формирование концепции маркетинга свойства плана; предоставление функционирования также усовершенствование концепции маркетинга свойства проекта. ^[6]

Руководство рисками плана: обнаружение, исследование также охватывавший предназначенных рисков; анализ взаимодействия также взаимовлияния предназначенных рисков; предприятие трудов согласно управлению рисками также их страхованию.

Руководство введением плана: создание проекта внедрения; разрешение координационных задач введения; проверки объекта проектирования также анализ итогов; прием предмета проектирования.

Руководство планом исполняется посредством выполнение большого колличества операций, которые обеспечивают координацию соучастников плана во достижении полнее плана. Сборник познаний согласно управлению программами PMI устанавливает процедура равно как комплект взаимозависимых операций также действий, исполняемых с целью получения предварительно конкретного провианта, итога либо обслуживание.

Методика управления программами отличает 2 вида действий:

- в-1-ом, данное движения, направленные в руководство абсолютно всеми работами плана, какие следует осуществить с целью свершения полнее плана, также, в-2-ой, движения, во следствии выполнения каковых никак неслабо формируется результат плана. ^[7]

Данные движения формируются настоящей сферой плана также имеют все шансы очень отличаться среди собою. К Примеру, формирование кинофильма станет содержать подобные движения, равно как отбор, съемку, оглашение, установка, но формирование новейшего машины – исследование дизайна, техническое планирование, производство, проверки. С моей точки зрения действий управления также в этом, также в ином вариантах движения схожи: берется разрешение об истоке плана, подробно намечаются миссии также сущность трудов плана, осуществляются деятельность по согласовании с проектом, исполняются надзор также наблюдение трудов плана, внешние окончание трудов. Так Как методика управления программами предполагает собою многофункциональный механизм, направленный в планы абсолютно всех видов, во ней смотрятся только лишь движения 1-ый вид движения управления планом. ^[8]

Но следует подразумевать, то что во ходе осуществлении плана совершается связь двух видов действий, также по этой причине руководитель плана обязан непременно принимать во внимание специфику плана также его действий. Во ходе управления планом необходимо гарантировать связи среди абсолютно всеми действиями, принадлежащими равно как ко управлению планом, таким образом также направленными в результат плана. С Целью предоставления данной связи методика управления программами акцентирует 5 компаний неотъемлемых действий управления планом. За счёт точного взаимных данных компаний действий гарантируется руководство различным относительно новым проектом за пределами связи с его настоящей сфере. В схеме изображены базовые модели взаимодействия 5 компаний действий управления проектом. Категории действий никак не считаются фазами актуального цикла плана. ^[9]Команда действий инициации содержит движения, какие необходимо осуществить с целью авторизации плана либо фазы, с целью принятия постановления об истоке новейшего плана либо об переходе ко последующей фазе ранее имеющегося плана. Категория действий планирования связывает движения, со поддержкой каковых уточнятся миссии плана, обусловливается структура также содержание трудов, требуемых с целью свершения данных полнее, формируется проект управления.

Результативность управления проектом в значительном находится в зависимости от употребляемой при этом организационной структуры.^[10]

Рисунок 1 — Схема взаимодействия 5 групп процессов управления проектами

Под организационной структурой как правило понимается комплекс компонентов компании также взаимосвязей среди ними.^[11] Взаимосвязи среди должностями также скелетными подразделениями могут быть как вертикальными, так и горизонтальными. При данном акцентировать горизонтальные и вертикальные взаимосвязи возможно выделять только при невысокой степени декомпозиции работы согласно проекту, но в обычном также значительной степени все работа согласно осуществлению плана формируется из «диагональных» действий также взаимосвязей. ^[12]Подбор также последующее планирование, исследование также формирование координационной структуры считается, со одной стороны, серьезной, с другой — непростой, междисциплинарной, недостаточно структурируемой также формализусмой работой. Тем не менее, в заключительный период появилось большое число приборов, дозволяющих довольно результативно осушествлять подбор, исследование также формирование организационной структуры управления проектов. ^[13]Единственные основы возведения организационных структур управления проектами: соотношение организационной структуры управления проектами концепции отношений соучастников проекта , соотношение организационной структуры управления проектами содержанию проекта соотношение организационной структуры условиям наружного общества.

