Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конфликтами в организации

Содержание:

Введение

Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.

Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы.

Предмет исследования - процессы, протекающие в рамках организации и воздействующие на формирование организационного климата и порождающие конфликтные ситуации.

Объектом исследования бакалаврской работы является предприятие агропромышленного комплекса ОАО Агрофирма «Ливенское мясо», специализирующееся на выпуске колбасных продуктов и мясных деликатесов.

Цель работы – предложить эффективные мероприятия, направленные на улучшение производственного климата предприятия через выработку методов управления конфликтами, возникающими в процессе производственной деятельности ОАО Агрофирма «Ливенское мясо».

В соответствии с поставленной целью, в работе решаются следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты управления конфликтными ситуациями;

- рассмотреть общую характеристику деятельности ОАО Агрофирма «Ливенское мясо»;

- проанализировать количественно-качественный состав работников ОАО Агрофирма «Ливенское мясо»;

- провести анализ причин возникновения организационных конфликтов в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо»

- осуществить оценку природы конфликтов и действующие методы их разрешения в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо».

- разработать и обосновать эффективные мероприятия по совершенствованию принятых в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» методов разрешения производственных конфликтов.

Теоретическая и методологическая основа исследования. Исследования проводились на основе отечественного и зарубежного опыта, по материалам периодических изданий, научных монографий, материалов глобальной сети Internet.

Информационную базу курсовой работы составляют статистические данные о деятельности и развитии ОАО Агрофирма «Ливенское мясо». В работе использовались фактические материалы бухгалтерской отчетности ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» за 2015-2017 годы и различные методологические источники предприятия.

В основу проведения исследования положен системный и ситуационный подход. Для решения поставленных задач использовался научный инструментарий, включающий методы статистического, экономического, эмпирического и логического анализа, графоаналитический метод.

Практическая значимость заключается в том, что предложенные в работе мероприятия по снижению конфликтности в коллективе ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» можно использовать для внедрения в реальной деятельности.

Глава 1 Теоретические основы управления конфликтами в современных организациях

1.1 Понятие конфликта, структура и типы конфликтов в организациях

Конфликт - это противоречие между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной или личной жизни. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство.

Анализ литературы по проблемам конфликтологии позволяет выделить следующие, во многом взаимосвязанные признаки социальных конфликтов.

1. Существование по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.

2. Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии, без которой стороны не могут выйти из конфликтного поля.

3. Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон. Обычно она возникает, когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, или при наличии дефицита ресурсов, тех или иных благ, всеобщим эквивалентом которых обычно выступают деньги.

4. Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дискуссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взглядами и оценками.

5. Действия, направленные друг против друга. Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не проявляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции (неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и пр.), так и от конкуренции.

6. Понятия конфликта и конкуренции тесно взаимосвязаны и иногда отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознанность противоречий и направленность действий его участников друг против друга. Конкуренция (например, соперничество на рынке товаров различных фирм или конкурс на занятие руководящей должности) может иметь место и без знакомства конкурентов друг с другом и осознания несовместимости их целей. Кроме того, при конкуренции возможны параллельные действия сторон, их неосознанное соперничество, опосредованное другими людьми (в упомянутых выше примерах это опосредование потребителем или конкурсной комиссией). Следовательно, не всякая конкуренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов осознаны и непосредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие является конфликтом.

7. Использование давления или силы как крайнего варианта давления. Давление может быть разных видов: психологическое, экономическое, физическое и пр.; оно может осуществляться в форме угроз или практических действий. Применение давления, особенно силы, придает конфликту ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность, которая обычно возрастает по мере нарастания давления и использования более жестких его форм.

В основе конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо с сознанием, психологией людей.

Учитывая отмеченные признаки конфликтов, их можно определить как основанное на реальных или мнимых противоречиях взаимодействие, преследующее несовместимые, взаимоисключающие цели сторон, действия которых направлены друг против друга и исключают взаимную выгоду.

Основные причины конфликтов в действующих организациях:

    • распределение ресурсов (не имеет значения каких) – даже в самых крупных организациях они всегда ограниченны, люди всегда хотят получить больше, а не меньше, поэтому необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта;
    • взаимозависимость задач – возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы (например, при нарушении принципа единоначалия);
    • различия в представлениях и ценностях – вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и ее аспекты, которые, по их мнению, благоприятны для группы или реализации личных потребностей;
    • различия в манере поведения и жизненном опыте, в возрасте, уровне и специфике образования, в манере одеваться – люди могут вести себя так, как не принято в коллективе, например, агрессивно и враждебно, готовы оспаривать каждое слово, что создает вокруг них атмосферу, чреватую конфликтом;
    • увеличение потребности в специалистах и зависимость руководителей от профессиональных знаний специалистов (конфликты между штатными специалистами и административно – управленческим персоналом) – административный персонал и специалисты рассматривают друг друга и оценивают свои роли в организации с различных позиций, например, с увеличением значения технических знаний и опыта во всех областях деятельности организации роль технических специалистов все более расширяется, что приводит к обострению конфликтов между техническим и административным персоналом, но все увеличивающаяся степень сложности, специализации и конкуренции в деятельности большинства организаций приводит к тому, что конфликты между специалистами и управленцами становятся основной заботой руководства при управлении поведением организации как единого целого;
    • неудовлетворительные коммуникации – такие причины, как: неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе, плохая передача информации – способны служить как причиной, так и следствием конфликта, они могут действовать как его катализатор, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других[1].

Стадии конфликта

Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют следующие его стадии.

1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр.).

2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.

3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.

4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.

Возникновение точек рассогласования интересов является постоянным процессом, поэтому конфликтные ситуации, а, следовательно, и конфликты неизбежны и неотвратимы. Они являются естественным фрагментом жизни любого коллектива, поэтому возникновение конфликта – это нормально. Полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное.

Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям.

Напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого. При определенных условиях конфликты могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости организации. Конфликт не следует воспринимать как однозначно деструктивное явление и так же однозначно оценивать.

Конфликт содержит в себе потенциальные позитивные возможности: конфликт изменение адаптация выживание. Ценность конфликтов в том, что это стимул к изменениям, это вызов, требующий творческой реакции.

Конфликт, может быть, управляем, причем управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы или элиминированы, а конструктивные возможности усилены. Это означает, что конфликт – это то, с чем можно работать. Работа с конфликтом должна осознаваться менеджером как общий социальный и личный интерес.

Конфликты помогают выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дают дополнительную информацию и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Кроме того, наличие конфликта может привести к более эффективному выполнению планов, разработке стратегий и проектов.

Конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит в основном от того, насколько эффективно им управляют. Для этого необходимо знать причины его возникновения, тип и возможные последствия, что позволяет выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Существует четыре основных типа конфликтов (рисунок 1)[2].

Типы конфликтов

Внутриличностный конфликт

Межличностный конфликт

Конфликт между личностью и группой

Межгрупповой конфликт

Рисунок 1. Основные типы конфликтов

1) Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и «работал» с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейный мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2) Межличностный конфликт. Этот тип конфликта наиболее распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

3) Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4) Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру (рисунок 2)[3].

