Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конфликтами в организации (Определение, виды и типы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что нововведениям способствует группа людей или один человек. Эти люди своей инициативной деятельностью вносят новизну в процесс производства, их идеи направлены на удовлетворение потребностей общества в будущем, поэтому все их идеи отличительны от того, что уже существует. Таких людей принято называть инноваторами.

Главным фактором нововведений является социальный фактор, так как изменения коллектива организации напрямую связаны с изменениями в организационных системах. Прежде чем определить необходимое нововведение, руководителю нужно определить, на какой контингент работников это нововведение будет распространяться, чьи цели и интересы будет затрагивать, уровень образованности данных работников, а так же определить само отношение к нововведениям сотрудников и степень их готовности. Если же эти элементы не учитываются, то новшество, вводимое в организацию, может привести к разладу в организации, тем самым поставив ее под риск высоких убытков и исчезновения. Все нововведения требуют специального уровня готовности людей на предприятии для проведения того или иного новшества. Поэтому руководителю следует учитывать все социальные стороны в области, в которой проводится нововведение.

Цель написания курсовой работы – рассмотреть особенности управления конфликтами в организации при внедрении изменений.

Задачи исследования:

  • рассмотреть определение, виды и типы конфликтов в организации;
  • охарактеризовать понятие и особенности управления изменениями в организации;
  • отметить особенности моделей управления организационными изменениям в условия конфликтной ситуации;
  • проанализировать реакцию на сопротивление стратегическим изменениям;
  • провести анализ практики управления стратегическими изменениями в конфликтных ситуациях на примере ООО «Пеко»;
  • провести анализ управления изменениями в организации ООО «Пеко»;
  • осуществить разработку рекомендаций по совершенствованию управления изменениями в ООО «Пеко».

Объект исследования – общественные отношения, связанные с изучением института сопротивления изменениям в организации.

Предмет исследования – сопротивление изменениям на примере ООО «Пеко».

Методы исследования – сравнения, аналитический, анализа научной литературы.

При написании курсовой работы использовались научные статьи и публикации по теме исследования.

1 Теоретические основы управления конфликтами в организации

1.1 Определение, виды и типы конфликтов в организации

Термин «конфликт» с латинского conflictus объясняется как «столкновение» противоположных интересов, взглядов или серьёзное разногласие, острый спор.

В теории управления понятие «конфликт» имеет несколько толкований, каждое из которых содержит определённое направление разногласий между двумя или более сторонами, преследующими свои цели.

Направления разногласий определяют основные симптомы возникновения конфликтов:

существование обстоятельств, воспринимаемых противоборствующими сторонами конфликтными;

наличие ситуации, когда конфликт не может быть разрешён с удовлетворением требований всех противоборствующих сторон;

наличие стремления у противоборствующих сторон продолжать конфликтное взаимодействие до полного удовлетворения своих требований.

Конфликты в организации приобретают раз­личные формы: от противоборства внутри одной орга­низации отдель­ных членов коллектива (межличностный конфликт), до противостояния отделов, бригад, структурных подразделений (межгрупповой конфликт). Кроме внутренних конфликтов организация может сталкиваться с конфликтами, обусловленными разногласиями с другой организацией, чаще всего одной отрасли [12, с. 108].

Любая социальная организация людей неизбежно сталкивается с различными видами конфликтов, вызванных должностными обязанностями, направлением производственной деятель­ности организации, характерами, нравами, национальной принадлежностью, возрастом, полом и прочими характерными признаками участников производства, влиянием внешней среды, политической обстановкой в стране и т.д. Любой конфликт приводит к дестабилизации обстановки в организации, дополнительным затратам финансовых средств и моральных сил для устранения его негативных последствий. При этом следует отметить, что конфликты служат показателями динамической стабильности организации, её развития, а не глубокого застоя, как их отсутствие.

Минимизация негативного влияния последствий конфликтов на реализацию стратегических целей и обеспечение нормального хода работы организации становится возможной, при условии выполнения ряда последовательных действий, первостепенными из которых являются: установление причин, способствовавших возникновению конфликта, а также его типа.

По составу конфликтующих сторон все конфликты, возникающие в организации, условно делятся на три типа: [6, с.149]

Личность – личность;

Группа – группа;

Личность – группа.

Тип конфликта «личность-личность» относится к межличностным кон­фликтам, характеризующимся разными ресурсами для реа­лизации собственных целей и интересов и обусловленными не равными позициями членов коллектива в иерархической структуре организации - конфликт по вертикали; при равных позициях в иерархической структуре организации - конфликт по гори­зонтали.

Тип конфликта «группа-группа» относится к межгрупповым кон­фликтам, где наблюдается такая позиция сторон, как «мы» и «они». Данное противостояние характеризуется иллюзией искажённого восприятия действительности, например:

- «мы – хорошие, а они – плохие» - иллюзия самооправдания;

- «те, кто выступает против нас» - все плохие - иллюзия плохого человека;

- каждая сторона конфликта думает о противоположной стороне так же, как в первом и во втором случае думает о ней другая, т.е. возникает иллюзия «зеркального восприятия». Приведённые примеры иллюзионного восприятия действительности обуславливают объединение противостоящих сторон, усиливая их в достижении равных целей и интересов.

Тип конфликта «группа-лич­ность» характеризуется противостоянием группы людей – одному человеку (чаще всего неугодному данной группе): скрытый конфликт, интриги, бойкот, выживание и т.д.

Причины конфликта – это проблемы, явления, события, кото­рые предшествуют конфликту и при определенных ситуациях, складывающихся в процессе деятельности субъектов социального взаимодействия, вызывают его. Причины конфликта раскрывают источники их возникнове­ния и предопределяют характер протекания, методы урегулирования.

Все причины возникновения конфликтов делятся на общие и частные.