Концепция отношений соучастников плана предъявляет конкретные условия к вероятной организационной структуре проекта. В Случае если указанные механизмы управления и конкретные источники ключевых ресурсов проекта находятся в рамках одной компании, в таком случае необходимо формировать организационную структуру управления проектами, каким либо способом, согласуя присутствие данном «материнскую» структуру с новейшей, предназначенной структурой. В Случае если компании потребуется регулярно реализовывать разного виды проектов, необходимо наиболее полная объединение «материнской» и предназначенной структурой. ^[14]Завершающий вид организации плана называется «упражнений согласно проектам». Схематично изображена

организация управления проектом на данном рисунке:

Рисунок 2 - Смеха организационной структуры управления проектом

Из вышесказанного можно сделать небольшой вывод о том, что основные рычаги организации управления проектами находятся в рамках одной структуры, и необходимо тогда сформировать организационную структуру управления проектами, учитывая, что материнская структура будет взаимосвязана с основной структурой. И даже если проект выступает по отношению в материнской структуре как единоразовый, то следует отделять проект от материнской структуры. Но если предприятие выполняет различные проекты, то все же ему следует задуматься о соединении этих организационных структур.

1.2. Современные средства организации управления проектом

В сегодняшнем обществе значимой составляющей осуществлении предпринимательской деятельности в каждой компании считается создание проектов.^[15] Результат руководства программами дает возможность получать установленные результаты и также определяет результат коммерческой организации.

Руководство проектом - это работа, целью которой считается результат предварительно конкретных проектов, наличие результатов планирования, в организации, а также в контроле исполнения работы, а также разных разновидностей ресурсов проектов.

Возникновение значительного числа различных проектов в разных хозяйствующих субъектах сказалось в появление необходимости в организации управления программами. Данное обуславливается трудностями во менеджменте также повышением гибкости концепций управления в результате формирования информативных также коммуникационных технологий. ^[16]

Инновационные информативные технологические процессы считаются значимой частью при осуществлении проектов разного уровня трудности, таким образом равно как вызваны осуществлять научно-техническую подготовку, осуществлять технические исследование, формировать нужную документацию.

С учётом указанного массива организации количество проектов, в то же время реализуемых в компании способен колебаться по причине присутствующей нехватке формализованной концепции управления проектов. ^[17]Также в настоящее время один вид эффективно выполненной работы - это руководство программами со поддержкой автоматизированных информативных систем.

Руководство проректор с поддержкой автоматизированных информативных систем на уровне предприятия дает возможность найти выход из проблемы обоюдного пересечения сроков при планировании загрузки ресурсов, это означает, что наиболее результативно будет применять ресурсы. Автоматизируются подобные процессы управления, равно как составление проектов, отслеживание, надзор, выделение приоритетов. Стандартизируется аспект по управлению проектами на уровне предприятия, скапливается, также расширяется навык работы, результативные методы. ^[18]

Важным основным инструментом в управлении проектами считается микропрограммный продукт. Программный продукт - это комплексное программное обеспечение содержащие в себе разнообразные разновидности приложений с целью исполнения задач, сопряженных со планированием, управления сведениями, предоставлением информации, а также управления коммуникациями указанного проекта.

Для того чтобы определиться с выбором программного продукта необходимо обозначить круг задач, для которых понадобится система управления проектами, проанализировать природу деятельности компании с точки зрения возможности и целесообразности применения проектной формы планирования и управления.

Наиболее распространенными программами календарно-сетевого планирования в мире и России являются: Microsoft Office Project; Welcom; Primavera Inc; Spider Project; 1С-Рарус: Управление проектами.

Microsoft Office Project - семейство программных продуктов, разработанное корпорацией Microsoft. Данная система календарного планирования проектов легка для усвоения ее пользователями. С помощью средств ^[19]группового взаимодействия участники проекта могут эффективно анализировать и обмениваться данными проекта, получая доступ к расписанию проекта в локальной сети и через Интернет.^[20]

Компания Welcom основана в 1983 году в США. В настоящее выпускается линейка, состоящая из пяти продуктов: Open Plan, Cobra, WelcomHome, Welcom-Portfolio, WelcomRisk.^[21]

Компания Primavera Inc разработала программные продукты Primavera Project Planner Professional (P4) и Sure Track Project Manager, предназначенные для создания автоматизированных систем управления проектами.

Spider Project - пакет управления проектами разработанный компанией Spider Management Technologies (Российская компания), отличающийся от зарубежных аналогов мощными алгоритмами планирования использования ограниченных ресурсов и большим количеством дополнительных функций. Spider Project поставляется в трех вариантах - Professional, Desktop и Lite.

Microsoft Office Project 2003 Microsoft Office Project Standard Настольное приложение для индивидуального планирования и управления проектами, предполагающее быстрое освоение программы руководителями проекта.

Microsoft Office Project Professional Настольное приложение, предоставляющее пользователям централизованные настройки, единый комплекс ресурсов и возможность автоматически согласовывать свои планы с другими проектами, а также инструмент эффективного использования ресурсов.

Microsoft Project Server Програмный продукт, исполняющий те же функции что и Microsoft Office Project Professional плюс содержит средства OLAP-анализа и моделирования портфеля продуктов.

