Управление конфликтами в организации (Основные концепции и типология изучения конфликта)

Содержание:

Введение

Цель настоящей работы - рассмотреть природу и сущность конфликта в организации и проанализировать управление конфликтами в организации.

Ранние теоретики менеджмента, как правило, настаивали на важность спокойной, беспрепятственной деятельности организации. При этом конфликты в организации воспринимались как резко негативные явления. Однако современные теоретики менеджмента признают, что полное отсутствие конфликтов в организации не только невозможно, но и нежелательно. Более того, организация нуждается в максимальной интеграции всех видов деятельности, и в связи с этим менеджменту надо быть активным, планировать перемены и уметь реагировать на изменения внешней среды. Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Задачей менеджера является недопущение конфликтной, нестабильной ситуации в коллективе, а также грамотное конструктивное преодоление возникших конфликтных ситуаций. При наличии конфликтной ситуации необходимым является: объективная оценка положения, определение типа конфликта (внутриличностный, межличностный), определение стадии развития конфликтной ситуации, нахождение причин разногласий (организационно-управленческие, социально-психологические, личностные причины, объективные факторы), определение целей конфликтующих сторон, выявление психологических особенностей конфликтующих. На основе этого менеджер должен принять наиболее верное решение, максимально быстро и функционально разрешить конфликт.

Объектом исследования является разнообразие конфликтов.

Предметом исследования является оценка негативных и позитивных последствий создавшихся в конфликтной ситуации в организации.

Первая глава посвящена изучению конфликта как социально-психологического явления, общих концепций и типологий конфликта, а также процесса самого конфликта.

Во второй главе рассматриваются гендерные особенности поведения управленца, а также пути разрешения и предотвращения конфликтов в целом.

В конце курсовой работы даны заключение и список использованных источников.

Глава 1. Конфликт как социально-психологическое явление

1.1 Основные концепции и типология изучения конфликта

Конфликт как «постоянный фактор в истории человечества» лежит в основе развития мира. История любого общества - это история конфликтов, сопровождаемых психологическим стрессом, материальными, культурными и человеческими потерями.

Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение». Поэтому его суть в столкновении интересов, сторон, мнений и сил. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное и его следует немедленно разрешать, как только он возникает.^[[1]]

Если конфликт рассматривать с позиции управленческих дисциплин, то, как и у многих понятий в теории управления, у него имеется множество определений и толкований. Например, западные ученые Мескон М., Альберт М. и Хедоури Ф. определяют конфликт как отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.^[[2]]

Разные науки исследуют конфликты и конфликтные ситуации, возникающие в контексте их основного предмета. Понятие «конфликт» характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях.

Конфликт — есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей».^[[3]]

Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, не только их негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации — не только невозможное явление (хотя бы потому, что люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.), но и нежелательное. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. Каждому менеджеру необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.^[4]

Генри Форд пишет: «Если мы научимся разрешать конфликты, это позволит нам снизить стоимость автомобиля более чем за 25 лет технических инноваций».^[5]

Подводя итог вышеприведенным подходам к конфликту, для практической значимости управленческой науки и конфликтологии наиболее приемлемо следующее: «Конфликт - это нормальное проявление отношений и социальных отношений между людьми, форма взаимодействия в конфликтующих взглядах, отношениях и интересах, взаимосвязанные, но преследуемые цели двух или более сторон».^[6]

Современный подход к сущности конфликтных взглядов конфликтует как неизбежная, а в некоторых случаях даже необходимая деятельность организации. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить различные перспективы, предоставляет дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем. Это делает групповой процесс принятия решений более эффективным, а также позволяет людям выражать свои мысли, удовлетворять свои личные потребности в уважении и авторитете. Это также может привести к более эффективной реализации планов, стратегий и проектов.^[7]

Но часто конфликт отрицательный. Иногда это может помешать процессу удовлетворения потребностей личности и достижения целей организации в целом. Разрушительная сила конфликта такова, что организации, которые не обращают внимания на разрешение конфликтов, полностью «забиты камнями», и ни один из лидеров не может найти способ устранить конфликт и в результате восстановить эффективность организации.^[8]

В основе каждого конфликта лежит конфликтная ситуация, в которой участвуют либо конфликтующие позиции сторон, конфликтующие цели их достижений, либо несоответствия в интересах и желаниях другой стороны и т.д.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым — межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. Все виды конфликтов тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить человека действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой. Оно может порождаться рядом обстоятельств:

- необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой степени желателен;

- несовпадением внешних требований и внутренних позиций;

- неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения, потребностей и возможностей их удовлетворения;

- влечениями и обязанностями;

- различного рода интересами и т. п.

Наиболее распространенным является межличностный конфликт. В организациях он проявляется по-разному, чаще всего в виде борьбы руководства за всегда ограниченные ресурсы. 75—80 % межличностных конфликтов порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Такого рода конфликты называются коммуникационными, так как они возникают там, где у членов коллектива отсутствуют обратные связи, окружающие их не признают, проявляют непонимание в процессе общения, неверно истолковывают исходящую от них информацию. «Обиженные» в свою очередь поступают так же.

Позитивно-функциональные объяснение сути конфликта широко распространены среди управленцев как борьба за социальный статус, власть, материальные и духовные ценности, в которых участники стремятся ослабить, нейтрализовать и даже уничтожить противника. По мнению авторов американского учебника об основах менеджмента, конфликт заключается в отсутствии согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными людьми или группами. Каждая сторона делает все возможное, чтобы принять свое мнение и цель и не дает противоположной стороне сделать то же самое.^[9]

В своей работе «Практический менеджмент персонала» Веснин описывает конфликт как «столкновение психики индивидов, отношений между людьми и их формальными и неформальными союзами, вызванных различиями во взглядах, отношениях и интересах».^[10]

Конфликт

Объект

конфликта

Противники

Инцидент

Элементы конфликта

Рисунок 1. Элементы конфликта

Элементы конфликта:

• Объектом конфликта является фактическая объективная причина конфликта, из которого возник конфликт. Объект конфликта возникает до конфликта. 

• Противники - это стороны конфликта, которые, конкурируя друг с другом, не всегда являются врагами. Люди вовлечены в конфликт, но они могут представлять интересы как своих, так и своей группы, организации и других лиц. Следует отметить, что участники конфликта имеют разные «силы», которые определяют шансы на победу. Каждый из участников конфликтной ситуации имеет определенный порядок. Противниками первого класса являются отдельные лица, рабочие группы второго уровня, организации третьего уровня. Высший порядок принадлежит общественным и государственным учреждениям.

• Инцидент - это тот самый акт, который порождает конфликт, выявляет наличие противоречий. После инцидента конфликт открыт. Другими словами, это можно назвать поводом. Часто инцидент не имеет ничего общего с предметом конфликта.

• Предметом конфликта является «внутренняя причина, которая заставляет человека противостоять. Каждый противник, вовлеченный в конфликт, перед лицом объективных обстоятельств имеет личную заинтересованность в конфликте».^[11]

Типология конфликтов Каташев в своей книге «Конфликты в организации» дает следующую классификацию конфликтов:^[12]

Таблица

Форма классификации	Виды конфликтов
Источники и причины возникновения	Организационные, Эмоциональные и социальные, Практические и личностные
Направление коммуникации	Горизонтальные, Вертикальные, Смешанные
Предмет конфликта	Реальные, Нереальные
Масштабы распространения	Общие, Локальные
Длительность, напряженность	Агрессивный и кратковременный, Резкий и долговременный, Слабый и быстрый
Субъекты конфликтного взаимодействия	Внутриличностный, Межличностный, Межличностно-групповой, Межгрупповой
Последствия для организации	Положительные и негативные, конструктивные и дисконструктивные
Форма и интенсивность столкновения	Открытая, Скрытая, Автоматическая/спонтанная, Инициативная

Дмитриев представляет конфликт как развивающийся процесс, состоящий из четырех этапов:^[13]

I. Первый этап - начало конфликта. Происходит инцидент, возникает конфликтная ситуация. Напряженность в отношениях возникает как по объективным причинам, так и из-за чрезмерно эмоционального, неуважительного, неточного выражения идей и неправильных выводов. Противоречие Слова, действия и бездействие, которые приводят к конфликту, называются конфликтами.

