Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конфликтами в организации: понятие и характеристика

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена проблемой построения устойчивой к конфликтам системы управления персоналом на предприятии, обеспечивающей профессиональный рост кадрового состава и стабильное развитие организации в целом и каждого ее работника.

Цель данной работы – проведение анализа существующей системы управления персоналом в ООО «Каравай», систематизация конфликтов в данной организации, и на основе полученных результатов выработка предложений и рекомендаций по управлению конфликтами и предупреждению их появления на предприятии.

Объектом исследования Общество с ограниченной ответственностью «Каравай».

Предмет исследования – решение конфликтных ситуаций в организации.

Задачи курсовой работы:

1) изучение теоретических основ управления конфликтами в организации;

2) исследование деятельности ООО «Каравай»;

3) анализ существующих конфликтов на ООО «Каравай»;

4) разработка предложений по урегулированию и предупреждению конфликтов на ООО «Каравай»;

Научная новизна курсовой работы состоит в том, что вопросы разрешения конфликтных ситуаций в организациях пока еще недостаточно изучены и сравнительно мало освещены в отечественной экономической литературе.

Практическая значимость работы состоит в том, что она может быть использована для решения задач управления конфликтами на предприятиях в России в интересах предпринимателя и всего кадрового состава.

Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами в организации

1.1. Понятие конфликта и стили конфликтного поведения

Конфли́кт (лат. conflictus — столкнувшийся) — острый способ решения различий интересов, целей, взглядов, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в соперничестве участников этого взаимодействия и сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм. Конфликт имеет деструктивное и конструктивное проявление. Его суть не столько в возникновении противоречия, сколько в методе его разрешения, в противодействии. Противоречия возникают часто, но только часть из них решается путем конфликта.

В древней философии, военном деле, мировых религиях и искусстве конфликты рассматривались чаще всего абстрактно, с позиций присущей якобы любому обществу агрессивности, вражды, ненависти, борьбы противоположных начал, добра и зла. В Средние века и Новое время конфликты уже рассматриваются как общественное явление, изучаются причины их возникновения, основной из которых признается социальное неравенство.

Н. Макиавелли (1469–1527) видел конфликт как универсальное состояние общества вследствие порочной природы человека, стремления различных групп к материальному обогащению. Чтобы добиться уменьшения негативной роли конфликта, государство должно уметь воздействовать на него. Для достижения политических целей дозволены все средства, и поэтому государь может не считаться с общепринятыми нормами морали, если его действия направляются заботой о процветании и могуществе государства.

Ф. Бэкон (1561–1626) считал причинами общественных конфликтов в бедственном материальном положении народа. Бедные граждане - угроза митинга. Ошибки в управлении, и бездарность правителя порождают конфликты.

Психологические причины конфликтов — ложные слухи, зависть, клевета, мятежные разговоры, что актуально и в настоящее время.

Т. Гоббс (1588–1679) считал, что люди, живущие без власти, которая бы держала всех их в страхе, пребывают в том состоянии, которое называется войной, и именно «в состоянии войны всех против всех». Равенство возможностей у людей порождает идентичность надежд на достижение целей. Люди, желающие одного и того же, и при этом не имеющие возможности обладать этим вместе, становятся врагами. Стремление к равенству порождает конфликты. В природе человека Гоббс видел три основные причины войны: соперничество, недоверие, жажду славы. Только довлеющая над народом власть может заставить людей жить в мире. Если нет общей власти, то и закона тоже нет. А там, где нет закона, нет и несправедливости, отсутствует собственность. Каждый человек считает своим лишь то, что он может добыть, и лишь до тех пор, пока он в состоянии удержать это. Такое положение Гоббс называл естественным состоянием человеческого рода [9, c.82].

А. Смит (1723–1790) подчеркнул, что в основе конфликтов лежат деление общества на классы и экономическое соперничество. И считал противоборство между классами – благом для общества. Традиции изучения общества через призму социального положения людей были продолжены в XIX–XX вв. в русле идей марксизма, теории солидарности, теории социального конфликта, функционализма и др.

Конфликты образуются по одному из признаков, подробнее о которых мы можем узнать из типологий Р. Дарендорфа и И. Дойча.

По источникам возникновения они подразделяются на конфликты интересов, ценностей, идентификации.

По социальным последствиям делятся на конфликты успешные, безуспешные, конструктивные, деструктивные.

По масштабности: локальные, межрегиональные, межгосударственные, глобальные, микро-, макро- и мегаконфликты.

По формам борьбы: мирные, немирные.

По направленности: вертикальные, горизонтальные.

По особенностям условий: эндогенные, экзогенные.

По отношению субъектов к конфликту: подлинный, случайный (условный), смещенный, ложный, неверно приписанный, латентный.

По использованной сторонами тактике: «сражение», «борьба», «дебаты».

Опираясь на мнение Дойча, конфликты делятся по сферам жизни общества и деятельности людей: экономические, политические, идеологические, финансовые, торговые, таможенные. По причинам возникновения подразделяются на объективные. Субъективные, реалистические, нереалистические. По субъектности: международные, межгосударственные, межконфессиональные, расовые, межэтнические, межличностные [7, c.91].

Помимо типов, можно подразделить конфликты на следующие стили:

1) силовой, заключается в разрешении конфликта путем навязывания своей воли и разрешения ситуации, прибегая к силе (власти, давления, санкций). Несомненно данный стиль конфликтного поведения нельзя считать конструктивным. Сам конфликт он не устраняет, а лишь временно подавляет оппонента, сводя к нулю при этом его инициативность и активность.