К общим причинам относятся: [13, с.126]

- социально-политические и экономические причины, обусловленные социально-политической и экономической ситуациями, происходящими в стране;

- социально-демографические причины, возникающие под влиянием отличий в целях, направленностях и мотивах людей, связанные с их половой и этнической принадлежностью, возрас­тным показателем и др.;

- социально-психологические причины, характеризующиеся социально- психологическими явлениями в коллективе (взаимными связями участников конфликта, настроением в группе, наличием лидеров и ведомых, единомыслием и т.д.);

- индивидуально-психологические причины, показывающие индиви­дуальные психологические качества участников конфликта (характер, темперамент, побудительные причины, повод, способности и т.п.).

К частным причинам относятся те причины, которые обусловлены отличительными, специфическими особенностями конфликта: не­соблюдение условий оплаты труда, трудового договора или законодательства в целом, невыполнение требований охраны труда и техники безопасности, нарушение служебной этики и т.д.

Конфликтные ситуации постоянно сопутствуют социально – производственным отношениям в организации, а их разрешение можно отнести к наиболее важным направлениям деятельности руководства, т.е. своевременное их разрешение способствует предотвращению глубоких, трудноразрешимых конфликтов, стабилизирует деятельность организации, сплачивает коллектив и т.д.

В зависимости от причин возникновения конфликтные противостояния делятся на: организационные, эмоциональные, социально-трудовые.

Организационными конфликтами являются такие конфликты, которые происходят внутри определённого организационного объединения и обуславливаются сложными условиями хозяйствования, несогласованностью коммуникативных связей при передаче и получении нужной информации, невыполнением установленных в организации правил внутреннего трудового рас­порядка, отсутствием слаженности в используемой системе управления на разных уровнях, изменениями экономического положения организации в условиях ры­ночной конъюнктуры и пр.

Эмоциональные конфликты порождаются психологической несовмести­мостью (неприязнью друг к другу, несхожестью темпераментов и характеров) участников производственного процесса, деформаций во внутригрупповых вза­имодействиях и отношениях, индивидуальным восприятием происходящего каждым членом коллектива.

Социально-трудовые конфликты обусловлены снижением степени удовлетворенности работников совместной ра­ботой, расхождениями в мотивации трудовой деятельности раз­ных групп работников, снижением уровня благосостояния отдельных участников трудового процесса, особенно в сравнении с другими социальными группами и пр. Неизбежность возникновения социально-трудовых конфликтов связана с такими причинами, как отсутствие единомыслия в помыслах и целях, наличие нарушений трудовой и производственной дисциплины, не упорядочение партнерских связей, отсутствие прозрачности в результатах деятельности организации и распределении прибыли, и пр [1, с.137].

1.2 Понятие и особенности управления изменениями в организации

Любая стратегия по определению противопоставляется текущей деятельности предприятия, поэтому реализация стратегий, как правило, сопровождается рядом проблем, в том числе проблемой восприятия нововведений персоналом предприятия. Обычно люди негативно реагируют на изменения в организации, например, потому что боятся изменений привычного образа жизни, имеют свое мнение относительно реализации стратегии и так далее [3, с. 200].

Сопротивление рабочих групп или даже одного работника нередко может стать единственной, но очень мощной сдерживающей силой при реализации стратегии. Мощность этой сдерживающей силы зависит, во-первых, от количества людей, а во-вторых, от структуры и культуры организации. Иногда, за счет организационной структуры и культуры можно даже полностью преодолеть сопротивление со стороны подчиненных, самый яркий пример - в армии никто не пойдет против приказа свыше. Но, такие случаи единичны и преобладающему числу организаций приходится заранее продумывать, как персонал может отреагировать на изменения, принимать меры к минимизации противодействия со стороны работников, учитывать последствия сопротивлений и пути нейтрализации этих последствии для того, чтобы изменения были эффективными.

Существует несколько основных причин сопротивления изменениям в организации:

  • Эгоистический интерес. Как следует из названия, эта причина связана с определенной долей эгоизма, присущей каждому человеку. Люди ставят свои интересы выше интересов организации. Это не очень опасно, так как, такое поведение естественно, но иногда оно может привести возникновению неформальных групп в организации, которые могут ставить своей целью не дать новой стратегии стать реализованной.
  • Неправильное понимание целей стратегии. Такое обычно возникает, когда люди не могут оценить последствия осуществления стратегии, из-за того, что они не владеют достаточным количеством информации.
  • Различная оценка последствий осуществления стратегии. Каждый член организации воспринимает стратегические цели и планы по-разному, при этом, каждый считает, что обладает наиболее полной информацией, чтобы убедиться в преимуществах или недостатках реализации стратегии, как для организации и внутриорганизационных групп, так и для себя лично.
  • Низкая терпимость к изменениям. Некоторые люди опасаются, что не смогут обучиться каким-либо необходимым для дальнейшей работы новым навыкам или новой работе.

1.3 Особенности моделей управления организационными изменениям в условия конфликтной ситуации

В современных условиях в условиях конфликтных ситуаций перед руководителем стоит задача целенаправленного управления организационными изменениями, так как изменения в организации происходят постоянно, независимо от желания и воли собственников бизнеса или менеджеров. Изменения происходят во всех сферах: рынок, запросы клиента, технологии, политическая ситуация, требования и запросы сотрудников к организации и т.д. Стоит отметить, что в России данные изменения происходят очень быстро. Все эти аспекты говорят о том, что эффективное управление изменениями является одной из самых трудных и вместе с тем самых престижных задач для управляющих.

В методологии и теории широко представлен анализ особенностей моделей управления изменениями с позиций процессного, системного и процессно-системного подходов. Мы предлагаем рассмотреть модели, в которых авторы попытались интегрировать несколько подходов разных уровней методологии [11, с.90].