Модель (природа) конфликта

База конфликта (конфликтная ситуация)

Инцидент

Возможность разрастания конфликта

Реакция на конфликтную ситуацию

Наличие конфликта

Отсутствие конфликта

Управление конфликтом

Функциональные и

дисфункциональные

последствия

Нет последствий конфликта

Рисунок 2. Модель конфликта

В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами. Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю – практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая, либо противоположные позиции сторон по какому – то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но и без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер.

1.1. Концепции конфликтов и причины их возникновения

Существуют две точки зрения на конфликты, их природу и социальную значимость:

1) теория гармонического, бесконфликтного развития социальной группы. Представители этой теории считают, что коллектив может существовать бесконфликтно, а если конфликты возникают, то это явление ненормальное;

2) противоположная точка зрения – конфликты естественны и неизбежны, более того, даже необходимы.

В США, Японии и других странах теория бесконфликтного развития особенно активно проповедуется представителями «доктрины человеческих отношений». Они говорят о «групповой солидарности», о том, что «коллектив есть одна большая счастливая семья»[4]. О возможности бесконфликтного существования социальных групп, скомплектованных на основе чувства симпатии людей друг к другу, говорит основатель социометрии Морено.

И наоборот, некоторые ученые в США, как свидетельствует Г. Кларк Томпсон, считают «конфликт естественным результатом взаимодействия людей и совсем не разрушительным, если он открыто разрешается прямым и честным образом».

Важное место в разработке теоретических аспектов исследования конфликтов заняла структурно – функциональная модель организации, обоснованная американским социологом Тодкоттом Парсонсом. Парсонс следовал таким положениям:

1) любая социальная система представляет собой относительно устойчивую, стабильную и хорошо интегрированную структуру;

2) каждый элемент этой системы имеет определенную функцию, внося тем самым вклад в поддержание ее устойчивости;

3) функционирование социальной системы базируется на ценностном согласии членов общества, которое обеспечивает необходимую стабильность и интеграцию.

По Парсонсу, возможность конфликта заложена в самом процессе социализации, в ходе которого человек оказывается приобщенным не только к способам функционирования социальной системы, но и к нормам и ценностям соответствующей культуры. В конфликт может перерасти несоответствие, определенная напряженность, складывающаяся при социализации между внутренними физиологическими потребностями организма и потребностями человека в социальных отношениях.

Весьма существенно то, что Парсонсом признавались внутренняя противоречивость социальной системы и, следовательно, реальность возникновения конфликтов. Но в целом он выступал за поддержание «гармонического», т.е. бесконфликтного отношения между элементами системы. Конфликт представлялся ему социальной аномалией, своего рода болезнью, которую необходимо преодолевать.

Близкую точку зрения на природу и преодоление конфликтов высказывали представители так называемой индустриальной школы в социологии управления с ее доктриной «человеческих отношений», популярной в 30 – 40 – е п. Конфликты рассматривались ими также как опасная «социальная болезнь», которая нарушает состояние общественного равновесия и сотрудничества.

Например, Элтон Мэйо, изучая влияние различных факторов на повышение производительности труда, показал, сколь важны, с одной стороны, взгляд на человека как на социальный организм, ориентированный и включенный в контекст группового поведения, а с другой несовместимость самой природы человека с жесткой иерархией подчиненности в строго регламентированной организации. Результатом исследований стали рекомендации руководителям индустриальных предприятий[5]:

1) уделять больше внимания людям, чем выпуску продукции;

2) идти смелее на замену индивидуального вознаграждения групповым (коллективным);

3) дополнять экономическое стимулирование социально – психологическим, имея в виду поддержание благоприятной моральной атмосферы, повышение удовлетворенности работой, следование демократическому стилю руководства;

4) использовать такие средства повышения производительности труда, как «гуманизация труда», «групповые решения», «просвещение служащих», паритетные отношения с профсоюзами и т. п.

Определенное влияние на развитие конфликтологии оказали социологи известной Чикагской школы. Они отводили конфликтам место в ряду четырех взаимосвязанных типов социального взаимодействия – соревнования, конфликта, приспособления и ассимиляции. Конфликтам принадлежит переходная роль от соревнования к другим типам взаимодействия.

Ученые разных стран обратили внимание на то, что конфликты неизменно возникают даже в тех организациях, которые функционируют и управляются безупречно. Это обстоятельство вновь и вновь заставляло усомниться в том, что какая-либо модель социальной системы способна обеспечить стабильный консенсус (единодушие, единогласие). Вместе с тем крепло понимание необходимости учитывать естественную неизбежность и закономерный характер социальных противоречий, перерастающих в конфликты. В итоге с начала 50 – х п. в США, Германии, Франции, ряде других западных стран сложились и получили распространение современные концепции конфликта.

Первой по времени появления следует назвать концепцию позитивно-функционального конфликта американца Льюиса Козера. Суть этой концепции в том, что конфликты не есть нечто чужеродное, аномальное для общества, они – продукт, элемент внутреннего состояния социальной системы, существующего в ней порядка вещей и самих отношений между отдельными личностями и социальными группами. Козер, предлагая понимать под конфликтом «борьбу за ценности и претензии», усматривал в нем некую социальную напряженность между тем, что есть, и тем, что должно быть, в соответствии с чувствами, взглядами, интересами определенных социальных групп и индивидов. Конфликты, по его мнению, выполняют важные функции. Это способ, которым общество время от времени разряжает напряженную обстановку, разрешает коллизии и противоречия между отдельными людьми и социальными группами. В любом конфликтном противоборстве заложен позитивный потенциал. Это связано с тем, что конфликт способствует социализации индивидов и образованию социальных групп, установлению и поддержанию относительно стабильной структуры внутригрупповых И межгрупповых отношений, созданию и сохранению баланса сил, сигнализирует о тех или иных социальных проблемах и недостатках.

Точки зрения четко выраженного критического отношения к структурно-функциональному анализу, скептического восприятия «равновесно – интегральной» модели общественного устройства придерживаются некоторые западноевропейские ученые. Среди них выделяется немецкий социолог Ралъф Дарендорф, предложивший концепцию конфликтной модели общества. Дарендорф считает, что общество в каждый момент подвержено изменениям, в любой своей точке пронизано рассогласованием и конфликтами. Всякий элемент социальной системы в той или иной степени вызывает изменения и дезорганизацию. Каждое общество основано на господстве, на том, что одни принуждают и подчиняют других. Конфликты, полагает Дарендорф, в принципе не устранимы из общественной жизни, это неизбежное следствие всякой иерархически организованной системы. Однако люди имеют возможности регулирования конфликтов, предупреждения «социальных потрясений». Для этого важны, по крайней мере, три условия:

1) наличие ценностных установок, признание различий и противостояния конфликтующих сторон;

2) уровень организации сторон – чем выше степень организованности, тем легче достичь согласия и исполнения договоренностей;

3) взаимоприемлемость определенных правил, соблюдение которых позволяет сохранять или поддерживать отношения между сторонами, участвующими в конфликте.

Особую позицию в отношении конфликтов занимает известный французский социолог, Ален Турен. Автор, выступая с решительной критикой классической социологии, приверженности структурному функционализму и эволюционизму, полагает, что в условиях перехода к постиндустриальному обществу нужно ориентироваться на другое – на социологию действия, активизацию субъекта. Конфликт существует на уровне социальной и культурной организации, т. е. определенным образом установленного порядка.