Microsoft Office Project Web Access Веб - интерфейс Microsoft Project, позволяющий участникам проектов получить доступ к проектной информации через браузер Internet Explorer и помогает управлять документами, ресурсами и рисками проектов.

Welcom Open Plan Инструмент календарного планирования и контрольного исполнения. Данная система обеспечивает формирование модели проекта, ресурсное и мультипроектное планирование.^[22]

Cobra Инструмент управления бюджетом проектов и программ.

WelcomHome Программный продукт, создающий условия для совместной работы над проектом, который распределен территориально, а также создающий виртуальную картину проекта.^[23]

Welcom-Portfolio Программный продукт управления портфелем проектов, через реализацию следующих функций: выбора и отслеживания развития первоочередных проектов компании, установление приоритетов проекта и планирование объема.

WelcomRisk Программный продукт управления рисками, осуществляющий отбор различных видов риска, создавать и использовать шаблоны мер реагирования.

Primavera Inc Primavera Project Planner Professional (P4) Профессиональная версия, предназначенная для использования в составе корпоративной информационной системы, помогает решать задачи календарно - сетевого планирования, определения критического пути, выравнивания ресурсов и т.д.

Sure Track Project Manager Данная версия ориентирована на контроль выполнения небольших проектов и (или) фрагментов крупных проектов.

Spider Project Spider Project Professional Устанавливается в проектном офисе и управленческих подразделениях для мультимедийного управления и моделирования.

Desktop Эта система предназначена для одного пользователя.

Lite Продукт с ограниченными функциональными возможностями.

Изучение рассмотренных программных продуктов позволяет сделать следующие выводы.

Во-первых, в настоящее время разработаны не только различные виды программных продуктов, обладающих определенным функционалом, но и целые системы, состоящие из нескольких программных продуктов, использование которых в комплексе позволяет наиболее эффективно управлять проектом. Также некоторые из этих продуктов ориентированы на реализацию проектов в малом бизнесе и существуют их более дешевые версии.

Во-вторых, почти все перечисленные программные продукты выполняют следующие функции: структурируют и описывают характеристику всех необходимых компонентов проекта; составляют расписания выполнения работ; составляют бюджет, смету доходов и расходов во времени; рассчитывают потребности проекта в материалах и оборудовании в необходимом количестве и в зависимости от времени; анализируют риски и резервы их снижения и т.д.

В-третьих, данные программные продукты выполняют важную управленческую функцию -управление коммуникациями проекта. Эта функция предполагает своевременный сбор информации, ее сохранение и донесение до всех участников проекта. Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи внутри команды проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта.

Таким образом, развитие информационных технологий и рынка программных продуктов, позволяющих реализовывать все больше функций в управлении проектами обеспечивает эффективное исполнение проекта в заданные сроки и в рамках необходимого бюджета.

2. Управление проектами. Международные стандарты по управлению проектами

Управление проектом (УП) либо Project Management (PM) – это тип административной работы согласно которой по управлению и координации человеческих и вещественных ресурсов в относительно- актуального цикла проекта путём использования современных способов и методов управления с целью получения конкретных результатов. ^[24]

На оперативном управлении проектов – данное воздействия, направлено на решение вопросов, сопряженных с возникающим изменениями, преобразованиями, преградами также раскрывающимися способностями в ходе осуществлении проекта. ^[25]

Нынешняя методика управления проектами дает возможность исполнителям проекта решать трудности, сопряженные равно как с внешними, так и с внутренними условиями.

Причинами для исследования системы управления проектами организации считаются интернациональные, также коллективные стандарты управления программами. Используемая в интернациональной практике управления технологии проектирования, описанная в Project Management Body of Knowledge (PMBoK), также Organizational Project Management Maturity Model (OPMMM), изобретённая Североамериканским институтом управления программами (PMI). Данные стандарты с большими трудностями приспосабливаются к практике отечественного бизнеса. ^[26]В базе наилучших всемирных достижений проектного менеджмента с учетом отличительных черт, ценностей Евразийской культуры изобретен стандарт управления проектами. Он же предоставляет процессный подход управлению проектом, соответствующие словиям PMBoK.

В Международных стандартах PMBoK под управлением проектами подразумевается дополнение познаний, способностей, инструментов, а также способов к работам проектов с целью удовлетворение условий, предъявляемых к проекту. ^[27]

В таком случае в системе управления объектами могут быть:

Самостоятельный проект:

1) равно как определенная организация, обладающая небольшим сроком план формирования оригинального проекта;

2) организация, что в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности;

3) формирование новейших проектов либо введение существенных перемен в имеющиеся проекты изготовления, управления;

Проект планов:

1) равно как совокупность с поочередно либо в то же время исполняемых проектов, связанных едиными целями, результат которых в рамках 1-го проекта осуществить нереально;

2) совокупность взаимозависимых мероприятий, направленных на достижение цели на протяжении установленного периода также в определенном бюджете установленных задач.