II. Второй этап - возникновение конфликта. Отношения обостряются, и накопление противоречий превращается в конфликт.

III. Третий этап - кульминация конфликта. Происходит эскалация конфликта, усиление противостояния между сторонами, кризис отношений. Столкновение заходит так далеко, что интересы дела оттесняются, личные предпочтения на первом месте, все мысли участников направлены на борьбу, которая превращается в саморазрушение. эмоции управляют людьми, а не разумом. Этот этап, в свою очередь, состоит из двух частей: Первый является структурным (когда общий язык может быть найден и сотрудничество может продолжаться), а второй - неконструктивным (когда общение принимает форму конфронтации и сотрудничество становится невозможным).

IV. Четвертый этап - спад конфликта. Конфликт исчезает. Отношения либо сглаживаются, либо происходит их окончательный коллапс. Для рационального прекращения конфликта важно устранить его реальную причину и не допустить продолжения конфликта. В противном случае это усугубляется, и последствия этого связаны не только с психологическими неудобствами апатии, апатии, плохого настроения и самооценки, но также с материальным ущербом при снижении работоспособности, производительность труда снижается, а текучесть кадров увеличивается.

Кардашев выделяет следующие этапы конфликта:

1. Разрешение конфликтов - самый подходящий способ положить конец разногласиям. Это полное решение проблемы. Это требует заинтересованности сторон, и, естественно, хотя бы один из противников должен быть готов к компромиссу.

2. Разрешение конфликтов также является полным решением разногласий. Однако, в отличие от предыдущего, возможно участие третьей стороны. Это может произойти как по желанию противника, так и против его воли.

3. Устранение конфликта является третьим способом прекращения конфликта. Это ликвидация хотя бы одного из элементов конфликта. Это не лучший способ, так как он не решает проблему, он только «отрывает» элементы конфликта друг от друга.

4. Мутация конфликта не является его решением. Скорее это прекращение спора и превращение конфликта в скрытую форму. Противники оппозиции остаются.

Как мы узнали, прекращение конфликта не обязательно устраняет разногласия между противниками. Согласно статистике, только 62% конфликтов разрешаются в организациях, а 38% либо не разрешены, либо углублены.^[14]

Конфликты могут иметь как функциональные (положительные), так и нефункциональные (отрицательные) последствия для организации.^[15] Функциональные последствия конфликта:

• Участие сотрудников в решении проблем, если проблема разрешается способом, приемлемым для обеих сторон в конфликте,
• Следуя примеру успешно разрешенного конфликта, рабочие будут стремиться решать проблемы не войной, а сотрудничеством,
• Повышение качества процесса принятия решений в связи с тем, что сотрудники в процессе разрешения конфликтов отходят от «группового» мышления и не боятся выражать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства,
• Понимание социально-психологического климата команды и членов,
• Повышение эффективности работы сотрудников и, следовательно, повышение эффективности всей организации.

Нефункциональные последствия конфликта:

• Ухудшение социально-психологического климата команды, текучесть кадров и снижение производительности,
• Отсутствие готовности сотрудничать для будущего разрешения конфликтов,
• Развивает негативное отношение к собеседнику.

1.2 Причины возникновения конфликта в организации

Управление конфликтами является одной из уникальных функций управления. По оценкам экспертов, менеджеры тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение конфликтов.^[16] По этой причине ключевой задачей каждого лидера является конструктивное использование конфликтов, чтобы не допустить их негативных последствий.

Чтобы эффективно управлять конфликтом, нужно знать, как они возникают и как их можно устранить. Кибанов делит причины конфликтов на три группы:^[17]

• Первый набор причин формирует содержание рабочего процесса. Это обстоятельства, которые мешают человеку выполнять свои функции. Например, организационные разногласия, нарушение ритма. Когда одна из сторон не выполняет свои обязанности вовремя и должным образом, на работе возникают помехи.

Причинами конфликтов этой группы являются проблемы взаимозависимости, ограниченные ресурсы, неэффективное общение, неопределенность в отношении роли сотрудника, когда он или она не понимает смысла деятельности организации, содержания, методов работы, рабочих отношений с другими видами деятельности в организации. Чтобы свести к минимуму негативное влияние этих причин, необходимы четкие инструкции, четкое формулирование задач, оптимизация рабочих задач и устранение проблем, связанных с обменом информацией.

• Вторая группа включает социально-психологические факторы, а именно:

Общеизвестно, что у каждого человека есть свои отличительные особенности, которые могут усложнять взаимодействие с окружающей средой и ухудшать отношения. Это касается таких аспектов личности, как темперамент, характер, восприятие, ожидания, отношение, ценности, принципы, способности, потребности, интересы, интересы.

Конфликты в этой группе могут быть вызваны несоответствием ожиданий сторон в отношении поведения друг друга, а также ограничением интересов в несправедливых, предвзятых действиях. Эти факторы создают враждебность, непоследовательность мнений и, как следствие, неблагоприятный микроклимат, атмосферу нетерпимости.

 Чтобы противодействовать причинам этой группы, вам нужны самообразование, самодисциплина, умение управлять собой и своими отношениями с другими людьми, повышать уровень вежливости, стремиться к пониманию и терпимости. При формировании коллективной рабочей силы целесообразно учитывать симпатии и антипатию работников и выявлять их на основе социометрических исследований.

• Третья группа – это изменения в деятельности организации, т.е. инновационные меры, которые иногда заставляют сотрудника сопротивляться инновациям и конфликтуют с организационной средой. В организациях происходят различные изменения: структурные, функциональные, технологические, кадровые.

Эксперты отмечают, что руководство организации может принимать во внимание тот факт, что 20% сотрудников будут поддерживать изменения; 60% будет оставаться нейтральным, а остальные 20% будут против.

В то же время мы должны понимать, что в процессе изменения отношение людей меняется. Здесь многое зависит от стиля управления. Эксперты считают, что авторитарный стиль оправдывает себя только в случае очень важных изменений, когда необходимо немедленно устранить сопротивление. Во многих случаях демократический стиль предпочтительнее, когда противодействие оппозиции уменьшается путем переключения первоначальных противников на свою сторону.

1.3 Процесс конфликта

Процесс конфликта состоит из четырех этапов или уровней конфликта, в соответствии с которыми проявляется развитие отношений между сторонами, вовлеченными в конфликт.

Первый этап также называется скрытой стадией, в которой определенные характеристики, такие как коммуникация, структура и личные переменные могут привести к конфликту. Важно отметить, что не обязательно иметь одновременное возникновение всех трех факторов (условий), а возникновение только одного. Общение в организации очень важно, в случае отсутствия связи в организации это может привести к конфликту. Препятствия в общении, возможное отсутствие понимания или помехи при коммуникации также могут привести к конфликту. Второй этап – это этап познания и персонализации, представляет собой результат воздействия факторов первой фазы. Выделяются два подэтапа:

• восприятие участников конфликта, что само самой не может подтверждать факт конфликта,

• пока не наступила артикуляция чувств и проявление осознания конфликта, мы можем сказать, что конфликт возникает самим собой.

На третьем этапе наступает конфликт. Среди участников конфликта есть враждебное поведение, и мы говорим, что здесь возникает так называемое открытое несогласие.^[18]

Последним этапом процесса конфликта является конфликтный исход, который показывает нам дальнейшее развитие отношений между участниками конфликта и последствиями конфликта. Последствия конфликта могут проявляться через повышение эффективности работы организации в целом или, наоборот, снижение эффективности работы.

Таким образом, организация не может существовать без конфликтов. Они постоянно развиваются внутри организации. Можно сказать, что конфликты являются неотъемлемой частью существования организации.