Основным элементом модели переходного периода выступает анализ и прогноз ситуации. Менеджеру необходимо ориентироваться в современ-ном положении предприятия, оценивать его будущее состояние и знать преграды, которые могут оказать негативное влияние на перемены, чтобы убедиться, что изменения воплощаются в жизнь.

Оценка современного положения организации дает возможность сформировать конкретный план действия для достижения поставленных целейзадач. Реальные мероприятия, проведенные в настоящем времени, будут способствовать выявлению любого внутреннего сопротивления или, наоборот, подтвердить готовность к переменам. При анализе реального со-стояния организации необходимо опираться на инновационные подходы и методики, которые нацелены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции.

Будущее состояние – это то, к какому результату должна прийти организация, при этом руководящий состав должен знать основные направления развития. Внедрение модели прорыва нацелено на подготовку почвы для будущего положения и на разработку детального плана и программы для проведения перемен [9, с.102].

Модель постепенного наращивания используется в том случае, когда у менеджера отсутствует четкий план о будущей модели. Данная модель позволяет корректировать управленческие действия на каждом этапе, так как перемены осуществляются шаг за шагом. Это позволяет предпринимать экспериментальные и пробные действия, освещая подробно каждый сделанный шаг. Таким образом, предприятие используют актуальную информацию для совершения нового шага до тех пор, пока искомая модель не будет окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) станет возможной для реализации.

Рисунок 1 - Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

На рисунке 1 представлено, как выглядит данная модель. Начало ломаной кривой обозначает современное положение организации, её окончание символизирует будущее состояние. Таким образом, завершить процесс проведение перемен в организации можно в результате формирования конкретного видения положения предприятия в будущем, что позволит достичь поставленных целей. В итоге ломаная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая, изображающая модель переходного периода [2, с.78].

Модель «EASIER» (рисунок 2) используется для анализа стратегии. Ее авторы утверждают, что она применима в ситуации любой сложности, свя-занной с изменениями.

Рисунок 2 - Модель «EASIER»

Модель включает в себя шесть взаимосвязанных элементов, из которых часть относятся к поведенческим («Создание и видение», «Активизация», «Поддержка»), а часть связана с вопросами системы и процессов («Внедрение», «Обеспечение», «Одобрение и признание»).

Рассмотрим каждый элемент модели более подробно.

Определение проблемы является основным в проведении изменений, так как это позволяет выявить область, которую следует менять. Также важно сформулировать, как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений.

Стадия активизации направлена на формирование приверженности ос-тальных участников процесса новому видению так, чтобы оно получило широкое признание. Это необходимо для продуктивной мотивации персо-нала к эффективному результату.

В ходе осуществления изменений одной из основных задач менеджера является оказание поддержки вовлеченным в данный процесс сотрудникам. Здесь важна, как эмоциональная поддержка (показывать каждому уча-ствующему его важность для всего дела), так и моральная (показывать персоналу свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них функции), а также поддержку с точки зрения обеспечения всеми необ-ходимыми ресурсами

Под внедрением понимается разработка алгоритма процесса проведения изменений, состоящего из множества обособленных действий, предпринимаемых для реализации этих изменений [4, с.161].

В заключении данного параграфа отметим, что осуществление процесса управления изменениями должно производится во взаимосвязи с такими функциональными областями, как производство, финансы, маркетинг и ресурсы. Неотъемлемой частью при этом является учет планирования, организации, контроля, мотивации и других элементов подсистем функций процесса управления, как целостной составляющей в разрезе целей; задач; технологий; структуры; формы, методов и средств руководства; руководителя; исполнителя (подчиненного); опыта или ожидаемых результатов. Также важным условием при проведении изменений является рассмотрение внешних факторов предприятия.

1.4. Основные современные научно-практические подходы т к решению проблемы управления

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.

К педагогическим относят такие способы управления, как беседа, убеждение, разъяснение требований к работе и т.д. Нередко данные методы являются наиболее эффективными, они позволяют работнику осознать бесперспективность конфликта.

К административным методам относят решение конфликта с помощью издания приказов, распоряжений, а также посредством обращения в суд и т.д.

На основе указанных групп можно осуществлять по-разному управленческие действия по отношению к конфликту.

Существует пять основных методов разрешения межличностных конфликтов (рисунок 3).

Рисунок 3 – Стратегии поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов

Они исходят из соотношения степени внимания к интересам другой стороны и степени внимания к своим интересам. При высокой степени внимания к интересам другой стороны конфликт решается такими методами, как уступчивость (при низкой степени внимания к своим интересам), сотрудничество (при высокой степени внимания к своим интересам).

При средней степени внимания к своим интересам и интересам другой стороны выделяют компромисс. При низкой степени внимания к интересам другой стороны применяют уклонение или принуждение. Рассмотрим эти методы подробнее.

Во-первых, это избегание конфликта, уклонение от него (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью, то есть с низкой способностью входить в контакт, с другими субъектами по поводу ситуации). При этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии. Предполагает тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, отрицать наличие конфликта.

Во-вторых, существует метод принуждения, то есть это метод противоборства, когда высокая напористость накладывается на низкую кооперативность. Действия направлены на то, чтобы добиться цели любой ценой.

В-третьих, применяется метод сглаживания, или уступчивости, когда слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия ориентированы на сохранение, восстановление положительных отношений путем сглаживания разногласий.

В-четвертых, используется компромисс, в этом случае сочетаются высокаякооперативность с высокой напористостью). Действия ориентированы на поиск решения, которое удовлетворит свои и чужие интересы.

В-пятых, применяют такой метод, как решение проблемы. Связан с признанием различий во мнениях и готовностью ознакомиться с ними, выявить причины конфликта, найти решение.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

- координация - согласование тактических целей, поведение в интересах главной цели;

- интегративное решение проблемы направлено на поиск и устранение конфликтных точек оппонентов; это оптимальная стратегия;

- конфронтация с целью вынесения проблемы на суд общественности; цель собраний в рамках этой стратегии – это свести оппонентов вместе на невраждебном форуме, который способствует общению.

