Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конфликтами в организации (на примере ООО «Косметикс»)

Введение

В процессе любой деятельности избежать конфликтов в профессиональной сфере невозможно, так как они являются постоянным спутником повседневной жизни и деятельности.

Основными зарубежными исследователями данного вопроса были: Л. Гумплович, Г. Ратценгорфер, А. Смолл, создавшие школу социал–дарвинистов; Адлер, Карен Хорни, Эрик Фромм, Курт Левин являлись разработчиками психологических методов изучения конфликтов. 

По мере исследования данной проблемы изменялись и подходы к ее изучению.

Актуальность темы курсовой работы, таким образом, обусловлена:

  • несоответствием между влиянием конфликтов на жизнедеятельность организации и тем местом, которое занимает эта проблема в научных исследованиях и практике подготовки руководителей;
  • необходимостью минимизации возникновения издержек при эскалации и разрешении конфликтов и отсутствием для этого необходимой эмпирической и методической базы;
  • высоким социальным и профессиональными требованиями, предъявляемыми к руководителям, и низким уровнем знаний об источниках возникновения и влияния конфликтов на работоспособность, путях их предотвращения и преодоления.

Объектом курсовой работы является персонал ООО «Косметикс».

Предмет – особенности конфликтов в организации.

Цель исследования – провести анализ системы управления конфликтами в организации и предложить возможные пути оптимизации системы управления конфликтами в ООО «Косметикс».

В соответствии с указанной целью были определены следующие задачи:

  • исследовать теоретические аспекты управления конфликтами в организации;
  • рассмотреть общую характеристику деятельности ООО «Косметикс»;
  • проанализировать количественно-качественный состав работников ООО «Косметикс»;
  • осуществить анализ причин возникновения конфликтов и стрессов в ООО «Косметикс»;
  • предложить способы и методы управления конфликтами и минимизации их негативных последствий для ООО «Косметикс».

Указанные цель и задачи определяют логику построения работы, работа состоит из введения, двух глав, разбитых на параграфы, заключения, списка использованной литературы.

1 Теоретические основы управления конфликтами в организации

1.1 Сущность и подходы к управлению конфликтами

Можно с уверенностью сказать, что в отношениях людей избежать противоречий практически невозможно. Особенно увеличивается риск возникновения конфликта на рабочем месте, ведь работа обычно подразумевает контактирование с множеством людей, столкновение с множеством проблем. Конфликты обычно отрицательно сказываются на микроклимате коллектива, а некоторые из них могут нести серьезные угрозы как здоровью работников, так и «здоровью» организации [26, С. 36].

Для того, чтобы избегать таких серьезных последствий, необходимо уметь правильно разрешать возникающие разногласия, выбирать правильные стратегии поведения. Это поможет не только снизить негативное влияние конфликтов на организацию, но в некоторых случаях и добиться положительных результатов. Конфликты раскрывают существующие проблемы компании, помогают выявить альтернативные способы решения этих проблем.

Таким образом, нельзя поспорить с тем, что данная тема актуальна во все времена. Каждый успешный управленец должен уметь разрешать конфликты, извлекая из них ценную информацию и увеличивая эффективность работы организации, сводя к минимуму негативный аспект.

Поэтому, необходимо рассмотреть конфликт с разных сторон. Узнать больше о разновидностях конфликтов, п причинах возникновения конфликтов, о способах их разрешения, а также проанализировать существующие виды противоречий и найти для них наиболее удачные формы разрешения.

Существует множество разнообразных характеристик понятия конфликт. Большинство из них описывают конфликт в широком смысле, социальный конфликт, другие выделяют конфликт в организации. Но все из них имеют различия в деталях, поэтому приведем несколько таких определений [23, С. 65].

В таблице 1 отражены взгляды разных авторов на понятие «конфликта»:

Таблица 1

Подходы к определению конфликта

Научный деятель

Понятие «конфликта»

Абчук В.А.

Конфликт – это наличие разногласия между конкретными членами (группами членов) организации.

Базаров Т.Ю.

Конфликт – это развитие взаимодействий между субъектами в отношении различных интересов и ценностных ориентаций.

Беляцкий Н.П.

Конфликт – это уникальный способ взаимоотношений в сложных системах, преодоление противоречий и ограничений в разных областях, где происходят контакты между людьми и их сообществами.

Веснин В.Р.

Конфликт – это столкновение противоположных тенденций в психике отдельного лица, при взаимоотношениях между людьми, их формальными и неформальными объединениями, которое обусловлено разницей во взглядах, позициях и интересах.

Козер Л.А.

Конфликт – это борьба за определенные ценности и претензии на конкретный социальный статус, материальные и духовные блага, власть – борьба, где участники стремятся ослабить, нейтрализовать или даже уничтожить соперника.

Коул Д.

Конфликт – это столкновение при противоположных взглядах, позициях, интересах, целях двух или более людей.

Ратников В.П.

Конфликт – это параметр качества при взаимодействии между людьми или элементами внутренней системы личности, который выражается в противостоянии сторон с целью достижения своих интересов.

Толочек В.А.

Конфликт – это естественные условия взаимоотношения людей, в основании которого находятся противоречия, значительные различия интересов и ценностей социальных субъектов на соответствующих этим различиям эмоциональных фонах.

Конфликт должен быть воспринят как нормальное общественное явление, свойство социальных систем, процесс и способ взаимодействия людей.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликтной ситуации в организации и обществе зависит от того, насколько эффективно она управляется [22, С. 68].

Таким образом, конфликт это «нормальная» разновидность развития отношений двух сторон, имеющих разные взгляды на проблему, которое, как мы уже отметили, обычно имеет как положительный, так и отрицательный характер.

С одной стороны, конфликты показывают существование определенной проблемы. Что уже положительно сказывается на организации, ведь руководство, не зная о существовании проблемы, естественно, не может ее решить. Более того, сразу выделяется, как минимум, два пути решения появившейся проблемы. При правильном, успешном разрешении конфликта, компания может увеличить эффективность производства, использовав подход, мнение одной из сторон. Например, это может быть инновационная идея, которую предложил работник, но которую сложившийся коллектив, обычно мыслящий консервативно, не принимал. Если рассмотреть внутриличностную составляющую конфликта, он также может помочь человеку самоутвердиться, добиться уважения со стороны коллег, со стороны начальства, что тоже благотворно скажется на эффективности работы коллектива [21, С. 115].

С другой стороны, не всегда удается удачно и вовремя разрешить конфликтную ситуацию. Причиной этого обычно служит неопытность управляющего персонала, менеджеров. Отсутствие базовых знаний в сфере психологии, непонимание причин возникновения конфликта, незнание теории разрешения конфликтов негативно сказывается на эффективности их ликвидации, а следовательно, и на эффективности работы организации в целом. Также часто случается, что конфликт выстраивается исключительно на почве личной неприязни двух сторон. Таких конфликтов нужно избегать, следить за атмосферой в коллективе, и стараться пресекать на корню ни к чему хорошему они не приведут [17, С. 121].

Таким образом, можно сделать вывод, что большинство конфликтов несут в себе как разрушительны, так и позитивные последствия.

На рисунке 1 приведена схема, показывающая составляющие конфликта.

ris13

Рис. 1. Элементы конфликта

Как мы видим, одним из элементов является объект конфликта. Другими словами, его можно назвать объективной причиной конфликта. Она назревала задолго до возникновения конфликта и является тем самым противоречием, которое побуждает противоборство между сторонами конфликта. Стороны принято называть оппонентами.