Портфель проектов равно как совокупность в то же время исполняемых проектов, связанных с собственником портфеля в соответствии с его задачами.^[28]

Движение системы, предназначенной менеджментом, сопряженные с стадиями жизненного цикла проекта, отталкиваются от того, что проект, протекает в рамках предметной области окончательного интервала периода. По жизненным циклом проекта подразумевается логико-временная структура работы согласно проекту, проходящая в рамках настоящей деятельности. Во жизненном цикле проекта акцентируют 4 фазы, распознаваемые согласно типу предназначенной работы:

Рисунок 3 - Взаимосвязь процессов в системе управления проектами

Фазу инициации проекта, в которой происходит отбор также подбор бизнес-идей, формулируются идеология и цель проекта, ведется своевременное подтверждение действительности производительности проекта, планируются формы, объемы и объекты инвестирования, проходит разработка устава и вноситься описание данного проекта. ^[29]

Фазу планирования проекта, в которых проводится отбор и оптимизация предназначенных заключений, создаются наборы проектных работ, а также разрабатывается их документация, вносятся корректировки плановых показателей и эффективности выбранного проекта. ^[30]

Фазу исполнения проекта, в которой создается система управления проектом, строится надлежащая ее организационная составляющая проекта, формируется система его программного и информационного обеспечения, проводится проектное финансирование, а также менеджмент, оформляются требуемые договоры, осуществляются плановые аудиторские экспертизы.

Фазу окончания проекта из которого осуществляют выход все действующие лица и проводится аудиторская экспертиза.

Рисунок 4 - Структура общей системы управления проектами

К структуре жизненного цикла проекта пристроена общая структура системы управления проектами. В ней выделают три иерархии и они представлены на данном рисунке.

В процессах управления выделяют процессы верхнего, нижнего и среднего уровней. Самый верхний уровень показывает обобщённую информацию о происходящем проекте, они совмещают цели и задача проекта с целями и задачами организации.

Средний уровень обеспечивает функции управления на стадиях проекта. Нижний уровень проекта отвечает за его выход в жизнь. Взаимосвязи процессов трех уровней достигаются с помощью декомпозиции процессов верхнего уровня на среднем и нижнем уровнях. ^[31]

В зависимости от структуры проекта и состояния его внешнего и внутреннего состояния в любой фазе проекта имеют все шансы осуществляться поочередно, поочередно-одновременно, периодично либо интегративно, что дает возможность находить эффективные результаты, также улучшить структуру организации управления проектом в целом. ^[32]Помимо этого, в любой фазе есть такое выделение элементов декомпозиции, к примеру период, очереди, очередности, пакеты работ, процессы, действия. Данное дает возможность конкретизировать структуру организации управления проектами, также создавать ее разнообразные модификации: процессную, многофункциональную, координационную, информативную также др.

Международные стандарты управления проектами. Любой сегодняшний стандарт управления проектами обладает собственными характерными чертами. Более общепризнанным также обладающим обширным международным признание появился уже после 2010 года. считается ^[33]эталон ISO 21500:2012. Данный стандарт позволяет, сертифицировать менеджеров проекта, что делает его наиболее заманчивым для фирмы, нежели весьма популярный стандарт PMBoK4, согласно которому сертификация по ISO будет иметь национальное признание, равно как ISO – данное соглашение, образованно в интернациональный договор гос. служб стандартизации, подобных равно как ANSI либо Росстандарт. Иным образом отличием ISO 21500 от PMBoK считается, что во Российской Федерации его допускается применять равно как замену государственных стандартов, с целью исследования подзаконных действий государственной власти, подобным способом совершая стандарт ISO 21500 своего рода государственным стандартам.

Этот стандарт основывается на схеме процессов PMBoK, однако экспертная группа, разрабатывающая стандарт, совершила большое количество изменений, уже давно ожидавшихся от PMBoK. Исследование ISO 21500 обеспечит профессионалу представление, со одной стороны, своевременных в практике подходов, методов в целом, показанных в стандартах PMBoK, но со иной – ознакомление с «новыми» подходами и методами. ^[34]

В первом разделе стандарта«Общие положения» отмечено, то что гарантирует единое управление по концепциям, а также действиям управления проектами, какие предполагают особенную значимость, также оказывают большое влияние на результат проекта, при этом утверждения стандарта применимы к различным видам организаций и проектов. ISO 21500 считается многоцелевым стандартом. При выборе стандарта необходимо иметь в виду, что наличие высококлассного подхода к управлению проектами, каждой проект обязан рассматриваться равно как доля портфель планов, либо проекты. В 2-ом разделе стандарта ‒ «Термины также определения» ‒ предоставлены сведения, объясняющие суть определений также ключевых утверждений проекта.