2) Уклонение от конфликта, избегания конфликтных ситуаций. К подобному стилю прибегают при недостатке ресурсов для борьбы, а также, когда конфликт является нецелесообразным и не стоит тратить на него время и силы.

3) Приспособление. Данный вид поведения свойственен подчиненным или руководителям низшего звена. Это скорее вынужденный стиль, к которому прибегают личности, чувствующие, что силы оппонента больше собственных.

4) Компромисс, характеризуется уступками, к которым прибегают обе стороны в надежде, что каждая из сторон пойдет на уступки, боясь обострения конфликта. Данный стиль поведения не конструктивен, так как не позволяет понять суть проблемы, и оставляет обоих оппонентов не вполне удовлетворенными принятыми решениями.

5) Сотрудничество. Оно позволяет учесть все претензии обеих сторон и совместно принять взаимовыгодное решение.

6) Мирное сосуществование. Применяется в случае, когда разногласия сторон очень глубокие, и оппоненты боятся проиграть спор и разжечь конфликт.

7) Формирование индифферентности. Это нечто среднее между сотрудничеством и мирным сосуществованием. Заключается в нейтрализации эмоционального накала и разъяснению обеим сторонам ограниченной значимости конфликта. После проведенной работы, проблемы снимаются сами собой.

Стили конфликтов характеризуют лишь сам процесс, а вот инициаторов или невольных участников конфликта можно подразделить, согласно классификации Ричарда Брамсона на следующие категории [5, c.81]:

1) Агрессивные:

1.1 «Танки» - ярко выраженный агрессивный тип личности. Их характерная черта - уверенность в своей правоте и знание желаний и интересов окружающих. С ними сложно, но можно идти на контакт.

1.2 «Снайперы» - ехидные личности, действующие исподтишка. Их колкости и остроты, отпускаемые в адрес других людей, направляются на дезорганизацию и подрыв рабочего процесса. Преобладать над ними можно, если попросить их аргументировать свои остроты и потребовать от них конструктивных замечаний по этому поводу.

1.3 «Взрывники» - действие этих личностей характеризуется внезапной агрессивностью, сопровождаемой криками и бранью. Однако, давая им возможность «выпустить пар», они быстро успокаиваются и приносят свои извинения.

2. «Жалобщики» - провокаторы, разжигающие конфликт. Во всем склонны видеть личные обиды и оскорбления и, непременно, хотят быть услышанными. С такими людьми лучше не вступать в длительный контакт и придерживаться нейтралитета в отношении и жалоб.

3. «Нерешительные» - не создают конфликт, но создают благоприятную атмосферу. Их подразделяют на два вида:

3.1 «Аналитики» - бояться допустить малейшую ошибку, поэтому постоянно перестраховываются;

3.2 «Добряки» - всегда соглашаются с людьми, не противоречат из страха нажить себе врагов. Тем самым они вызывают раздражение коллег или друзей. Отличаются высокой исполнительностью.

4. «Тревожные личности» - подозрительные личности. Их тревоги порождают у них агрессию, но, чувствуя к себе положительное отношение, успокаиваются.

5. «Всезнайки» - Данный вид личности редко признает свои ошибки. Бывают подлинными и нет. С «липовыми» эрудитами очень легко справится, доказав их некомпетентность. Подлинные «Всезнайки»- очень ценные сотрудники, приносящие другим сотрудникам чувство неполноценности. С последними справится сложнее.

Знание типологии конфликтного поведения и разновидностей их участников даст возможность во второй части этой работы более полно вычислить долю тех, или иных в разжигаемых конфликтах [12, c.120].

1.2. Социально-психологический климат и конфликт

Исследователи выделяют в качестве социально-психологических факторов эффективности организаций следующие [8, c.114]:

1.Целенаправленность, характеризующая цели совместного взаимодействия, т.е. потребности, ценностные ориентации членов организации, средства и способы взаимодействия.

2. Мотивированность, раскрывающая причины трудовой, познавательно, коммуникативной и прочей активности членов организации

3.Эмоциональность, проявляющаяся в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, в специфике эмоциональных, неформальных отношений организации.

4. Стрессоустойчивость, характеризующая способность организации согласованно и быстро мобилизовать эмоционально-волевой потенциал людей для противодействия деструктивным силам.

5. Интегративность, обеспечивающая необходимый уровень единства мнений, согласованности действий.

6. Организованность, обусловленная особенностями процессов управления и самоуправления.

Важным условием эффективности функционирования организаций является наличие в ней благоприятного социально-психологического климата (СПК), который включает многие вышеперечисленные факторы.

Психологический климат – это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей. Климат в организации бывает 3 типов: моральный, психологически и социальный. Часто вместо «климат» употребляют понятие «атмосфера».

В целом этот феномен принято называть социально-психологическим климатом коллектива организации. Взаимосвязь между эффективностью организации и ее социально-психологическим климатом – важнейшая проблема для руководителей компании, фирмы [5, c.33].

Впервые термин «психологический климат» использовал Н.С. Мансуров, который изучал производственные коллективы. В.М. Шепель описывает психологический климат как эмоциональную окраска психологических связей членов коллектива, возникающую на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей» [6, c.129].

В отечественной психологии сформировались четыре основных подхода к пониманию природы социально-психологического климата.

Представители первого подхода (Л.П. Буева, Е.С. Кузьмин, Н.Н. Обозов, К.К. Платонов, А.К. Уледов) рассматривают климат как общественно-психологический феномен, как состояние коллективного сознания. Климат понимается как отражение в сознании людей комплекса явлений, связанных с их взаимоотношениями, условиями труда, методами его стимулирования.