Оппоненты – это участники конфликта, которые хоть и соперничают между собой в его рамках, не обязательно являются заклятыми врагами. Обычно, они обладают разным весом, влиянием на исход спора. Часто одной стороной является начальство, другой – подчиненный. Конечно, в такой ситуации, изначально весы наклонены в пользу начальства. Но, в зависимости от сущности объекта конфликта, бывает, что это преимущество нивелируется.

Инцидент – то самое действие, разжигающие конфликт, раскрывающее существование противоречий. После инцидента конфликт переходит в открытую форму. Другими словами, его можно назвать поводом. Нередко инцидент не имеет ничего общего с объектом конфликта [13, С. 297].

Предмет конфликта – «это внутренняя причина, которая толкает человека на конфронтацию. У каждого оппонента, участвующего в конфликте, помимо объективных обстоятельств, есть и личные причины заинтересованности в конфликте».

1.2 Модель конфликта, его виды

В основании любого конфликта находится ситуация (рис. 2), которая включает или позиции противоположного характера по какому-либо вопросу, или цели и средства достижения целей также противоположного характера, или же это могут быть различные интересы, желания, влечения и др., между которыми намечается противостояние. Таким образом, конфликт включает в себя объект и субъект.

Модель (природа) конфликта

База конфликта (конфликтная ситуация)

Инцидент

Возможность разрастания конфликта

Реакция на конфликтную ситуацию

Наличие конфликта

Отсутствие конфликта

Управление конфликтом

Нет последствий конфликта

Функциональные и дисфункциональные последствия

Рис. 2. Модель конфликта

Для того чтобы конфликт получил свое развитие, требуется определенный инцидент. При этом одна из сторон начинает действия, которые ущемляют интересы другой стороны. Инцидент может быть создан или по инициативе оппонентов (субъекта), или же вне зависимости от их желаний и воли, а также по причине каких-либо обстоятельств или случайностей.

Результат конфликта в основном завит от того, насколько эффективно им управляет менеджер.

В среднем руководители расходуют приблизительно 20% рабочего графика на решение различных насущных проблем, связанных с конфликтными ситуациями. Для того чтобы эффективно управлять конфликтными ситуациями, требуется иметь знания о том, какие они бывают, как появляются и происходят, и как их можно ликвидировать.

Исследовав несколько источников, выделим следующие виды конфликтов (см. Приложение 1):

Такое разнообразие конфликтных ситуаций связывается с особенностями самих участников. Ученые из Новосибирска, Ф. Бородкин и Н. Коряк, выделили шесть типов конфликтных личностей, которые, специально или нет, провоцируют дополнительные столкновения с другими людьми [16, С. 157].

К ним можно отнести:

  • демонстративных личностей, которые стремятся быть в центре внимания, и поэтому часто становятся инициаторами споров;
  • ригидных, которые обладают завышенной самооценкой, не считаются с мнениями других, обидчивы и склонны вымещать зло на других людях;
  • неуправляемых, которые отличаются импульсивностью, непредсказуемы в поведении, агрессивны, имеют слабый самоконтроль;
  • сверхточных, которые характеризуются чрезмерной требовательностью, у которых присутствует мнительность, подозрительность, мелочность;
  • целенаправленно конфликтных, которые рассматривают конфликтную ситуацию, как способ достижения своих целей; такие личности склонны манипулировать людьми в своих целях;
  • бесконфликтных, создающих конфликты только своим одним желанием всем угодить.

Таким образом, конфликт – это образ существующих общественных связей, который выражает взаимодействие людей, взаимоотношения социальных групп и общностей при обнаружении несовпадения, несовместимости их требований, мотивов и целей и является мощным инструментом для развития любых социальных систем.

Конфликт в организации – это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в межорганизационном пространстве.

Таблица 2

Горизонтальные и вертикальные конфликты

Тип конфликта

Способ проявления конфликта

По «горизонтали

По «вертикали»

«снизу вверх»

«сверху вниз»

Препятствия достижению основных целей совместной трудовой деятельности

Действия одного препятствуют успешной деятельности другого. Организационный конфликт.

Руководитель не обеспечивает подчиненным возможности успешного достижения цели деятельности

Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности выполнения основной цели деятельности

Препятствия достижению целей совместной трудовой деятельности

Действия одного препятствуют достижению личных целей других. Организационный конфликт.

Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения личных целей

Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем личных целей

Противоречие действия принятым нормам

Конфликт норм поведения в группе

Противоречия деятельности руководителя, его стиля работы

Деятельность подчиненного как носителя определенной социальной роли противоречит ожиданиям руководителя

Личные конфликты

Личная несовместимость

Лидеры и авторитеты не оправдывают ожиданий последователей

Члены коллектива не оправдывают ожиданий его лидеров и авторитетов

Вертикальный конфликт возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется [12, С. 27].

Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутри организационному конфликту. Внутриорганизационный конфликт возникает в связи с противостоянием, возникающим на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом или на почве того, как формально распределена власть в организации. Его разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура.

1.3 Принципы управления конфликтами в организации

В основании компромисса находится технология стремления к взаимодействию или так называемый торг. Однако здесь можно отметить недостатки в следующих позициях: спорах в отношении позиций сторон, которые приводят к сокращению договоров; формировании условий для уловок; возможно ухудшение ситуации и отношений, за счет чего возникают угрозы, ликвидация контактов и т.д. При этом стоит учитывать, что торг может быть усложнен при наличии в конфликте нескольких сторон [17, С. 206].

Несмотря на все нюансы, в реальной жизни компромисс используется довольно часто. Для достижения компромисса рекомендуется техника открытого разговора, состоящая в следующем: предложение прекращения конфликта; признание своих ошибок, уже сделанных в конфликтной ситуации; реализация уступок оппоненту в тех вопросах, в каких это возможно, включая те моменты, которые не являлись главными в конфликте. В любой ситуации нетрудно найти несколько моментов, в которых можно уступить. Можно сделать уступку и в более значимых вещах, но не являющихся принципиальными, а также озвучить пожелания в отношении уступок, которые необходимы от другой стороны и они, чаще всего, касаются основных вопросов в конфликте; без проявления отрицательных эмоций обговорить взаимные уступки, по возможности провести их коррекцию, и, если поучилось договорится, необходимо зафиксировать состояние исчерпанности конфликта.

Сотрудничество требуется реализовывать по принципу переговоров.

Отделение человека от проблем: дифференциация оппонента и проблемы; можно поставить себя на место второй стороны; демонстрация готовности решить проблему; требуется быть твердым в решении проблем и мягким по отношении к людям.

Необходимо обращать внимание больше на интересы, а не на позиции. Это способствуют вопросы «почему?», «почему нет?» и т.п. Кроме того, необходимо отмечать основные и общие интересы, объяснять важность собственных интересов, и обязательно признавать интересы второй стороны как часть проблемы [11, С. 254].

Можно предлагать взаимовыгодные версии: не искать только одно решение проблемы; отделить поиск версий от их анализа; расширить круг версий решения вопроса; искать взаимные выгоды; выяснить предпочтения второй стороны.

Необходимо использовать объективные критерии: быть открытым для принятия доводов второй стороны; не поддаваться давлению, а только принципам, для конкретной доли вопроса использовать только каждой части объективные критерии; использовать ряд критериев; использовать справедливые критерии.

Комплекс стратегий позволит обеспечить метод ликвидации противоречий, которые лежат в основании конфликтной ситуации.