Еще одну достаточно известную концепцию, названную общей теорией конфликта, выдвинул американский социолог и экономист Кеннет Боулдинг. Он также исходит из противоположных функциональному подходу установок, а именно: конфликты вездесущи, стремление к постоянной вражде и борьбе с себе подобными непреодолимо, эскалация насилия лежит в самой природе человека. Он утверждает, что конфликты возникают и развиваются по общим образцам, проявляются через единые элементы, неотделимы от социальных условий, их можно предупредить и преодолеть. По Боулдингу, основу «социальной терапии» по «снятию», предотвращению конфликтов составляют три момента:

1) понимание причин возникающих противоборств;

2) разумный выбор согласованных способов их устранения;

3) нравственное совершенствование людей.

Часть зарубежных психологов, следующих неофрейдистскому направлению, считает, что источник конфликта кроется в стремлении человека, с одной стороны, к безопасности, а с другой – к реализации собственных желаний. Причины конфликтов коренятся в серьезном противоречии между ценностями личности и ее реальным положением в обществе, между завышением, искусственным стимулированием потребностей и физической не возможностью их удовлетворения.

Таким образом, можно выделить две противоположных точки зрения о причинах конфликта в организации (рисунок 3)[6]:

- конфликт является свойством человеческого характера, стремлением к первенству, доминированию, конфликтному поведению - субъективные причины;

- конфликт вызывается объективными причинами, не зависящими от личности.

Нам ближе идея о том, что конфликт возникает из сложного взаимодействия многих сил, находящихся как вовне, так и внутри человека, то есть конфликт вызывается действием объективных и субъективных причин.

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме (рисунок 4) и имеют в целом общие стадии развития:

Рисунок 3. Причины возникновения конфликтов

- потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;

- перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);

- конфликтных действий;

- снятия или разрешения конфликта.

Рисунок 4. Схема развития конфликта

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами. Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

 Современные методы управления конфликтами

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, И приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить нa несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия [7].

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ - Я - высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я – высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что – то другому человеку, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов заключается в вовлечении структурных подразделений организации или руководящих лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов – это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганuзационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивocть), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие – то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Стратегии управления конфликтами

Деятельность руководителя или любого другого субъекта управления конфликтами непосредственно зависит от общей стратегии, на которую он ориентируется. Существуют три главных стратегии управления конфликтами.

1. Нормативная или морально-правовая стратегия. Ее цель — разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры. Если же правила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Причем уважение правил и поддерживание тем самым сферы консенсуса считается в конечном счете важнее, чем победа в конфликте.

2. Реалистическая стратегия. Эта стратегия основывается на неизбежности конфликта в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо. Обязательное наличие в каждой организации почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство стремится к максимальной выгоде, в том числе личной, путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь над этической и правовой сторонами реализуемой политики.

3. Идеалистическая стратегия. Эта стратегия ориентирована на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние ценности, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. При этом конфликт трактуется как игра, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают. При решении лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Реализация данной стратегии переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в соответствии с которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников. Многообразие целей и средств разрешения конфликта обычно позволяет получить позитивный результат. Однако все зависит в первую очередь от иерархии потребностей участника конфликта.

Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского принципа «возлюби ближнего твоего как самого себя», то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное поведение людей в организациях далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все стороны оказываются в выигрыше, а кроме того, у участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.

Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации,— это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное несоблюдение интересов работников, предъявление огромного количества претензий.

Есть и такое мнение: проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит и том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны договориться с союзниками об условиях их участия в конфликте и условиях разрешения конфликта с противниками. Конфликты, как считает могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме. Она предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих на фирме, поскольку последствия такого невнимания могут быть разрушительными.

В условиях конфликта важно проявлять интерес к работникам и заботу о них, никогда не откладывать решение разногласий на потом, активно поддерживать сотрудничество в рамках предприятия. Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в категорию вялотекущих, систематически обостряющихся без видимых очертаний периода полного разрешения.

В наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта заключается в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны организации. Самой большой ошибкой руководителя становится игнорирование проблемы. Конфликты могут развиваться по-разному, следовательно, возможны различные методы их преодоления.

Структура процесса управления конфликтом

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом или посредником.

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в противном случае его деятельность не будет эффективной.

Консультант должен:

  • устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;
  • разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
  • обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознать важные моменты их деятельности.

Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.

2. Определение структуры взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, знать их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру. Кроме того, ему следует координировать «центральную власть» предприятия. Сотрудничество консультанта с представителями «центральной власти» предприятия увеличивает вероятность успеха.

Широко распространено получение консультантом интервью у представителей обеих сторон как способ сбора необходимой информации.

С помощью этих интервью определяют:

  • степень своего авторитета;
  • разграничение и внутреннюю структуру сторон;
  • возможный состав группы, которая будет оказывать поддержку консультанту.

Интервью обеспечивают консультанта данными о следующих решающих характеристиках:

  • интенсивность конфликта;
  • уровень симметрии и силовой баланс;
  • природа, характер конфликта (определенные проблемы, жалобы и поводы для недовольства).

Главное направление исследования — создание предварительных условий для уменьшения напряженности, интенсивности конфликта.

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно, приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия определенного равновесия между сторонами и желания разрешить противоречия. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее.

Консультант должен проявлять активность прежде всего в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны находятся в одной «весовой категории») оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению баланса интересов. Кроме того, консультант должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую проблему для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что деятельность консультанта бывает успешной лишь в случаях, когда рассмотрение предмета спора и конфронтация сторон проходят поэтапно. Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий анализ определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими сторонами.

Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив для обеих сторон. Каковы перспективы, зависит от того, какая форма отношений доминирует: при решении вопросов делового характера это будут главным образом обсуждение и полемика, при решении вопросов социоэмоционального характера — представление себя на месте другого.

Результатом противопоставления перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация сторон может закончиться и наступлением безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации побуждают стороны к дальнейшей детализации предмета спора, за которой вновь следует конфронтация.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, ориентация на постоянный прогресс. Важная задача консультанта — четкое определение, разъяснение, обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие. Часто стороны считают, что дезориентированы и подвергаются давлению. Если консультант не способен регулировать взаимодействие сторон, то легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможным конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров.

8. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта. Кроме прочего, на успешность деятельности консультанта влияет структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения характера конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Иными словами, консультант, по сути, выступает регулятором мыследеятельности конфликтующих групп в направлении окончательного разрешения конфликта. В этой роли консультант как управляющий в рамках своих полномочий должен создавать условия для постоянного прогресса на переговорах. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в споре, что приведет к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса минимизация времени разрешения конфликтов — одно из важнейших требований его успешного преодоления.

Глава 2 Исследование конфликтных ситуаций и факторов, оказывающих влияние на развитие конфликтов в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо»

2.1 Общая характеристика деятельности и системы управления предприятием ОАО Агрофирма «Ливенское мясо»

ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» является интеграционным объединением агропромышленного комплекса в Орловской области.