Эффективность разрешения различного рода конфликтных ситуаций на предприятии существенно меняется в зависимости от той стадии, на который этот конфликт разрешается руководителем.Таким образом, главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

1.5 Реакция на сопротивление стратегическим изменениям в конфликтных ситуациях

Сопротивление изменениям в организации в конфликтных ситуациях в современной России бывает всегда, но необходимо учитывать, что каждая ситуация индивидуальна, и в связи с этим руководству нужно тщательно обдумывать свои действия для того, чтобы свести к минимуму или, возможно, даже к нулю это сопротивление.

Например, в организациях с исторически сильными традициями формирования организационной структуры и организационной культуры со времен Советской России особенно сильно сопротивление персонала любым изменениям. В более либеральных организациях подходы к сопротивлению со стороны персонала не так сильны. Также незначительное сопротивление к организационным изменениям наблюдается в более крупных городах.

Манипуляции и кооптации. В некоторых случаях руководство компании пытается скрыть свои намерения от сотрудников, пытаясь манипулировать ими. Одна из таких манипуляций называется кооптация. Кооптация подразумевает такую ситуацию, когда сотруднику предоставляется желаемая им роль при планировании изменений. Но такая форма не является участием, так как мнение сотрудников в данном случае руководство не интересует, а интересует только поддержка изменений. Данный способ уменьшения сопротивления имеет существенный недостаток в том, что если сотрудники поймут, что их «одурачили», то реакция в преобладающем большинстве случаев будет крайне негативной, а сопротивление может вырасти в несколько раз. И самое главное, что после этого сотрудники потеряют доверие к руководству компании, вследствие чего менеджеры просто не смогут использовать никакие другие методы снижения сопротивления [15, с.303].

Явное и неявное принуждение. Зачастую сопротивление преодолевается просто путем принуждения, причем в большинстве случаев явными угрозами различного характера, например, снижением зарплаты, утерей возможности продвижения карьеры или даже увольнения. Такой подход, безусловно, крайне рискован, так как любой человек сопротивляется навязанному мнению.

Следует отметить, что одного метода уменьшения сопротивления всегда мало для успешной реализации стратегии, методы необходимо комбинировать с учетом их достоинств и недостатков и умело применять сразу несколько подходов, а также необходимо реалистично оценивать ситуацию для каждого конкретного случая.

Таким образом, в ходе выполнения первой главы курсовой работы, мы определили, что существует четыре основных причины сопротивления изменениям, это:

  • Эгоистический интерес;
  • Неправильное понимание целей стратегии;
  • Различная оценка последствий осуществления стратегии;
  • Низкая терпимость к изменениям;

Кроме того, мы рассмотрели уровни, на которых возникает сопротивление изменениям и их особенности. Всего таких уровней три:

Организационный уровень, сопротивление на котором зависит от особенностей структуры организации и её организационной культуры, а также большого количества взаимосвязей.

Уровень группы. Сопротивление возникает в одной или нескольких формальных или неформальных группах.

В последнем параграфе мы рассмотрели методы борьбы с сопротивлением изменениям. За основу были взяты методы Дж. Коттера и Л. Шлезингера, которые предложили следующие методы:

  • Информирование и общение;
  • Участие и вовлеченность;
  • Помощь и поддержка;
  • Переговоры и соглашения;
  • Манипуляции и кооптации;
  • Явное и неявное принуждение.

В заключении теоретической главы, стоит отметить, что любое внутренне сопротивление изменениям в организации будет существовать всегда, этого не стоит бояться, следует тщательно изучать и не жалеть на это своего времени, так как персонал предприятия это те люди, благодаря которым организация может благополучно существовать, хорошо функционировать и уверенно продвигаться к успеху.

2 Анализ практики управления стратегическими изменениями в конфликтных ситуацияхна примере ООО «Пеко»

2.1 Общая характеристика ООО «Пеко»

ООО «Пеко» расположен в г. Москва, ул. Полярная 29.

Основными видами деятельности ООО «Пеко» являются: приемка, сортировка, переработка зерна, выработка хранение и реализация муки, производство комбикормов.

Миссию комбината ООО «Пеко», можно сформулировать следующим образом:

  • Внести свою достойную лепту в улучшение качества жизни своих потребителей, клиентов и партнеров, а также в укрепление продовольственной безопасности Российской Федерации. Целью работы предприятия является производство и реализация пользующейся неизменным спросом продукции для пищевой хлебопекарной промышленности и сельского хозяйства с учетом пожеланий наших потребителей с применением новейших технологий и техники, а также оказание квалифицированных консультационных и сервисных услуг в данной области.

С учетом сформулированной компанией ООО «Пеко», миссии можно сказать, что ее философия состоит в следующем:

  • Ориентируются на потребности и пожелания потребителей
  • Залог успеха компании - получение морального, этического, технологического и экологического эффекта от производства продукции для пищевой хлебопекарной промышленности и сельского хозяйства;
  • Стремятся постоянно расширять и обновлять ассортимент предлагаемых продукции и услуг;
  • Постоянный поиск и внедрение новейших технологий и техники, совершенствование производства – главное направления развития компании.

Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности

Таким образом, необходимо составить системы целей по основным группам (производство, финансы, маркетинг, кадры, управление и инновации), отражающим выявленные проблемы для компании ООО «Пеко»,

2.2 Анализ управления изменениями в организации ООО «Пеко»

Компания ООО «Пеко» имеет хорошие показатели финансовой деятельности и занимает лидирующее положение на рынкехлебопродуктов г. Москвы.Исследование проводилось в декабре2018 года. В ходе данной работы было проведено интервью с директором ООО «Пеко». В конце декабря2017 г. в компании были произведены нововведения: изменен график работы (увеличился для более удобного посещения людьми для сдачи анализов - увеличился с утра и вечером), были внедрены электронные пропуска и видеокамеры. Отдельно стоят проблемы переработки в связи с загруженностью основного оборудования предприятия. Также ряд анализов был автоматизирован, что в перспектив может привести к увольнению части сотрудников лаборатории контроля хлебопекарного производства. За интервью с руководителем последовал опрос сотрудников в количестве 30 человек. В ходе опроса было выявлено отношение сотрудников к нововведениям, а также установлен социально-психологический климат в коллективе. Анкеты представлены в приложении к курсовой работе.