Предупреждение конфликта представляет собой деятельность, которая направлена на то, чтобы не допустить возникновения конфликта и его негативного воздействия на стороны или элементы общественности. Такой вид деятельности является активным вмешательством управляющего субъекта в процессы взаимоотношений между людьми, а также их взаимодействие различных областях жизни.

Регулирование конфликтной ситуации еще не является ее решением, так как имеют место все структурные элементы конфликта. Однако все действия, которые осуществляются при регулировании данной ситуации, становятся предпосылками для решения вопроса или элементами процесса решения проблемы. Разрешение конфликтной ситуации является завершающим моментом. Отличают полное и неполное решение проблемы в конфликте. В том случае, если наблюдается преобразование или ликвидация основания конфликта, то считается, что конфликт решен полностью [10, С. 325].

Неполное разрешение конфликтной ситуации проявляется в тех случаях, когда происходит преобразование или ликвидация только части лежащей в основе проблемы:

Неполное разрешение конфликта обусловливает его восстановление на этой же основе, что и было ранее. При этом полное или неполное разрешение конфликтной ситуации необходимо отличать от его подавления, то есть принудительного устранения сторон при отсутствии ликвидации самой проблемы. Отмена конфликт также не приводит к разрешению конфликта. Это просто является попыткой примирения ли затушевывания, но не преодоления противоречий, которые лежат в основе конфликтной ситуации.

При урегулировании конфликтов в роли третьей стороны выступает, как правило, одно лицо, реже - группа из двух-трех и более профессионалов. Работники-оппоненты могут обратиться к менеджеру по персоналу, как к медиатору, в следующих случаях:

а) при урегулировании затянувшегося конфликта, то есть, если были исчерпаны все силы и средства для этого, но результат не достигнут;

б) стороны отстаивают каждый свои интересы и не приходят к общему, взаимовыгодному мнению;

в) по-разному истолковывают правовые нормы, либо другие критерии, которые являются ключевыми при разрешении конфликта;

г) утверждение одной из сторон о причинении значительного ущерба и требование санкций по отношению к оппоненту;

д) желание обеих сторон сохранить хорошие отношения при незначительном конфликте, но невозможность найти приемлемое решение;

е) конфликтующие стороны пришли к временному соглашению, но внешний объективный контроль за его выполнением необходим.

Менеджер по персоналу оперативно может вмешаться в конфликт в ситуациях, когда [6, С. 87]:

а) происходят опасные конфликтные события, при которых существует непосредственная угроза применения насилия;

б) интенсивно применяется насилие одной из сторон;

в) лично для кадрового работника этот конфликт не выгоден;

г) контролируемый менеджером по персоналу служебный конфликт негативно влияет на весь коллектив;

д) хотя стороны к согласию не пришли, менеджер по персоналу имеет возможность удовлетворить интересы обеих сторон.

За принимаемым решением медиатора устанавливается контроль нескольких ролей третьей стороны в конфликте:

  • третейский судья, который изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит вердикт, который ни в коем случае не оспаривается. В этом случае медиатор обладает наибольшими возможностями при выборе вариантов решения проблемы;
  • арбитр, имеющий значительные полномочия. Арбитр изучает причины конфликта, обсуждает с его участниками, а затем выносит окончательное решение, обязательное для выполнения. Но если стороны не согласны с решением арбитра, они могут обратиться в вышестоящие инстанции;
  • посреднику выделена нейтральная роль. Имея специальные знания, посредник должен обеспечивать конструктивное обсуждение проблемы. Но окончательное решение остается за оппонентами;
  • помощник участвует в организации встреч и переговоров, выполняя цель совершенствования процесса обсуждения проблемы, не вмешиваясь в полемику по содержанию проблемы и принятия окончательного решения;
  • наблюдатель. В зоне конфликта сдерживает стороны от взаимной агрессии или от нарушения ранее достигнутых договоренностей. Создает условия для решения спорных вопросов путем мирных переговоров.

Изучение вида конфликта, выбор подхода к его разрешению и последующий подбор методов вмешательства - это работа консультанта, умеющего видеть многообразие аспектов конфликта и творческого подхода в выборе методов работы. Определенная последовательность действий в конструктивном управлении конфликтом является важным моментом в разрешении подобных ситуаций [12, С. 27].

Эффективность способа работы менеджера по персоналу определяется точностью диагностики указанных составляющих системы управления конфликтной ситуацией, подбором рациональных методов работы и искусностью их использования.

Направленность действий консультанта по рассмотренным выше постулатам приведена в таблице 3.

Таблица 3

Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Аспект отношений

Экспертный метод

Завоевание авторитета

Способы проявления, демонстрации независимости, объяснение своих намерений

Определение системы взаимодействия сторон

Понимание внутренней системы, структуризация взаимоотнош. между центральным объектом и участниками конфликта

Создание «оптимальной» степени активности конфликта

Определение итогов длительных конфликтов, изучение готовности сторон осуществить изменения

Разделение вмешательств по видам конфликта

Выбор вида вмешательства, соответствующего данному делению

Детализация конфликтной ситуации, конфронтация, синтез

Последовательное рассмотрение конфликтной ситуации, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций с целью дальнейшей детализации

Установление процессов достижения удобного решения для каждой стороны

Определение четких и ясных процедур, завершение цикличных обсуждений

Итак, процесс развития общества, социальной общности или группы, и даже отдельной личности является довольно сложным. Данный процесс не всегда разворачивается последовательно и связывается с возникновением, нарастанием и разрешением противостояний. Жизнь любого человека, коллектива или компании состоит из противоречий. Функционирование общества – это конфликты и консенсусы, согласия и противостояния.

Конфликт – это столкновение сторон, мнений и сил. Причинами столкновения могут определяться в отношении: материальных ресурсов, важнейших жизненных установок, властных полномочий, статусно-ролевых различий в социальной сфере, личностных (эмоционально-психологических) различий и т.п. Конфликты могут охватывать все стороны жизни людей, весь комплекс социальных отношений, и элементы социальных взаимоотношений. Конфликт, по своей сущности, представляет собой один из видов социальных взаимоотношений, где субъектами и участниками становятся отдельные личности, группы и организации. Конфликтные ситуации предполагают противостояние сторон, то есть действия направлены против друг друга [2, С. 181].

В основании конфликтной ситуации находятся противоречия субъективно-объективного характера, однако эти явления не стоит объединять. Противоречия могут быть длительными и имеют особенность перерастать в конфликтные ситуации. В основании же конфликта находятся лишь такие противоречия, где причиной являются интересы, потребности и ценности, которые невозможно совместить. Данные противоречия перерастают в открытое противоречие сторон, в реальную борьбу [6, С. 145].

Подводя итоги первой главы сделаем соответствующие выводы: Можно сделать вывод, что конфликты в организации могут очень серьезно снизить эффективность работы, а так как они неизбежны, необходимо уметь с ними справляться.

2 Анализ эффективности управления конфликтами в организации на примере

2.1 Общая характеристика организации

Основной целью создания организации является осуществление предпринимательской деятельности, направленной на получение прибыли на вложенный капитал в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Основным видам деятельности общества являются:

- розничная торговля в неспециализированных магазинах.

Дополнительными видами деятельности общества являются:

- торгово – посредническая деятельность;

- осуществление торгово – закупочной деятельности.

ООО «Косметикс» в данный момент имеет структурное подразделение магазин «Косметикс» расположенного по юридическому адресу предприятия.

В соответствии с целями своей деятельности ООО «Косметикс» магазин «Косметикс» осуществляет сотрудничество с юридическими и физическими лицами. На договорной основе определяет взаимоотношения с поставщиками и покупателями, а также самостоятельно планирует и осуществляет хозяйственную деятельность.