Акционерное общество открытого типа мясоптицекомбинат «Ливенский» было переименовано 29 апреля 1992 года решением администрации г. Ливны под названием ОАО Агрофирма «Ливенское мясо», путем слияния 5 акционерных обществ:

  • акционерное общество открытого типа мясоптицекомбинат «Ливенский»;
  • акционерное общество закрытого типа комплекс по производству свинины «Ливенское» создано путем преобразования в процессе приватизации Ливенского комплекса по откорму свиней, который был построен на долевом участии колхозов Ливенского района. Проектная мощность 12000 голов. Начал свою деятельность с 1970 года;
  • акционерное общество закрытого типа по откорму крупного рогатого скота «Ливенское»;
  • сельскохозяйственное предприятие «Весна»;
  • сельскохозяйственное предприятие «Новый путь».

Предприятие ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» расположено по адресу: Орловская обл., г. Ливны, ул. Титова, 2. ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» располагается в особой экономической зоне регионального уровня агропромышленного типа. В настоящее время является действующим участником в аграрном рынке.

Собственность, находящаяся во владении предприятия, является частной. Она реализуется в уставном капитале, который составляет 53038 тыс. руб. и материализуется в зданиях, сооружениях, машинах, оборудовании, транспортных средствах, продуктивном скоте, объектах социально-культурного назначения в продукции и товарах, денежных средствах, учитываемых на балансе предприятия.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов равна 373310 тыс. руб. Из них 6911 тыс. руб. составляют здания и 312508 тыс. руб. – машины и оборудование.

Миссия ОАО Агрофирмы «Ливенское мясо»:

  • быть членом промышленного сообщества;
  • стремиться улучшить социальную жизнь людей;
  • высокая производительность;
  • изготовление доступных и качественных мясных и колбасных изделий.

Таким образом, ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» стремится делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные и полноценные продукты.

Целью создания и деятельности общества является извлечение прибыли и укрепление финансово-экономического состояния мясных отраслей животноводства и кормопроизводства, промышленной переработки скота и реализации мясных, продуктов на основе интеграции материальных и финансовых ресурсов акционеров и привлечения инвестиций.

ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» осуществляет следующие виды деятельности:

  • заготовку, производство и переработку сельскохозяйственной продукции;
  • переработку скота и птицы;
  • выработку мяса, субпродуктов, колбасных изделий, полуфабрикатов и сопутствующей продукции, получаемой при переработке скота;
  • закупка молодняка и откорм КРС;
  • производство и реализация товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения;
  • торговую, торгово-закупочную, посредническую, закупочную, сбытовую, в том числе путем создания сети торговых баз, магазинов, коммерческих баз.

ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» выпускает колбасную продукцию, делящуюся на следующие группы: вареные колбасы, сосиски, сардельки, полукопченые колбасы, варено-копченые колбасы, сырокопченые колбасы.

Для производства продукции на предприятии имеются:

  1. Колбасно-кулинарный цех, включая следующие отделения: кулинарное; обвалочное; шприцовочное; обжарка; экспедиция.
  2. Цех переработки и хранения, он включает в себя подразделения: база приемки скота; отделение первичной переработки скота; кишечное отделение; жировое отделение; шкуропосолочное отделение; отделение технических фабрикатов.
  3. Холодильник.

Для обслуживания основного производства на предприятии имеются: механическая служба; служба энергетика; компрессорное отделение; котельное отделение; автопарк.

ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» полностью обеспечена инженерными сооружениями: электроснабжение осуществляется от подстанции ТП – 630 КВА; хозяйственно-питьевое водоснабжение обеспечивается от действующей артезианской скважины; хозяйственно-бытовые и производственные сточные воды поступают в очистные сооружения мясоптицекомбината, а затем на городские очистные сооружения; производственно-оборотное водоснабжение обеспечивает котельная.

Стратегия Агрофирмы заключается в осуществлении долгосрочных инвестиций. В рамках этой стратегии Агрофирма активно вкладывает средства в производство, разработку продуктов, отвечающих вкусам и традициям, а также использует местное сырье и компоненты. Таким образом, Агрофирма соединяет опыт и лидерство в пищевой индустрии с потребностями потребителей. Стратегия Агрофирмы направлена не только на укрепление и модернизацию производственной инфраструктуры предприятия, и внедрение новых технологий в производство. Агрофирма также стремится быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами. Кроме того, Агрофирма вкладывает средства в обучение и повышение квалификации сотрудников.

Организационная структура управления Агрофирмы имеет ряд особенностей (приложение 1).

Как видно из структурной схемы в ОАО Агрофирме «Ливенское мясо» существует 9 функций управления: планирование, закупки, маркетинг, механообеспечение, электрообеспечение, разработка проектов, производство, контроль качества, управление кадрами.

К основным функциям относятся:

  1. Закупки – отвечает за закупки и распределение продуктов (ингредиентов).
  2. Маркетинг – отвечает за изучение потребительского рынка и сбыт готовой продукции.
  3. Производство – отвечает непосредственно за производство продукции.

К обеспечивающим функциям относятся:

  1. Механообеспечение – осуществляет контроль за работой производственных линий, обеспечивает наладку технологического оборудования, проведение всех видов ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования;
  2. Электрообеспечение – отвечает за бесперебойное снабжение Агрофирмы электроэнергией, проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, технологическому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства;
  3. Разработка проектов – осуществляет разработку и последующее внедрение новых производственных линий, занимается внедрением в производство новейших достижений науки и техники; кроме этого, занимается вопросами механизации и автоматизации производственных процессов, следит за соблюдением установленной технологии и отвечает за совершенствование выпускаемой продукции;
  4. Контроль качества – осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложения по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья.

Анализ показал, что прерогативой структуры ОАО Агрофирмы «Ливенское мясо» является исключительно анализ хозяйственной деятельности – оценка управляющей системы и ее структурных элементов не предусмотрена.

Таким образом, успешность, эффективность системы управления определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы управления: кадры, информация и техника управления; принятие и реализация управленческих решений. Вся система организации управления направлена на создание наиболее благоприятных условий для совершенствования процессов.

Анализ технико-экономического состояния ОАО Агрофирмы «Ливенское мясо» осуществляется в основном по данным годовой бухгалтерской отчетности и в первую очередь по данным баланса. Принятая группировка статей актива и пассива баланса позволяет осуществить достаточно глубокий анализ финансового состояния предприятия (приложения 2 и 3).

Характеризуя производственно-хозяйственную деятельность Агрофирмы, следует в первую очередь отметить постоянное наращивание объема производства товарной продукции, что соответствующим образом отражается на затратах на ее производство (таблица 1).

Характеристика ОАО Агрофирмы «Ливенское мясо» определяется через результаты функционирования интеграционного объединения, складывающиеся из набора взаимоувязанных технико-экономических показателей требующих точной количественной определенности результатов.

Как видно из таблицы 1, себестоимость товарной продукции в 2016 году возросла на 7,7 %, а в 2017 году на 22,7 % по сравнению с базисным годом. Рост себестоимости товарной продукции в 2017 году произошел в основном за счет роста цен на сырье, в результате чего материальные затраты в составе себестоимости выпускаемой товарной продукции возросли на 20,1 %.

