Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конфликтами в организации (Понятие и сущность конфликта, его причины)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек. Мир - это результат конфликтного взаимодействия.

Конфликт - это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п.

В условиях кризиса резко обостряются конфликты практически на всех уровнях: от внутриличностного до межорганизационного, поэтому для современной России актуальность выбранной темы исследования возрастает.

В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта.

Изучением конфликтов занимались ученые с древнейших времен. Они отмечали как позитивную, так и негативную роль конфликтов в жизни обществ. Первые попытки рационального осмысления природы социальных конфликтов принадлежат древнегреческим философам.

Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда немецких, австрийских и американских социологов, выполненные в конце XIX-начале XX веков: Г.Зиммеля, Л.Гумпловича, К.Маркса, Д.Смолла, У.Самнера и др. Наиболее известным из них является Г.Зиммель, автор функциональной теории конфликта.

Изучению проблемы конфликтов в организациях посвящены труды отечественных и зарубежных ученых, среди которых А.Я. Анцупов, О.С. Виханский, С. М. Емельянов, и др.

Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни. В данной работе рассмотрены только те, которые происходят в организациях. Определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами.

Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, типы, виды, возможные последствия для того, чтобы использовать наиболее эффективные методы его разрешения. Поэтому субъекты управления в зависимости от отношения к конкретной социальной системе могут целенаправленно воздействовать на динамику происходящих в ней конфликтов в соответствии со своими интересами. Важен конструктивный аспект управления конфликтами, именно поэтому целью данной работы является исследование проблемы разрешения и урегулирования конфликтов в организации.

Задачи:

- рассмотреть понятие и сущность конфликта;

- рассмотреть виды конфликтов;

- рассмотреть значение и функции конфликта;

- рассмотреть причины конфликтов

- рассмотреть диагностику конфликта

- рассмотреть развитие и разрешение конфликта

- рассмотреть методы управления конфликтами;

Предмет исследования – конфликты в организации и методы их управления.

В качестве методов в работе использованы такие методы познания как анализ, синтез, метод сравнительного исследования. Это позволяет выявить особенности различных видов конфликтов и методов, применяемых для их устранения и разрешения.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Понятие конфликта, его виды, причины и функции

1.1 Понятие и сущность конфликта, его причины

В литературе конфликт трактуется неоднозначно, а иногда и про­тиворечиво. Слово конфликт (лат. conflictus) переводится как столкновение. Осно­вываясь на исходном значении этого термина, понимание конфлик­та должно включать действие, ориентированное на столкновении про­тивоборствующих сторон .

Более полное определение, конфликт - противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами [1].

Все существующие многообразные определения конф­ликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стрем­лений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимно­го противодействия личностей, их активного открытого столкновения [2].

Конфликт можно рассматривать в узком и в широком смыслах. В узком — это непосредственное столкновение сторон. В широ­ком — процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого столкновение является лишь одним из них.

В отечественной научной литературе наиболее полное определе­ние конфликта, на наш взгляд, дал Шайхутдинова, которая выделяет следующие способы использования понятия конфликт [3]:

  • конфликт как объект исследования;
  • конфликт как область специализации научных методов;
  • конфликт как механизм, искусственно создаваемый организа­торами для интенсификации мышления и деятельности;
  • конфликт как эталон, позволяющий увидеть то, что невоз­можно при нормальном течении дел;
  • конфликт как случившееся, по отношению к которому над­страиваются различные технические образования, доводя фак­тическое столкновения сторон до полной структуры конф­ликта.

Однако это определение не отражает сути и всех основных черт конфликта как понятия психологического и организационного. Остановимся на основных общеметодологических понятиях конфлик­та, которые отражают его сущность [4]:

  • конфликт — ситуация, которая возникает, когда целенаправ­ленное поведение одной группы в организации блокирует це­ленаправленное проведение другой;
  • конфликт — поведение, основным направлением которого является поражение, ослабление или подавление оппонента;
  • конфликт — противоречие между людьми;
  • конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сто­рона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне доказать свои взгляды;
  • конфликт — это несогласие между двумя или более сторо­нами;
  • конфликт — столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональ­ными переживаниями.

Суммируя приведенные высказывания, можно определить кон­фликт как динамически сбалансированное воздействие, осуществ­ляемое двумя или более субъектами на основе несовпадения инте­ресов, целей, методов и способов их достижения.

Структура конфликта представлена на рисунке 1.1 [5]

http://www.xliby.ru/psihologija/praktikum_po_konfliktologii/i_002.png

Рисунок 1 - Структура конфликта

S1 и S2– стороны конфликта (субъекты конфликта);

П – предмет конфликта; 

ОК1 и ОК2 – образы предмета конфликта (конфликтной ситуации); 

М1 и М2 – мотивы конфликта; 

Р и Р2– позиции конфликтующих сторон.

Стороны конфликта – это субъекты социального взаимодействия, находящиеся в состоянии конфликта или же явно или неявно поддерживающие конфликтующих.

Предмет конфликта – это то, из-за чего возникает конфликт.

Образ конфликтной ситуации – это отображение предмета конфликта в сознании субъектов конфликтного взаимодействия.

Мотивы конфликта – это внутренние побудительные силы, подталкивающие субъектов социального взаимодействия к конфликту (мотивы выступают в форме потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений)[6].

Позиции конфликтующих сторон – это то, о чем они заявляют друг другу в ходе конфликта или в переговорном процессе.

Таким образом, можно выделить два основных признака конфликта:

1. Конфликт всегда возникает на основе противоположно направленных мотивов или суждений. Такие мотивы и суждения являются необходимым условием возникновения конфликта.

2. Конфликт – это всегда противоборство субъектов социального взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т. п.).

Исходя из вышесказанного, можно сформулировать необходимые и достаточные условия возникновения (наступления) конфликта.

Необходимыми и достаточными условиями возникновения (наступления) конфликта являются наличие у субъектов социального взаимодействия противоположно направленных мотивов или суждений, а также состояние противоборства между ними.

1.2. Виды конфликтов

Конфликты в практике управления организацией можно классифицировать по многим признакам. В Приложении 1 представлены основные виды конфликтов.

Конфликты классифицируются согласно различным параметрам. Но более распространенным является классификация конфликтов исходя из лиц, между которыми он возник. Так выделяются следующие виды конфликтных ситуаций: — Внутриличностные;

— Межличностные;

— Между личностью и группой;

— Межгрупповые;

Внутриличностные конфликтные ситуации в свою очередь делятся на следующие виды, представленные на схеме (рис. 2). Следует уточнить, что внутриличностный конфликт не всегда осознается самим индивидом. Такой конфликт может возникать и на горизонтальном, и на вертикальном уровнях. Причины же могут колебаться от расхождения в личностных взглядах до соперничества в занимаемых должностях.