Конфликты должны контролироваться и управляться умело. Управление конфликтами - это предполагаемое воздействие на процесс конфликта, его изменение или изменение, а также достижение целей организации. И чтобы преодолеть конфликты, вам необходимо знать основные способы управления ими и их преодоления.

Глава 2. Управление конфликтами и их разрешение в организации

2.1 Гендерные особенности конфликтного поведения управленца

Конфликт в организации является открытой формой противоречивых интересов и точек зрения в процессе взаимодействия людей и групп при решении производственных и личных вопросов. Основой такого конфликта является наличие социальной и социальной напряженности.

Менеджер - это лицо организации, которая управляет, координирует и контролирует деятельность подчиненных. Последний должен подчиняться ему и выполнять все его требования в пределах своих полномочий. Менеджер может выполнять подчиненные функции только в том случае, если он хочет лучше понять специфику работы и принимать более обоснованные решения. Результатом его усилий является сгруппированная, направленная и скоординированная работа других людей. Этот результат документирован и не имеет ничего общего с дальнейшими действиями. Менеджер является персонифицированным воплощением организации, и цели и задачи организации следует рассматривать как свои собственные.^[19]

Организация в основном основана на определенных властных отношениях. Именно они обеспечивают эффективное взаимодействие между лидером и подчиненными. Трудовой конфликт можно считать показателем качества трудовой жизни сотрудников. Конфликты в организации неизбежны, так как в команде есть совершенно разные люди, преследующие свои интересы, свои представления и взгляды. Для своевременного выявления конфликтов важно обратить внимание на их первые признаки. Признаком серьезного конфликта интересов является ситуация, когда ситуация требует от менеджера большего внимания и применения правовых методов разрешения конфликтов.^[20]

Лидер в организации играет разные роли и поэтому занимает разные должности. Но именно он определяет основные цели и задачи организации, центр организации, ее "мозг". Начальник и его подчиненные всегда взаимосвязаны. В то же время именно менеджер определяет свою деятельность в организации. Естественно, что в это время возникают разные виды конфликтов.

Конфликты, возникающие из-за различий во мнениях, оценках и оценках сотрудников по поводу различных явлений, приводят к спору. Если это представляет опасность для кого-либо из участников, возникает конфликтная ситуация.^[21] Конфликтная ситуация является одним из результатов отношений между менеджером и подчиненными.

На практике существует множество причин возникновения конфликтов между руководителем и подчиненными. Их можно разделить на две группы: личные и профессиональные.^[22] Это различие имеет прямое влияние не только на форму конфликта, но и на его течение.

Психологические характеристики лидера могут напрямую влиять на возникновение и прогресс конфликтного процесса. Руководство организации также не принимает первенство эмоций. Конфликт, основанный на каких-либо личных психологических качествах руководителя, неизбежно приведет к снижению эффективности организации и негативным последствиям.

Давайте теперь обратимся к профессиональным причинам. Менеджер в организации занимает более высокую позицию в иерархии, чем любой другой сотрудник. Работник обязан соблюдать инструкции и указания менеджера, в противном случае существование организации вызывает сомнения.

Конфликт между начальником и подчиненным по профессиональным причинам довольно широко распространен. Этот тип конфликта может быть вызван, например, несоблюдением приказа менеджера, отказом от какой-либо работы и т.д. В то же время, это сигнал о том, что в организации произошли некоторые негативные процессы и нарушения. Менеджер, занимающий наиболее выгодную должность, должен соблюдать предельную точность и тактичность при ведении внутренних конфликтов.

Зачастую основными причинами конфликтов в организации являются психологическая неадекватность сотрудников и групп, нежелание сотрудников действовать добросовестно.^[23] Результаты психологических исследований показывают, что настоящие причины конфликтов чаще всего связаны с плохим качеством работы и неумелым руководством.^[24]

По словам Л. Масловой, источником конфликтов часто является неспособность общаться и ошибки в общении: нежелание или неспособность выслушать другую сторону, недоразумение.

2.2 Пути разрешения конфликтов

Управление «конфликтным» управлением - это способность лидера (самостоятельно или с помощью третьей стороны) просматривать конфликтную ситуацию, анализировать ее и предпринимать целенаправленные и социально-психологические действия для ее разрешения.

Шевченко и Садовников отмечают, что управление конфликтами, как сфера управленческой деятельности, имеет следующие основные этапы:

1. Концепция конфликта и предварительная оценка ситуации;

2. Анализ конфликта и поиск его реальных причин, разделение причин

3. Поиск возможных путей разрешения конфликта;

4. Выбор более эффективных способов разрешения конфликта;

5. Организация соответствующих организационных мероприятий.^[25]

Чтобы преодолеть конфликт, менеджер может применить пять основных поведенческих стратегий (см. Рис. 3):^[26]

Рис. 2 Стили поведения в конфликтах (модель К. Томаса и Р. Килмана)

1. Стиль соревнования может быть осуществлен лицом, обладающим сильной волей, достаточной властью, авторитетом, не слишком заинтересованным в сотрудничестве с другими сторонами и стремящимся в первую очередь удовлетворить свои собственные интересы.

Этот стиль может применяться, если:

• Исход конфликта очень важен для вас, и вы вносите большой вклад в решение проблемы,

• У вас достаточно полномочий и полномочий, и вы обнаружите, что предлагаемое вами решение является лучшим,

• чувствовать, что у вас нет другого выбора и нечего терять,

• вы должны принять решение, которое многие не примут, и у вас достаточно полномочий для этого;

• Общайтесь с подчиненными, которые предпочитают авторитарный стиль.

2. Стиль сотрудничества может применяться, если для достижения ваших собственных интересов вы должны учитывать потребности и желания других сторон. Этот стиль более сложный, потому что он требует более длительной работы, и целью его применения является принятие долгосрочного взаимовыгодного решения. Это требует способности объяснять свои желания, слушать друг друга и контролировать свои эмоции. Отсутствие одного из перечисленных факторов делает этот стиль неэффективным. Этот стиль разрешения конфликтов может применяться в следующих ситуациях:

• общее решение необходимо, когда каждый подход важен и не терпит компромисса;

• вы находитесь в длительных, прочных и взаимозависимых отношениях с другими сторонами;

• Основная цель - получить опыт совместной работы;

• стороны могут прислушиваться друг к другу и высказывать свои интересы;

• Необходима интеграция точек зрения и усиление личной вовлеченности сотрудников в деятельность.

3. Суть компромиссного стиля заключается в следующем: стороны будут стремиться урегулировать споры в случае взаимных уступок. В этом отношении стиль компромисса несколько напоминает сотрудничество, но он более поверхностен, так как стороны уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен; Обе стороны хотят одного и того же, но не знают, что это невозможно. Этот подход к разрешению конфликтов может использоваться в следующих ситуациях:

• Обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы, обладать и иметь равные полномочия,

• удовлетворение вашего желания не имеет значения для вас,

• компромиссное решение может вас удовлетворить, поскольку нет времени для поиска другого решения или другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

• компромисс позволит вам хотя бы получить что-то вместо того, чтобы все потерять.

4. Стиль избегания. Обычно это происходит, когда проблема не важна для вас, вы заявляете о своих правах, не сотрудничаете ни с кем в поиске решения и не хотите тратить свое время и силы на решение. Этот стиль также рекомендуется, когда одна из сторон обладает большей властью, или считает, что она не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль избегания рекомендуется, когда:

• Источник разногласий примитивен и не важен для вас по сравнению с более важными вопросами, поэтому вы думаете, что не стоит тратить силы на это;

 • знаете, что вы не можете или даже не хотите решать вопрос в вашу пользу;

• у вас мало возможностей решить проблему желаемым образом;

• вы хотите потратить время на изучение ситуации и получить дополнительную информацию, прежде чем принимать какие-либо решения,

• немедленное решение проблемы опасно, поскольку разрешение конфликтов и открытое обсуждение могут только ухудшить ситуацию;

• подчиненные сами могут успешно разрешить конфликт;

• у вас был трудный день, и решение этой проблемы может вызвать только дополнительный дискомфорт.