Снижение материальных затрат на выпускаемую товарную продукцию наблюдавшегося в 2017 году относительно 2015 года, удалось добиться за счет ужесточения контроля за расходованием энергоресурсов при несущественном среднегодовом росте цен на сырье и основные материалы.

Таблица 1.

Динамика объема товарной продукции ОАО Агрофирмы «Ливенское мясо» и затрат на ее производство

Показатель

2015

2016

2017

Объем товарной продукции в действующих оптовых ценах предприятия, тыс. руб.

168345

186195

212585

Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.

138656

149401

170068

Материальные затраты на выпуск товарной продукции, тыс. руб.

108035

107323

129736

Амортизация основных средств, тыс. руб.

3838

4336

4060

Чистая продукция, тыс. руб.

25851

32458

38457

За счет увеличения объемов производства продукции в последние годы в Агрофирме возросла потребность в оборотных средствах и как следствие, с 2015 г. по 2017 г. снизились среднегодовые остатки оборотных средств на 1,6 %.

Имеющиеся данные о размерах хозяйства и размере производства в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» Орловской области можно представить в виде таблицы 2.

Анализ таблицы 2 свидетельствует о том, что в настоящее время за колхозом закреплено 14780 га, в том числе сельскохозяйственных угодий – 13610 га, из них пашня составляет 11157 га., что характеризует данный хозяйствующий субъект как крупное по размеру. При этом удельный вес пашни в сельскохозяйственных угодьях находится также на высоком уровне – 81,97%, что свидетельствует о незначительной ландшафтной изрезанности территории анализируемого хозяйства.

Численность работников предприятия составляет 171 человек, это на 7 человек меньше, чем в среднем за 3 года. В первую очередь, это связано с проводимой в последние годы реструктуризацией предприятия. При этом в сельскохозяйственном производстве задействовано 95%, что свидетельствует об эффективной организации персонала.

Таблица 2.

Показатели размера предприятия ОАО Агрофирма «Ливенское мясо»

Показатели

2016

2017

Стоимость валовой продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб.

343576

330721

Выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг, тыс. руб.

119073

102072

Чистая прибыль, тыс. руб.

57828

41965

Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. руб.

372681

373310

Среднесписочная численность работников, чел.

178

171

Количество тракторов, шт.

38

29

Численность поголовья, голов:

КРС

798

829

Площадь с/х угодий

13610

13610

в том числе пашни

11157

11157

Также, стоит отметить и такой неоспоримый факт, как весьма благоприятные климатические условия района для специализации сельскохозяйственного производства. Именно, для соблюдения принципа сравнимости необходимо определить специализацию анализируемого хозяйства. Специализация представляет собой ориентацию производства на выпуск одного или нескольких видов продукции. Основным показателем специализации является структура выручки.

Выпуск новых изделий с 2015 года потребовал максимальной загрузки производственных мощностей, что привело к изменению среднегодовой стоимости основных средств; по сравнению с базисом в 2016 г. она увеличилась на 7 %, в 2017 г. – на 18 %. За счет увеличения объемов производства продукции в последние годы в Агрофирме возросла потребность в оборотных средствах и как следствие, с 2015 г. по 2017 г. снизились среднегодовые остатки оборотных средств на 1,6 %. Не смотря на увеличение объема производства товарной продукции в натуральном выражении в течении исследуемого периода времени численность персонала в целом уменьшилась (таблица 3).

Таблица 3.

Динамика численности и оплаты труда в ОАО Агрофирме «Ливенское мясо»

Показатель

2015

2016

2017

Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел.

772

759

734

Численность работников основного производства, чел.

434

419

423

Расходы на оплату труда промышленно-производственного персонала, тыс. руб.

20735

28799

11813

Расходы на оплату труда работников основного производства, тыс. руб.

12469

16027

6463

Расходы на оплату труда в 2016 г. увеличились по сравнению с 2015 г., причем темпы роста расходов на оплату труда ППП увеличились на 41 %, рабочих основного производства – на 33 %. В 2014 г. наблюдается уменьшение заработной платы по сравнению с 2015 г. на 40 % в связи со снижением эффективности использования рабочего времени. В целом же рабочее время в 2017 году использовалось менее эффективно, чем в 2015 году, что отражено в таблице 4.

Таким образом, из-за меньшей эффективности использования рабочего времени количество отработанных чел/час в 2017 г. снизилось на 12 % при уменьшении численности работников Агрофирмы на 4,9 %. В итоге количество отработанных чел/час на 1 работника Агрофирмы составляет 1741 чел. час. в 2016 г. против 1883 чел. час. в 2015 г.

Проанализировав показатели работы Агрофирмы можно увидеть тенденцию в увеличении товарной продукции. Это является положительным фактором, так как это означает, что предприятие наращивает объемы производства, что в свою очередь влечет увеличение чистой продукции, а, следовательно, и выручки от продаж. Анализ чистой прибыли показал, что по сравнению с базисом в ОАО Агрофирме «Ливенское мясо» произошло уменьшение на 29,2% это связано со значительным снижением прибыли от продаж.

Отношение операционной прибыли к выручке характеризует действенную рентабельность продаж. Так как этот показатель не испытывает влияния элементов не относящихся к продажам, он позволяет наиболее точно оценить эффективность производственно-торговой и маркетинговой деятельности организации в рамках основной деятельности. В данном случае не значительное снижение рентабельности продаж по сравнению с 2015 годом означает менее эффективное ведение хозяйства. Одновременно этот показатель служит ориентиром в оценке конкурентоспособности продукции предприятия. Снижение показателя рентабельности продаж в ОАО Агрофирме «Ливенское мясо» свидетельствует о снижении спроса на продукцию. Это характеризует ухудшение эффективности управления доходами и расходами предприятия, относящимися к продажам в условиях улучшения конъюнктуры рынка, таким образом, в ОАО Агрофирме «Ливенское мясо» есть резервы конкурентоспособности.

В целом структура баланса предприятия за последние годы существенно не изменилась. Предприятие постоянно наращивает объемы производства, путем увеличения поголовья сельскохозяйственных животных. Однако доли внеоборотных активов и собственных средств за последние три года, относительно валюты баланса, несколько уменьшаются. Данная тенденция объясняется тем, что Агрофирме необходимы заемные средства для приобретения запасов и расширения сферы деятельности. Наряду с этим агрофирма также каждый год закупает новую технику и оборудование, но темпы роста основных средств отстают от темпов роста оборотных активов.

2.2 Анализ типов конфликтов, причин их возникновения и методов разрешения в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо»

Вероятность конфликтов в организации возрастает по мере ее разрастания, когда она разбивается на специализированные подразделения. Кроме того, у менеджеров и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Управленческая деятельность часто сопровождается конфликтами. Повышенный оборот кадров обусловлен и повышенной конфликтностью в организации. Рассмотрим, какие конфликтные ситуации наиболее типичны для анализируемого предприятия.

Для выявления причин организационных конфликтов в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» было проведено анкетирование сотрудников (приложение 4), в котором приняло участие 85 человек.

Частота возникновения конфликтных ситуаций в организации представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Динамика трудовых споров в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо»

Таким образом, согласно проведенному анкетированию, мы видим, что 15 человек (18% работников) указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 41 человек (48%) – часто, 22 человека (26%) отметили, что конфликтные ситуации достаточно редки, и 7 человек (8%) утверждают, что столкновения очень редко возникаю в процессе работы.