В подразделе «Проект» представляется пару определений , объясняющие суть проекта: «Проект состоит из уникального набора, содержащих координированные также регулируемые операции с датой начала и окончания, предпринимаемые с целью завершения задачи. У любого проекта имеется определенное начало, а также конец».

Во подразделе «Среда проекта» показана модель, отражающая

отличия проекта, портфеля, а также программой.

В ISO 21500, также как и в PMBoK 5 выделено взаимоотношения руководства с стейкхолдерами проектов, в подразделе «Заинтересованные стороны и оргструктура проекта» предоставлена модель внешней, а также внутренней сферы проекта.

Рисунок 5 - Обзор концепции управления проектами с др сущностями

Рисунок 6 - Проект, Портфель проектов

Более определенные данные находятся в 4-ый разделе стандарта «Процессы управления проектами». Стандарт показывает, то что руководитель проекта обязаны подобрать из совокупности оказанных процессов, какие нужны для достижение цели.

Рисунок 7 - Заинтересованные лица проекта

Рисунок 8 - Взаимосвязь процессов с основными входами и выходами

Управление проектами можно разделить на несколько групп: интеграция, заинтересованные стороны, содержание, сроки, цена, риски, качество, поставки, коммуникации и группам процессов (перекрывающиеся фазы проекта): инициирование, планирование, исполнение, управление, завершение.

В стандартах PMBoK также ISO 21500 поделены процессы«Управление трудами проекта» также в течении в целого проекта измерение производительности, оценку измерений, а также тенденций, которые имеют все шансы оказать влияние на развитие хода также наблюдение хода развития с целью усовершенствования производительности. ^[35]Осуществление хода гарантирует участников проектов. Основные входы проекта - «Планы проекта» «Разработка проектов проекта». «Контроль трудов проекта».

Сведения об процессе выполнения» также «Журнал вопросов», «Измерители контролирования качества», «Реестр рисков». Главные выходы хода «Запросы в изменение», «Прогнозы» а также «Отчеты об процессе работы», «Отчеты об окончании проекта», представляющие выходом плана во полном. ^[36]

Продемонстрированные примеры для управления проектом процессов четко показывают значимость стандартов в частности, делается, то что перед основанием осуществления нужны не только исследование проекта, а также развитие демонстрации свойства, обнаружение рисков проекта, но во ходе осуществлении следует закреплять образующиеся проблемы также в предварительном режиме анализировать вероятные исправления.^[37]

В стандарте PMBoK в таблицах отображен раздел «Инструменты и методы», где указываются определенные методы и приемы определенные способы также способы планирования, рассмотрения, контроля. Во описанных действиях предоставляется детальная оценка данных, а также способов, то что дает возможность применять стандарты равно как как своего рода учебное и методическое пособие.

Заканчиваются стандарты приложениями, в которых указываются создатели также специалисты, трудившиеся над стандартом. В ISO 21500 предложены схемы взаимодействия отдельных процессов. ^[38]

Учитывая все выше сказанное можно сделать вывод, что в формировании интернациональных стандартов экспертами подмечается перемена в сторону увеличения «очевидности», если новейшие наименования действий выглядят наиболее подсознательно ясными. С Целью эффективного управления программами кроме того увеличивается упор в взаимодействии с стейкхолдерами – заинтересованными лицами.

2.1. Организационные формы управления проектами предприятия

В наше время прослеживается направления по укрупнению предпринимательства из-за разных методов организации компаний с разными конфигурациями имущества и финансовым состоянием. Образующиеся на данном финансовые трудности, сопряженные с выживанием в мировом экономическом кризисе, поиск партнеров, формирования результативного производства имеют все шансы поучить решение с наименьшими расходами при введении в руководство предприятия проектного подхода.

Проектные управление - это единое руководство процессами разработки, производства, также поставки клиенту (покупателю) определенных разновидностей продукта, также услуг в рамках единичных проектных структур. ^[39]

Задачи проектного управления:

1) эффективное регулирование экономическими и вещественными ресурсами, при этом эффективность состоит непосредственно в прочном распределении расходов в определенный проект;

2) сокращение себестоимости продукта (услуг) за счет результатов оптимизации расходов в реализацию проекта;

3) снижение сроков разработки, изготовления и поставки продукта и услуг заказчику (покупателю) вследствие сосредоточения ресурсов и рациональной организации исполнения проекта;

4) наиболее результативное применение учено-производственной возможности, сбалансированное формирование ее производственных мощностей;

5) привлечение дополнительных инвестиций для реализации наиболее значимых проектов;