Рисунок 2- Виды внутриличностных конфликтов

Внутриличностные конфликты могут быть ролевыми и мотивационными. Основу ролевых конфликтов составляют трудности выполнения членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в организации. В основе мотивационных конфликтов лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации а также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в собственных силах и т.д. Наиболее распространенные ролевые конфликты, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования[7].

Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. Межличностные конфликты относятся к одному из самых тяжелых, разрушающих социально-психологический климат коллектива, видов конфликтов[8]. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и так далее. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Среди внутриличностных конфликтов доминируют ролевые, которые разделяются на межролевые и внутриролевые. Межролевой конфликт возникает, если сотруднику приходится «играть» сразу несколько ролей, которые ему не удается гармонизировать (например роль друга и руководителя по отношению к одному и тому же человеку). Внутриролевой конфликт возникает в случае, если представление работника о роли (поведении в соответствующей должности) не совпадает с требованиями или ожиданиями организации (должностными инструкциями) или вышестоящего руководителя (часто это выражается в конфликте нравственных ценностей) .

Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа расценивает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа - конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления. Это яркий пример дисфункционального конфликта.

Классификация конфликтов по О.С. Виханскому приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Классификация конфликтов по О.С. Виханскому[9] .

Драчева Е.Л. по содержательной и качественной стороне конфликта выделяет три основных вида[10].

Первый вид конфликта можно условно обозначить «+ +» (плюс - плюс). Примером данного варианта конфликта являются разногласия между менеджером и его заместителем по поводу вида поощрения сотрудников отдела за хорошо выполненную (деньги или ценные подарки). Конфликт, как правило, легко разрешается, поскольку здесь имеются два благоприятных варианта его разрешения.

Второй вид «– –» (минус - минус). Примером в данном случае может быть необходимость выбора одного из двух поставщиков сырья для предприятия. Как выяснилось, оба варианта оказались неудовлетворительными в связи с невысоким качеством. Менеджер в этой ситуации вынужден действовать по принципу: «выбрать из двух зол меньшее». Разрешение конфликта требует значительных затрат времени и сил.

Третий вид конфликта «+ —» (плюс - минус). Здесь сталкиваются положительные и отрицательные варианты.

Достоинство данной классификации заключается в ее простоте и одновременном понимании того, что понятие конфликта далеко неоднозначно.

Конфликты в организации классифицируются также по степени открытости конфликтных взаимодействий, В этом случае различают открытые и скрытые формы конфликта.

Открытые конфликты развиваются в форме открытого противостояния. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон обозначены и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому ее работнику. Конфликтные взаимодействия проявляются при этом в виде прямых протестов, косвенных акций (подстрекательства), открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д. В зависимости от ситуации реакция соперника может быть открытой или скрытой.

Скрытые конфликты составляют основную часть конфликтных взаимодействий. Это – тлеющие конфликты. Они недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности[11].

С точки зрения причин конфликтной ситуации существуют три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей, когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Второй – это конфликт познания или когда существует ситуация, в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме. И третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия или поведения в целом[12].

Конфликты различают по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации, и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации .[13]

Таким образом, конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (индивидами или группами). Каждая из сторон стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения или ее цель. При этом она препятствует другой стороне делать то же самое.

Существует множество классификаций конфликтов по различным основаниям. Каждый конфликт своеобразен, но существуют некоторые общие черты, потому что, как правило, в центре любого конфликта – столкновение несходных потребностей, а также статусов или условий распределения.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.

1.3. Значение и функции конфликта

Рассмотрение конфликта с позитивной и негативной стороны невозможно провести, не изучив природу и значение его функций для социальных субъектов — организаций.

С теоретической точки зрения установлено разделение функций конфликта на две большие группы — положительные и отрицатель­ные (негативные) функции. Данное разграничение функций не является един­ственным в теории и на практике. Это связано с тем, что функции конфликтов невозможно разделить на абсолютно позитивные и не­гативные.

Таблица 1 – Функции конфликтов[14]

Позитивные

Негативные

Способ выявления проблемы

Формирование установок конфликта, препятствующих в дальнейшем рациональному поведению сотрудников

Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами

Большие эмоциональные , материальные затраты на участке конфликта

Получение новой информации об оппоненте

Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе

Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом

Представление о побежденных группах как о врагах

Стимулирование к изменениям и развитию

Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе

Снятие синдрома покорности у подчиненных

После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между сотрудниками

Диагностика возможностей оппонентов

Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

Достаточно упрощенно можно говорить о том, что положитель­ные функции конфликта направлены на конструктивные организа­ционные изменения.

К положительным функциям конфликта относят также его спо­собность объединять людей в команду, что выступает как средство активизации организационной жизнедеятельности индивидов.

Негативное воздействие конфликта на организацию с помощью данных функций не ограничивается. Последствиями конфликта может быть плохое настроение, применение насилия, разрушение межличностных отношений, возникновение болезней, ухудшение качества индивидуальной деятельности, закрепление со­циальной пассивности личности. Негативное влияние конфликта заключается в нарушении системы отношений, ухудшении социаль­но-психологического климата, качества совместной деятельности, снижении сплоченности группы. Возникновение конфликта может свидетельствовать о наличии в организации проблем, различных по содержанию и направленности, — от конфликта чьих-либо инте­ресов до организационной несостоятельности.

Среди деструктивных функций конфликта можно выделить следующие:

• связь конфликта с насильственными методами приводит к разрушению и большому количеству жертв и материальных потерь;

• конфликт приводит противоборствующие стороны (общество, социальную группу, индивида) в состояние дестабилизации и дезорганизации;

• конфликт способен замедлять темпы социального развития, более того, вызывать стагнацию и кризис общественного раз вития, диктаторские и тоталитарные режимы;

• конфликт способствует дезинтеграции общества, разрушению социальных коммуникаций и социокультурному отчуждению некоторых социальных групп внутри общества;

• конфликт сопровождается нарастанием в обществе на строений пессимизма и упадком нравов;

• конфликт способен повлечь за собой новые, более деструктивные конфликты;

• конфликт в организациях часто приводит к снижению уровня организации системы, дисциплины и эффективности деятельности.