Не следует думать, что этот стиль предназначен для того, чтобы избежать проблем или избежать ответственности. На самом деле, избегание или откладывание может быть весьма уместным для конфликтной ситуации, поскольку она может разрешиться в течение этого времени, или вы можете иметь дело с ней позже, когда у вас будет достаточно информации и желание ее разрешить.

5. Стиль адаптации означает, что вы работаете вместе с другой стороной, атмосфера спокойная, и вы не пытаетесь отстаивать свои интересы, чтобы восстановить нормальную рабочую атмосферу. Этот стиль считается наиболее эффективным, когда исход дела чрезвычайно важен для других сторон и не важен для вас или когда вы жертвуете своими собственными интересами в интересах другой стороны. Стиль адаптации может быть применен;

• важнейшей задачей является восстановление мира и стабильности, а не разрешение конфликта;

• предмет разногласий не очень важен для вас и того, что вас не волнует

• вам кажется, что лучше поддерживать хорошие отношения с людьми, чем настаивать на своей собственной точке зрения;

• вы понимаете, что вы не правы,

• вы чувствуете, что у вас недостаточно полномочий и шансов на победу.^[27]

Чибульская и Яхонтова предлагают следующие методы управления конфликтами:^[28]

1. Как избежать конфликта. Это один из самых популярных методов управления конфликтами. Такое решение быстро принимается. Этот метод используется, если нет необходимости в конфликте, когда он не соответствует ситуации в организации. При использовании этого метода существование конфликтной проблемы часто отрицается, в надежде, что сама проблема исчезнет так же, как и когда проблема будет решена.

2. Метод бездействия: Еще один вариант метода «предотвращения конфликтов». Суть этого метода управления конфликтами заключается в том, что никаких действий не предпринимается. Метод может применяться, когда существует ситуация неопределенности, когда невозможно предсказать варианты событий. Последствия этого метода непредсказуемы, хотя он может быть выгоден любой из конфликтующих сторон.

3. Компромисс и метод адаптации. Этот метод используется для управления конфликтами:

• когда одна сторона понимает свою ошибку и готова услышать предложения другой стороны,

• когда предмет конфликта важнее для другой стороны, чем для нее (требования другой стороны должны быть выполнены для будущего сотрудничества);

• когда станет ясно, что другая сторона победит, а вы - нет;

• когда стабильность важнее.

4. Сглаживающий метод. Этот метод используется, когда интересы являются общими и когда противоречия незначительны. Он включает в себя два варианта: «победа-проигрыш», «победа-победа».

5. Метод «Быстрое решение». При таком способе решение проблемы принимается в очень короткие сроки, практически сразу. Этот метод управления конфликтами используется:

• когда решение принято в результате разных обстоятельств,

• когда одна из конфликтующих сторон меняет свою позицию,

• когда обе стороны хотят найти наилучшие варианты соглашения.

Преимущества этого метода: скорость, принятие решений на основе консенсуса.

6. Компромиссный метод;

7. Способ сотрудничества;

8. Способ применения силы. Цель этого метода - принимать собственные решения с применением силы к противоположной стороне.

Наиболее распространены два подхода к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение, противоречие, противодействия сторон, мнений, в силу противоположности и/или несовместимости. Другой конфликт заключается в понимании конфликта как системы отношений, процесса развития взаимодействия (по интересам, ценностям, деятельности). Здесь предполагается, что субъектом взаимодействия может быть любой отдельный человек, либо люди и группы людей.^[29]

Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить альтернативы и проблемы. Это дает возможность людям выразить свои мысли и соображения, что может привести к эффективному выполнению планов, стратегий и проектов в обсуждении. Таким образом, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающегося в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями.^[30]

Конфликт бывает внутриличностным. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Межличностный конфликта считается самым распространенным. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба за ресурсы, капитал или рабочую силу, оборудование, вакантную должность. Он также может проявляться как столкновение личностей. Выделяют также конфликт между личностью и группой.

Длительность конфликта зависит от предмета противоречия и от черт характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, в них стороны закрепляют свое негативное состояние.^[31]

Наиболее распространенными причинами конфликта в организации являются следующие: разнообразие личностей, системы ценностей, нечеткое распределение рабочих обязанностей, ограниченные ресурсы, недолжное общение, взаимозависимые рабочие обязанности (человек А не может выполнять свою часть работы, пока человек В ее не выполнит), сложность в организации (более сложные организации подвержены конфликтам), нереалистичные и/или непонятные правила.

Согласно Роббинсу, важно различать функциональные и дисфункциональные конфликты. Автор рассматривает функциональные конфликты как те, которые способствуют достижению целей организации и повышению производительности труда, тогда как конфликты, которые ухудшают достижение целей, являются деструктивными или дисфункциональными. Как же оценить: какой конфликт является функциональным, а какой – дисфункциональным? Один и тот же конфликт не может иметь одинаковое значение во времени, так как он не должен иметь одинаковое значение для противоположных сторон в конфликте.^[32]

2.3 Регулирование и предотвращение возникновения конфликта

В большинстве случаев люди объединяют усилия и организуются для достижения каких-либо физических, личных или экономических преимуществ. Люди организуются под влиянием убеждения, что это есть наилучший путь для достижения их целей. Ни одна пара организаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация имеет какую-то свою структуру.^[33]

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.^[34]

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные, межличностные, ответные действия.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из- за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый, работник должен четко представлять, в чем, состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных. инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации; или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт, и помочь устранись причины спора между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуаций. В сложных ситуациях где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.^[35] 

Методику решения конфликтов через решение проблемы предложил Алон Филли.

1.«Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2.После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3.Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны.

4.Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5.Во время общения создайте положительное отношение- друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз».

Ответные, агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и пр. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Уход от конфликта . Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия . При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода — уступки , или приспособление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания , который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты — акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно частое в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных настроений по отношению к руководству и т.п.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией; существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации; взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон; уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты, может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом, необходимо умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства.

Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.^[36]

Также стоит отметить межличностные методы управления конфликтами, которые предложены новосибирскими учеными Л.К. Аверченко и Г.М. Залесовым т.к., они несколько отличаются от предложенных выше и лучше структурированы.

Межличностные методы разрешения конфликтов, по мнению новосибирских ученых обычно подразделяют на уклонение (или избегание), сглаживание (приспособление), компромисс, конкуренцию, сотрудничество.

Уклонение — это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный адресат. Девиз такого поведения "Не стоит делать из мухи слона". Цель обвиняемой стороны — отложить решение конфликта (как-нибудь само собой утрясется), дать противнику возможность обдумать свои претензии.

Сглаживание — это удовлетворение интересов другой стороны через "приспособление", чаще всего оно предполагает, незначительное удовлетворение собственных Интересов. Действуют здесь по принципу "Чтобы ты выиграл, я должен проиграть". Причиной такого поведения может быть стремление сделать "жест - доброй воли", завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне "противника". Такого рода согласие может быть частичным и внешним.

Компромисс — это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Преимущество такого исхода — взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс, действительно, Снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение. Партнеры, идущие на компромисс, исходят из того, что совместный выигрыш выгоден, что компромисс в одном может дать выигрыш в другом, что плохое решение лучше, чем отсутствие решения.

Конкуренция может привести к доминированию и в конечном итоге уничтожению одного партнера другим: "Чтобы я победил, ты должен проиграть". Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, хотя следует признать, что конкуренция может стимулировать способности и талант. Конкуренция чаще всего возникает при переоценке себя и недооценке противника. Конкуренция может быть вызвана, потребностями защитить свои интересы, жизнь, семью, а также желанием всегда брать верх, пренебрежением к другим.

Сотрудничество — это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов обеих сторон более важно, чем решение вопроса. Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы и другой, по крайней мере, частично. Ни одна из сторон не стремится добиться цели за счет другой.

Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами, и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и тактики конфликтующих сторон. В идеальном случае конфликт сам подскажет стиль поведения в конфликте. Если ни цель, ни отношения не особо важны, благоразумнее, уклониться от конфликта. Когда важна цель, а взаимоотношения имеют меньшее значение, наилучшим выходом из конфликта может оказаться доминирование. Вместе с тем, когда отношение намного важнее, чем цель, разумнее прибегнуть, к тактике "сглаживание". Это та ситуация, о которой говорят: "Стоит ли ссориться из-за пустяков?" И все же в самом единственном варианте, когда важны и цель, и отношения с оппонентами, без сотрудничества в том или ином виде не обойтись.

Если вы решились на сотрудничество, то первое, что нужно сделать — это отказаться от тактики самообороны, ведущей к неравенству и изоляции сторон. Отношения с партнерами должны быть позитивными, с акцентированием того, что объединяет, а не разъединяет.^[37]

Путей сотрудничества множество. Стоит остановиться на варианте, предложенном Н. Н. Обозовым. С его точки зрения, процедура разрешения конфликта имеет семь этапов и на каждом от вас требуется соответствующее усилие.

1. Признайте наличие конфликта. Это зачастую бывает очень непросто сделать. Заявив о конфликте во всеуслышание, вы тем самым очистите атмосферу от кривотолков и откроете путь переговорам. Вспомним, что конфликты неизбежны; главное — как с ними справляться.

2. Договоритесь о процедуре. Если конфликт признан и очевиден, то он не решается "с ходу". Договоритесь, где, когда и как вы начнете совместную работу. Это шаг на пути к его разрешению. Лучше заранее обговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Встречу лучше проводить либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

3. Определите конфликт. Важно определить конфликт в рамках проблемы, подлежащей урегулированию. Уже на этой стадии нужно подходить к ней как к "нашей" проблеме — это сразу утвердит дух сотрудничества. Обе стороны должны высказаться: в чем они видят конфликт, какие чувства он у них вызывает и в особенности как каждая оценивает свой "вклад" в конфликтующую ситуацию. Не менее важно выяснить, что каждая из сторон не видит и не признает, намеренно или случайно. Насколько возможно, постарайтесь исключить "скрытые интересы", личные амбиции или обиды, которые могут затемнить суть конфликта и усложнить его разрешение. С этой целью лучше сосредоточиться на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стараясь не переходить на личности.

4. Исследуйте возможные варианты решения. На этом этапе целесообразно использовать тактику "мозговой атаки", поскольку цель состоит в том, 'чтобы выработать как можно больше вариантов решения. "Дикая" идея может после обсуждения стать плодотворной или, наоборот, может объединить стороны в ее отрицании, т.е. посодействует взаимопониманию и сближению позиций.

5. Добейтесь соглашения. Оценив выдвинутые предложения, следует выбрать наиболее приемлемые для обеих сторон, т.е. прийти к соглашению. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях необходимо несколько встреч.

Необходимо найти объективные критерии. Чтобы достичь соглашения, нужно принять совместное решение. Решения всегда основываются на критериях, которые характеризуют их как хорошие или плохие. Объективный критерий нейтрален по отношению к интересам спорящих. Если критерии для соглашения объективны, а не субъективны, то ваше соглашение будет наиболее стабильным и длительным. Если критерии субъективны, тогда одна из сторон будет чувствовать, что соглашение несправедливо, и поэтому не захочет его выполнять.

Иногда прибегают к голосованию, которое может быть и тайным, — это снижает конформизм участников обсуждения по отношению к групповому мнению. После урегулирования разногласий целесообразно' составить какой-либо документ. Это может быть резолюция, меморандум о сотрудничестве или соглашении, чтобы документально зафиксировать обязательства сторон. Иногда составляют поэтапные резюмирующие документы.

Договор — это не просто добрая воля, он описывает ваши отношения друг с другом. Договор должен быть сбалансированным независимо от того, нашли ли партнеры сходство интересов или пошли на компромисс, предполагающий уступки. Это значит, что для каждого участника договор должен быть лично выгоден. Выгода не обязательно будет одинаковой, но договор должен побуждать каждого выполнять в будущем свою часть соглашения. Несбалансированное соглашение недолговечно.

Обычно людям, преодолевающим разногласия, бывает трудно отделить свои обязанности от обязанностей другого. Хорошо разграничивает ответственность поведенческое соглашение. Если соглашение подробно описывает поведение, каждый участник должен выполнять свои четко определенные обязанности — а это гораздо проще. Если договор удовлетворяет интересы каждого партнера, оба участника получают стимул к ответственному выполнению своих функций.

6. Воплощайте план в жизнь. Важно, чтобы документ, фиксирующий результаты переговоров, четко оговаривал, что должно быть сделано, когда, где и кем. Желательно приступить к этому как можно скорее: отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон.

7. Оцените принятое решение. Даже при самом удачном соглашении могут оставаться обделенные или обиженные. Это может проявиться в беседах, в намеках и жестах участников. Дайте им возможность высказаться открыто, а именно спросите у каждого: "Насколько вас удовлетворяет ход переговоров? Не кажется ли вам, что готовое решение попросту навязывается? Как вы думаете, были ли обеспечены обоюдные выгоды? Что вам понравилось в решении больше всего, а что меньше всего? Что, по-вашему следует включить в решение дополнительно? Что нам нужно сделать на следующей встрече, чтобы улучшить положение вещей?^[38]

2.4 Предупреждение и профилактика конфликтов

В данном параграфе стоит отметить методы предупреждения конфликтов, которые выделяет Е.М. Бабосов, т.к., они наиболее полно объединили все существующие методы.

Один из надежных способов предотвращения межличностных конфликтов - умение менеджера соблюдать принципы "социальной дистанции" во взаимоотношениях с другими людьми. Причем нет, и не может быть единой, раз и навсегда данной дистанции, которой необходимо придерживаться во взаимодействиях с разными людьми. В одних ситуациях она едва различима, в других ее длина возрастает до "стайерской" и даже "марафонской". Но каждый раз ее должен определить сам человек, чтобы она была настолько короткой, насколько это целесообразно. Социальная дистанция выражает степень социально-психологической совместимости, близости или отдаленности людей; которая способствует легкости и трудности их взаимодействия и которая, если ее правильно выбрать и придерживаться, способна предотвратить межличностные конфликты, которые могут вспыхнуть, когда люди очень близки друг к другу, но могут возникнуть и в тех случаях, когда они чрезмерно далеки друг от друга.

Вторым важным методом предотвращения конфликтов является следование "правилу разнообразия". Чем больше взаимной заинтересованности партнеров по общению, чем разнообразнее их интересы и чем больше совпадения этих интересов, тем значительнее ресурс сотрудничества, тем меньше возможностей для возникновения конфликтного противостояния. Если же интересы, связывающие людей очень узки и ограничены (например, только финансовый, только сексуальный, только политический, только спортивный и т.п.), то база возможных конфликтов между этими людьми существенно расширяется. Одним из важных способов предотвращения межличностных конфликтов является правило, согласно которому во взаимодействиях близких людей, в том числе мужа и жены, необходимо не сводить друг на друге свет клином, а всегда быть личностью, сохраняющей в определенной мере свою психологическую независимость даже от любимого человека.