Основными направлениями деятельности магазина «Косметикс» является розничная продажа косметических товаров.

На данный момент основным направлением деятельности организации является удовлетворение потребностей покупателей в приобретении косметических товаров.

Магазина «Косметикс» самостоятельно устанавливает размеры торговых надбавок и наценок на продукцию и услуги. Размер наценок и надбавок устанавливается на основе реального спроса и предложения на предлагаемый товар с учетом покрытия издержек и получения прибыли.

Таким образом, магазина «Косметикс» является торговым предприятием функционирующем на рынке косметических товаров.

Основными целями деятельности магазина «Косметикс» являются:

- привлечение большего количества покупателей;

- повышение объемов реализации продаж;

- расширение ассортимента косметических товаров;

- повышение финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия;

- получение большей прибыли.

Благодаря долголетнему плодотворному партнерству и отлаженным каналам поставок организация получает высококачественную косметику на специальных условиях, что позволяет устанавливать в магазинах «Косметикс» особо привлекательные цены.

Кроме специальных условий, формирующих низкие цены на товары, в магазине «Косметикс» широко практикуются:

- сезонные скидки на цены определенных наименований товаров;

- предпраздничные скидки;

- скидки при покупке за наличный расчет;

- скидки по категориям потребителей;

- скидки на устаревшие модели.

Стратегическая цель магазина «Косметикс»:

- расширить свою деятельность путем открытия филиала магазина «Косметикс».

Стратегическая цель магазина «Косметикс» сформулирована четко, что позволит руководителю предприятия разработать тактический план по достижению стратегической цели, таковой план у магазина «Косметикс» отсутствует.

Имея такой тактический план, руководителю магазина, «Косметикс» будет легче достичь стратегической цели предприятия.

Организационная структура магазина «Косметикс» основана на принципах эффективности, четкого распределения функций, разделение управленческого труда, организованности, ответственности и дисциплине.

2.2 Анализ результатов исследования управления конфликтами

С помощью анкетирования проводилось исследование, цель которого – выявление причин и последствий конфликтных ситуаций в компании и выяснение возможных путей для профилактики таких ситуаций.

Задачи данного исследования:

  1. провести систематизацию конфликтов в ООО «Косметикс»;
  2. выявить основные условия возникновения напряженных ситуаций в коллективе организации, которые в будущем могут привести к возникновению конфликтных ситуаций;
  3. на основании сведений о причинах, в связи с которыми возникают конфликты, выявить наиболее эффективные способы управления конфликтными ситуациями.

В число респондентов вошли 50 человек различных возрастных групп, различного уровня образования и длительностью, как общего стажа, так и времени работы в компании.

Анкета включает 12 вопросов - открытые и закрытые. Большую часть респондентов составили женщины в возрасте 25-30 лет (75%), имеющих среднее специальное (45%) и высшее образование (55%).

Анализ показал, что основными целями конфликтов выступают:

  1. Борьба за служебное продвижение
  2. Недовольство заработной платой
  3. Проблемы взаимодействия между сотрудниками.

Результаты, которые получены в процессе исследования, дают возможность подвести итоги о причинах начала конфликтных ситуаций и о роли субъектов в конфликтах, а также о способах решения вопросов и проблем в организациях.

Так, при опросе на тему, как часто происходят конфликтные ситуации в организации, 36% респондентов отметили, что это возникает периодически (рис. 3). При этом, 69% из них при возникновении таких ситуаций хотят покинуть компанию, и только 6% респондентов сказали о том, что конфликты возникают довольно часто.

Рис. 3. Частота возникновения конфликтов в организации

В организации возникают следующие типы конфликтов:

  • межличностные (например конфликт двух менеджеров),
  • между личностью и группой (например, конфликт бухгалтера и остальных сотрудников).

Большая часть участников опроса (66%) не считают себя конфликтными личностями (рис. 4), однако, больше половины из них отметили, что они вынуждены участвовать в конфликтах. Кроме того, почти каждый третий анкетируемый имеет возможность избежать столкновения.

Рис. 4. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

58% респондентов отметили, что конфликты, которые возникают в их компаниях, полностью регулируются. Кроме того, для разрешения конфликтов применяется правовой метод. Второе место заняли участники, которые выделяют психологический метод разрешения конфликтов.

Организационный метод тоже используется с целью эффективного управления конфликтными ситуациями. 80% опрошенных думают, что необходимы определенные структурные изменения в реализации деятельности в организации. Часть респондентов, которые не нуждались в каких-либо изменениях, составила приблизительно 10%.

В отношении силового способа только 2% респондентов сказали, что он применяется время от времени.

Как показали данные мониторинга, основные причины появления конфликтов (рис. 5) представляют собой: высокие амбиции сотрудников, недостойная оплата труда и неоптимальная организация работы.

Рис. 5. Причины возникновения конфликтов

Помимо этого, по мнению анкетируемых, на появление напряженности в организации оказывают влияние неоптимальное распределение каких-либо привилегий, зависть у сотрудников друг к другу и превышение собственных полномочий начальниками. Как причина возникновения конфликтных ситуаций, было названо противоборство за должность, однако, по мнению участников, она не имеет такого влияния на возникновение конфликтов.

В результате исследования сведений выяснилось, что 50% респондентов, которые считают единственной причиной проблем взаимоотношений в их компании довольно высокие амбиции сотрудников, время от времени становятся участниками конфликтных ситуаций. Это же относится и к тем людям, которые отметили в числе главных причин конфликтных ситуаций недостаточную оплату труда и нерациональную организацию труда.

Чувство зависти, как отмечают 13% респондентов, также становится причиной конфликтов. При этом 15% из них считают, что сотрудники чаще всего увольняются из компании по причине неблагоприятного социального и психологического климата.

Касаемо распределения ролей при решении проблемных ситуаций в организации 48% респондентов считают , что полное влияние на управление данными ситуациями имеет высшее руководство, 38% считают, что влияние имеют собственники. Респонденты (24%) отметили также, что активно участвуют в разрешении конфликтных ситуаций, а в 10% говорят о том, что в решении определенных проблем участвовали определенные лица.

Руководящий состав компании отмечает, что начинающиеся конфликты в коллективе и при общении с постоянными (потенциальными) клиентами сильно влияют на престиж компании, а также сильно подрывают престиж компании и процесс следования целям.

Однако, исследование полученных в ходе анкетирования сведений показало следующее (рис. 6): 70% респондентов думают, что только какие-то конкретные сотрудники смогут защитить их интересы в конфликтной ситуации; 20% считают, что высшее руководство сможет защитить интересы сотрудников, и только 6% для защиты обратятся в органы правосудия.

Рис. 6. Чьи интересы прежде всего необходимо защищать в Вашей организации?

Как считают 64% работников, в первую очередь следует защищать интересы рядовых работников, 10% респондентов – собственников, 8% - интересы сотрудников, относящихся к среднему звену. Высшее руководство, по мнению опрошенных, не нуждаются в защите интересов. При этом, при условии, что рядовые сотрудники становятся самой защищенной категорией, 31% опрошенных отметили, что такие работники оказывается на более слабой стороне. Однако 41% респондентов не могут сказать, каким образом в такой ситуации поступают сотрудники.

На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» большая часть респондентов считает, что это происходит время от времени, при этом две третьих производили защиту его от сотрудников и 40% – от клиентов. 54% респондентов сказали, что им не приходилось осуществлять защиту своего коллеги от действий начальства.