Появление хотя бы одного из таких явлений должно служить сигналом для менеджера к началу активных действий по свертыванию и прекращению данного конфликта во вверенном ему подразделении. Чуть позже мы обратимся к анализу форм, методов и приемов, с помощью которых руководитель может это сделать, а сейчас перейдем к изложению конструктивных функций конфликта. К их числу можно отнести такие варианты, как:

• информационная функция. Любой конфликт, создавая ореол эмоционального напряжения, заставляет его участников внимательнее изучать свои и чужие личностные особенности, интересы и потребности;

• функция разрешения противоречий. Обнажая проблему, он позволяет обеим сторонам увидеть и устранить причины и просчеты, приведшие к конфликту;

• функция снятия социальной напряженности. Конфликт позволяет выплеснуться накопившимся эмоциям и разрядить накалившуюся обстановку в коллективе;

• интегративная функция. Перед лицом внешней угрозы группа стремится объединить свои ресурсы и сплотить свои ряды;

• функция стабилизации социальной системы. Разрешение конфликта ликвидирует имевшиеся источники неудовлетворенности. Стороны конфликта, наученные «горьким опытом», в будущем будут больше расположены к сотрудничеству, чем к конфликту. Кроме того, разрешение конфликта может предотвратить более серьезные конфликты, которые могли бы иметь место, если бы данный конфликт не случился;

• функция стимулирования группового творчества. В процессе поиска путей разрешения конфликта более активно анализируется проблемная ситуация, разрабатываются новые подходы, идеи, инновационные технологии для ее разрешения. Конфликт может служить средством для возникновения новых норм общения между людьми или помочь наполнить новым содержанием старые нормы.[15]

Как видно из данного перечня, конфликт может оказывать довольно значительное положительное влияние на жизнедеятельность коллектива и функционирование организации в целом. Для успешного управления крайне важно понимание и признание конфликта закономерным явлением в обществе. Более того, необходимо понимать, что конфликт является движущей силой развития, как небольшой организации, так и общества в целом.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.

Глава 2. Диагностика и развитие конфликтов, управление конфликтами

2.1. Причины конфликтов

Причины конфликта – это явления, события, факты, ситуации, которые предшествуют конфликту и, при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия, вызывают его.

Причина – это первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт [16] .

Среди огромного множества причин конфликтов, прежде всего, выделим так называемые общие причины, которые проявляются так или иначе практически во всех возникающих конфликтах. К ним можно отнести следующие причины.

Социально-политические и экономические причины связаны с социально-политической и экономической ситуацией в стране.

Социально-демографические причины отражают различия в установках и мотивах людей, обусловленные их полом, возрастом, принадлежностью к этническим группам и др.

Социально-психологические причины отражают социально-психологические явления в социальных группах: взаимоотношения, лидерство, групповые мотивы, коллективные мнения, настроения и т. д.[17]

Индивидуально-психологические причины отражают индивидуальные психологические особенности личности (способности, темперамент, характер, мотивы и т. п.). Вторую группу причин назовем частными. Эти причины непосредственно связаны с конкретным видом конфликта. Здесь мы назовем лишь некоторые из них:

  • неудовлетворенность условиями деятельности;
  • нарушение служебной этики;
  • нарушение трудового законодательства;
  • ограниченность ресурсов;
  • различия в целях, ценностях, средствах достижения целей;
  • неудовлетворительные коммуникации.

Наиболее характерными для организационно-технологической системы являются позиционные конфликты. Их возникновение обусловлено противоположностью ролевых, функциональных, профессиональных позиций. Например, одна часть работников (подразделений, групп) заинтересована в инновационных изменениях в организации, а другая — отстаивает существующие производственные отношения. Позиционные конфликты возникают из-за несогласованности требований, выданных исполнителю представителями различных служб. К позиционным относятся также конфликты, причины которых обусловлены функциональной взаимозависимостью индивидов и групп друг от друга. Причиной конфликта в организационно-технологической системе также может стать несбалансированность рабочих мест.

Существует несколько подходов к классификации причин конфликтов. В качестве непосредственных причин конфликта можно рассматривать различные факторы :

  • информационные (неприемлемость информации, дезинформация, несвоевременность информации и т.д.);
  • поведенческие (неуместность, грубость, бестактность, эгоистичность );
  • факторы отношений (неудовлетворенность от взаимодействия между сторонами);
  • ценностные (принципы, предрассудки, предпочтения, приоритеты, нравственные ценности и т.д.);
  • структурные (относительно стабильные объективные обстоятельства, трудно поддающиеся изменению, например власть, право собственности и т.д.).[18]

Некоторые из причин конфликтов в социально-экономической системе:

1. Задержка и невыплата зарплаты за произведенный труд.

2. Увеличение норм выработки или снижение тарифов в оплате труда.

3. Низкие заработки, не обеспечивающие удовлетворение жизненно важных потребностей членов организации и их семей[19].

4. Несовершенная система стимулирования. Несправедливое распределение материальных благ и фондов оплаты труда.

5. Явные нарушения и просчеты со стороны руководства организации в финансово-экономической деятельности, повлекшие за собой ухудшение социально-экономических условий членов трудового коллектива.

6. Дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между подразделениями.

7. Дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между фондом развития и фондом заработной платы (конфликт по поводу присвоения результатов труда).

Специалисты выделяют несколько основных причин конфликтов (рисунок 4).

Причины конфликтов

Распределение ресурсов

Различия в представлениях и ценностях

Различия в манере поведения и жизненном опыте

Взаимозависимость задач

Неудовлетворительные коммуникации

Различия в целях

Рисунок 1.3 – Причины конфликтов (составлено автором)

1. Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оптимальное распределение ограниченных ресурсов между различными структурными подразделениями предприятия. Однако сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны.

2. Взаимозависимость задач. Все организационные системы состоят из взаимозависимых элементов, т.е. работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т.е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Человек в первую очередь стремится принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди существенно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения конфликта.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Коммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причиной конфликта. Это наблюдается, например, когда одни и те же слова могут иметь различное значение для разных людей[20].

Возникновению конфликта способствуют информационные перегрузки, плохая обратная связь, искажение сообщений. К другим распространенным проблемам передачи информации, вызывающим конфликт, можно отнести недостаточно чёткие критерии качества продукции, отсутствие или низкий уровень разработки должностных обязанностей сотрудников закрепленных за подразделениями функций, а также предъявление менеджером сотруднику взаимоисключающих требований к работе.

Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации. Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно.

При этом возможны три различные ситуации:

- информация, отправленная А, никогда не достигает Б;

- информация искажается отправителем или лицом, передающим ее;

- получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.

Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефонограммы). Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы территориального разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом, исчезает возможность личного общения и суживаются другие каналы взаимодействия[21] .

Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным.

Таким образом, причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Различия в ценностях – также очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

2.2. Диагностика конфликта

Управлению конфликтом должна предшествовать стадия его диагностики, т.е. определение основных составляющих конфликта, причин, его породивших.

При анализе детерминирующих факторов возникает ряд вопросов, связанных с тем, какой из них признать определяющим, какова взаимосвязь причин, в чём, собственно говоря, заключается проблема (противоречие), лежащая в основе конфликта. Важно отделить проблему от конфликта, так как последний необязательно вытекает из проблемы. Проблема может предполагать и бесконфликтное решение. На этапе диагностирования особенно важное значение приобретает различение объективных и субъективных причин, от чего зависит понимание природы данного конфликта, его источников.