Сторонники второго подхода (А.А. Русалинова, А.Н. Лутошкин) подчеркивают, что сущностной характеристикой социально-психоло­гического климата является общий эмоционально-психологический настрой. Климат понимается как настроение группы людей.

Авторы третьего подхода (В.М. Шепель, В.А. Покровский, Б.Д. Парыгин) анализируют социально-психологический климат через стиль взаимоотношений людей, находящихся в непосредственном контакте друг с другом. В процессе формирования климата складывается система межличностных отношений, определяющих социальное и психологическое самочувствие каждого члена группы.

Сторонники четвертого подхода (В.В. Косолапов, А.Н. Щербань, Л.Н. Коган) определяют климат в терминах социальной и психологической совместимости членов группы, их морально-психологического единства, сплоченности, наличия общих мнений, обычаев и традиций.

Л.Г. Почебут и В.А. Чикер говорят о том, что при изучении климата необходимо иметь в виду два его уровня. Первый уровень – статический, относительно постоянный. Это устойчивые взаимоотношения членов коллектива, их интерес к работе и коллегам по труду. На этом уровне социально-психологический климат понимается как устойчивое, достаточно стабильное состояние, которое, однажды сформировавшись, способно долгое время не разрушаться и сохранять свою сущность, несмотря на те трудности, с которыми сталкивается организация. С этой точки зрения, сформировать благоприятный климат в группе довольно трудно, но в то же время легко поддерживать его на определенном уровне, сформированном ранее [9, c.56].

Одним из важных показателей социально- психологического климата в коллективе являются конфликтные ситуации. Конфликты – неотъемлемая составляющая функционирования любой современной организации. Конфликтность или социально-психологическая напряженность в коллективе негативно отражается на всех сторонах его жизнедеятельности. Конфликт или конфликтная ситуация является причиной возникновения стрессовых ситуаций в процессе коллективной трудовой деятельности [10, c.139].

Один из первых руководителей, который обратил внимание на это – это известный Г. Форд, который относился с пониманием к структуре организации, её климату, к предпочтениям коллектива. Форд считал, что причины конфликтов внутри фирмы лежат в социальных условиях работы и рабочих мест, а также в нерациональном распределении труда. Поэтому он как руководитель машинного производства часто устраивал собрания, где каждый сотрудник мог высказать своё недовольство и предложить свои изменения. Такой подход намного повысил производительность труда на его предприятии Форда и понизил частоту конфликтов внутри фирмы. Известная поговорка «Зри в корень» здесь оказалась актуальной: так, чтобы рабочие были довольны, Форд всего на всего перешил цвет формы для сотрудников (по их желанию) и лишь немного повысил зарплату, организовал отдельное помещение для приёма пищи. Сделано было немного, зато результат был потрясающим [8, c.168].

Как уже отмечено выше, выделяют 3 основных типа социально-психологического климата – моральный, социальный и психологический. Некоторые учёные выделяют только 2 – социальный и морально-психологический, считая, что не стоит отдельно выделять моральный аспект. Однако мы обратимся к стандартной теории 2 видов и рассмотрим каждый вид по отдельности.

Итак, социальный климат. Он складывается из таких аспектов [3, c.72]:

• Хорошие условия труда

• Достойная зарплата

• Наличие премий, социальных выплат

• Система поощрений, мотивации и вознаграждения персонала

• Возможность карьерного роста

• Хорошие отношения с начальством и подчинёнными

• Творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала

• Эстетическое оформление рабочих мест (вместо серых цветов стен покрасьте стены офиса в ярко зелёный цвет, повесьте везде картины – будет намного благоприятнее обстановка для работы).

Как видно, это аспект полностью зависит от руководителя и учредителя самой организации. Многие права и свободы гарантированы работнику законом, но все работодатели предпочитают выполнять эти условия. Часто встречается и такая ситуация, когда работник перезагружен своими обязанностями, а его ещё вдобавок нагружают чужими обязанностями, при этом ни о какой доплате речи и не идёт. Естественно, работник устаёт, просто «выдахается», постоянно раздражён и хочет быстрее всё сделать (не обращая внимания на качество работы) и уйти домой. Таких ситуаций следует допускать только в крайних случаях. Некоторые медицинские работники в пики дежурств не бывают дома неделями. Хирурги и анестезиологи делают по несколько операций в день. Трудная ответственная работа требует от них максимум внимания, точности, и тут климат просто как такой отсутствует – многие врачи предпочитают делать операции под музыку и запрещают ассистентам разговаривать и даже улыбаться во время такой работы.

Моральный же климат складывается под влиянием многих факторов. Это отношения между работниками, т.е. этот климат больше зависит не от самой организации и её условий труда, а от характера взаимоотношений между сотрудниками на всех уровнях, их доверия, слаженности, исполнительности, коммуникабельности. Здесь важную роль играет менеджер по персоналу, его умение сплачивать коллектив, играть сними в игры, организовывать праздники, мероприятия, проводить тренинги, повышать уровень квалификации специалистов и многое другое [9, c.165].

Также, важны и стили руководства в данной компании, уровень организационной (корпоративной) культуры. Даже наличие формы для всех сотрудников уже поддерживает микроклимат внутри фирмы. Традиции, обычаи также влияют на атмосферу. Например, на многих фирмах ест традиция «просвещения» нового сотрудника – организовывают праздник в честь прихода нового сотрудника (когда тот прошёл испытательный срок).

В моральный аспект стоит включить и личные качества каждого – честность, справедливость, желание помогать и принимать помощь, работоспособность, активность, инициативность, энтузиазм, оптимистическое настроение.