6) увеличение уровня оплаты труда, а также интереса сотрудников фирмы в качественном и полезном труде;

7) снижение количества и расходов в сущность управления фирмы, увеличение гибкости, а также своевременности его деятельность;

8) введение в производственно-экономическую деятельность компании, современных способов и разработок менеджмента, увеличивающих результативность стратегического, своевременного и текущего управления Компанией;

9) осваивание новейших разновидностей продукта и услуг, введение новейших учено-промышленных исследований также современных технологий, которые обеспечивают увеличение конкурентоспособности фирмы. ^[40]

Положительный результат управления проектами главным способом находится в зависимости от существующей на организации управления. При отсутствии возможностей у руководителя проекта требуемых знаний и поддержки, осуществление проекта станет сложным, в том числе при наличии информационных технологий.

При выстраивании в дальнейшем проектного управления следует выделить такие термины (PMBoK).

Координационный совет — совместный аппарат (зачастую управление), утверждающий план проект, изменения проекта, выбор менеджера проекта.^[41]

Куратор проекта — уполномоченное лицо, отвечающий за деятельность по проекту.

Менеджер проекта — человек, отвечающий за руководство проектом.

Экспедитор проекта — данный работник обычно выделяется ^[42]из одного из подразделений, которому поручается направлять информацию между сотрудниками проекта..

Команда проекта — лица, непосредственно ответственные по выполнению проекта.

Команда управления проектом — управленческий отдел.

Выделяют несколько видов осуществления проектного управления: ^[43]

1. Линейно-многофункциональная;
2. Дивизиональная;

3. Адаптационная.

2.2. Реализация проектного управления при линейно-функциональной и отделенческой структуре управления предприятиями

Линейно-функциональная структура^[44] используется практически всеми предприятиями государства, связным звеном является внедрение конвейерного производства, которое содержит разделение произведённых операций, и представляет собой совокупность линейно функциональных подразделений, хоть

Рисунок 9 - Линейно-функциональная структура управления

они выполняют и самостоятельные функции, однако характерны для всех направлений.

Осуществление проектного управления создается благодаря реализации рабочий групп, а управление проектом осуществляется специалистами. Рабочая группа состоит из различных представителей, принимающих участие в реализации проекта. Главной задачей является направление взаимодействий участников проекта и осуществление контроля основ проекта, выполняется в виде совещаний, встреч, советов, участники проекта получают задания от главных руководителей, которые занимаются координацией всей работы. ^[45]

Преимущества такого подразделения: присутствие специалистов, которые ориентируются как в узких, так и в углубленной профессиональной ориентации, малых экономический расход на поддержание сотрудников проекта.

Недостатки такого подразделения: специалисты решают технологические вопросы проекта; вопросы финансирования и стратегическими аспектами реализации проекта остается за руководством предприятия.^[46]

Не всегда возможен контроль за ходом выполнения проекта и связано это обычно с тем, что сотрудники выполняют другие обязанности. ^[47]

К недостаткам системы можно отнести инерционность и проявляется она медленном продвижении информации по основным структурам, что приводит к ухудшении факторов.

И между делом руководители проекта не всегда могут уследить за эффективностью реализации проекта.

Дивизиональные структуры управления считаются более идеальной разновидностью организационных структур иерархического вида и в том числе и другой раз их считают чем-то посредственным среди бюрократическими также адаптационными структурами. ^[48]

В Интересах дивизиональных структур присуще сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления также децентрализованной работы отделений, на уровне которых осуществляется оперативное регулирование и которые несут ответственность за извлечение выгоды. ^[49]

Дивизиональные структуры характеризуются абсолютной ответственностью управляющих отделений за итоги работы возглавляемых ими подразделений.

Выполнение проектного управления фактически сходится с линейно функциональной организацией и исполняется путем образования рабочих компаний, но управление проектом исполняется одним либо несколькими ведущими экспертами. ^[50]

3. Распределение ответственности в организации при выполнении проектов

С Целью результативного исполнения проекта в рамках фирмы и устойчивой деятельность производства нужно определить функциональные обязанности также полномочия менеджеров проекта а также членов команды проекта, менеджеров и служащих функциональных отделов, но кроме того упорядочить их отношения.^[51]

Имеются разные способы определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках системы:

1) в основе схемы организации, дополненной надлежащими справочниками и распределением прямых обязанностей;

2) в основе руководства.