Следует иметь в виду также, что в процессе развития конфликта диапазон причин может расширяться, и появляющиеся новые причины могут приобретать существенное влияние, разработка стратегий разрешения конфликта осуществляется с учётом возможных моделей разрешения и принципов управления конфликтом.

Диагностика конфликта в организации начинается с регистрации факта конфликта, его типичности или исключительности, широты распространения и причин. Причины конфликта указываются его участниками в письменной или устной форме[22].

Определение видимых

участников конфликта

выявление носителей выявление прочих

интересов, затронутых участников конфликта

в конфликте

выявление “биографии”

конфликта

определение позиций

субъектов, их ролей

определение причин и

объекта конфликта в

каждой

конфликтной ситуации

выявление намерений

сторон

хотят ли стороны

договориться через нет

посредника хотят ли стороны

договориться сами

нет да

решение поиск да

конфликта посредника

другими

методами проведение

переговоров

проведение

переговоров с

посредником

Рисунок 1.4 - Схема диагностики конфликта

Соотнесение реального конфликта с представленной классификацией позволяет определить область его распространения, ответственные за его возникновение структуры и выбрать специфические методы разрешения конфликта.

Диагностика конфликта осуществляется с помощью различных технологий и методик, наиболее известными из которых являются «Картография конфликта» и «Модульная методика для диагностики межличностных конфликтов».

Упорядочить представление о конфликте помогает методика картографии, предложенная австралийскими специалистами Ш. Фэйр и X. Корнелиус .

Суть методики заключается в составлении карты конфликта, на которой отражаются основные структурные элементы конфликта (проблема, участники конфликта, их потребности и опасения). Составление карты позволяет проанализировать конфликт многосторонне, оценить его субъективные и объективные стороны, посмотреть на проблему с различных точек зрения.

Стороны, принимающие участие в конфликте, могут быть отмечены на карте поименно, а могут быть сгруппированы по единому признаку (например, администрация предприятия, профсоюз, наемные работники и т.п.). В общем виде карта конфликта представлена на рис. 4.

Рисунок 4 –Карта конфликта[23]

Карта конфликта дает возможность посмотреть на проблему с другой стороны, понять (или попытаться понять) мотивы поступков и действий оппонентов, причины отстаивания ими своих вариантов решений.

Таким образом, методика картографии оказывается полезной, если:

— отношения сторон зашли в тупик;

— необходимо подготовиться к потенциально конфликтным переговорам;

— предстоят или уже начинаются инновационные преобразования, не принимаемые всеми членами коллектива;

— в коллективе возникают трудности, связанные с межличностными и производственными отношениями и т.п.

Преимущества методики картографии сводятся к следующему :

— составление карты позволяет преодолевать лишние эмоции;

— выявляются наиболее трудные участки, требующие безотлагательного внимания;

— карта наталкивает на новые направления в выборе решений;

— при групповом процессе составления карты люди, которые считают себя непонятыми, имеют возможность высказаться, что способствует созданию атмосферы доверия[24].

Модульная методика для диагностики межличностных конфликтов позволяет получить информацию о характере взаимоотношений между сотрудниками . Методика, имеющая модульную структуру, включает две базовых и несколько дополнительных измерительных шкал. Два первых модуля позволяют оценить отношение к работнику со стороны каждого из коллег и выявить не только реальные, но и потенциальные конфликтные диадные взаимоотношения в группе. Эти модули дают возможность оценить также интенсивность и остроту конфликта.

Дополнительные модули используются для оценки качества работы каждого члена группы, его нравственных и общегрупповых интересов, характера выполнения обещаний группы и отдельных ее членов.

Для проведения исследований используют опросный лист и бланки оценки взаимоотношений, разработанные А. Я. Анцуповым[25].(Приложение 2,3)

Обработка информации осуществляется по следующим направлениям[26] :

1. Методика позволяет выявить абсолютное и относительное число конфликтных и полуконфликтных диад. Конфликтной является диада опрашиваемых, находящихся в состоянии реальных конфликтных взаимоотношений. Если же они просто негативно относятся друг к другу, то это может свидетельствовать не только о конфликте, но и о предконфликтной ситуации. Может наблюдаться ситуация, когда работник относится к сослуживцу негативно, но последний не будет об этом догадываться. Может иметь место и обратное явление: позитивное отношение расценивается как негативное.

Абсолютное число условно конфликтных или полуконфликтных диад в коллективе определяется, в соответствии с модульной методикой, по формулам:

; (1)

, (2)

где МОi — «мое отношение», отрицательная (положительная) оценка заполнявшим бланк своего отношения к указанному в списке под номером i ;

OM i — «отношение ко мне», отрицательная (положительная) оценка этим же опрашиваемым своего представления об отношении к нему i -го в списке;

Kaбc — абсолютное число конфликтных диад в группе;

ПКабс — абсолютное число полуконфликтных диад в группе;

n — число членов группы.

Индекс конфликтности в группе определяется по формуле:

(3)

2. C помощью методики можно оценить среднюю интенсивность конфликтных диодных взаимоотношений в группе, которая вычисляется по формуле:

3. Методика позволяет выявить сотрудников, имеющих наибольшее число конфликтных взаимоотношений. Для этого вычисляется индивидуальный индекс конфликтности. Персонифицированный индивидуальный индекс конфликтности определяется по формуле :

где И п — индивидуальный персонифицированный индекс конфликтности;

n — число членов группы.

Индекс Ип рассчитывают при оценке всех негативных оценок, выставленных сослуживцами конкретному работнику. Если оценивать результаты заполнения каждого бланка, то можно получить анонимный индивидуальный индекс конфликтности

4. C помощью методики можно выявить ранг работника в коллективе по каждой из используемых шкал. Для этого необходимо определить среднюю арифметическую всех оценок, выставленных конкретному работнику сослуживцами по данной шкале. Лидирующее положение по шкале MO показывает его общую авторитетность в данном коллективе. Максимальные баллы, полученные по шкале ОМ, показывают степень коммуникабельности, его хороший контакт с сослуживцами. Сотрудники, получившие высокий балл по шкале КД («качество деятельности»), являются лидерами в коллективе в области профессиональной деятельности. Максимальные баллы, полученные по шкале HK («нравственные качества»), позволяют выявить тех, кто пользуется наибольшим авторитетом в этой области и может выступать в роли авторитетного посредника при разрешении конфликтов между членами коллектива.

Общее положение сотрудника в коллективе оценивается по формуле:

5. Методика позволяет определить, насколько точно руководитель представляет положение дел в возглавляемом им коллективе.