Психологический климат как составная часть социально-психологического климата состоит больше из чисто внутриличностных свойств каждого сотрудника – темперамент, особенности характера, манеры быть «лидером» или исполнителем, и многое другое. Тут даже требуется толерантность как качество персонала – ведь каждый человек уникален в силу своей природы и набора психологических свойств.

Конфликты являются как результатом развития социально-психологического климата в организации, так и фактор его образования. Методы управления конфликтом будут рассмотрены в следующем параграфе.

1.3. Методы управления конфликтами

Для рассмотрения существующих методов управления конфликтами следует обратить внимание на профилактику конфликтов в организации.

Существуют следующие методы управления конфликтами:

1. постановка целей, объединяющих руководство и подчиненных;

2. выравнивание прав и ответственностей при выполнении служебных обязанностей;

3. выполнение правил распределения полномочий между различными уровнями управления;

4. использование различных форм поощрения;

Помимо этого система поощрения подразделена на денежную и немонитарную. К первой в данном случае относится:

1) оплата труда соответствующая количеству выполняемой работы;

2) премиальная политика;

3) участие персонала в прибыли и капитале организации;

4) введение системы специальных льгот и выплат;

5) распределение части прибыли между сотрудниками по итогам работы предприятия [9, c.110].

К немонитарным:

1) причастность сотрудников к делам организации;

2) принятие важных решений в работе организации, привлекая при этом сотрудников;

3) гибкий режим труда и отдыха;

4) использование виртуальных структур управления, не предполагающих жесткого нахождения сотрудников на рабочих местах;

5) применение стилей руководства, которые удовлетворяли бы интересы сотрудников;

6) проведение совместных мероприятий (спортивные развлечение, вечера отдыха);

Существует много методов управления конфликтами. Можно показать их в виде нескольких групп, имеющих свою область применения [3, c.109]:

- саморегуляционные, воздействие человека на самого себя;

- личностные, воздействие на отдельную личность;

-структурные, устранение организационных конфликтов;

- межличностные методы, или стили поведения в конфликтах;

- переговоры;

- ответные агрессивные действия, применяющиеся в крайних случаях.

Для повышения эффективности разрешения конфликтной ситуации руководителю нужно знать черты характера и особенности поведения человека присущие конфликтной личности, относя к ним следующие:

- неверная оценка своих возможностей и способностей, которая может быть завышенной или заниженной. Она порождает конфликт, так как противоречит мнению окружающих;

- непрерывное стремление доминировать;

- консервативные взгляды, нежелание поменять устаревшее мировоззрение;

- принципиальность и излишняя прямолинейность в высказываниях;

- тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Э. Уткин выделяет следующие средства влияния руководителя на участников конфликта:

а) убеждение;

б) навязывание им организационных норм;

в) материальное стимулирование участников конфликта для его прекращения;

г) использование административного ресурса [4, c.116].

Применение в "чистом" виде, по отдельности каждого из названных средств воздействия на участников конфликта с целью его разрешения в организационной практике встречается крайне редко. Зачастую руководитель, в зависимости от конкретных условий и особенностей конфликта, использует различные сочетания выделенных средств воздействия, учитывая возможности их применения в соответствии с тем или иным определённым методом разрешения организационных конфликтов.

Глава 2. Анализ процесса управления конфликтами в ООО «Каравай»

2.1. Общая характеристика предприятия

Предприятие ООО «Каравай» представляет собой кафе с тремя залами обслуживания, одно из которых большое помещение, позволяющее разместить порядка 60 человек одновременно, и два малых зала – небольшие уютные помещения на два столика каждое.

С момента своего открытия предприятие оказывает своим клиентам следующие услуги:

- проводятся свадьбы, юбилейные торжества, торжественные мероприятия для различных предприятий и фирм;

- проводятся вечера отдыха для небольших групп клиентов (приходят отдохнуть и провести вечер семьей и с друзьями, отметить день рождения узким кругом друзей и близких);

- в выходные и праздничные дни в теплое время года на небольшой площадке играет в «живую» оркестр.

Именно наличие большого зала обслуживания дает конкурентное преимущество ООО «Каравай», поскольку позволяет проводить масштабные торжественные мероприятия, что не могут себе позволить основные конкуренты предприятия.

2.2. Характеристика организационно-правовой формы и анализ организационной структуры управления

Организационно-правовая форма рассматриваемой организации – Общество с ограниченной ответственностью.

Организационная структура ООО «Каравай» представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Заведующий производством

Шеф-повар

Главный

бухгалтер

Нач. отдела снабжения

Менеджер зала

Технолог

Бригада поваров

Официанты

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Каравай»

В настоящее время в ООО «Каравай» работают 25 человек Состав персонала ООО «Каравай» неоднороден, так как члены коллектива различаются по естественным и приобретенным признакам - полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.

Как видно из организационного структуры один руководство над ООО «Каравай» единолично осуществляет генеральный директор. Ему непосредственно подчиняются заведующий производством, шеф-повар, главный бухгалтер, начальник отдела снабжения и менеджер зала. Со своей стороны шеф-повар кафе курирует работу кухни и бригады поваров, а менеджер зала – работу официантов.

В целом, данная организационная структура относится к линейно-функциональным.

2.3. Экономическая характеристика предприятия

Для того чтобы понять насколько успешно работает предприятие, необходимо провести анализ его финансово-хозяйственной деятельности.

Как видно из таблицы 1 за 2016 год произошло существенное увеличение величин показателей хозяйственной деятельности предприятия, особенно возросла прибыль от продаж (темпы ее роста составили 1003,57%).