Схема организации обязана отображать подлинную структуру фирмы и не являться теоретическим стандартом. В Случае Если схему структуры сложно сформировать, в таком случае причина заключаться в том, что сама организация дефектна, либо с течением периода ее состав сделалась неэффективной, массивной, но направления взаимоотношений стали искаженными. ^[52]

Управление включает список должностей с их детальным отображением и распределение обязанностей, определением масштабов полномочий и меры ответственности по каждой должности, описанием производимых функций.^[53] Документ содержит:

1) название должности;

2) отдел,вкоторомимеетсяэтадолжность;

3) уровень положения;описаниевыполняемыхфункций;

4) обязанности и права;

5) взаимоотношениясруководством, коллегами и подчиненными;

6) число подчиненных и их особенности;

7) должность непосредственного руководителя;

8) особые полномочия, ограничения в полномочиях.

Поручение полномочий представляет собой составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий руководство организацией становится очень централизованным. ^[54]

Способы передачи полномочий:

Скалярный способ передачи полномочий. Абсолютная и абсолютная обязанность означает возможность не только лишь регулировать, но также передавать, делегировать часть возможностей другим лицам согласно линии управления.

Целостность подчинения. У каждого работника может быть только лишь единственный начальник.

Принцип соответствия. Делегированные полномочия обязаны отвечать уровню ответственности. В Случае Если на субъект возлагаются конкретные прямые обязанности, в таком случае его необходимо наделить и надлежащими полномочиями, необходимыми для исполнения данных обязанностей. ^[55]

Передача полномочий исполняется в устной либо письменной форме а также строится на соответствующих принципах:

1. В соответствии с ожидаемым итогом. Подчиненный обязан владеть достаточными полномочиями для достижения результата. ^[56]

2. По линиям управления, с тем чтобы любой подчиненный знал, кто именно непосредственно его уполномочил, пред кем он несет ответственность.

3. Любой управляющий берет на себя решения в пределах своих полномочий. Все Без Исключения, что превосходит его компетенцию, передается высшим звеньям управления.

4. Переходят только полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

Навык передачи полномочий находится в зависимости в основном от причин субъективного характера также содержит: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; желание реализовывать только общий, а никак не, например, почасовой контроль. ^[57]

Выполнение проектов в рамках компании находится в зависимости от полномочий, которыми наделен управляющий соответствующего структурного отделения. Таким Образом, к примеру, руководитель производственного цеха имеет право самостоятельно устанавливать величину и структуру удельных расходов согласно выпуску этих либо других видов продукта, а сама структура и объем выпуска формируются и жестко контролируются механизмом управления в лице планово-экономического управления. ^[58]

Согласно критериям уровня полномочий управляющих подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности возможно систематизировать последующим способом:

а) орган административных затрат (managed cost centre) — данное отделение, руководитель которого в рамках назначенного бютжета несет ответственность за предоставление наилучшего уровня услуг. Наиболее приемлем для управленческих департаментов компании, где сложно поддаются измерению равно как затраты (inputs), так и результаты (outputs). ^[59]В данном случае применяются неординарные способы контроля и стимулирования, такие как «оценка работы» (work management), «нулевой бюджет» (zero-based budgeting) также «целевое управление» (management by objectives).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В основах рассмотрения как национальных, так и зарубежных трудов выделены такие понятия как «проект» и «проектная деятельность», сделан акцент в данных источниках на «организацию управления проектами». Поставлен теперь акцент на существенные данные проектов и разработана классификация проектов на основе теоретических исследований проектов.

Выявили недостатки используемых моделей благодаря аудиторской экспертизе, выявлены процессы стимулирования лиц, участвующих в реализации проекта и совершенствование программ.

В выводах сравнительного анализа управление проектной деятельностью в компании и группе выделено наличие специфики организации управления проектной деятельностью в группе компаний, которая обуславливается различиями в организационной структуре, финансовом контуре управления.

Показатели проведённого анализа показали, что наличие особенностей управления проектной деятельностью в группах и необходимость решения ряда задач организации управления и это совершенствование и развитие системы мотивации участников проектной деятельности.

Главной особенностью я выделяю то, что для минимизации рисков, привлечения новых средств финансирования проектов,повышение работоспособности,гибкости и оперативности управления проектной деятельностью следует создать специализированную группу в группе компаний. Следом можно выделить факты влияющие на принятие решений о особенностях создании такой группы, об экономических факторах влияющих на принятие решениях.

Проработаны различные методы и способы к организации управлению проектами, разрабатывается документация с помощью которой выносится устав проектной деятельности.