6. Количественно определить общий характер взаимоотношений, профессиональную подготовленность, нравственный потенциал, качество совместной деятельности и характер взаимодействия работников в коллективе можно, посчитав среднюю арифметическую всех оценок, полученных по каждому из вопросов в отдельности.

К числу достоинств модульной методики можно отнести следующие:

— все взаимоотношения оцениваются количественно, что позволяет стандартизировать данные;

— использование достаточно «тонкой» 10-балльной шкалы повышает точность оценок;

— достаточно разносторонняя информация позволяет точно диагностировать конфликты.

Информация, полученная с помощью данной методики, может оказаться полезной для психокоррекции сотрудников, особенно тех, кто имеет наибольшее число конфликтных взаимоотношений.

Конфликт диагностируется в структурном и функциональном планах, в ситуационном и позиционном аспектах, как состояние и процесс.

2.3. Развитие и разрешение конфликта

Конфликт в своем развитии проходит несколько этапов[27].

Первый этап - зарождение. Противоречия на этом этапе существуют потенциально. Они заключены в разных и даже противоречивых ценностях, нормах, потребностях, знаниях и т.д. На этом этапе есть точки отсчета, вокруг которых в дальнейшем может развиваться конфликт. Это - общий интерес, новые связи, отношения, общее пространство и т.п.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, то есть такое положение дел, при котором ценности, интересы, установки сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возник­нуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия.

Конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта и его участников (субъектов конфликта). Объектом конфликта способствующего возникновению и развитию конфликтной ситуации, могут быть власть, ресурсы, слава и т.д. Важным условием существования конфликтной ситуации является неделимость объекта конфликта.

Второй этап конфликта - созревание. Из многообразных связей и отношений субъект начинает выбирать те, на которых центрируется принятие или непринятие чего-либо. Это может быть все, что угодно: работа, форма поведения, деньги, власть, процесс познания и т.д. Назовем это «конфликтогеном». Конкретно выделяется субъект (группа) как носитель той или иной притягательности или отталкивания и вокруг него начинает концентрироваться определенная информация. Идет поиск людей, симпатизирующих или не симпатизирующих конкретной группе или человеку. Второй этап характеризуется:

  • выделением конкретного оппонента;
  • накапливанием определенной (негативной) информации о субъекте;
  • четким выделением сферы конфликтной ситуации (семья, работа, дружба и проч.);
  • концентрацией групп сторонников и противников, ценностно-ориентированных на представителей оппозиции;
  • усилением и осознанием психологического напряжения между оппозициями (эмоции, разговоры, оценки, взгляды, чувства) .

Третий этап - инцидент. Инцидент-это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта. Инцидент может произойти как по инициативе оппонентов, так и независимо от их воли и желания вследствие каких-либо обстоятельств. Выделяются позиции «провокатора», «жертвы», «судьи», «базарной бабы», «борца за справедливость» и др. Повод для инцидента найдется. Это может быть все что угодно, например, «не таким тоном сказано», «не так взглянул», «не предупредил» или, наоборот, покритиковал, или промолчал - все это лишь «зацепка». Инцидент является отправной точкой для столкновения. Ситуация созрела для открытого предъявления позиций и начинается столкновение, т.е. собственно конфликт.

Четвертый этап - столкновение (конфликт). Это открытое предъявление противоречий. Этот этап можно сравнить со взрывом. Прямое столкновение проявляется во всех планах: эмоционально-психологическом, физическом, политическом, экономическом и т.д.  Этот этап характеризуется:

  • ярко выраженными оппозициями;
  • выделением предмета конфликта, осознанного субъектами;
  • появлением третьей стороны (наблюдателей, групп поддержки и пр.);
  • определением масштаба и границ конфликтной ситуации;
  • предъявлением средств управления и манипулирования субъектами в конфликте;
  • появлением фактов, подтверждающих необходимость столкновения.

Конфликт становится событием для окружающих, его видят, о нем говорят, к нему вырабатывается определенное отношение.

Пятый этап - развитие конфликта.  Говоря о развитии, мы имеем в виду изменение некоторых элементов и характеристик, которые присутствуют в ситуации, а также факторов, оказывающих то или иное влияние на конфликт. На этом этапе есть некоторые элементы, которые не развиваются и не изменяются, т.е. наиболее статичны, постоянны: предмет конфликта; социальные факты; базовые ценности; стратегические цели[28].

Элементы, которые частично изменяются: связи и отношения между субъектами (группами); интерпретация фактов; интересы и потребности; тактические задачи; представления о конфликте, субъектах, отношениях. Некоторые элементы могут быть заменены другими: смысловой контекст; позиции, роли; средства борьбы. 

Шестой этап - последствия. Они могут развиваться в двух направлениях. Первое - доминирование разрушительных процессов, второе - доминирование созидательных процессов.

При обоюдном стремлении сторон к снятию возникшего напряжения, взаимным уступкам и восстановлению сотрудничества, конфликт вступает в стадию разрешения и завершения.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта[29] .

Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее конфликтное поведение сторон, но еще не преобразуется внутренняя, интеллектуальная и эмоциональная сфера, породившая конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта не устраняется.

Полное разрешение конфликта достигается тогда, когда преобразуются оба компонента конфликтной ситуации – и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополнительных ресурсов.

В большинстве случаев прекращение конфликтных взаимодействий означает лишь подавление конфликта или переход к новому конфликту при ином соотношении ресурсов противодействующих сторон . Например, руководитель с помощью властных средств воздействия на подчиненных добивается прекращения их противодействия его решениям. Но такое положение весьма неустойчиво, поскольку конфликт между руководителем и подчиненными просто загоняется вглубь, но нисколько не продвигается по пути разрешения.

Можно выделить следующие способы завершения кон­фликта:

  • устранение (уничтожение) оппонента или обоих оппонентов противоборства;
  • устранение (уничтожение) объекта конфликта;
  • изменение позиций обеих или одной из сторон конфликта;
  • участие в конфликте новой силы, способной завершить его путем принуждения;
  • обращение субъектов конфликта к арбитру и завершение его при посредстве третейского судьи;
  • переговоры как один из наиболее эффективных и часто встре­чающихся способов разрешения конфликта.

К формам завершения конфликта относят:

1) затухание (угасание) конфликта;

2) устранение конфликта;

3) перерастание конфликта в другой конфликт.

Послеконфликтный период — это последняя стадия в динамике конфликта. Здесь ликвидируются основные виды напряженности, окончательно нормализуются отношения между сторонами и начи­нают преобладать сотрудничество и доверие.

Этапы конфликта и возможности решения по фазам представлены в таблице 3.