Третьим способом, который может пригодиться для превращения накапливающейся энергии конфликта в энергию сотрудничества, является правило "сглаживания". Оно сводится к следующему: "сглаживатель" старается не выпустить наружу признака конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Тем самым становится возможным погасить стремление к конфликтному противостоянию у другого человека.^[39]

К данному способу стоит добавить советы Д. Карнеги, как расположить к себе людей, он предлагает «Давать людям возможность почувствовать их значительность. Мы чаще всего стремимся расположить к себе других, демонстрируя перед ними свои достоинства - начитанность, доброту, отзывчивость и т.п., тогда как более короткий и эффективный путь к бесконфликтному сотрудничеству с другим человеком - предоставить ему возможность для проявления его личной значимости. Чем чаще и охотнее мы будем делать это в нашем повседневном общении, в различных жизненных ситуациях, тем меньше будет возникать конфликтных противостояний, тем меньше станет межличностных конфликтов. Поэтому, метод обращения к значимости другого и всемерной поддержки его значимости является очень важным компонентом в стратегии предотвращения межличностных конфликтов, а также более быстрого, безболезненного и эффективного их разрешения».^[40]

В предотвращении межличностных конфликтов способен выполнить важную, конструктивную роль метод исключаемой социальной демонстрации. Вспомним, как часто межличностные конфликты возникают из-за того, что один из партнеров по общению изо всех сил стремится к демонстрации своих достоинств, успеха, интеллекта, силы и т.п., вызывая тем самым раздражение и агрессивность окружающих, подталкивая их к конфликтному противодействию. Напротив, чем чаще и активнее мы исключаем социальную демонстрацию, т.е. произвольное или непроизвольное подчеркивание различий между нами и нашими партнерами по общению, тем меньше возникает поводов для межличностных конфликтов, тем больше шансов на конструктивное сотрудничество с окружающими.^[41]

Также следует отметить в данном параграфе сущность профилактики конфликтов, которую представляют Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин.

Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов, в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее — изменения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.^[42]

Обобщая изложенное, стоит подчеркнуть еще раз, что умение управлять конфликтами — важнейшее профессиональное качество менеджера, без которого немыслимо эффективное осуществление им своих функций.

Базисным для управления конфликтными ситуациями является понимание социального конфликта как такого типа социальных взаимодействий, который характеризуется противоборством социальных субъектов (индивидов, групп, общностей, партий, стран и т.д.), обусловленным противоречием их потребностей, интересов, целей, а также социальных статусов, ролей и функций, и ориентированным на достижение вознаграждения путем навязывания своей воли, подчинения, ослабления, устранения, а в некоторых случаях и уничтожения соперника, стремящегося добиться того же вознаграждения.

Глава 3. Практическая часть

3.1. Программа и характеристика исследования

Компания – ООО «Электроник Планет» работает более 6 лет на рынке и имеет два филиала. Основной вид деятельности компании – покупка, продажа и ремонт компьютерной техники и комплектующих.

Руководитель компании ООО «Электроник Планет» прежде всего, обращает внимание на качественную сторону работы, прекрасно понимая, что только точное, быстрое и аккуратное исполнение запросов и пожеланий партнеров и клиентов дает им возможность сосредоточить внимание на своем бизнесе. Помогает находить наиболее эффективные решения в области удовлетворения покупательского спроса, оптимизировать свои затраты, укреплять свои позиции на потребительском рынке Армении.

Позиция компании состоит в стремлении к долговременным деловым отношениям со своими партнерами, а так же в желании показать пути наиболее полного, комплексного решения всех задач, стоящих перед ними в области современных информационных технологий.

Руководитель компании отмечает, что возникающие конфликтные ситуации в трудовом коллективе и в общении с клиентами сильно подрывают престиж фирмы и, следовательно, миссии и цели организации.

Таким образом, цель исследования определить пути решения конфликтных ситуаций в компании.

Программа исследования

Цель исследования – изучить уровень конфликтности в коллективе, причины конфликтов и способы их регулирования. Выявить резервы необходимые для управления конфликтами в организации.

Объект исследования – ООО «Электроник Планет», коллектив, состоящий из 15 человек.

Возрастной состав членов коллектива от 22 до 55.

Образование: среднее специальное и высшее.

Предмет исследования – конфликты и отношения в коллективе.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

1.Определить степень конфликтности в целом по «Электроник Планет».

2.Выявить причины и сущность конфликтов.

3.Изучить резервы для профилактики и регулирования конфликтов.

4.Разработать предложения по совершенствованию системы управления конфликтами.

Метод исследования - Наблюдение;

Характеристика метода исследования.

Наблюдение представляет собой целенаправленное и систематизированное восприятие социального явления, черты которого, соответствующим образом классифицированные и закодированные, регистрируются исследователем. Формы и приемы регистрации могут быть различными: бланк или дневник наблюдения, фото - или киноаппарат, видеотехника и т. п.

Специфика наблюдения как метода сбора первичной информации заключается в способности анализировать и воспроизводить явление в его целостности, поставлять разносторонние и достаточно полные сведения.

В ходе наблюдения может фиксироваться то, что невозможно зарегистрировать никаким иным методом, а именно стиль поведения, жесты, мимика, движения индивидов и целых групп. Наблюдение дает более глубокий материал, чем опрос.

3.2. Анализ исследования

Этап исследования заключался в установлении методом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях.

Результаты наблюдения:

Испытуемые	Личностные и поведенческие особенности
1	Добродушный, спокойный, открытый, общительный человек
2	Напористый, скрытный, общительный, склонен к конфликтному поведению
3	Общительный, немного суетливый, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора
4	Необщительный, упрямый, скрытный, хорошо знает свое дело, склонен к конфликтному поведению
5	Любознательный, открытый, всегда поддержит беседу по любому вопросу, в общении легок.
6	«Себе на уме», общительный, но скрытный, уходит от конфликтов, всегда находит компромисс или оправдание
7	Неуверенный, застенчивый, мягкотелый, пытается всем угодить
8	Мягкий, спокойный, общительный, дружелюбный
9	Резкий, необщительный, склонный к конфликтам
10	Суетливый, общительный, добродушный, бесконфликтный
11	Веселый, многословный, немного надоедливый, склонен к созданию конфликтных ситуаций
12	Не терпеливый, вспыльчивый, общительный, конфликтный
13	В общении настороженный, застенчивый, говорит только по существу, бесконфликтный
14	Развязный, говорит с сарказмом, неуместно шутит, склонен к конфликтам
15	Тихий, спокойный, добродушный, бесконфликтный

Данные наблюдения свидетельствуют о том, что 6 человек в группе склонны к созданию конфликтных ситуаций: 2 человека из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные ситуации; 2 человека из 6, склонных к конфликтам, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими конфликтных ситуаций; и двух человек в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямость.

Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в группе 40% людей, способных создавать конфликтные ситуации, и 60% бесконфликтных в общении.

Составим общую диаграмму по группе.

Проанализируем конкретную конфликтную ситуацию, произошедшую между секретарем и исполнителем на фирме ООО «Электроник Планет».

Исполнитель отдела продаж организации принес документ на подпись заместителю генерального директора. Секретарь отказался передать документ на подпись, так как документ был оформлен не в соответствии с установленными нормами. Исполнитель решил действовать напрямик и передать документ непосредственно заместителю генерального директора. Документ был подписан и передан в Общий отдел для отправки, где он попал в руки к инспектору. Инспектор отказался отправить документ, вызвал исполнителя и предложил внести в документ соответствующие изменения. Исполнитель отказался, мотивировав это тем, что "раз документ подписал заместитель генерального директора, то его вполне можно отправить и так". В спор вмешался начальник Общего отдела и поддержал инспектора. Связавшись с секретарем и выяснив, каким образом документ попал на подпись к руководителю, начальник Общего отдела попросил исполнителя внести изменения в документ, что и было сделано.

После этого исполнитель вновь пытался передать документ заместителю генерального директора, минуя секретаря, объясняя это тем, что тот "придирается к мелочам и задерживает продвижение важных документов". Исполнитель передавал их руководителю лично в руки на совещаниях, в коридоре и т.п. Руководитель брал эти документы, но так как они зачастую попадали к нему на стол с множеством документов по другой теме, это приводило к утере. Вскоре от филиалов и организаций, сотрудничающих с отделом, где работал исполнитель, стали приходить жалобы на то, что не присылаются ответы на их запросы, предложения, письма и т.д. Секретарь не мог дать никакой информации по этому поводу, так как ничего не знал об утерянных документах. Начальник Общего отдела был вынужден обратиться к генеральному директору.