Делаем вывод, что конфликтные ситуации между работниками предприятия возникают достаточно часто.

По итогам анкетирования мы выяснили, что в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо»:

  • 75% подчеркнули наличие противоречий интересов работников, их функций в трудовой деятельности;
  • 68% сотрудников отметили неэффективность организации трудовой деятельности;
  • 25% сотрудников недовольны условиями труда;
  • 8% опрошенных недовольны нынешним руководителем.

Данные анкетирования представим в виде рисунка 6.

Рисунок 6. Результаты анкетирования сотрудников ОАО Агрофирма «Ливенское мясо»

Таким образом, мы видим, что большинство сотрудников (75%) считают главной причиной организационных конфликтов противоречие интересов работников, их функций в трудовой деятельности. И 68% отметили неэффективность организации трудовой деятельности.

В ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» бывают как межгрупповые, так и личностные конфликты. Это могут быть конфликты между начальниками отделов и заместителями генерального директора. Данные конфликты появляются часто из – за недостатка времени у начальников на выполнение возложенной на них работы. Этот конфликт разрешается распределением работы между всеми начальниками отделов.

Примером межгруппового конфликта в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» может стать следующий конфликт: несколько специалистов, занятых выполнением одного задания, обладают разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации недовольны тем, что более слабые сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях привела к конфликту.

Таким образом, на основе конфликта, связанного с неэффективной организацией труда персонала, возникает совсем другое противоречие: сталкиваются интересы работников, и их функций в трудовой деятельности.

25% опрошенных недовольны условиями труда:

  • устаревшее оборудование;
  • неудовлетворительное состояние рабочих мест;
  • возможность травматизма в процессе работы.

8% опрошенных работников недовольны руководителем. Причинами этого могут быть:

  • личные амбиции работника;
  • недовольство заработной платой;
  • недовольство стилем руководства.

Таким образом, недвольство заработной платой необосновано порождает недовольство руководителем. Поскольку он имеет лишь косвенное влияние на ее выдачу и может лишь начислять премии особо отличившимся работникам, когда сама заработная плата определяется согласно положению об оплате труда руководителей, специалистов и служащих и штатному расписанию.

Согласно результатам анкетирования (рисунок 7), стиль руководителя ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» можно охарактеризовать как демократический с элементами диктата. Это самый эффективный метод руководства.

Рисунок 7. Характеристика стиля управления Генерального директора ОАО Агрофирма «Ливенское мясо»

По рисунку 7 мы видим, что 67% опрошенных считают, что Генеральный директор ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» тщательно планирует работу, т.е. составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает графики выполнения работ. 24% опрошенных считают, что руководитель единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными. 57% опрошенных думают, что руководитель в основном использует административные методы стимулирования, т.е. распоряжения и приказы, и недостаточно использует материальные стимулы; 54% опрошенных считают, что руководитель поощряет инициативу подчиненных. 70% работников отмечают доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам. 75% сотрудников подчеркивают, что руководитель требует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте. Таким образом, Из рисунка 8 видно, что руководитель сочетает демократический стиль управления и авторитарный.

Таким образом, делаем вывод, что 8% сотрудников, указавших причиной организационных конфликтов в организации неэффективность деятельности руководителя, основывались лишь на собственных амбициях.

Итак, причинами организационных конфликтов в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» являются:

- недовольство организацией трудовой деятельности;

- противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;

- неудовлетворительные условия труда;

- личные претензии и амбиции работников.

Рассчитаем коэффициент социально-психологической напряженности в организации по следующей формуле 1:

К = (x1 + x2 + x3 + x4) / n, (1)

где К – коэффициент социальной напряженности;

х1 – противоречие интересов работников (доля неудовлетворенности);

х2 – фактор организации трудовой деятельности (доля неудовлетворенности);

х3 – условия труда (доля неудовлетворенности);

x4 – неудовлетворенность руководством;

n – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Таким образом К = (0,75+0,68+0,25+0,08)/2=0,88.

Значение К = 0,88 соответствует неудовлетворенности 88% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социально-психологической напряженности в трудовом коллективе ОАО Агрофирма «Ливенское мясо».

2.3 Оценка мероприятий по управлению конфликтами в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо»

Руководитель должен уметь управлять конфликтами в организации: предотвращать возникновение противоречий в коллективе, выводить людей из состояния вражды, разрешать споры. Каждому типу конфликтов соответствуют свои, специфические противоречия и методы их разрешения. Рассмотрим их подробнее.

Управление конфликтами – это комплекс целенаправленных действий, которые требуются для:

  • устранения причин возникновения конфликтной ситуации;
  • коррекции поведения участников конфликта;
  • поддержки оптимальной степени конфликтности, не выходящей за рамки контроля.

Специалисты разработали рекомендации по управлению конфликтами в организации. Они затрагивают различные аспекты поведения людей в конфликтных ситуациях, а также выбор оптимальных стратегий и средств для устранения разногласий.

Суть конфликтов в том, что каждая сторона стремится к отстаиванию своей точки зрения. При этом мнение оппонента оспаривается и подвергается сомнению. Подобные ситуации порождают различные негативные проявления, а неграмотный менеджмент может усугубить положение.

Методы управления конфликтами в менеджменте

Существует несколько тактических способов, направленных на урегулирование спорных ситуаций. Для целей управления конфликтом используют методы:

  1. Метод скрытых действий. Применяется, когда открытое противостояние невозможно в силу объективных причин (к примеру, возможность потери имиджа).
  2. Метод «быстрого решения». Используется при отсутствии необходимости в тщательном обдумывании решения, когда явного обострения конфликта нет.
  3. Приспособление и уступки. Метод допустим при ожидаемом увеличении продуктивности персонала.
  4. Компромисс. Участники занимают среднюю позицию в рамках существующих разногласий, принимается промежуточное решение, при котором никто из оппонентов не выигрывает и не проигрывает.
  5. Переговоры. Применяется, когда обе стороны готовы к конструктивному диалогу.
  6. Медиация. В конфликт внедряется независимый человек, который работает над поиском оптимального решения.

Кроме того, существуют методы, несущие административный характер управления конфликтами. Сюда относятся такие рычаги, как увольнение, премирование, наложение дисциплинарного взыскания и т.д.

Зачастую конфликт возникает там, где произошло искажение информации. Необходимо всегда получить ответы на все вопросы и убедиться в достоверности имеющихся данных.

В случае назревания конфликтной ситуации рекомендуется справиться с эмоциональным фоном (выпить воды, предложить оппоненту присесть и поговорить и т.п.) и выяснить, что конкретно произошло и в чем суть вопроса. Полученная информация даст понять, каковы последствия конфликта и есть ли смысл в нем участвовать.

Анализ работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе ОАО Агрофирма «Ливенское мясо».

На исследуемом предприятии большая часть работников – люди в возрасте 30-49 лет. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций.

Коэффициент текучести кадров в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» невысок (10,3%), но с каждым годом этот показатель увеличивается, что может плохо сказаться на дальнейшей деятельности предприятия.