Противоборство заканчивается быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон. Но оно может стать затяжным с чередованием наступления и обороны, перемежаться с переговорами (поэтому перемирие вовсе не означает завершение конфликта).

Таким образом, общая схема динамики конфликта складывается:

1) из предконфликтной ситуации;

2) открытого конфликта (собственно конфликт):

а) инцидента (начало конфликта);

б) эскалации (развитие) конфликта;

в) завершения конфликта;

3) послеконфликтного периода.

2.4. Методы управления конфликтами

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта .[30]

В практике существует три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта, управление конфликтом [31].

Уход от конфликта – наиболее популярный метод управления. Суть метода: группа стремится избежать конфликта, покидая «поле боя» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

Метод применяется в случаях, когда:

1) конфликт он не подходит к ситуации, сложившейся в организации;

2) цена издержек возможного конфликта высока;

3) существует давление более важных обстоятельств;

4) происходит охлаждение разгоревшихся страстей;

5) необходим сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;

6) у другой стороны более эффективный потенциал;

7) время надвигающегося конфликта неудачное;

8) имеется страх перед противоположной стороной.

Метод неприменим в случаях важности проблемы, перспективы длительного существования основ данного конфликта, когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Метод бездействия – разновидность метода «ухода от конфликта». Суть метода: никаких действий и расчетов не производится вообще. Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

Метод уступок и приспособления также является разновидностью метода «ухода от конфликта». Данный метод применяется в случаях:

а) когда администрация обнаруживает свою неправоту;

б) когда предмет спора более важен для другой стороны;

в) формирования стратегического потенциала для будущих спорных ситуаций;

г) когда превосходство явно на другой стороне;

д) когда стабильность наиболее важна;

е) повышения управленческой квалификации подчиненных и при изучении собственных ошибок.

Также к методу «ухода от конфликта» можно отнести метод сглаживания. Используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия. В данном методе подчеркиваются общие интересы, а различия, наоборот, преуменьшаются[32].

Следующее направление управления - подавление конфликта, которое использует различные методы. Метод скрытых действий применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению руководства, в скрытых средствах его урегулирования. Метод быстрого решения может быть эффективным в ситуации, когда необходимо принять решение в самые короткие сроки .

Существует множество методов управления конфликтами. В целом их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:

  • внутриличностные;
  • структурные;
  • межличностные;
  • переговоры;
  • соответствующие агрессивные действия.

Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношение другого человека (так называемый способ «Я - высказывание»). Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека[33].

Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам.

Межличностные методы (стили поведения) в конфликте: уклонение, противоборство; уступчивость; сотрудничество; компромисс и решение проблем

Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. «... не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому, что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта не решается. "Сглаживатель" добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. При компромиссе действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Решение проблем. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремиться решить свои проблемы за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации[34].

Основными организационными способами разрешения конфликта являются следующие.

1). Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Смысл этого приема – снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами подгруппы, отделенными от других подгрупп. В конечной счете это приводит к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом час то применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

2). Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению.

З). Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к на рушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы.

4). Перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот исключительно организационный способ заключается в замене наиболее активных членов конфликтующих групп.

5). Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий.

Универсальным методом решения конфликтных ситуаций являются переговоры.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Сторонами переговоров могут быть: администрация и профсоюзная организация; руководители са­мостоятельных подразделений и пр.

Объектом переговоров обычно становится предмет кон­фликта, который стороны могут прояснить, убедиться в его иллю­зорности, но могут и запутать дополнительными требованиями, условиями, претензиями[35].

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько этапов:

  • подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);
  • предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);
  • поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);
  • завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Вторая студия переговоров – первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, “задачи компании”, “общий интерес”) стороны пытаются укрепить свои позиции.

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение отразится на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытка оказать давление на посредника, захват инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников – соблюдение равновесия или небольшое доминирование.

Задача посредника на данном этапе – увидеть и привести в действие возможные комбинации из интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают носить резкий характер, задевающий одну из сторон, посредник должен найти выход из создавшегося положения.

Четвертый этап – завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Существуют две основные разновидности переговоров: пози­ционные и рациональные. Предметом первых являются позиции сторон, то есть субъективные взгляды на решение проблем, кото­рые могут быть истинными, исходящими из реальных интересов, а могут быть и ложными, имеющими в основе только амбиции. Необходимо четко различать позицию и интересы. Позиция — внешнее выражение интересов, не обязательно совпадающее с ними, поэтому, хотя позицию не всегда удается отстоять, инте­ресы могут быть удовлетворены.

В зависимости от истинной цели переговоров достигнутое решение может быть конструктивным, влекущим за собой из­менение ситуации к лучшему; деструктивным, еще более ее ухудшающим и ничего нового не создающим; пропагандист­ским, то есть много обещающим, но не содержащим конкретных обязательств; камуфлирующим, призванным скрыть истинные намерения сторон; умиротворяющим, в задачу которого входит усыпление бдительности заинтересованных лиц.

Второй важнейшей функцией переговоров является инфор­мационная, состоящая в обмене между сторонами мнениями без принятия какого-то конкретного решения.

Таким образом, невозможно уничтожить все условия для возникновения конфликтов, поэтому необходимо научиться правильно ими управлять. Для этого надо уметь анализировать конфликты, понимать их причины и возможные последствия, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческая деятельность часто протекает на фоне действия конфликтных ситуаций. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое.

Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения людей, плохая коммуникация.

К отрицательным потенциальным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Управление конфликтами – это целенаправленные воздействия:

  • по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;
  • по коррекции поведения участников конфликта;
  • по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Методы управления конфликтами: межличностные, структурные, организационные, социологические и культурные, социально-психологические, персональные.

Межличностные стили разрешения конфликта: уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем.

Каждое решение конфликта предполагает составление прогноза последствий этого решения и определение необходимых затрат на его реализацию (материальных, эмоциональны, временных).

Для разрешения организационных конфликтов используются следующие методы:

  • использование руководителем своего положения в организации (беседы, приказы и т.п.);
  • подробные разъяснения требований к работе;
  • разъединение участников конфликта или уменьшение их взаимозависимости;
  • слияние подразделений для решения общей задачи;
  • системы поощрений, вознаграждений.

Применение таких методов управления конфликтными ситуациями помогает достижению общих целей, мобилизует работников, сплачивает их в единую команду.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 537 с.

Бунтовская, Л. Л. Конфликтология : учебное пособие для академического бакалавриата / Л. Л. Бунтовская, С. Ю. Бунтовский, Т. В. Петренко. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 144 с.