Также для успешной организации управления проектом вынесено предложение о поощрении лиц, участвовавших в поддержке и разработке проекта. Сделана система сроков, которые следует придерживаться в реализации проектной деятельности, учитывая сохранение качества проекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
2. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
3. Афонин, А.М. Управление проектами: Учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2010. - 184 c.
4. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
5. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
6. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2018. - 384 c.
7. Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2013. - 384 c.
8. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2014. - 384 c.
9. Гультяев, А.К. MS offise Project 2003 Professional. Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2012. - 512 c.
10. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.
11. Иванов, П.В. Управление проектами: Учебное пособие / П.В. Иванов. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 102 c.
12. Коваленко, С.П. Управление проектами: Практическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2013. - 192 c.
13. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами: научно-практическое издание. М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997.
14. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Теория активных систем: состояние и перспективы. М.: СИНТЕГ, 1999. С. 128.
15. Верников Г. Классический подход к управлению нефинансовыми рисками // ІТ-Менеджер. 2005. No 1.
16. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. No 5.
17. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ. Москва, банки и биржи. ЮНИТИ, 1998. С. 423.
18. Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. // Менеджмент в России и за рубежом, 1998. No 6. С. 18—26.
19. Кондратьева С.И. Управление проектами. Практикум. Центр развития инноваций. М., 2005. С. 33.
20. Либерзон В.И. Основы управления проектами. М., 1997.
21. Управление проектом. Основы проектного управления : Учебник / Под ред. М.Л. Разу. М. : Кнорус. 2006. С. 768.

1. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c. ↑

2. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c. ↑

3. Иванов, П.В. Управление проектами: Учебное пособие / П.В. Иванов. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 102 c. ↑

4. Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2013. - 384 c. ↑

5. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c. ↑

6. Коваленко, С.П. Управление проектами: Практическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2013. - 192 c. ↑

7. Афонин, А.М. Управление проектами: Учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2010. - 184 c. ↑

8. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c. ↑

9. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c. ↑

10. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c. ↑

11. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2014. - 384 c. ↑

12. Гультяев, А.К. MS offise Project 2003 Professional. Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2012. - 512 c. ↑

13. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c. ↑

14. Коваленко, С.П. Управление проектами: Практическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2013. - 192 c. ↑

15. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Теория активных систем: состояние и перспективы. М.: СИНТЕГ, 1999. С. 128. ↑

16. Управление проектом. Основы проектного управления : Учебник / Под ред. М.Л. Разу. М. : Кнорус. 2006. С. 768. ↑

17. Коваленко, С.П. Управление проектами: Практическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2013. - 192 c. ↑

18. Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. // Менеджмент в России и за рубежом, 1998. No 6. С. 18—26. ↑

19. Верников Г. Классический подход к управлению нефинансовыми рисками // ІТ-Менеджер. 2005. No 1. ↑

20. Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. // Менеджмент в России и за рубежом, 1998. No 6. С. 18—26. ↑

21. Гультяев, А.К. MS offise Project 2003 Professional. Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2012. - 512 c. ↑

22. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c. ↑

23. Гультяев, А.К. MS offise Project 2003 Professional. Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2012. - 512 c. ↑

24. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. No 5. ↑

25. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c. ↑

26. Кондратьева С.И. Управление проектами. Практикум. Центр развития инноваций. М., 2005. С. 33. ↑

27. Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. // Менеджмент в России и за рубежом, 1998. No 6. С. 18—26. ↑

28. Кондратьева С.И. Управление проектами. Практикум. Центр развития инноваций. М., 2005. С. 33. ↑

29. Кондратьева С.И. Управление проектами. Практикум. Центр развития инноваций. М., 2005. С. 33. ↑

30. Либерзон В.И. Основы управления проектами. М., 1997. ↑

31. Либерзон В.И. Основы управления проектами. М., 1997. ↑

32. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c. ↑

33. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Теория активных систем: состояние и перспективы. М.: СИНТЕГ, 1999. С. 128. ↑

34. Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. // Менеджмент в России и за рубежом, 1998. No 6. С. 18—26. ↑

35. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c. ↑

36. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c. ↑

37. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2014. - 384 c. ↑

38. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. No 5. ↑

39. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c. ↑

40. Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2013. - 384 c. ↑

41. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c. ↑

42. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c. ↑

43. Афонин, А.М. Управление проектами: Учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2010. - 184 c. ↑

44. Иванов, П.В. Управление проектами: Учебное пособие / П.В. Иванов. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 102 c. ↑

45. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. No 5. ↑

46. Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. // Менеджмент в России и за рубежом, 1998. No 6. С. 18—26. ↑

47. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c. ↑

48. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2018. - 384 c. ↑

49. Иванов, П.В. Управление проектами: Учебное пособие / П.В. Иванов. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 102 c. ↑

50. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c. ↑

51. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c. ↑

52. Управление проектом. Основы проектного управления : Учебник / Под ред. М.Л. Разу. М. : Кнорус. 2006. С. 768. ↑

53. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2018. - 384 c. ↑

54. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2018. - 384 c. ↑

55. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ. Москва, банки и биржи. ЮНИТИ, 1998. С. 423. ↑

56. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c. ↑

57. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c. ↑

58. Афонин, А.М. Управление проектами: Учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2010. - 184 c. ↑

59. Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2013. - 384 c. ↑