Это свидетельствует как об эффективности продаж, в частности, так и, в общем, о положительной динамике в развитии предприятия.

Таблица 1

Показатели деятельности ООО «Каравай»

Показатели

Предыдущий период

(2015 г.),

тыс.руб.

Отчетный период

(2016 г.),

тыс.руб.

Отклонения,

тыс.руб.

Рост, %

1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, услуг (за минусом НДС, акцизов и иных обязательных платежей)

1177

2927

1750

248,68

2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

587

1129

542

192,33

3. Валовая прибыль

590

1798

1208

304,75

4. Коммерческие расходы

506

955

449

188,74

5. Прибыль от продаж

84

843

759

1003,57

6. Прибыль до налогообложения

182

843

661

463,19

7. Чистая прибыль

136

770

634

566,18

8. Среднегодовая стоимость основных средств

448

799

351

178,35

В таблице 2 представлены показатели эффективности деятельности ООО «Каравай».

Таблица 2

Показатели эффективности деятельности ООО «Каравай»

Показатели

Предыдущий период

(2015 г.)

Отчетный период

(2016 г.)

Отклонения

Рост, %

1. Фондоотдача

1,31

1,41

0,1

107,63

2. Фондоемкость

0,76

0,71

-0,05

93,42

3. Оборачиваемость активов, оборот

2,63

3,66

1,03

139,16

4. Рентабельность продаж, %

7,14

28,8

21,66

403,36

5. Экономическая рентабельность (рентабельность активов), %

18,75

105,51

86,76

562,72

Из полученных данных таблицы 2 очевидно, что произошел рост всех показателей хозяйственной деятельности предприятия. Особо следует выделить большой рост величины показателя рентабельности активов, что говорит об эффективном использовании основных средств в ООО «Каравай».

2.4. Анализ управления конфликтами на предприятии

Межличностные причины конфликтов в организации — это субъективная оценка поведения партнера как недопустимого. Что позволено одному, могут не позволить другому. Восприятие другого очень субъективно, зависит от психического состояния человека, его здоровья, настроения. Низкая конфликтоустойчивость, неподготовленность человека к деятельности в неблагоприятной ситуации также ведут к возникновению напряженности, конфликтов. Внутри организации обычно есть люди устойчивые к конфликтам, удерживающиеся от них и конфликтные. Некоторые люди не понимают эмоционального состояния других, не умеют сопереживать, а поэтому поступают неадекватно ситуации, ведут себя не так, как ждут партнеры по общению. Завышенный или заниженный уровень притязаний также негативно сказывается на развитии отношений. Переоценка себя ведет к негативной реакции окружающих, недооценка - к тревожности, уходу от ответственности, неуверенности.

Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты в трудовой деятельности, не существует. И к причинам, только что названным, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой.

В то же время в ООО «Каравай» можно выделить целый комплекс социально-психологических причин конфликтов. Они рассмотрены более подробно в таблице 3.

Таблица 3

Причины конфликтов в ООО «Каравай»

п/п

Вид конфликта

Расшифровка конфликта

1

Различия интересов, ценностных ориентаций, индивидуальных различий людей.

Сотрудники ООО «Каравай» являются представителями различных возрастных групп и как следствие – имеют различные ценностные ориентации, что нередко порождает конфликты.

Каждый из сотрудников фирмы естественно имеет личностные особенности, порой «загоняющие» в конфликтные ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность. Список личностных причин конфликта не сводится только набору соответствующих черт. Так, по мнению директора ООО «Каравай» для женщин, работающих в организации, характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личностными потребностями (зарплата, распределение отпусков), мужчины же больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью

2

Неудовлетворенные потребности личности.

При опросе сотрудников было выявлено, что, например, официанты кафе считают, что их труд недооценивается и соответственно неадекватно оплачивается, кроме того, они не видят возможности карьерного роста в организации и, получив минимальный опыт работы, начнут поиск новой работы.

3

Борьба за власть и статус, лидерство внутри самой организации.

Как упоминалось ранее, функции бухгалтера, администратора и экспедитора выполняет один человек – супруга директора Елена. Сотрудники ООО «Каравай» склоняются к мнению, что нежелание с ее стороны разделить эти функции между разными людьми (например, принять на работу дополнительно специалиста на должность администратора-экспедитора) связано с опасением Елены потерять власть в организации.

4

Соревнование и конкуренция.

Это выражается в том, что оплата труда официантов кафе складывается из постоянной части заработка и бонусного процента от суммы выручки, полученной от обслуженных клиентов. Борьба за клиента между официантами нередко вызывает конфликтные ситуации.

5

Психологическая несовместимость.

Как удалось выяснить в ходе исследования, в ООО «Каравай» до недавнего времени существовал конфликт между поваром и его помощником именно из-за психологической несовместимости – по мнению повара, работник кухни был излишне медлителен. В результате помощник повара вынужден был уволиться.

6

Внутригрупповые предпочтения, то есть деление по принципу «свой — чужой».

Как уже отмечалось, доверительные личностные отношения между директором и барменом вызывают негативную реакцию со стороны остальных работников, которые считают, что вклад бармена в работу фирмы не существенен, в тоже время оплата его труда достаточно высока.

7

Искажение информации в процессе коммуникации.

Значительная часть информации просто не воспринимается людьми в полном объеме, теряется, не усваивается. В частности, в ООО «Каравай» неоднократно возникали ситуации, когда официант, получив заказ, доводит его до повара, а последний в свою очередь невнимательно выслушав официанта, выполняет заказ не так, как желал клиент. Искажения информации происходят из-за невнимательности, недостатка времени, часть ее может утаиваться. В результате же появляются слухи, сплетни, дезинформация, выяснение отношений «кто, что сказал», сбои в работе с клиентами.