В том случае, если респонденту приходилось защищать другого сотрудника, и при этом правда была на его стороне (стороне слабого), 20% ответили, что стараются занять нейтральную позицию и стараются не вмешиваться. 14% думают, что в их компании ситуация складывается по-разному и зависит от обстоятельств.

Опрашиваемые, которые время от времени были вынуждены отстаивать права коллег перед другими коллегами, составляют 64%. Из них 80% говорят, что при существовании конфликтной ситуации между «сильным» и «слабым» работники компании встают на защиту слабого противника. И только один респондент ответил, что осуществляется защита более сильной стороны конфликта.

На основании анализа делаем вывод о том, что из тех респондентов, которые все время вынуждены защищать своих коллег от других работников компании, только 75% иногда являются участниками конфликтов. Можно предположить, что данные сотрудники либо имеют какой-то высокий статус в компании, либо пользуются авторитетом. Среди тех сотрудников, которые успешно избегают конфликтных ситуаций, 28% иногда защищают своих коллег от несправедливых поступков других работников.

Кроме того, среди анкетируемых, которые иногда были участниками конфликтных ситуаций, 60% осуществляли защиту коллег от несправедливых действий начальства.

Для 18% респондентов является характерной ситуация, при которой сотрудники молчат, не возмущаются, но у них последовательно уменьшается результативность труда. Респонденты, которые являются работниками этих компаний, разделились на два объединения: 54% время от времени все же защищали своих коллег от действий начальства, 46% - никогда не делали этого.

3 Разработка мероприятий по оптимизации управления трудовыми конфликтами в организации

3.1 Проблемы управления конфликтами

Как показал анализ, управленческий механизм разрешения конфликтных ситуаций должен быть организован, проведен и обеспечен на основании имеющейся нормативно-правовой базы. Качественные характеристики и эффективность разрешения конфликтных ситуаций прямо зависит от подготовки (степени обучения, воспитания, психологической готовности) начальника (руководителя).

На основании полученных в ходе наблюдений и тестирований сведений производится изучение общительности и склонности к проявлению конфликтных черт характера отдельно по каждому сотруднику. На основании данных, полученных в процессе опроса, осуществляется анализ конфликтов, которые возникают в компании.

Первый этап проведения исследования состоял в определении при помощи наблюдения мнения о каждом сотруднике, его личностных и поведенческих характерных чертах. Использовался метод включенного наблюдения, поскольку исследователь является работником данной компании и коллегой по работе для опрашиваемых.

Таблица 4

Результаты наблюдения

Испытуемые

Личностные и поведенческие особенности

1

Добродушность, открытость, спокойствие, общительность

2

Напористость, скрытность, общительность, склонность к конфликтному поведению

3

Общительность, добродушность, суетливость, веселость, хорошее чувство юмора

4

Необщительность, скрытность, упрямость, хорошее знание своего дела, склоннсть к конфликтному поведению

5

Любознательность, способность поддержания беседы по любому вопросу, открытость, легкость в общении

6

«Себе на уме», общительность, скрытность, умение находить компромисс или оправдание, способность уходить от конфликтов

Продолжение таблицы 4

Испытуемые

Личностные и поведенческие особенности

7

Неуверенность, мягкотелость, застенчивость, угодливость

8

Мягкость, общительность, спокойствие, дружелюбность

9

Резкость, склонность к конфликтам, необщительность

10

Суетливость, добродушность, общительность, бесконфликтность

11

Веселость, многословность, надоедливость, склонность к созданию конфликтных ситуаций

12

Нетерпеливость, общительныость, вспыльчивость, конфликтность

13

В общении - настороженность, умение говорить только по существу, бесконфликтность, застенчивость

14

Развязность, привычка неуместно шутить, общение с сарказмом, склонность к конфликтам

15

Пассивность, добродушность, спокойствие, бесконфликтность

Данные наблюдения говорят о том, что 6 испытуемых в группе имеют склонность к созданию конфликтов: 2 из них резки, напористы в общении, но при этом общительны, хотя могут создавать реально конфликтные обстоятельства; 2 из 6, склонных к конфликтным проявлениям, также являются общительными, но при этом они развязны, болтливы, отпускают неуместные реплики - неприятны в общении, а это является одним из условий создания конфликтных ситуаций; два человек в группе «конфликта» отличаются необщительностью, скрытностью, упрямством.

Составим диаграмму, наглядно отражающую типы людей в конфликтной группе:

Рис. 7. Типы конфликтных людей

Далее дадим характеристику бесконфликтной группы работников организации, в данную группу входят 9 человек, среди них выделяются 4 человека, которые веселы, болтливы, добродушны, открыты; 3 человека спокойны, уравновешенны, дружелюбны; 2 человека застенчивы, недостаточно уверены в себе, стремятся всем угодить.

Рис. 8. Типы бесконфликтных людей

Итак, итоги наблюдения говорят о том, что в данной группе 40 % испытуемых способны создавать конфликты и 60 % - бесконфликтны при общении.

Составим общую диаграмму по группе.

Рис. 9. Общий показатель по результатам наблюдения

Следующий этап эмпирического исследования - психологическое тестирование работников организации.

Задачи тестирования:

1. выявление уровня общительности;

2. определение уровня самоконтроля на коммуникативном уровне;

3. определение стиля конфликтного поведения работников организации.

При анализе полученных в результате исследования показателей, приходим к выводу, что 4 человека имеют высокий уровень общительности, 7 человек - средний уровень, 4 человека - низкий уровень общительности.

Рис. 10. Уровень общительности в группе

При рассмотрении уровня самоконтроля при общении, приходим к выводу, что большинство работников компании (7 человек) обладают высоким уровнем коммуникативного контроля (они легко входят роль, гибко реагируют на изменения), 4 человека - средним уровнем (искренность, но не сдержанность в эмоциональных проявлениях), 4 человека - низкий уровень самоконтроля в общении (устойчивое поведение, не считают нужным меняться в зависимости от ситуации).

Рис. 11. Уровень коммуникативного контроля в группе

При анализе показателей стилей конфликтного поведения у работников организации выявлено, что 7 человек предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации (приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон), 3 человека - могут пойти также на компромисс в конфликтных обстоятельствах.

Соперничество в конфликтных ситуациях отмечается у 3 сотрудников, а 5 человек избегают конфликтов, если это не получается, 4 человека из них могут пойти на компромисс.

Рис. 12. Характерные для группы стили конфликтного поведения

Итак, группа характеризуется средним уровнем общительности, высоким коммуникативным самоконтролем и поиском сотрудничества в конфликтах.

Последний этап исследования - интервью, целью которого является выявление причин возникновения конфликтов в организации, а также условий их преодоления.

Вопросы интервью:

  1. Были у Вас конфликты с коллегами?
  2. Были у Вас конфликты с клиентами?
  3. Были у Вас конфликты с руководством?
  4. Каковы причины конфликтов?
  5. В чем выражалась суть конфликта?
  6. Как она разрешилась?
  7. Какие пути разрешения конфликтов вы считаете оптимальными?
  8. Как Вы думаете, каким образом можно предотвратить конфликты в организации?

Данные опроса говорят о том, что 40 % конфликтов в организации ООО «Косметикс» начинаются при общении с коллегами, 35% - при общении с начальством и 25 % - при общении с клиентами.