Основными причинами организационных конфликтов в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» являются: недовольство организацией трудовой деятельности; противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности; неудовлетворительные условия труда; личные претензии и амбиции работников. Также выяснили, что на предприятии слишком высокий уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе, что и является главной причиной возникновения конфликтов.

В первую очередь выяснили, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдения в естественных условиях.

В процессе деятельности ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, ему делают предупреждение или увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, а прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Сотрудники ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

- готовностью идти на сближение позиций;

- положительная оценка некоторых действий другой стороны;

- критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо», директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют некоторые разногласия.

Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

2.4 Разработка рекомендаций по созданию эффективного взаимодействия сотрудников в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо»

Люди ведут себя в конфликтных ситуациях по-разному. Для определения, как будет действовать сотрудник в ситуации конфликта, его следует протестировать. Поэтому было решено провести исследование социально-психологического климата в коллективе, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки степени конфликтности.

Для изучения стратегии поведения, которые используют члены данного трудового коллектива, был применен тест К. Томаса (приложение 5). В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов (10 из 14) приходится на тактику избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества. Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества (таблица 4).

Таблица 4.

Результаты диагностики конфликтных ситуаций ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» по методике Томаса

№ испытуемого

Соперни-чество

Сотрудни-

чество

Компромисс

Избегание

Приспособ-

ление

1

0

5

8

8

9

2

1

7

8

9

5

3

5

1

7

11

6

4

4

6

6

10

4

5

1

7

4

10

8

6

2

6

9

9

8

7

5

7

5

8

5

8

5

1

9

10

5

9

1

6

6

10

7

10

2

4

8

11

5

11

4

6

5

12

3

12

3

10

4

8

5

13

6

7

8

6

3

14

4

6

4

6

10

Более наглядно результаты диагностики по методике Томаса представлены на рисунке 8.

Рисунок 8. Стратегии поведения работников ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» по методике Томаса

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. В связи с этим респондентам был предложен тест диагностики самооценки конфликтности в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» (приложение 6).

Результаты этого теста (таблица 5) свидетельствуют о склонности респондентов избегать конфликтных ситуаций.

Таблица 5.

Результаты диагностики самооценки конфликтности

№ испытуемого

Самооценка конфликтности (баллы)

1

41

2

21

3

18

4

21

5

26

6

26

7

28

8

36

9

18

10

21

11

15

12

9

13

36

14

28

Более наглядно результаты диагностики самооценки конфликтности представлены на рисунок 9.

Рисунок 9. Результаты диагностики самооценки конфликтности в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо»

Полученные данные позволили выдвинуть экспериментальную гипотезу: между выбором индивидами стратегии избегания и самооценкой уровня конфликтности есть взаимосвязь.

Для подтверждения гипотезы вычисляем коэффициент корреляции Спирмена по формуле[8]:

, (2)

Где - сумма квадратов разностей рангов,

- число парных наблюдений

Таблица 6

Анализ ранговой корреляции по Спирмену стратегии избегания и степени конфликтности личности

№ п/п

Стратегия избегания, баллы

Самооценка конфликтности, баллы

Ранги по стратегии избегания

Ранги по самооценке конфликтности

Разность рангов, d

d2

1

8

41

4

14

10

100

2

9

21

6,5

6

-0,5

0,25

3

11

18

12,5

3,5

-9

81

4

10

21

9,5

6

-3,5

12,25

5

10

24

9,5

8

-1,5

2,25

6

9

26

6,5

9

2,5

6,25

7

8

28

4

10,5

6,5

42,25

8

10

36

9,5

12,5

3

9

9

10

18

9,5

3,5

-6

36

10

11

21

12,5

6

-6,5

42,25

11

12

15

14

2

-12

144

12

8

9

4

1

-3

9

13

6

36

1,5

12,5

11

121

14

6

28

1,5

10,5

9

81

∑d2 = 686,5

-0,51

По таблице критических значений коэффициента корреляции рангов находим r критическое для N = 14, который равен 0,54, при p ≤ 0,05 и 0,68, при p ≤ 0,01, где p – показатель вероятности ошибки.

В результате исследования установлено наличие связи между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Коэффициент корреляции (r=-0,51) показывает, что большим значениям стратегии соперничества по тесту К. Томаса отвечают большие значения по шкале рангов. Кроме того, меньшие значения по шкале избегания теста К. Томаса коррелируют с большим значением по шкале рангов.

На практике это означает, что конфликтные личности выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности - неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Помимо этого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество. Также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.

Таким образом, из результатов исследования в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» можно сделать следующие выводы:

Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);

Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса);

Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

Заключение

Проведенный в работе анализ теоретических источников по теме курсовой работы позволяет сделать следующие выводы. Под конфликтами понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Все люди конфликтуют. И это факт. Любое взаимодействие индивидов влечет за собой образование противоречий, выливающихся в столкновения. Управление конфликтами позволяет снизить негативное воздействие конфронтаций и урегулировать с виду непримиримые расхождения. Управление конфликтами в коллективе следует рассматривать с двух сторон: внутренней (индивидуальной) и внешней. Индивидуальный аспект включает управление собственных поведенческих реакций в ходе противоборствующего взаимодействия. Он носит психологическую направленность. Внешняя сторона регулирования конфликтов отображает организационно-технические стороны процесса управления. Субъектом управления в этом случае может выступать руководитель или рядовой сотрудник.

Конфликтность присуща каждому предприятию в той или иной степени. Для анализа конфликтности выбрано предприятие ОАО Агрофирма «Ливенское мясо».

Не смотря на хорошее финансовое положение предприятия, в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» наблюдается повышенный оборот кадров, обусловленный разными причинами, одной из наиболее частых из которых стала причина, которую увольняющиеся определили, как «повышенная конфликтность». Ответы могут трактоваться как уход по причине конфликтов как межличностного, так и межгруппового.

Анализ наиболее часто повторяющихся конфликтов на предприятии проведен на основе анкетированного анонимного опроса сотрудников управления, который показал, что большинство работников (64%) считают, что они перегружены работой, в то время, как остальные работают не достаточно; наибольшую конфликтность вызывает отсутствие закрепленных обязанностей за каждым сотрудником (43%); большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%) , о коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а 13% вообще все равно какой коллектив его окружает.

На ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» большая часть работников – люди в возрасте 30-49 лет. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций на ОАО Агрофирма «Ливенское мясо».

Основными причинами организационных конфликтов в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» являются: недовольство организацией трудовой деятельности; противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности; неудовлетворительные условия труда; личные претензии и амбиции работников.

Также выяснилось, что в ОАО Агрофирма «Ливенское мясо» слишком высокий уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе, что и является главной причиной возникновения конфликтов.

На предприятии не ведется никакой фиксации конфликтных ситуаций.

Для определения, как будет действовать сотрудник в ситуации конфликта, было решено провести исследование социально-психологического климата в коллективе, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки степени конфликтности.

В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов приходится на тактику избегания, ухода от конфликта.

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. В связи с этим респондентам был предложен тест диагностики самооценки конфликтности. Результаты этого теста свидетельствуют о неконфликтности сотрудников ОАО Агрофирма «Ливенское мясо».