  1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник для вузов./В.Р.Веснин. - М.: Проспект, 2017. - 306 с.
  2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 4-е изд., перераб. и доп. – М: Экономист, 2009. – 670с.
  3. Горленко, О. А. Управление персоналом : учебник для академического бакалавриата / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 249 с.
  4. Гребенюк Т. А., Бусоедов И. А. Конфликтные ситуации в организации // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 675-678. — URL https://moluch.ru/archive/114/30202/ (дата обращения: 09.07.2019).
  5. Дрогобыцкий А. И. Секреты эффективной коммуникативности. // Финансы и Бизнес. - 2015. - № 4. - с. 115-121.
  6. Емельянов, С. М. Управление конфликтами в организации : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 219 с. — (Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-07226-6.
  7. Драчёва Е.Л, Юликов Л.И. Менеджмент: Учебник для студ. Учреждений сред.проф. образования – 16-е изд., стер. – М: ИЦ «Академия», 2016. – 304с.
  8. Кашапов, М. М. Основы конфликтологии : учебное пособие для академического бакалавриата / М. М. Кашапов. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 116 с
  9. Конфликтология : учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова ; под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2019. — 301 с.
  10. Леонов, Н. И. Конфликтология: общая и прикладная : учебник и практикум для бакалавриата, специалитета и магистратуры / Н. И. Леонов. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 395 с.
  11. Лопарев, А. В. Конфликтология : учебник для академического бакалавриата / А. В. Лопарев, Д. Ю. Знаменский. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 290 с.
  12. Менеджмент : учеб. пособие / Е.И. Мазилкина. — М. : ИНФРА-М, 2019. — 197 с.
  13. Организационное поведение : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. А. Барков [и др.] ; под редакцией С. А. Баркова. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 453 с
  14. Организационное поведение : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Г. Р. Латфуллин [и др.] ; под редакцией Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 301 с.
  15. Охременко, И. В. Конфликтология : учебное пособие для среднего профессионального образования / И. В. Охременко. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 156 с.
  16. Прокофьева М.А., Имангулова Т.В. КОНФЛИКТОЛОГИЯ // Международный журнал экспериментального образования. – 2016. – № 12-1. – С. 74-75;
  17. Управление персоналом : учебник и практикум для среднего профессионального образования / А. А. Литвинюк [и др.] ; под редакцией А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 498 с.
  18. Феденева, И. Н. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме : учебное пособие для академического бакалавриата / И. Н. Феденева, В. П. Нехорошков, Л. К. Комарова ; ответственный редактор В. П. Нехорошков. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 205 с.
  19. Фомин Г.П. Модели конфликтов. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - № 6, С. 11-19.
  20. Черкасская, Г. В. Управление конфликтами : учебник и практикум для академического бакалавриата / Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 236 с.
  21. Чернова, Г. Р. Конфликтология : учебное пособие для бакалавриата и специалитета / Г. Р. Чернова, М. В. Сергеева, А. А. Беляева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 203 с
  22. Шайхутдинова А.Ф., Перевозова О.В. Управление конфликтными ситуациями и роль управленца в их профилактике // Инновационная наука. 2017. №4-2. – С.177

Приложение 1

Таблица 1 – Классификация конфликтов

№ п/п

Основание классификации

Виды конфликтов

Общая характеристика

1

Сферы проявления конфликта

Экономические

Идеологические

Социально-бытовые

Семейно-бытовые

В основе лежат экономические противоречия

В основе лежат противоречия во взглядах

В основе лежат противоречия социальной сферы

В основе лежат противоречия семейных отношений

2

Степень длительности и напряженности конфликта

Общие и локальные

Бурные быстро-текущие конфликты

Острые длительные конфликты

Слабовыраженные и вялотекущие

Слабовыраженные и быстротекущие

Возникают на основе индивидуальных психологических особенностей личности, отличаются агрессивностью и крайней враждебностью конфликтующих

Возникают при наличии глубоких противоречий

Связаны с не очень острыми противоречиями либо пассивностью одной из сторон

Связаны с поверхностными причинами, носят эпизодический характер

3

Субъекты конфликтного воздействия

Внутриличностные конфликты

Межличностные конфликты

Конфликты «личность – группа»

Межгрупповые конфликты

Связаны со столкновением противоположно направленных мотивов личности

Субъектами конфликта выступают две личности

Субъекты конфликта: с одной стороны – личность, а с другой – группа (микрогруппа)

Субъектами конфликта выступают малые социальные группы или микрогруппы

4

Предмет конфликта

Реалистичные (предметные) конфликты

Нереалистичные (безпредметные) конфликты

Имеют четкий предмет

Не имеют предмета или имеющийся предмет является жизненно важным для одного или обоих субъектов конфликта

5

По источникам и причинам возникновения

- объективные и субъективные;

- организационные;

- эмоциональные;

- социально-трудовые.

происходят в пределах определенной социальной системы

возникают на основе реакции на поведение и действия других людей

на основе несовпадения интересов, целей отдельных лиц или групп лиц

6

По коммуникативной направленности

- горизонтальные;

-вертикальные;

- смешанные

участники не находятся в подчинении друг у друга

участники связаны какими-либо видами подчинения

7

По формам и степени столкновения

- открытые и скрытые;

- спонтанные, инициативные и спровоцированные;

- неизбежные, вынужденные, нецелесообразные

8

По способам и масштабам урегулирования

- антагонистические и компромиссные;

- полностью или частично разрешаемые

- приводящие к согласию и сотрудничеству

9

Социальные последствия

Конструктивные конфликты

Деструктивные конфликты

В основе таких конфликтов лежат объективные противоречия. Способствуют развитию организации или другой социальной системы

В основе таких конфликтов, как правило, лежат субъективные причины. Они создают социальную напряженность и ведут к разрушению социальной системы

Приложение 2

Методика А. Я. Анцупова

Опросный лист

Уважаемые коллеги! C целью изучения взаимоотношений в коллективе просим вас оценить членов вашего коллектива. Оценка дается по шкале от +5 до −5.

При оценке можно использовать любой балл, например +4, +1, 0, −1, −3 и др.

1. Оцените ваше отношение к каждому члену вашего коллектива по шкале от + 5 до −5, где:

+ 5 — отношусь в высшей степени положительно;

0 — отношусь нейтрально;

−5 — отношусь в высшей степени отрицательно;

т. о. — трудно оценить.

2. Оцените, как к вам, на ваш взгляд, относится конкретный член вашего коллектива, по шкале от + 5 до −5, где:

+ 5 — отношусь в высшей степени положительно;

0 — отношусь нейтрально;

−5 — отношусь в высшей степени отрицательно;

т. о. — трудно оценить.

3. Оцените выполнение должностных обязанностей каждым членом вашего коллектива по шкале от + 5 до −5, где:

+ 5 — отлично знающий дело, умеющий организовать свою работу и работу подчиненных, очень работоспособный;

0 — качество выполнения должностных обязанностей среднее;

−5 — совершенно не знающий дела, не умеющий его организовать, не работоспособный;

т. о. — трудно оценить.