Инновационной деятельностью в организации интересуются: 100% женщин, 81% мужчин, 4% мужчин не интересует инновационная деятельность, 12% затруднились ответить на этот вопрос.

Рисунок 4 – Интерес к инновационной деятельности в ООО «Пеко», %.

Интерес к инновационной деятельности у сотрудников ООО «Пеко» высокий. Однако, не все готовы проявлять инициативу. Из 100% интересующихся инновационной деятельностью женщин, 75% проявляют инициативу к нововведениям на работе, из 84% мужчин 16%, 24% мужчин не проявляют инициативу, и затруднилось ответить 25% женщин и 60% мужчин. Результаты представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 – Проявление инициативы на работе, %.

Следующим этапом было выявить готовность сотрудников к техническим нововведениям в хлебопекарной индустрии и появлению новых видов оборудования в хлебопекарном производстве.

. В целом к нововведениям готовы 80% сотрудников, 8% не готовы к нововведениям и затрудняется ответить 12%. Результаты представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Готовность сотрудников к нововведениям, %.

Итак, 80% сотрудников готовы к нововведениям. И все члены организации положительно относятся к нововведениям – 100%.

Затем был вопрос для чего нужны нововведения. На данный вопрос респондент мог выбрать два варианта ответа. Были получены следующие результаты: соответствовать современным стандартам – 4%, быть конкурентоспособным среди других подобных организаций – 100%, для внутреннего развития – 64%, о том, что нововведения не нужны не отметил ни один сотрудник организации.

Шестой вопрос выявляет степень самореализации. Возможность самореализации сотрудников: полностью реализовывают себя 25% женщин и 8% мужчин; реализовывают себя частично 25% женщин и 57% мужчин и не реализовывают себя совсем 50% женщин и 35% мужчин, рисунок 7.

Рисунок 7 – Степень самореализации, %.

Отметим, что нововведениями интересуются 45% сотрудников, которые работают в этой организации свыше трех лет. Именно часть этих сотрудников смогла реализовать себя полностью.

В ООО «Пеко» существует система стимулирования деятельности. Основными стимулами являются: общественное признание – 61%, материальное поощрение – 100%, желание быть не отчужденным от коллектива – 28%, карьерный рост – 100%, интерес к работе 11% у респондентов, рисунок 8.

Рисунок 8 – Стимулы в организационной деятельности, %.

Таким образом, в ООО «Пеко» материальное поощрение и возможность карьерного роста направляют основную деятельность сотрудников.

Теперь рассмотрим коллектив организации. Комфортно себя чувствуют 10% мужчин и 50% женщин, не совсем комфортно 33% мужчин и 50% женщин, 57% мужчин чувствуют себя не комфортно.

Проводят время с коллегами по работе 68% сотрудников. Прежде всего это связано с праздниками в организации 100% и производственными вопросами 48%, дружат за стенами организации 11%. Таким образом, отношения на работе преимущественно деловые. Все встречи за пределами организации связаны с рабочими моментами. В ходе выявления отношений, нужно отметить, что 15% сотрудников не устраивает их положение в организации.

В результате исследования, можно определить, что бюрократический тип культуры отражается на инновационной деятельности организации. Основным источником идей является руководитель организации. Деятельность коллектива в большей степени направлена на выполнение правильно своей работы, инициативу проявляют не все члены организации. Но то, что происходит в организации, интересует практически всех сотрудников, т.к любые технологии на предприятии изменяют стиль работы в хлебопекарном производстве.

Рассмотрим процесс планирования изменений в ООО «Пеко»

Прогноз затрат на изменения производится в несколько этапов.

1. Определение цены единицы затрат, то есть преобразование стандартной цены ресурса в цену единицы фактора затрат. Например, для сотрудника цена фактора затрат - человеко-часа - вычисляется так:

(З+Н+К) /Ч, (1)

где:

З - прямая заработная плата в месяц,

Н - налоги на заработную плату,

К - косвенные затраты в месяц (обучение, помещение и т. д.),

Ч - число рабочих часов в месяц.

2. Определение цены одной цели рассчитывается как суммирование затрат ресурсов в денежной форме. Для этого определяется расход ресурсов на единицу вида деятельности, после чего натуральные показатели перемножаются на цены факторов затрат.

Например, цена эксплуатации лабораторного устройства - центрифуги считается следующим образом:

  • срок службы – 10 лет;
  • стоимость транспортировки – 400 рублей;
  • стоимость монтажа – 400 рублей;
  • стоимость годовой амортизации – 5780 рублей;
  • сумма ежемесячной амортизации – 963 рубля;
  • полная стоимость – 57800 рублей.

Годовая сумма амортизационных отчислений, Уао, руб., рассчитывается по формуле (2):

∑ао = Спп / Рср, (2)

где:

Спп - полная первоначальная стоимость, руб.;

∑ао = 11560 рублей.

Месячная сумма амортизационных отчислений, Уаом, руб., находится по формуле (3):

∑аом = ∑ао / М, (3)

где М - количество месяцев.

∑аом = 963 рубля.

Затраты на сменяемость, Зс, руб., находятся по формуле (4):

Зс = Кх10 / 100, (4)

где: К - комплектующие, руб.;

% берутся от полной первоначальной стоимости.