Проведя анализ ранговой корреляции, мы выяснили, что конфликтные личности выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности - неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Также выявили главное: руководитель должен стараться быть как можно более гибким и вариативным. Использовать разные тактики, вести себя по-разному, но всегда эффективно. Помнить, что сила руководителя – в его гибкости и умении с каждым партнером или подчиненным найти общий язык.

Необходимо понимать, чем меньше уровень конфликтности, тем благоприятней будет организационный климат на предприятии. Так же были разработаны общие рекомендации по управлению конфликтами и минимизации их негативных последствий для ОАО Агрофирма «Ливенское мясо».

Список использованной литературы

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации: Часть первая от 30.11.1994 № 51-ФЗ, действующая редакция от 22.12.2014; Часть вторая от 26.01.1996 № 14-ФЗ, действующая редакция от 05.05.2014 // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс», 2014.
  2. Об акционерных обществах: Федеральный закон от 26.12.1995 г. №208-ФЗ (с изменениями и дополнениями от 22.12.2014) [Электронный ресурс] //Справочная правовая система «Гарант». ─ Режим доступа: http://www.garant.ru
  3. Арутюнов, В.В. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / Под ред. В.В. Арутюнов и др . – Ростов н/Д.: Феникс, 2014. – 342с.
  4. Бухалков, М. И. Управление персоналом [Текст]: Учебник / М.И. Бухалков. – М.: Инфра – М, 2013. – 299с.
  5. Вачугов, Д.Д. Венегин, В.Р. Менеджер и стиль руководства [Текст] // Социально – политический журнал. – 2013. – №7. – С. 8 – 19.
  6. Виссема, Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании) [Текст]: Учебное пособие. - Пер. с англ. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 389с.
  7. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент [Текст]: Учебник / О.С. Виханский. – 3–е изд. – М.: Гардарика, 2011. – 404с.
  8. Вишневская, А.В. Конфликтология [Текст]: Курс лекций / Под ред. А.В. Вишневской. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 366с.
  9. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика [Текст]: Учебное пособие. - Пер. с англ. – М.: Дело, 2011. – 372с.
  10. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]: Учебное пособие / И.Н. Герчикова. – 3–е изд., перераб. и доп. – М.: Прогресс, 2012. – 342с.
  11. Гуттари, Р.Д. Новый подход к формированию должностных инструкций [Текст] // Служба кадров. – 2014. – №4. – С. 28 – 34.
  12. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [Текст]: Учебное пособие / Под ред. Н.И. Кабушкина. – М.: Новое знание, 2013. – 357с.
  13. Кнорринг, В.И. Искусство управления [Текст]: Учебник / В.И. Кнорринг. – М.: Издательство БЕК, 2011. – 209с.
  14. Кочеткова, А.И. Психологические основы современного управления персоналом [Текст]: Учебное пособие / А.И. Кочеткова. – М.: Норма, 2011. – 187с.
  15. Красовский, Ю.Д. Управление поведением в фирме [Текст]: Учебное пособие / Ю.Д. Красовский. – М.: Инфра – М, 2014. – 377с.
  16. Кричевский, Р.Л. Если Вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе [Текст]: Учебное пособие. – 3–е изд., доп. и перераб. – М.: Издательство БЕК, 2012. – 269с.
  17. Лавриненко, В.Н. Психология и этика делового общения [Текст]: Учебник / Под ред. В.Н. Лавринченко. – М.: ЮНИТИ – Дана, 2014. – 282с.
  18. Лукичева, Л.И. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / Л.И. Лукичева и др. – М.: Омега-Л, 2011. – 363с.
  19. Матвейчева, Е.В., Вишнинская, Г.Н. Традиционный подход к оценке финансовых результатов деятельности предприятия [Текст] // Аудит и финансовый анализ. – 2014. – №1. – С. 36 – 42.
  20. Менеджмент [Текст]: Учебник / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2014. – 387с.
  21. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Текст]: Учебник. - Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. – 342с.
  22. Огарков, А.А. Управление организацией [Текст]: учебник / А.А. Огарков. – М.: Эксмо, 2013.– 425с.
  23. Омаров, А.М. Руководитель; размышления о стиле управления [Текст]: Учебное пособие / А.М. Омаров. – 2–е изд., доп. – М.: Инфра – М, 2014. – 312с.
  24. Попов, С.Г. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / Под ред. С.Г. Попова. – М.: Ось – 89, 2011. – 268с.
  25. Принятие управленческих решений [Текст]: Учебное пособие для вузов / Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. – М.: КУДИЦ – ОБРАЗ, 2012. – 196с.
  26. Русиянов, Ф.Н., Никулин, Л.А., Фаткин, Л.Д. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений [Текст]: Учебное пособие / Под ред.Ф.Н. Русиянова . – М.: Юнити, 2012. – 328с.
  27. Саймон, Г. и др. Менеджмент в организациях [Текст]: Сокр. пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Емельянова А.М. и Петров В.В. – М.: Экономика, 2008. – 357с.
  28. Стиль и методы руководства [Текст]: Сборник / сост. С.И. Попов, Г.С. Подволкий. – М.: Ультра, 2014. – 382с.
  29. Стремякова, И.Р. Моральная атмосфера: Теоретико – методологические аспекты [Текст]: Учебное пособие. – Новосибирск: Наука. Сиб. Отд., 2011. – 342с.
  30. Телор Фредерик Уинслоу Менеджмент [Текст]: учебник. – М.: Экономика, 2014. – 365с.
  31. Толочек, А.В. Стилевые характеристики и взаимодействия руководителей в управленческой структуре [Текст] // Вестник Московского университета. Сер.14. Психология. – 2014. – №3. – С. 5 – 12.
  32. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2013. – 302с.
  33. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / под общей ред. Г.И. Михайлиной. - М.: ИТК «Дашков и К», 2013. – 415с.
  34. Уткин, Э.А. Конфликтология: теория и практика [Текст]: Учебник / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: Экмос, 2014. – 357с.
  35. Файоль, А., Эмереон, Г., Тейлор, Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство [Текст]: Пер. с англ. – М.: Юнити, 2011. – 414 с.
  36. Федин, М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников [Текст] // Топ – менеджер. – 2013. – №4. – С. 34 – 51.
  37. Хусинов, Ф.М. и др. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений [Текст]: Учебное пособие / Ф.М. Хусинов. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 286с.
  1. Лукичева, Л.И. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / Л.И. Лукичева и др. – М.: Омега-Л, 2011. – 363с.

  2. Вишневская, А.В. Конфликтология [Текст]: Курс лекций / Под ред. А.В. Вишневской. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 366с.

  3. Лавриненко, В.Н. Психология и этика делового общения [Текст]: Учебник / Под ред. В.Н. Лавринченко. – М.: ЮНИТИ – Дана, 2014. – 282с.

  4. Уткин, Э.А. Конфликтология: теория и практика [Текст]: Учебник / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: Экмос, 2014. – 357с.

  5. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2013. – 302с.

  6. Менеджмент [Текст]: Учебник / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2014. – 387с.

  7. Красовский, Ю.Д. Управление поведением в фирме [Текст]: Учебное пособие / Ю.Д. Красовский. – М.: Инфра – М, 2014. – 377с.

  8. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2013. – 302с.