4. Сравните важность для каждого члена вашего коллектива интересов вашей организации и его личных интересов по шкале от + 5 до −5, где:

+ 5 — если его личные интересы сталкиваются с интересами вашей организации, он всегда пожертвует личными интересами в пользу организации;

0 — его личные интересы и интересы вашей организации имеют для него одинаковую важность;

−5 — если его личные интересы сталкиваются с интересам вашей организации, он всегда пожертвует интересами организации в пользу своих личных интересов;

т. о. — трудно оценить.

5. Оцените нравственные качества каждого члена вашего коллектива по шкале от + 5 до −5, где:

+ 5 — человек исключительно порядочный, честный;

0 — нравственные качества не выражены ни в положительную, ни в отрицательную сторону;

−5 — человек исключительно непорядочный, нечестный;

т. о. — трудно оценить.

6. Оцените профессиональные знания каждого члена вашего коллектива по шкале от + 5 до −5, где:

+ 5 — обладает отличными профессиональными знаниями;

0 — уровень профессиональных знаний средний;

−5 — не обладает практически никакими профессиональными знаниями;

т. о. — трудно оценить.

Благодарим вас за помощь!

Приложение 3

Методика А.Я. Анцупова

Бланк оценки взаимоотношений

Выделите выбранный вами вариант работы с бланком:

А) работаю по предложенному списку, моя фамилия в списке под № ;

Б) работаю по списку, но не подписываюсь;

В) список не соблюдаю, фамилию не указываю.

При этом выбранная вами последовательность оценок членов группы должна быть одной и той же при ответе на все шесть вопросов.

Себе ставьте оценки, близкие к нейтральным.

1. Мое отношение к:

Благодарим вас за помощь!

  1. Емельянов, С. М. Управление конфликтами в организации : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — С.22.

  2. Конфликтология : учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова ; под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2019. — С34.

  3. Шайхутдинова А.Ф., Перевозова О.В. Управление конфликтными ситуациями и роль управленца в их профилактике // Инновационная наука. 2017. №4-2. – С.177

  4. Феденева, И. Н. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме : учебное пособие для академического бакалавриата / И. Н. Феденева, В. П. Нехорошков, Л. К. Комарова ; ответственный редактор В. П. Нехорошков. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — С.177-179

  5. Емельянов, С. М. Управление конфликтами в организации : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — С.23.

  6. Кашапов, М. М. Основы конфликтологии : учебное пособие для академического бакалавриата / М. М. Кашапов. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — С.14-16

  7. Гребенюк Т. А., Бусоедов И. А. Конфликтные ситуации в организации // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 675-678

  8. Чернова, Г. Р. Конфликтология : учебное пособие для бакалавриата и специалитета / Г. Р. Чернова, М. В. Сергеева, А. А. Беляева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — С.19

  9. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 6-е изд., перераб. и доп - М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. – С.491

  10. Драчёва Е.Л, Юликов Л.И. Менеджмент: Учебник для студ. Учреждений сред.проф. образования – 16-е изд., стер. – М: ИЦ «Академия», 2016. – С.261.

  11. Горленко, О. А. Управление персоналом : учебник для академического бакалавриата / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — С.197.

  12. Менеджмент : учеб. пособие / Е.И. Мазилкина. — М. : ИНФРА-М, 2019. — С.115-116.

  13. Леонов, Н. И. Конфликтология: общая и прикладная : учебник и практикум для бакалавриата, специалитета и магистратуры / Н. И. Леонов. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — С.96-99.

  14. Горленко, О. А. Управление персоналом : учебник для академического бакалавриата / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. —С.198.

  15. Управление персоналом : учебник и практикум для среднего профессионального образования / А. А. Литвинюк [и др.] ; под редакцией А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. —С.427-428.

  16. Дрогобыцкий А. И. Секреты эффективной коммуникативности. // Финансы и Бизнес. - 2015. - № 4. - С. 115.

  17. Прокофьева М.А., Имангулова Т.В. КОНФЛИКТОЛОГИЯ // Международный журнал экспериментального образования. – 2016. – № 12-1. – С. 74-75

  18. Бунтовская, Л. Л. Конфликтология : учебное пособие для академического бакалавриата / Л. Л. Бунтовская, С. Ю. Бунтовский, Т. В. Петренко. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — С.36

  19. Охременко, И. В. Конфликтология : учебное пособие для среднего профессионального образования / И. В. Охременко. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — С.37

  20. Лопарев, А. В. Конфликтология : учебник для академического бакалавриата / А. В. Лопарев, Д. Ю. Знаменский. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — С.38

  21. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник для вузов/ В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2017. – С. 254.

  22. Бунтовская, Л. Л. Конфликтология : учебное пособие для академического бакалавриата / Л. Л. Бунтовская, С. Ю. Бунтовский, Т. В. Петренко. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — С.21

  23. Бунтовская, Л. Л. Конфликтология : учебное пособие для академического бакалавриата / Л. Л. Бунтовская, С. Ю. Бунтовский, Т. В. Петренко. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — С.56

  24. Бунтовская, Л. Л. Конфликтология : учебное пособие для академического бакалавриата / Л. Л. Бунтовская, С. Ю. Бунтовский, Т. В. Петренко. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — С.59

  25. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов/А.Я.Анцупов, А.И. Шипилов – М.: ЮНИТИ, 2000. – С.537

  26. там же – С.171

  27. Фомин Г.П. Модели конфликтов. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - № 6.- С. 15.

  28. Бунтовская, Л. Л.Конфликтология : учебное пособие для академического бакалавриата / Л. Л. Бунтовская, С. Ю. Бунтовский, Т. В. Петренко. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. —С.64

  29. Чернова, Г. Р. Конфликтология : учебное пособие для бакалавриата и специалитета / Г. Р. Чернова, М. В. Сергеева, А. А. Беляева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — С. 20

  30. Бунтовская, Л. Л. Конфликтология : учебное пособие для академического бакалавриата / Л. Л. Бунтовская, С. Ю. Бунтовский, Т. В. Петренко. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — С.70

  31. Кашапов, М. М. Основы конфликтологии : учебное пособие для академического бакалавриата / М. М. Кашапов. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — С.97.

  32. Организационное поведение : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. А. Барков [и др.] ; под редакцией С. А. Баркова. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — С.295

  33. Организационное поведение : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Г. Р. Латфуллин [и др.] ; под редакцией Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — С.172.

  34. Организационное поведение : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Г. Р. Латфуллин [и др.] ; под редакцией Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — С.174.

  35. Организационное поведение : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Г. Р. Латфуллин [и др.] ; под редакцией Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — С.176.