Зс = 5780 рублей.

Затраты на сменяемость за месяц, Зсм, руб., находятся по формуле (5):

Зсм = Зс / М, (5)

Зсм = 482 рубля.

Расчет затрат на электроэнергию, Е, руб., находится по формуле (6):

Е = Расход энергии х количество дней х стоимость, (5)

расход энергии - 0,4 КВт,

количество рабочих часов в месяц - 176 ч.,

стоимость 1 КВт/ч = 2,5 руб.

Е=0,4*176*2,5= 176 руб. - стоимость энергии за месяц.

Все затраты при эксплуатации центрифуги приведены в таблице 1.

Таблица 1

Стоимость эксплуатации центрифуги

Затраты

Сумма, руб

Затраты на амортизационные отчисления

963

Затраты на сменяемость комплектующих

482

Затраты на электроэнергию

176

Итого:

1621

Так суммируются все затраты на технологические изменения, получается стоимость всех технологических нововведений.

3. Определение цены единицы объекта затрат. Для объекта затрат также определяются натуральные измерители. Например, для базовых услуг организации единицей объекта затрат на изменения является один клиент. После этого определяются затраты всех видов деятельности в ходе изменения, и натуральные показатели затрат перемножаются на цены единиц изменений.

Процедуры проведения изменений включают практическую реализацию поставленных заданий изменений в компании. Ключевыми агентами (проводниками) изменений являются те, кто непосредственно исполняет задачи плана изменений и контролирует их, то есть, заведующие лабораториями качества хлебопродуктов, начальник отдела кадров, начальник планово-финансового отдела.

При этом в процесс внедрения изменений вовлекаются все сотрудники организации, так как они должны сформировать новое видение компании.

Затем исследуется силовое поле организации, то есть баланс тех сил, которые способствуют и которое противоречат процессу внесения изменений. Анализ силового поля представлен в Таблице 2.

Таблица 2

Анализ силового поля ООО «Пеко»

Силы, поддерживающие перемены

Силы, противодействующие переменам

Клиенты желают увеличения ассортимента хлебопекарного производства

Не все работники готовы к переменам

Компания хочет занять лидирующие позиции на рынке Твери

Высокая конкуренция

Необходимо развитие новых технологий

Работники не реализуют свой потенциал

Партнеры желают углубления сотрудничества

Работники лаборатории исследований не желают перемен

Компания желает увеличить свою прибыль

Затраты

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию управления изменениями в ООО «Пеко»

Исследуя основные этапы механизма управления конфликтами и стрессами на предприятии ООО «Пеко», остановимся более подробно на оценке текущей ситуации, которую мы анализировали с помощью опросов и анкетирования.

Респондентами были выделены следующие причины возникновения конфликтов истрессов в промышленной организации:, которые представлены на рисунке 9

Рисунок 9 Основные причины конфликтов на предприятии ООО «Пеко», выявленные в результате проведенного исследования

Как показал анализ результатов опроса, высокий балл получили конфликты, вызванныеобщеорганизационными противоречиями. На вопрос о том, как часто в организации возникаютконфликтные столкновения, 32% респондентов ответили, что такие явления происходят напредприятии периодически, а 7% опрошенных работников сообщили, что конфликтыпроисходят очень часто. Для 35% респондентов характерна ситуация, когда работники невозмущаются по поводу наличия конфликтной ситуации в трудовом коллективе, но постепенноснижают показатели производительности труда. На вопрос, «Какие конфликты чаще всеговозникают в вашей организации?» респонденты дали следующие ответы: конфликт междуруководителем и подчиненным – 42 %; конфликт между работником и коллективом потрудовым вопросам – 30 %; конфликт между разными группами работников по трудовымвопросам – 28 %. Основными причинами возникновения организационных конфликтовявляются: не совершенство системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности;неэффективность организации труда персонала; деформация информации в процессе деловыхкоммуникаций; не высокий уровень конфликтологической компетентности персонала; слабаяразработанность нормативных процедур разрешения, урегулирования конфликтов; отсутствиемедиативных технологий.

Управление конфликтами и стрессами в промышленной организации – это стратегиякадровой политики, предполагающая наличие принципов, методов, программ и социально-экономических механизма, позволяющих диагностировать причины возникновенияорганизационных и социально-трудовых конфликтов и минимизировать деструктивныепоследствия конфликтного взаимодействия. В качестве субъекта технологии управленияконфликтами и стрессами в промышленной организации выступают субъекты управленияперсоналом: высшее руководство (руководитель, начальник отдела кадров, руководительслужбы управления персоналом); линейные и функциональные руководители (руководительподразделения); конфликтменеджеры (менеджер по управлению персоналом, психолог,конфликтолог, работник отдела кадров); первичные коллективы организации; работники.

Объектом управления конфликтами и стрессами в организации ООО «Пеко» выступают все человеческие ресурсы, начинаяс руководителя и заканчивая рядовыми работниками. Непосредственно управлениеконфликтами и стрессами направлено на социально-трудовые отношения, складывающиеся впроцессе трудовой деятельности и на систему нормативно-правового регулирования трудовойдеятельности работников организации.

Технология управления конфликтами и стрессами предполагает формированиесоциально-экономического механизма, представляющего собой комплекс социальнойрегуляции трудового поведения работников. Под механизмом технологии управленияконфликтами и стрессами следует понимать экономические, социальные, управленческие,юридические и психологические методы, обеспечивающих их функционирование в системетрудовых отношений организации. Социально-экономический элемент включает в себя методыи инструменты регулирования трудовых отношений между работодателями, работниками игосударством. Организационно-экономический элемент предполагает выявлениеорганизационных форм выражения трудовых отношений: методы и технологии разрешенияконфликтного противоборства. Правовой элемент заключается в формировании нормативно-правового и документационного обеспечения системы управления конфликтами и стрессами ворганизации

На основе выявленных проблем и определенного видения борьбы с конфликтами и стрессами в организации, нами определены основные пути предотвращения возникновения конфликтов в анализируемой организации:

- постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников;

- подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

- соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;

- воспитание сотрудников, формирование у них психолого-педагогической культуры общения и тому подобное.