8

Ролевая разбалансированность.

Вместо ожидаемой и привычной роли человек начинает играть несвойственную ему роль: старшего по статусу партнера, равного и младшего. Можно привести следующий пример. На работу в ООО «Каравай» была принята новая официантка, не имеющая опыта работы по данной специальности. Придя в организацию, она практически с первого дня начинает учить более опытных сотрудников с приличным стажем работы «как и что надо делать». Со своей стороны «старожилы» пытались заставить новичка делать самую грязную работу.

9

Разные цели и интересы подразделений с различными функциями.

К примеру, изготовление блюд требует времени, а официант требует сделать это быстро, рассчитывая на чаевые от клиента.

Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда и создания благоприятного психологического климата руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе.

Глава 3. Разработка рекомендаций по управлению конфликтами в ООО «Каравай»

Организация работы по управлению конфликтами является первым этапом по разрешению конфликтных ситуаций в трудовом коллективе ООО «Каравай».

С целью выяснению восприятия сотрудниками внутриорганизационных процессов предприятия среди сотрудников кафе «Каравай» было проведено анкетирование на выяснение степени удовлетворенности сотрудника условиями труда.

Из наиболее значимых сотрудников рабочих специальностей (барменов, поваров, кухонных рабочих) были отобраны 20 человек для анкетирования. Анкетирование проходило в анонимной форме, чтобы сотрудники не боялись честно отвечать на вопросы анкеты, т.к. ее результаты должны быть известны руководству предприятия.

Каждому сотруднику был предложен список из 14 вопросов. Сотрудник должен был указать степень удовлетворенности по 5 критериям, отметив необходимую оценку среди предложенных.

5* – вполне удовлетворяет;

4* – скорее удовлетворяет, чем нет;

3* – не могу сказать, удовлетворяет или нет;

2* – скорее не удовлетворяет;

1* – совершенно не удовлетворяет;

Результаты анкетирования сотрудников представлены в таблице 4.

Таблица 4

Степени удовлетворенности сотрудника условиями труда

Рассматриваемый вопрос

Степень удовлетворенности, количество ответивших человек

1*

2*

3*

4*

5*

1. Полезность, нужность Вашей работы

1

4

5

7

3

2. Сам процесс выполняемой работы

1

4

8

5

2

3. Перспективы профессионального и служебного роста

1

5

7

4

3

4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем

2

3

8

6

1

5. Важность и ответственность выполняемой работы

1

5

8

4

2

6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)

1

6

9

4

1

7. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне

3

7

7

3

1

8. Размер оплаты труда

2

6

8

3

1

9. То, насколько эффективно организована работа в целом

2

4

6

5

3

10. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе

2

5

6

4

3

11. Возможность для проявления самостоятельность и инициативы в работе

1

5

7

4

2

12. Режим работы

2

5

9

4

1

13. Соответствие работы Вашим способностям

0

3

11

4

1

14. Работа как средство достижения успеха в жизни

3

7

5

4

1

Анализ ответов на вопросы анкеты позволяет сделать следующие выводы.

25% сотрудников (5 человек) не удовлетворяет полезность и нужность выполняемой работы, а 50% сотрудников (10 человек) уверены в полезности своей работы.

25% сотрудников (5 человек) не устраивает процесс выполняемой работы, 35% (7 человек) отметили, что процесс работы им нравится.

30% сотрудников (6 человек) не видит перспектив служебного роста, в то время как 35% сотрудников (7 человек) находят их в своей работе.

25% сотрудников (5 человек) считают свою работу неважной, а 35% сотрудников (7 человек) находят ее ответственной.

Условия труда не устраивают 35% сотрудников (7 человек) и вызывают удовлетворение у 20% сотрудников (5 человек).

Надежность места работы не устраивает 50% сотрудников (10 человек), и 20% (4 человека) считают свою работу надежной.

Размер оплаты труда не удовлетворяет 40% сотрудников (8 человек), 20% персонала (4 человека) довольны размером зарплаты.

30% сотрудников (6 человек) считают, что работа организована неэффективно, 40% персонала (8 человек) удовлетворены эффективностью организации работы.

У 35% сотрудников (7 человек) сложные отношения с коллегами, и 35% (7 человек) удовлетворены отношениями с товарищами по работе.

30% сотрудников (6 человек) не видит возможностей для проявления инициативы в работе, в то время, как 30% сотрудников (6 человек) все устраивает.

Режим работы не удовлетворяет 35% сотрудников (7 человек), 20% работников (5 человек) он подходит.

15% сотрудников (3 человека) считают, что выполняемая работа не соответствует их способностям, 25% (5 человек) говорят об обратном.

50% сотрудников (10 человек) не видят работу как средство достижения успеха в жизни, 25% (5 человек) находят, что выполняемая работа позволит им достичь успеха.

В целом можно сказать, что около трети сотрудников не удовлетворены условиями труда. Особенно низкую удовлетворенность вызывают вопросы надежности места работы, размер заработной платы, а также видение работы как средства достижения успеха. Можно сказать, что вопросы надежности места работы связаны в первую очередь с неуверенностью в завтрашнем дне, так как в условиях кризиса значительно снизалась посещаемость кафе, что может способствовать сокращению персонала. То же касается и вопросов заработной платы. Большой процент работников, которые не видят свою работу как средство достижения успеха говорит о том, что они не заинтересованы в длительной работе на данном предприятии, работа для них является скорее временной.