После того, как была выяснена ситуация, исполнителю был объявлен строгий выговор, и генеральный директор был вынужден перевести его в один из филиалов. Заместителю был также объявлен строгий выговор.

Рассмотрим составляющие данного конфликта. Это один из самых распространенных типов конфликта - межличностный, который перерастает в конфликт между личностью и группой (секретарь привлекает на свою сторону инспектора и начальника Общего отдела) и впоследствии влечет за собой межорганизационный конфликт (начинают приходить жалобы от других организаций). Секретарь в соответствии с должностной инструкцией обязан проверять правильность составления и оформления документов, и не может принимать документы, оформленные неправильно. Но из-за того, что исполнитель отказывается выполнять нормы, возникает конфликт. В данной конфликтной ситуации оппонентами являются: секретарь заместителя генерального директора и исполнитель, оба они являются оппонентами. Кроме того, в данной конфликтной ситуации присутствует пособник - руководитель, принимавший документы, оформленные с отступлением от принятых норм.

Объектом конфликта является документ, который должен выйти из организации. Оппоненты преследуют единую цель - документ должен быть отправлен в другую организацию, однако у них разный подход к оформлению документов. Секретарь, в должностной инструкции которого зафиксированы обязанности по проверке правильности оформления документов, требует от исполнителей переделки неправильно оформленных документов в соответствии с требованиями Инструкции по делопроизводству. Исполнителям необходимо исполнить документы в срок, поэтому они часто составляют документы без учета требований Инструкции по делопроизводству, считая, что на это уйдет много времени. Это противоречие образует на первом этапе предмет конфликта.

Объективным фактором этого "противостояния" является то, что Инструкция по делопроизводству составлена с существенными упущениями. Если бы в приложениях к ней были даны образцы оформления документов, и она была бы переработана в соответствии с действующими стандартами, то составление "правильного документа", возможно, не отнимало бы много времени.

При рассмотрении этого конфликта важно учитывать также мотивы сторон, побудившие их к вступлению в конфликт и определившие их дальнейшие действия. У исполнителя в качестве декларируемого мотива или позиции выступает мнение о том, что секретарь, проверяя правильность составления и оформления документов, задерживает их продвижение. Исполнители редко учитывают тот факт, что неправильно оформленный документ может не иметь юридической силы, что, в зависимости от значимости документа, может иметь последствия как для структурного подразделения, так и для организации в целом.

Кроме того, в действиях исполнителя присутствует и скрытый мотив: необходимость выполнить документ к назначенному сроку и нежелание дорабатывать его. Целью исполнителя является скорейшее прохождение его документа без малейших препятствий и "головной боли". При этом его потребности выражаются в желании поскорее закончить работу, связанную с этим документом, а интересы - в том, чтобы документ не был задержан инспектором. Мотивы секретаря связаны с нормами, регламентирующими его деятельность. Он отвечает за правильность составления и оформления документов и обязан не допускать прохождения неправильно оформленных документов. Нежелание исполнителя исправить документ побудило секретаря к вступлению в конфликт. При этом потребностью секретаря является качественная организация прохождения внутренних и исходящих документов в соответствии с требованиями его должностной инструкции.

Эскалация (расширение) конфликта выражено тем, что сотрудники начинают привлекать на свою сторону новых людей, чтобы повысить свой ранг: секретарь - инспектора и начальника Общего отдела. Начальник отдела обладает в данном случае большей властью, чем исполнитель. Он курирует деятельность секретарей генерального директора, поэтому ему удается повлиять на исполнителя и обязать его переделать документ. Конфликт разрастается и превращается в конфликт между личностью и группой - исполнитель, группа: секретарь, инспектор, начальник Общего отдела. После того как секретарь отказывается принимать неправильно оформленные документы, начинается деструктивный этап конфликта. В процессе противоборства исполнитель начинает передавать документы, заместителю генерального директора, минуя секретаря, что привело к утере некоторых документов и к жалобам со стороны филиалов и других организаций. При этом и исполнитель, и начальник Общего отдела, и инспектор используют стратегию соперничества - каждый стремится настоять на своем.

Оппоненты используют разные тактики: исполнитель - тактику санкционирования (отказывается исполнять вполне законные требования под предлогом того, что это мешает оперативной работе) и тактику коалиций (попытка привлечь на свою сторону заместителя генерального директора). И секретарь - тактику коалиций (он привлекает на свою сторону инспектора, начальника отдела, а тот в свою очередь - генерального директора).

Деструктивная стадия приводит к тому, что в конфликт вмешивается генеральный директор, который занимает сторону секретаря и начальника Общего отдела. Так как он обладает властью большей, чем у любого из оппонентов, то при его содействии конфликт завершается. Исполнитель был переведен в один из филиалов. Но эта ситуация может повториться, так как требования Инструкции по делопроизводству остались на прежнем уровне. Тактика коалиций привела к тому, что на стороне секретаря оказались большие силы, чем на стороне исполнителя. Обладая наибольшей властью, генеральный директор разрешил конфликт в его пользу.

Данный конфликт был завершен при участии третьего лица - руководителя организации. При разрешении конфликта была использована модель арбитр (руководитель изучил конфликт, а затем вынес окончательное решение, которое обязательно для выполнения). Но, возможно, что с переводом данного исполнителя в филиал, конфликты подобного рода повторятся, но уже с другими действующими лицами. Поэтому важно рассмотреть факторы, позволяющие предупредить подобный конфликт.

Заключение

Изменить отношение к конфликтам фактически обозначает изменить взор на жизнь. Необходимо искать работающее решение, которое "изменит определенную обстановку, поведение и мышление". Взор на проблемы, в том числе и на конфликт, как на что-то положительное может оказаться полезными: он может преобразить ваше мышление и помочь обнаружить решение.

Конфликтным процессом в организации абсолютно можно руководить. У начальника есть вероятность предвидеть предисловие конфликтной обстановки, своевременно вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную обстановку к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, начальник должен в первую очередь узнать причину конфликта, определить цели оппонента (либо оппонентов), обозначить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом значимо помнить, что верно так же, как ни один стиль начальства не может быть результативным во всех без исключения обстановках, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то соперничество, сотрудничество, соглашение, уклонение, адаптация) не может быть выделен как самый наилучший.

Особенно результативным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные вероятности переговоров весьма высоки.

По проведенному обзору дозволено подметить, без конфликтов организация не может существовать. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в совокупности быть в русле протекающих событий, он дозволяет определить, что необходимо для становления и модернизации всех сфер. Знание управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в совокупности. Конфликт также ставит работников перед необходимостью непрерывно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают отличнее понимать своих коллег, становятся больше эмоциональными к задачам других людей. Люди, наконец, оценивают надобность понимания норм и желаний иного и неосуществимость быть свободным от социума, живя в нем. Жить и трудиться совместно - сложно, и этому необходимо намеренно учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и каждый коллектив, и всякого служащего в отдельности, и может значительно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И работники обязаны руководить им, делая максимально пригодным. Если же они уходят от обсуждения своих сложностей и опасений, они не могут осознать ни реального состояния, ни путей становления, ни извлечь уроков для себя и для других. В любом учебном заведении, на предприятии или в организации новое, передовое отстаивает право на существование в борьбе со старым, в преодолении консерватизма, отрицательных привычек, догматических мнений.

Однако – конфликт не трагедия, он имеет право на существование. Внутри любой кооперации людей неизбежно возникает соревнование и соперничество между ее членами. Наивно думать, что в коллективе возможны тишь и гладь, при которых никто ни с кем не вступает спор, не возникают противоречия. Бесконфликтная жизнь – иллюзия. Если же искусно управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в совокупности.