Подобную форму предотвращение возникновения конфликтов ,, которая широко распространена на предприятии ООО «Пеко», называют превентивной.

Стимулирование конфликта трактуют как вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию конфликта. Стимулирование в своем целесообразном отношении является одним из видов конструктивных конфликтов. На предприятии ООО «Пеко» существуют различные средства стимулирования конфликтов: вынесение проблемного вопроса для публичного обсуждения (на собрании, совещании, семинаре) критика конфликтной ситуации; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д.

При управлении данными изменениями в ООО «Пеко» возникают две основные проблемы.

  • индивидуальное и групповое сопротивление персонала организации;
  • проблема контроля в организации, возникающая из-за того, что большинство формальных организационных механизмов контроля предназначено для работы организации в относительно стабильном со­стоянии, а не в состоянии перехода.

Для устранения сопротивления можно реализовать два мероприятия;

Мероприятие №1. Обучить сотрудника организации.

Мероприятие №2. Купить оборудование.

Все предложенные мероприятия по совершенствованию изменений требуют определенных материальных затрат, которые окупаются конкурентными преимуществами. Затраты на развитие организации являются не чем иным, как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании.

Оценим эффективность предложенных мероприятий.

1. Состав штатного расписания в ООО «Пеко» останется неизменным, однако затраты увеличатся на размер доплаты сотруднику за дополнительную деятельность и будут выглядеть следующим образом.

Таблица 3

Затраты на зарплату

№ п/п

Фонд оплаты труда до мероприятий

Фонд оплаты труда после мероприятий

Изменение

1

1 003 500

1 010 500

7 000

По предлагаемому варианту затраты на содержание всех сотрудников увеличатся по сравнению с 2012 годом на 7 000 руб.

2. Стоимость оборудования – эндоскопа 156 000 руб.

3. Стоимость сертифицированной программы «Эндоскопическая диагностика» - 15 000 руб.

4. Стоимость обучения сотрудника на данном оборудовании 10 000 рублей.

Так как сотрудник из организации, не придётся арендовать и оборудовать дополнительный кабинет, приобретать компьютер. Новое оборудование будет установлено в кабинет переученного сотрудника.

Итого затрат от предложенных мероприятий за год: 178 000 руб.

Рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий.

Таблица 4

Расходы на прием и обучение работников в ООО «Пеко»

Положения

Кол-во человек, прошедших обучение

Стоимость курсов в ООО «Фортуна» на 1 чел.

Общие затраты

Затраты на поиск нового сотрудника через фирму

1 человека

-

10 000

Выплаты заработной платы

1 человеку

-

32 000

Покупка компьютера

1 человеку

-

34 000

Аренда в год одного кабинета

-

-

120 000

Ремонт кабинета и оборудование: кушетка, стол, стул, шкаф

1 человеку

-

78 000

Повышение квалификации и профессионального мастерства на производственно-технических курсах и курсах целевой подготовки

1 человека

20 000

20 000

Итого

294 000

Общие затраты на изменения составят 294 000 руб.

Экономический эффект = 294 000 – 178 000 = 116 000 руб.

Таким образом, во второй главе в практической части был проделан анализ социологических данных, полученных в результате анкетирования. В ходе анализа было выявлено, что в организации ООО «Пеко» практически все нововведения осуществляются руководителем организации, которые носят как организационный так и технический характер по внедрению нового оборудования. Однако, весь штат имеет высшее образование, имеет интерес к инновационной деятельности в организации, активно участвует в деятельности организации. Основными стимулами к деятельности являются материальное поощрение и карьерный рост. Тем не менее, чуть больше половины сотрудников считают, что реализовывают себя не полностью. Что же касается коллектива, то отношения в организации преимущественно деловые. Все встречи связаны либо с корпоративами, либо с производственными вопросами. Предложенные мероприятия оправдывают себя в полной мере и позволят нивелировать негативные последствия от реализации изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою деятельность.

Обычная работа руководителя — управлять бизнес-процессами, распределять ресурсы, обеспечивать стабильность качества результатов и повторяемость, отточенность операционной деятельности. В то же время организационные изменения требуют быстрого принятия непростых решений, устранения конфликтов, управления рисками, проявления гибкости. Стремление сохранять стабильность с одной стороны и необходимость кардинального изменения с другой делают задачу преобразования организации комплексной, сложной, требующей специальных знаний, умений и навыков.

Анализ управления изменениями в организации ООО «Пеко» проводится по модели TPS Рамперсада для непрерывных изменений и непрерывного улучшения в компании.

Были выявлены основные проблемы использования данной модели:

  • индивидуальное и групповое сопротивление персонала организации;
  • проблема контроля в организации, возникающая из-за того, что большинство формальных организационных механизмов контроля предназначено для работы организации в относительно стабильном со­стоянии, а не в состоянии перехода.