Таким образом, низкая удовлетворенность сотрудниками условиями труда и межличностными отношениями в коллективе, является одной из первопричин конфликтных ситуаций.

Поэтому основные мероприятия по решению конфликтных ситуаций должны быть направлены, в том числе, и на повышение удовлетворенности сотрудниками условиями труда.

Также для выяснения сути конфликтных ситуаций и моделей поведения сотрудников предприятия в этих ситуациях было проведено подробное исследование существующей системы управления конфликтами в организации.

В первую очередь было выяснено, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдении автора в естественные условия.

В процессе деятельности ООО «Каравай» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с серьезными нравственно-психологическими травмами.

На основе анализа конфликтных ситуаций в ООО «Каравай» было выявлено несколько типов конфликтов, разрешение которых возможно различными способами.

Рассмотрим более подробно каждый из выявленных типов конфликта с точки зрения профилактики и разрешения конфликтной ситуации (таблица 5).

Таблица 5

Организационно-управленческие конфликты и основные направления по их предупреждению

Виды конфликтов

Пути профилактики и разрешения конфликтов

Конфликты ценностей, культуры, неудовлетворенных потребностей личности — межличностные, между личностью и группой, межгрупповые, иррациональные

Культурно-ценностные конфликты из-за различий интересов, ценностных ориентации, культуры, индивидуальных различий людей

Управление организационной культурой. Позитивное поведение.

Конфликты неудовлетворенных потребностей личности из-за невыплаты в срок и в полном объеме заработной платы; низкого уровня мотивации, отсутствия стимулирования груда, недостаточного использования всех организационных форм долгосрочного и краткосрочного мотивационного воздействия на работников

Учитывать потребности людей, применять достаточно эффективные стимулы их мотивации с учетом возможностей самой организации. Комплекс организационных форм мотивационного воздействия. Планирование карьеры. Самореализация на работе, возможности для деловой карьеры, продвижения, роста, здоровья, отдыха и т. п.

Конфликты за власть и статус, лидерство внутри самой организации. Вертикальный конфликт, связанный с иерархией

Методы, связанные с использованием менеджерами своего положения в организации, — убеждение, коалиции, соглашение, требования, обращение к авторитетам, применение санкций. Соблюдение баланса прав и обязанностей между разными уровнями организации. Руководитель организации — лидер.

Конфликт между формальной и неформальной организациями

Управление корпоративной культурой, внимание к деталям реальной жизни в организации. Общие ценности, обряды и т. п.

Функционально-управленческие внутриорганизационные конфликты — вертикальные, горизонтальные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые, ролевые

Конфликты дефицита ресурсов из-за дефицита ресурсов, их распределения в организации. Всегда на всех чего-то не хватает

Увеличение ресурсов, создание задела в работе, запасов материалов и комплектующих. Гласность и обоснованность в распределении. Стратегическое планирование

Конфликты менеджмента в организации из-за ошибок в планировании, организации, принятии не самых лучших управленческих решений, слабого контроля

Развитие управления, организационные изменения, бенч-маркинг. Сбор и анализ нужной информации. Стратегическое и оперативное планирование. Обогащение работы. Повышение компетентности менеджеров, их квалификации. Организация действенного контроля

Конфликты в сфере финансов из-за злоупотреблений, нарушений действующего законодательства, несвоевременной уплаты налогов государству, субъектам РФ, муниципальным образованиям и др.

Постоянный контроль. Грамотный финансовый менеджмент. Проверки финансово-хозяйственной деятельности, ревизии, внешний аудит

Трудовые конфликты из-за нарушений трудовой и производственной, технологической дисциплины

Четкие правила внутреннего распорядка, удобный режим работы. Контроль. Привлечение посредников, участие профсоюзов

Внутриорганизационные, ролевые конфликты из-за ошибок в практике работы с персоналом, в отборе, повышении квалификации кадров.

Создание и функционирование эффективной системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала. Постоянное повышение квалификации менеджеров, всех работников

Коммуникационные информационные конфликты возникают из-за того, что деловое общение в организации, информационные потоки отработаны слабо; постоянно возникает дефицит нужной оперативной информации. Сбои в работе

Использование современных информационных технологий. Подготовка и внедрение информационной управляющей системы. Обучение персонала, повышение квалификации

Инновационные конфликты из-за нововведений по модернизации производства, проведения организационных изменений, реинжиниринга бизнес-процессов и др.

Общение, переговоры, соглашения. Обучение, повышение квалификации. Помощь. Поддержка. Мотивация. Ответственность за качество, программа новых ценностей, новая культура.

Структурно-функциональные конфликты — горизонтальные, вертикальные, рациональные межгрупповые

Несоответствие структуры организации решаемым задачам. Различия в целях структурных подразделений и способах достижения целей

Реструктуризация управления. Отработать функциональные связи между структурными подразделениями организации

Конфликт между штабным и линейным персоналом

Для улучшения коммуникаций штабным служащим использовать прием сначала внуши, а потом приказывай. Создание целевых или автономных групп. Общий заместитель или куратор, координатор и др.

Взаимозависимость решаемых задач структурными подразделениями организации, конфликтующими группами. Горизонтальные конфликты целей

Снижение взаимозависимости конфликтующих групп. Дифференциация и автономизация, перераспределение ответственности подразделений организации. Их «разведение» по ресурсам, целям, средствам и т д.