Рис. 13. Типы конфликтов

Таким образом, при проведении исследования решение конфликтов может быть осуществлено при следующих обстоятельствах:

1. Строгое выполнение своих обязанностей по работе;

2. Знание своих слабых мест, чтобы в сложных ситуациях не сорваться;

3. Ликвидация привычки брать чужие проблемы на себя (большая часть случаев это личные проблемы «трудного» человека);

4. Нахождение компромисса, стремление к сотрудничеству в конфликте;

5. Разграничение личных взаимоотношений и рабочих.

6. Включение в разрешение конфликта авторитетного лица (начальников отделов, руководителей)

7. Разъяснение вышестоящими лицами требований к работе.

8. Своевременное и качественное выполнение своей работы.

9. Установление сотрудничества в разрешении конфликтов – поиск вариативных путей решения проблем.

10. В общении с руководителем - сохранение уверенности и спокойствия, доброжелательного тона.

11. Обеспечение удовлетворение потребностей клиента (идти на сотрудничество, находить компромисс).

12. Отсутствие реакций на провокации;

13. Сохранение уверенности и спокойствия, доброжелательного тона.

Также, на наш взгляд, для руководителя недопустимо:

  • скрывать деловые сведения от своих подчиненных;
  • выказывать особое расположение к кому-либо из сотрудников;
  • недооценивать компетентность своих коллег.

Опрос рядовых работников организации показал, что конфликтные ситуации в ООО «Косметикс» –частое явление. Основные причины возникновения конфликтов:

  • недостаточная оплата труда не рациональное распределение привилегий;
  • малооптимальная организация работы;
  • уровень амбиций работников организации.

Анализ документов показал, что основными методами, которые применяются при решении конфликтов, являются организационные.

Данные методы связаны с решением кадровых проблем. Здесь может быть использована система поощрения и наказания сторон конфликта, а также кадровые реорганизации. К примеру, при выявлении конфликтов между сотрудниками обнаружилось, что работники достаточно компетентны, отлично относятся друг к другу, а накаленная ситуация объясняется, что коллективу для достижения целей не хватает еще нескольких сотрудников.

От стабильной обстановки в коллективе зависит стратегия развития организации, конфликтные ситуации приводят к нестабильности поведения членов коллектива, препятствуют выполнению задач. Именно поэтому исследование конфликтов и поиск путей решения является наиболее актуальной темой в данной организации.

В каждом конкретном конфликтном случае есть и конкретная причина его начала. Практика показала, что конфликты чаще всего начинаются из-за мелочей (слово, взгляд, инцидент). Но настоящая причина конфликтов не в инциденте, а в тех противоречиях, которые имеют место быть и требуют разрешения. В основании всех конфликтных ситуаций находится противоречие между настоящим положением дел и ожиданиями. Здесь можно выделить следующие направления в поиске путей:

  • изменить существующее положение дел согласно ожиданиям людей;
  • изменить оценки и отношения людей к существующим ситуациям.

На деле руководство действует одновременно в двух направлениях, при этом приоритет отдается первому или второму, все зависит от конкретной ситуации. Опытные управленцы при возникновении конфликтной ситуации могут применять следующие методы:

  • убеждать стороны избежать конфликтной ситуации;
  • всячески демонстрировать участникам, что добиться эффекта невозможно при помощи конфликта;
  • организовать совместный поиск путей решения конфликта (переговоры);
  • прилагать усилия для объединения конфликтующих сторон при стремлении к общей цели;
  • угрожать выявить виновного и наказать его;
  • использовать административные методы;
  • использовать специальные методы (арбитраж, посредник).

Конфликт в организации часто удается разрешить либо с помощью структурных изменений и согласования интересов личности с интересами коллектива, либо ликвидации элементов, не способствующих успеху в общем, с применением непопулярных мер (угроз, административных мер, в том числе и увольнение).

3.2 Пути повышения эффективности управления конфликтами

В процессе работы организации могут применяться различные факторы и способы решения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликтной ситуации должно начинаться с того, что стороны перестают видеть друг в друге противников. С этой целью осуществляется оценка своих позиций и действий. Признание своих ошибок уменьшает отрицательное восприятие другой стороны, а также стороны стараются больше понять интересы друг друга – это увеличивает масштабы представления об оппоненте и делает его объективным. Также необходимо выделить конструктивные начала в планах оппонента. В каждом сотруднике, человеке есть положительные качества, на что можно опираться при разрешении конфликтной ситуации. Затем работники уменьшают отрицательные эмоции другой стороны при помощи:

  • готовности идти на сближение;
  • положительной оценки некоторых факторов другой стороны;
  • критичного отношения к самому себе и уравновешение поведения.

При разрешении конфликтов с подчиненными начальство должно применять следующие методы:

  • выслушивание подчиненных во избежание принятия неверного решения;
  • не доведение конфликта до его обострения, поскольку его сложнее решить. В итоге обострения личностные отношения ухудшаются, увеличивается степень отрицательных эмоций, уменьшается уровень правоты сторон из-за взаимной грубости;
  • соблюдение дистанции при общении руководителя и подчиненного;
  • исключение грубости при конфликтах руководства и подчиненного;
  • недопустимость злоупотребления должностными полномочиями;
  • возможность уступок подчиненному со стороны руководителя;
  • недопустимость затягивания конфликтов.

Подчиненные при решении конфликтов с руководителями должны стараться выполнить следующие рекомендации:

  • не противодействовать руководству в конфликте;
  • не уступать в главном;
  • предлагать варианты решения вопросов, не настаивая на одном;
  • не оскорблять или резко выражаться;
  • вызывать начальство на откровенный разговор;
  • возможность уступить, если неправ;
  • изучение и учет личностных особенностей руководителя ,что позволит быстрее решить конфликт;
  • невозможность предложения противоположных решений.

Решая конфликтные ситуации, необходимо, прежде всего, учитывать интересы самого дела, а также уровень развития в образовательном, культурном и умственном аспекте, мировоззрение сотрудников и желание и способность выполнять свои функции.

Выбор оптимального пути разрешения конфликтной ситуации зависит от участников конфликта и конкретных обстоятельств.

С целью решения конфликтных ситуаций в компании, мы предлагаем организовать психологическую службу.

Цель создания данной службы в организации – уменьшение текучести кадров и профилактика конфликтов.

Основными задачами психологической службы по разрешению конфликтов являются – тщательный отбор персонала; коррекция конфликтных сотрудников, если они несут какую-либо ценность организации.

Если в коллективе выделился работник, который провоцирует конфликтные ситуации, является в процессе активным «борцом за справедливость», даже испытывает удовлетворение от возникновения конфликта и усиления напряженности в коллективе, необходимо реализовать следующие методы управления данным работником.

Объективная оценка положительных результатов работы конфликтного сотрудника. Требуется формулировка пользы работника. Если положительный результат превосходит недостатки, обычно начальство мирится с таким положением дел.

Организация эффективного «тандема». Прием, когда в пару с конфликтным работников руководство ставит сотрудника, который обладает противоположным набором качеств.

Воспитательная работа. Проведение периодических бесед, разъяснение целей и требований, которые стоят перед коллективом.

Перевод в другое подразделение. Часто отрицательные стороны сотрудника превосходят его положительные результаты и могут разрушить созданный коллектив. Поэтому руководитель имеет право принять решение на перевод работника в другое подразделение или уволить сотрудника.

Психологические особенности конфликтной личности таковы, что он часто винит в своих неудачах и конфликтах не себя, а других. Он видит конфликтные ситуации там, где их нет, а при инициировании или провоцировании конфликта склонен переносить свои недостатки на других. Ему психологически проще обвинить других, чем признать свою ошибку, заняться перевоспитанием самого себя.