Список использованных источников

1. Агузумцян Р.В., Локян А.Б., Петросян Л.А., Управление конфликтом в организации / Р.В. Агузумцян, А.Б. Локян, Л.А. Петросян. – Государственная служба, 2012. - 76 с.
2. Андреев В.И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов/ В.И. Андреев. - М., 2005. - 172 с.
3. Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. – Мн.: ТетраСистемс, 2001. – 288 с.
4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 453 с.
5. Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации/ Честер Бернард; пер. с англ. В.Кошкина. – М., Челябинск: Социум, ИРИСЭН, 2009. – 215 с.
6. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом / А.О. Блинов, О.В. Василевская; Новая гуманитарная академия “Гелан”, Институт управления и образовательных технологий. – М.: Гелан 2013. – 411 с.
7. Васильев, Н.Н. Тренинг преодоления конфликтов/ Н.Н. Васильев. - СПб., 2007. - 78с.
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин. - М., 2007. - 532 с.
9. Веснин, В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, 2013. – 504 с.
10. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2005. - 528 с.
11. Дмитриев А.В. Конфликтология/ А.В. Дмитриев. - М.: Гардарики, 2005. - 318 с.
12. Дмитриев А. В. Конфликтология [Текст]: учебник для вузов. 3-е изд., перераб. и доп. М. : Аль-фа-М, 2012. - 336 с.
13. Жадан, С. Теория мотивационного менеджмента и анализ понятия “мотивация” в работах А. Шопенгауэра / С. Жадан // Проблемы теории и практики управления. – 2013. – с. 83
14. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. – ЦПб.: Проспект, 2012. – 344 с.
15. Канатаев Ю.А. Психология конфликта/ Ю.А. Канатаев. - М.: ВАХЗ, 2005. - 79 с.
16. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Мн., 1990.
17. Карташев Я.П. Конфликты в организации / Я.П. Карташев. – М.: Лаборатория книги, 2010. –78 с.
18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник\ Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002.- 638 с.
19. Кибанов А.Я. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРАМ, 2005. - 302 с.
20. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации: виды, назначения, способы управления. – М.: Изд-во «Альфа Пресс», - 2007. – 216 с.
21. Курбатов В.И. Конфликтология / В.И. Курбатов. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 445с.
22. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999.
23. Обозов Н.Н. Психология конфликта и способы его разрешения. Л., 1991.
24. Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001. – 150с.
25. Ратников В.П., Голубь В.Ф., Лукашова Г.С. Конфликтология: Учебник для вузов/В.П. Ратников, В.Ф. Голубь, Г.С. Лукашова и др.; под ред проф. В.П. Ратникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. –206с.
26. Роббинс, П.С. Основные элементы организационного поведения / П.С. Роббинс, - Мате.: Загреб, 1992. – с. 174
27. Семина Т.И. Способы предупреждения и устранения конфликтов// Служба кадров и персонал. – 2008. №12- с. 48
28. Семина Т.И. указ. статья// Служба кадров и персонал. – 2008. №12- с. 49
29. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.
30. Цветков А. Н. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2010. — 251 с.
31. Цыбульская М.В., Яхонтова E.C., Конфликтология / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2004. - 100 с.
32. Чекалдин М., Причины организационных конфликтов и способы их устранения А. https://cyberleninka.ru/article/n/prichiny-organizatsionnyh-konfliktov-i-sposoby-ihustraneniya (24.02.2018).
33. Шевченко С.Г., Садовников Э.Э. Конфликты в сфере управления: типы и способы разрешения в условиях кризиса // Российское предпринимательство. – 2014. – Том 15. – № 23. – С. 102-112
34. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4610 (25.12.2017).

1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ, 2013. – С. 15 ↑

2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999. ↑

3. Курбатов В.И. Конфликтология / В.И. Курбатов. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 445с. ↑

4. Жадан, С. Теория мотивационного менеджмента и анализ понятия “мотивация” в работах А. Шопенгауэра / С. Жадан // Проблемы теории и практики управления. – 2013. – С. 83 ↑

5. Дмитриев А. В. Конфликтология [Текст]: учебник для вузов. 3-е изд., перераб. и доп. М. : Аль-фа-М, 2012. - С. 12 ↑

6. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2005. - С. 235 ↑

7. Канатаев, Ю.А. Психология конфликта/ Ю.А. Канатаев. - М.: ВАХЗ, 2005. - С. 68 ↑

8. Андреев, В.И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов/ В.И. Андреев. - М., 2005. - С. 15 ↑

9. Васильев, Н.Н. Тренинг преодоления конфликтов/ Н.Н. Васильев. - СПб., 2007. - С. 45 ↑

10. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин. - М., 2007. - С. 145 ↑

11. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4610 (25.12.2017). ↑

12. Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010 – с. 11 ↑

13. Дмитриев, А.В. Конфликтология/ А.В. Дмитриев. - М.: Гардарики, 2005. - 318 с. ↑

14. Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010 – С. 19 ↑

15. Цветков А. Н. Менеджмент / А. Н. Цветков. — СПб.: Питер, 2010. — С. 145 ↑

16. Дмитриев, А.В. Конфликтология/ А.В. Дмитриев. - М.: Гардарики, 2005. - 318 с. ↑

17. Кибанов А.Я. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРАМ, 2005. - 302 с. ↑

18. Роббинс, П.С. Основные элементы организационного поведения / П.С. Роббинс, - Мате.: Загреб, 1992. – С. 176-181 ↑

19. Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации/ Честер Барнард; пер. с англ. В.Кошкина. – М., Челябинск: Социум, ИРИСЭН, 2009. – С. 108 ↑

20. Семина Т. И. Способы предупреждения и устранения конфликтов// Служба кадров и персонал. – 2008. №12- С. 48 ↑

21. Ратников В. П., Голубь В. Ф., Лукашова Г. С. Конфликтология: Учебник для вузов/В.П. Ратников, В.Ф. Голубь, Г.С. Лукашова и др.; под ред проф. В.П. Ратникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 206 с. ↑

22. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации: виды, назначения, способы управления. – М.: Изд-во «Альфа Пресс», - 2007. – 216 с. ↑

23. Семина Т. И. Способы предупреждения и устранения конфликтов// Служба кадров и персонал. – 2008. №12- С. 49 ↑

24. Станкин М. Руководитель в конфликте// Служба кадров и персонал. – 2009. - №1. – С. 53 ↑

25. Шевченко С.Г., Садовников Э.Э. Конфликты в сфере управления: типы и способы разрешения в условиях кризиса / Российское предпринимательство. – 2014. – Том 15. – № 23. – С. 102-112. ↑

26. Чекалдин М., Причины организационных конфликтов и способы их устранения А. https://cyberleninka.ru/article/n/prichiny-organizatsionnyh-konfliktov-i-sposoby-ihustraneniya (24.02.2018). ↑

27. Агузумцян Р.В., Локян А.Б., Петросян Л.А., Управление конфликтом в организации / Р.В. Агузумцян, А.Б. Локян, Л.А. Петросян. – Государственная служба, - 2012.- С. 42-45 ↑

28. Цыбульская М.В., Яхонтова E.C., Конфликтология / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2004. - С. 56-61 ↑

29. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом / А.О. Блинов, О.В. Василевская; Новая гуманитарная академия “Гелан”, Институт управления и образовательных технологий. – М.: Гелан 2013. – С. 87 ↑

30. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. – ЦПб.: Проспект, 2012. – С. 135 ↑

31. Веснин, В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, 2013. – С. 428 ↑

32. Роббинс, П.С. Основные элементы организационного поведения / П.С. Роббинс, - Мате.: Загреб, 1992. – С. 174 ↑

33. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1999 г. ↑

34. Управление персоналом организации: Учебник\Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002.- С. 530 ↑

35. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник\ Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с. ↑

36. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник\Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002.- 638 с. ↑

37. Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001. – 150с. ↑

38. Обозов Н.Н. Психология конфликта и способы его разрешения / Н.Н. Обозов. Л., 1991. ↑

39. Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. – Мн.: ТетраСистемс, 2001. – 288 с. ↑

40. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Мн., 1990. ↑

41. Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. – Мн.: ТетраСистемс, 2001. – 288 с. ↑

42. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с. ↑