Конфликты неопределенности в сфере полномочий

Отработка нормативных процедур, должностных обязанностей. Делегирование полномочий

Конфликты с внешней средой

Конфликты с потребителями из-за низкого качества товаров и услуг, не устраивающего потребителей

Внедрение системы качества

Конфликты с поставщиками, нарушение договорных обязательств

Достоверная информация. Обеспечение правовой защиты

Корпоративные конфликты (корпоративные войны). Слияния и поглощения

Закон. Стабильность персонала

Таким образом, на основе таблицы 8 можно предложить следующие пути разрешения конфликтов в ООО «Каравай»:

1. Привлечение консалтинговой фирмы для решения организационных проблем компании.

В ООО «Каравай» отсутствует стратегическое планирование, особенно четко это проявляется сбоями в системе снабжения, что создает дополнительный стресс и конфликты в коллективе. Руководство компании должно разработать стратегию деятельности организации. Возможно, для этих целей будет целесообразным пригласить консалтинговую фирму, которая бы выработала предложения по повышению качества предоставляемых услуг предприятия, его рекламной деятельности и т.п.

2. Изменение организационной структуры предприятия в рамках распределения полномочий заместителя директора.

Необходимо срочно изменить структуру организации, разделив функции бухгалтера, администратора и экспедитора. На должность администратора-экспедитора принять на работу нового сотрудника. Выполнявшая ранее эти три функции Елена была по сути заместителем директора фирмы, поэтому целесообразно ее должность именно так и обозначить в штатном расписании. Заместителю директора будут подчиняться администратор и отдел снабжения, дополнительно в его обязанности может войти направление по управлению персоналом, который и будет разработать действенную систему мотивации сотрудников.

3. Разработка эффективной корпоративной культуры организации.

Нужно уделить существенное внимание корпоративной культуре. Внутренние межличностные конфликты говорят о недостаточном уровне организационной культуры в ООО «Каравай», несплоченности коллектива. Возможно проведение общих мероприятий, таких как, например, совместный выезд на природу, позволило сформировать общие ценности коллектива.

4. Внедрение мотивационных факторов в управлении персоналом.

Для предотвращения конфликтов, связанных с оценкой работы персонала и его денежного вознаграждения, а также снижения текучести кадров среди официантов необходима дополнительная мотивация данных сотрудников, например, в виде пусть небольшого, но регулярного повышения зарплаты тем работникам, которые долго работают в организации, либо предоставление системы скидок для пользования услугами ООО «Каравай».

Все указанные предложения были предоставлены руководству ООО «Каравай», и директор предприятия выразил намерение реализовать на практике часть предложений, высказанных в курсовой работе.

Заключение

В ходе выполнения курсового проекта была достигнута цель работы – разработаны предложения и рекомендации по управлению конфликтами и предупреждению их появления на предприятии.

Решены поставленные в работе задачи:

1. Изучены теоретические основы управления конфликтами в организации.

Дано определение конфликта в организации. Разобраны причины возникновения и способы решения конфликтов в организации.

2. Исследована деятельность ООО «Каравай»;

В работе приведена общая характеристика деятельности организации, представлена динамика базовых показателей технико-экономической деятельности предприятия.

3. Проведен анализ существующих конфликтов на ООО «Каравай»;

Основными причинами конфликтов в организации являются:

- Различия интересов, ценностных ориентаций, индивидуальных различий людей.

- Неудовлетворенные потребности личности.

- Борьба за власть и статус, лидерство внутри самой организации.

- Соревнование и конкуренция.

- Психологическая несовместимость.

- Внутригрупповые предпочтения, то есть деление по принципу «свой — чужой».

- Искажение информации в процессе коммуникации.

- Ролевая разбалансированность.

- Разные цели и интересы подразделений с различными функциями.

4. Разработаны предложения по урегулированию и предупреждению конфликтов на ООО «Каравай»;

В рамках данных мероприятий предлагаются следующие рекомендации:

1) Привлечение консалтинговой фирмы для решения организационных проблем компании.

2) Изменение организационной структуры предприятия в рамках распределения полномочий заместителя директора.

3) Разработка эффективной корпоративной культуры организации.

4) Внедрение мотивационных факторов в управлении персоналом.

Список литературы

1. Анцупов А.Я. Конфликтология. - СПб. : Питер, 2014. - 490 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: практикум / Т. Ю. Базаров. - М., 2015. - 239 с.

3. Бухалков М.И Управление персоналом на предприятии. - М. : Экзамен, 2014. - 320 с.

4. Гайнутдинов Р.М. Управление персоналом. - Ярославль : Изд-во МУБиНТ, 2015. - 179 с.

5. Гришина Н.В. Психология конфликта/ Н. В. Гришина. - 2-е изд., перераб. И доп. - СПб. : Питер, 2014. - 538 с.

6. Егоршин А.П .Организация труда персонала : учебник / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. - М. : ИНФРА-М, 2014. - 320 с.

7. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А. Я. Кибанов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2014. - 301 с.

8. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом : учеб. пособие / В. В. Лукашевич. - М. : КНОРУС, 2015. - 229 с.

9. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций . - М. : Трикста : Академический Проект, 2014. - 464 с.

10. Мириманова М.С. Конфликтология: учебник / М. С. Мириманова. - 2-е изд., стер. - М. : Академия, 2015. - 319 с.

11. Митин А.Н. Антикризисное управление персоналом организации : учебное пособие / А. Н. Митин. - СПб. : Питер, 2014. - 272 с.

12. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности : учеб. пособие / Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова. - М. : Экзамен, 2014. - 256 с.

13. Паттерсон К. Управление конфликтом/ К. Паттерсон. - М. : Вильямс, 2014. - 319 с.

14. Хасан Б.И. Психология конфликта и переговоры: учеб. пособие / Б. И. Хасан. - 2-е изд., стер. - М. : Академия, 2014. - 191 с.