Первое, что необходимо сделать психологу фирмы, это посоветовать такому сотруднику обратить энергию на собственный критический анализ. При этом человек должен задать себе такие вопросы, как – Что сделал я сам, чтобы возник конфликт? Какие черты характера не нравятся другим людям? и т.д.

Начало положительных изменений проявляется в способности к коммуникативной рефлексии, что означает самопознание, самоанализ и умение увидеть себя со стороны. Также рефлексия помогает встать на место партнера и понять, каким образом другой человек может реагировать на слова и поведение в конфликте - Что он чувствует? Что думает? Какие последствия могут быть, если сказать жестокие слова?

Нами было проведено маркетинговое исследование, стоимости тренинга по теме: «Конфликты в организации» у различных тренинговых компаний г. Москва. составляет от 6000 до 72000 руб., в зависимости от количества часов программы тренинга и количества участников. Средняя стоимость часа тренинга – 2117,5 руб. Средняя продолжительность тренинга – 11,8 час. Таким образом, мы можем предположить, что в среднем на тренинг будет необходимо выделить 24986,5 руб.

Мы произвели все необходимые расчеты, и выяснили, что для формирования качественной системы управления трудовыми конфликтами на предприятии нужно выделить не менее 26995,5 руб. Эта сумма весьма приемлема.

Таким образом, можно сделать вывод, что проведение психологического мониторинга будет благоприятно влиять на атмосферу в коллективе, так как снизится уровень социально–психологической напряженности на 15%, а также вследствие снижения текучести кадров и уменьшения конфликтов, предприятие будет иметь прибыль в размере 52648,46 рублей в год.

Заключение

В развитии любого общества, разного рода социальной общности или группы, или отдельного индивида происходит сложный процесс, при котором не всегда проходит все гладко. В любом случае возникают развертываемые и разрешенные противоречия. В жизни любого человека, коллектива или организации, даже любой страны имеются противоречия. Функционирование общества не может существовать без конфликтов и консенсусов, согласия и противоборства.

На примере ООО «Косметикс» результаты исследования решения конфликтных ситуаций показали, что 40% сотрудников склонны к конфликтным ситуациям и 60% в общении бесконфликтны. Сотрудники компании имеют средний уровень общительности, высокий самоконтроль и умение выходить из конфликтных ситуаций. Но, в конфликте соперничество любят удерживать 20% сотрудников, а 33,3% - предпочитают конфликтов избегать.

Чтобы определить основные условия преодоления конфликтных ситуаций в общении сотрудников компании ООО «Косметикс», также были проведены исследования по которым были выданы рекомендации:

1. Строгое выполнение своих обязанностей по работе;

2. Знание своих слабых мест, чтобы в сложных ситуациях не сорваться;

3. Ликвидация привычки брать чужие проблемы на себя (большая часть случаев - это личные проблемы «трудного» человека);

4. Нахождение компромисса, стремление к сотрудничеству в конфликте;

5. Разграничение личных взаимоотношений и рабочих.

6. Включение в разрешение конфликта авторитетного лица (начальников отделов, руководителей)

7. Разъяснение вышестоящими лицами требований к работе.

8. Своевременное и качественное выполнение своей работы.

9. Установление сотрудничества в разрешении конфликтов – поиск вариативных путей решения проблем.

10. В общении с руководителем - сохранение уверенности и спокойствия, доброжелательного тона.

11. Обеспечение удовлетворение потребностей клиента (идти на сотрудничество, находить компромисс).

12. Отсутствие реакций на провокации;

13. Сохранение уверенности и спокойствия, доброжелательного тона.

Было предложено организовать психологическую службу в компании для решения конфликтных ситуаций.

Целью создания психологической службы является снижение текучести кадров и профилактики конфликтных ситуаций в компании.

Задача психологической службы заключается в тщательном отборе персонала при найме на работу, проводить коррекционную работу с конфликтными, но ценными для организации работниками.

Перед психологом стоит задача разъяснить работникам правила поведения и общения в конфликтной ситуации.

Чтобы снизить конфликтные ситуации в общении, нужно разработать и провести с менеджерами следующие тренинги:

1. Деловая беседа с клиентом.

2. Анализ потребностей.

3. Технологии ответов на возражения.

4. Принципы клиент - ориентированной организации.

5. Психологическая подготовка к работе с клиентом.

Преодоление, профилактика и своевременное разрешение конфликтных ситуаций в ООО «Косметикс» - вот пути полной реализации своих целей, которые заключают в себя стремление к долговременным деловым отношениям со своими партнерами, желание показать, как наиболее полно и комплексно решать все задачи, поставленные перед ними в области современных информационных технологий.

Список использованных источников:

  1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 453 с.
  2. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. - Новосибирск, издательство Цэрис, 2016. – 347 с.
  3. Веснин В.Р. Менеджмент: - 3-е издание, перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 457 с.
  4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2017. – 505 с.
  5. Грейсон Дж.К. Мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века. - М.: Экономика, 2017. – 320 с.
  6. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе». – М., Норма, 2016. – 317 с.
  7. Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2017. – 327 с.
  8. Дворецкая Г.В., Махнарылов В.П. Социология труда: Уч. пособие. – Киев: Выща шк„ 2016. – 307 с.
  9. Дмитриев А.В. Конфликт на российском распутье // Социологические исследования. – 2017. – № 9. С. 18-23.
  10. Дорин А.В. Экономическая социология: Уч. пособие. – Мн.: ИП «Эколерспектива», 2016. – 364 с.
  11. Дружинин М.В., Конторов Д.С., Конторов М.Д. Введение в теорию конфликтов. – М., Норма, 2017. – 415 с.
  12. Зайцев А.К. Социально-трудовой конфликт – это норма. // Социологические исследования. – 2017. – № 8. С. 23-27.
  13. Зайцев А.К. Трудовой конфликт. – Калуга, издательство «Золотая Аллея», 2017. – 254 с.
  14. Здравомыслов А.Т. Фундаментальные проблемы социологии конфликта в динамике массового сознания. // Социологические исследования. –2017. – № 8. С. 23-24.
  15. Зельдович Б.З., Деловое общение – М.: Альфа-Пресс, 2017. – 299 с.
  16. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М., Норма, 2016. – 315 с.
  17. Зущиш Г.М., Костин Л.Л. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества. – М., 2016. – 415 с.
  18. Игумнова Г.В. Методы разрешения конфликтов. - Йошкар-Ола: Изд-во Марийского унив-та, 2016. – 201 с.
  19. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. 5-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знаение, 2017. – 554 с.
  20. Кибанов А.Я Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М, 2017. – 497 с.
  21. Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. - М.: Ин-т психологии РАН, 2017. – 357 с.
  22. Кравченко А.И. Трудовые организации: Структура, функции, поведение / Отв. ред. А. Н. Камозин. – М.: Наука, 2016. – 287 с.
  23. Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах.- СПб: изд-во Военмеха, 2017. – 315 с.
  24. Маневич В.М., Тучков А.И. Трудовые отношения. – СПб.: Изд-во университета «Экономика и право», 2016. – 228 с.
  25. Марцинкевич В.И., Соболева И.В. Экономика человека. – М., Наука, 2016. – 204 с.
  26. Меньшова В.Н. Конфликтология. - Новосибирск: изд-во СибАГС, 2017. – 315 с.
  27. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. /пер.с англ. – М., КНОРУС, 2008. – 587 с.
  28. Облаухова М.В. Трудовые ресурсы в рыночной экономике. – Новосибирск, Сибирское книжное издательство, 2017. – 302 с.
  29. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2016. – 205 с.
  30. Организация и нормирование труда / Под ред. Адамчука В. В. – М.: Финстатинформ, 2016. – 304 с.
  31. Ошуркова Н.А. Конфликт в трудовом коллективе и способы их разрешения. - М.: Норма, 2017. – 364 с.
  32. Петровская Л. А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта. // Теоретические и методологические проблемы социальной психологии. – 2017. – № 3. С. 15-20.
  33. Петросян Л., Зенкович Н. А. Оптимальный поиск в условиях конфликта. – М.: Инфра-М, 2017. – 401 с.
  34. Платонов О. А. Повышение качества трудовой жизни. Опыт США. – М., 2016. – 163 с.
  35. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. - М.: Асс авторов и изд. «Тандем», 2016. – 287 с.
  36. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.: Изд-во МУ, 2017. – 265 с.