Таким образом, большое значение на эффективность деятельности любой организации оказывает влияние организованная и действующая в организации система управления. Эффективность работы системы управления во многом зависит от того, насколько четко определены, сбалансированы и взаимосвязаны все части управляющей системы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Авдеева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях / Т.Е.Авдеева // Российский журнал менеджмента. - Том 4. - № 2. – 2017. – С.42-47.
  2. Баринов В.А. Организационное развитие / В.А.Баринов. - М.: Инфра-М, 2013. – 536 с.
  3. Блохина Т.К. Экономика и управление инновационной организацией / Т.К.Блохина. - М.: Проспект, 2014. – 526 с.
  4. Богомазов С.В. Формирование условий для принятия эффективных управленческих решений // Российское предпринимательство. - 2016. - № 2 Вып. 2 (153). - С. 158-162.
  5. Васильков Ю.В., Филиппова А.Б. Особенности формирования управленческих решений // Российское предпринимательство. - 2012. - № 5 Вып. 2 (184). - С. 68-73.
  6. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. - М.: Экономика, 2017. – 380 с.
  7. Камерон Э. Управление изменениями: модели, инструменты и технологии организационных изменений / Э.Камерон, М.Грин. - М.: Издательство «Добрая книга», 2012. – 435 с.
  8. Карибов С.Т., Воронин В.П. Технология разработки управленческих решений в малом предпринимательстве // Креативная экономика. - 2014. - № 9 (21). - С. 105-109.
  9. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 456 с.
  10. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Экмос, 2014. – 435 с.
  11. Мельников О.Н. Универсальная модель принятия управленческих решений человеком (обществом) // Креативная экономика. - 2017. - № 12 (36). - С. 87-91.
  12. Печиборщ Н.И. Метод управления организационным развитием. Современная конкуренция / Н.И.Печиборщ. - 2016. – 435 с.
  13. Родлер К. Управление в организациях / К.Родлер. - М.: Гуманитарный центр, 2014. – 438 с.
  14. Сатарова В.А. Управление изменениями в организации / В.А.Сатарова // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №9. – С.10-19.
  15. Свешников С.В. Основы системного анализа и управления организациями. Теория и практика / С.В.Свешников, В.П.Бочарников, И.В.Бочарников. - М.: ДМК-Пресс, 2014. – 526 с. 
  16. Франк Е.В. Управление сопротивлениями в рамках организационных изменений / Е.В.Франк // Экономика, предпринимательство и право. - 2011. - № 8 (8). - C. 3-13.
  17. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями / Г.В.Широкова. - СПб.: Герта, 2013. – 380 с.

Приложения

Приложение 1

Бланк интервью с руководителем

Каково основное предназначение ООО «Пеко»?

Какие обязательные требованья к работникам ООО «Пеко»?

Существует ли у вас система подготовки и переподготовки кадров?

Насколько возможна самореализация ваших сотрудников? Как это проявляется?

Осуществлялись ли внедрения инноваций за последний год? Если «да», то каких?

Расскажите о каждом из них ( суть проекта, с какой целью он вводился, что было сделано, на какой уровень персонала рассчитан, что из этого вышло и чем они были вызваны).

Как вы относитесь к их инициативности? Существует ли система поощрения?

Приложение 2

Анкета для сотрудников

Уважаемый респондент! Тема исследования управление изменениями в организации ООО «Пеко». Внимательно прочитайте вопрос, возможны несколько вариантов ответов. Выбранные Вами ответы отметьте кружочком. Анкета анонимна.

Блок 1. Отношение к нововведениям.

1. Интересуетесь ли Вы инновационной деятельностью в организации?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

2. Проявляете ли Вы инициативу на работе?

а) проявляю;

б) не проявляю;

в) затрудняюсь ответить.

3. Готовы ли Вы к техническим нововведениям в вашей организации?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

4. Как Вы относитесь к техническим нововведениям в организации?

а) положительно;

б) отрицательно;

в) мне безразлично.

5. Как Вы думаете, для чего нужны технические нововведения в организации?

а) соответствовать современным стандартам;

б) быть конкурентоспособным среди других подобных организаций;

в) для внутреннего развития организации;

г) нововведения не нужны;

д) другое _______________________________________________.

Блок 2. Система стимулирования

6. В полной ли степени Вы имеете возможность самореализации?

а) полностью реализовываю себя;

б) реализовываю себя частично;

в) совсем не реализовываю.

7. Существует ли в организации специальная система подготовка и переподготовка кадров?

а) да;

б) нет;

в) ни чего об этом не слышал.

8. Участвуете ли Вы в обсуждении проектов в организации?

а) да;

б) нет. – переходите к вопросу № 14.

9. С чем связана Ваша инициативность?( Выберете не более трех вариантов ответа)

а) мне это интересно;

б) хочу принимать активное участие в деятельности организации;

в) за лучшие проекты выписывается вознаграждение;

г) мне важно одобрение коллектива;

д) другое ________________________________________.

10. Существует ли в Вашей организации система стимулирования деятельности?

а) да;

б) нет; переход к

в) ни чего об этом не слышал. Вопросу № 16.

11. Что стимулирует Вас на работу в организации?

а) общественное признание;

б) материальное поощрение;

в) желание быть не отчужденным в коллективе;

г) карьерный рост;

д) интерес к своей работе;

е) другое _________________________________________________.

Блок 3. Климат в организации.

12. Комфортно ли Вам работать в вашем коллективе?

а) комфортно;

б) не очень комфортно;

в) не комфортно;

г) совсем комфортно.

13. Проводите ли Вы свободное время с членами Вашего коллектива?

а) да;

б) нет; – перейдите к вопросу № 15

в) иногда встречаемся.

14. С чем связаны Ваши встречи?( выберете все возможные варианты ответов)

а) исключительно по производственным вопросам;

б) связано с праздниками в организации;

в) мы друзья;

г) другое ______________________________________________.

15. Хотелось бы Вам изменит Ваше положение в организации?

а) да;

б) нет; перейдите к

в) не задумывался над этим. Вопросу № 19.

16. Какой статус Вам бы хотелось занимать?

________________________________________________________.

Блок 4. Несколько вопросов о Вас

17. Ваш пол:

а) мужчина;

б) женщина.

18. Какое у Вас образование?

а) высшее, не полное высшее;

б) среднее специальное;

в) среднее

г) другое ________________________.

19. Сколько вы работаете в данной организации?

а) менее года;

б) от года до трех лет;

в) свыше трех лет.

20. Какую должность вы занимаете?

а) руководящий;

б) служащий.