Приложение 1

Анкета

1. Как часто в Вашей организации возникают столкновения?

а) очень часто

б) периодически

в) иногда

г) почти никогда

д) затрудняюсь ответить

2. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

а) определенно, да

б) возможно

в) определенно, нет

г) затрудняюсь ответить

3. Как Вы считаете, насколько конфликты, которые возникают в Вашей организации, управляемы?

а) конфликты полностью поддаются регулированию

б) иногда контролировать конфликты не удается

в) часто контроль невозможен

г) в нашей организации конфликты практически не управляемы

4. Какой метод разрешения конфликтов наиболее популярен в Вашей организации?

а) Правовой (с помощью нормативно-правовых актов)

б) Организационный (за счет изменения организации работы)

в) Психологический (убеждение, угрозы, манипуляции)

г) Силовой (применение физического воздействия)

5. Какая причина, чаще всего, сталкивает людей друг с другом в Вашей организации? (можете указать 3 основные причины)

а) борьба за владение собственностью организации

б) несправедливое распределение привилегий

в) несправедливая оплата труда

г) высокие амбиции некоторых работников

д) неправильная организация работы

е) действия руководителей (в том числе, превышение полномочий)

ж) чувство зависти у работников друг к другу

з) низкий уровень профессионализма некоторых работников

и) борьба за должность

к) свой вариант ________________________________________

6. Как вы считаете, кто сможет достойно защищать Ваши интересы в случае возникновения конфликта между Вами и руководством? (можно указать 3 варианта)

а) конкретные работники

б) высшее руководство

в) трудовая инспекция

д) суд

е) профсоюз

ж) сторонние силы (личные связи)

7. Чьи интересы прежде всего необходимо защищать в Вашей организации?

а) собственника

б) высших управляющих

в) среднего звена управления

г) рядовых работников

д) затрудняюсь ответить

8. Если правда на стороне слабого, то как чаще всего поступают ваши работники?

а) защищают слабого

б) занимают нейтральную позицию, стараясь не вмешиваться

в) защищают сильного

г) трудно сказать, когда как

9. Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае возникновения конфликта между работниками и руководителем?

а) работники помалкивают и ни во что не вмешиваются

б) работники помалкивают, но постепенно снижают производительность труда

в) работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы

г) работники открыто возмущаются, и это сказывается на результатах работы

д) работники пытаются добиться своего, угрожая судом, увольнением и прочими

е) работники жалуются в высшие инстанции

10. Ваш возраст:

а) до 20 лет

б) 21 – 25

в) 26 – 30

г) 31 – 35

д) 36 – 40

е) 41 – 45

ж) 46 – 50

з) 51 и больше

11. Образование:

а) неполное среднее

б) среднее

в) среднее специальное

г) неполное высшее

д) высшее

12. Ваш стаж работы в данной организации:

а) до 1 года

б) 2 – 3 года

в) 4 – 6 лет

г) 7 – 10 лет

д) 11 – 15 лет

е) 16 лет и выше

БЛАГОДАРИМ ЗА УЧАСТИЕ!

Приложение 2

Ответы

%

Количество человек

1. Как часто в Вашей организации возникают конфликты?

а) очень часто

6

3

б) периодически

34

17

в) иногда

50

25

г) почти никогда

10

5

д) затрудняюсь ответить

0

0

2. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

а) определенно, да

6

3

б) возможно

10

5

в) определенно, нет

66

33

г) затрудняюсь ответить

18

9

3. Как Вы считаете, насколько конфликты, которые возникают в Вашей организации, управляемы?

а) конфликты полностью поддаются регулированию

58

29

б) иногда контролировать конфликты не удается

30

15

в) часто контроль невозможен

6

3

г) в нашей организации конфликты практически не управляемы

6

3

4. Какой метод разрешения конфликтов наиболее популярен в Вашей организации?

а) Правовой (с помощью нормативно-правовых актов)

10

5

б) Организационный (за счет изменения организации работы)

80

40

в) Психологический (убеждение, угрозы, манипуляции)

8

4

г) Силовой (применение физического воздействия)

2

1

5. Какая причина, чаще всего, сталкивает людей друг с другом в Вашей организации? (можете указать 3 основные причины)

а) борьба за владение собственностью организации

0

0

б) несправедливое распределение привилегий

0

0

в) несправедливая оплата труда

50

25

г) высокие амбиции некоторых работников

16

8

д) неправильная организация работы

34

17

е) действия руководителей (в том числе, превышение полномочий)

0

0

ж) чувство зависти у работников друг к другу

0

0

з) низкий уровень профессионализма некоторых работников

0

0

и) борьба за должность

0

0

к) свой вариант ___________________________

0

0

6. Как вы считаете, кто сможет достойно защищать Ваши интересы в случае возникновения конфликта между Вами и руководством? (можно указать 3 варианта)

а) конкретные работники

70

35

б) высшее руководство

20

10

в) трудовая инспекция

4

2

д) суд

6

3

е) профсоюз

ж) сторонние силы (личные связи)

7. Чьи интересы прежде всего необходимо защищать в Вашей организации?

а) собственника

10

5

б) высших управляющих

6

3

в) среднего звена управления

8

4

г) рядовых работников

64

32

д) затрудняюсь ответить

12

6

8. Если правда на стороне слабого, то как чаще всего поступают ваши работники?

а) защищают слабого

64

32

б) занимают нейтральную позицию, стараясь не вмешиваться

30

15

в) защищают сильного

0

0

г) трудно сказать, когда как

6

3

9. Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае возникновения конфликта между работниками и руководителем?

а) работники помалкивают и ни во что не вмешиваются

18

9

б) работники помалкивают, но постепенно снижают производительность труда

26

13

в) работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы

34

17

г) работники открыто возмущаются, и это сказывается на результатах работы

5

3

д) работники пытаются добиться своего, угрожая судом, увольнением и прочими

9

4

е) работники жалуются в высшие инстанции

7

4

10. Ваш возраст:

а) до 20 лет

0

0

б) 21 – 25

25

13

в) 26 – 30

50

25

г) 31 – 35

10

5

д) 36 – 40

7

4

е) 41 – 45

8

4

ж) 46 – 50

0

0

з) 51 и больше

0

0

11. Образование:

а) неполное среднее

55

28

б) среднее

0

0

в) среднее специальное

45

22

г) неполное высшее

0

0

д) высшее

0

0

12. Ваш стаж работы в данной организации?

а) до 1 года

30

15

б) 2 – 3 года

26

13

в) 4 – 6 лет

44

22

г) 7 – 10 лет

0

0

д) 11 – 15 лет

0

0

е) 16 лет и выше

0

0