Содержание:

Введение

Одним из субъектов социально-трудовых отношений является наемный работник. Большую часть своего времени каждый трудоспособный человек проводит на рабочем месте. И соответственно в процессе выполнения любой управленческой либо производственной деятельности сталкивается с другими участниками производственного процесса, которые могут иметь различный жизненный опыт, социальные статусы, уровень квалификации. Следовательно, значительное влияние на трудоспособность работника оказывает социально-психологический климат в коллективе, характер взаимоотношений с администрацией предприятия. Если же между отдельно взятым работником или группой наемных рабочих и руководителем возникают противоречия в сфере социально-трудовых отношений, то в данной ситуации имеет место трудовой конфликт.

В современных рыночных условиях проблема анализа конфликтов в организации приобретает все больший смысл. Для любого предприятия неизбежно столкновение интересов работодателя и наемного работника в условиях нестабильной и неустойчивой переходной экономики. На данном этапе развития работник чувствует себя незащищенным, лишенным любых социально-экономических гарантий, что непосредственно влияет на его работоспособность. Исследованию трудовых конфликтов посвящены работы ученых: Есиновой Н. И., Скибицкой Л. И., Киржнер Л. А., Мартыненко М. В.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что эффективность урегулирования возникающих в организации конфликтов определяется, прежде всего, выбором способа их разрешения – конкретного пути разрешения или снятия некоего противоречия, лежащего в основе конфликта.

Цель курсовой работы – проведение анализа уровня конфликтности в ООО «Образ» и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления конфликтов.

Задачи курсовой работы:

• исследовать теоретические аспекты управления конфликтами в организации;
• дать оценку уровня конфликтности в ООО «Образ»;
• разработать рекомендации, направленные на совершенствование управления конфликтами в ООО «Образ».

Объект исследования – ООО «Образ» - предприятие г. Калуги, оказывающее парикмахерские услуги.

Предмет исследования – методы управления конфликтами на предприятии.

Научно-методической основой курсовой работы послужили литературные источники, нормативные и законодательные акты, касающиеся различных аспектов трудовой деятельности, менеджмента, психологии управления.

Методами исследования являются: исследование теоретических источников, сбор и обобщение информации, методы экономического анализа – сравнение абсолютные и относительных показателей, факторный анализ, - методы опроса и анкетирования.

1.Теоретические аспекты управления конфликтами в социально-экономических системах

1.1.Содержание управления конфликтами.

Научный подход к пониманию конфликтов сформировался сравнительно недавно. Наиболее рациональным следует считать подход школы научного управления, согласно которому основной причиной трудового конфликта являются ошибки в организации труда. Также одним из наиболее разумных подходов к пониманию конфликтов на предприятии является подход школы «человеческих отношений», согласно которому одной из причин возникновения конфликта выступает тот факт, что руководители недостаточно времени уделяют социальным вопросам [6; c. 65].

Наиболее целесообразно под трудовым конфликтом понимать проявление противоположных интересов наемного работника или группы рабочих и руководящих лиц предприятия по поводу вопросов, связанных с регулированием трудового процесса, а также применением трудового законодательства в отношении работника, в том числе нарушением социально-экономических прав гражданина, закрепленных в Конституции РФ. Иными словами, трудовой конфликт – это сложное социально-экономическое явление, в котором выражаются противоречия между субъектами социально-трудовых отношений.

Как правило, выделяют следующие причины трудовых конфликтов [11, с. 115–118]:

1) проблемы распределительных отношений;

2) сложность функционального взаимодействия;

3) чисто деловые разногласия;

4) разделение вины, ответственности;

5) лидерство;

6) ненормальные условия труда;

7) половозрастной состав организации;

8) социальные расхождения.

Обобщая данные причины в группы, следует утверждать то, что трудовые конфликты на предприятии в основном происходят из-за ошибочных действий менеджера либо подчиненных. Во-первых, нарушение основных принципов управления (планируемости, целенаправленности), а также нарушение этических норм управления: использование своего должностного положения и возможностей, связанных с этим в своих целях, а не для блага предприятия; несоблюдение общепринятых правил поведения по отношению к своим подчиненным.

Во-вторых, одной из групп неправильных действий руководителя является несоблюдение положений Конституции РФ, Трудового Кодекса РФ и других нормативно-правовых актов, регулирующих сферу социально-трудовых отношений.

При детальном анализе трудовых споров необходимо отдельно рассмотреть последствия, которые влекут за собой трудовые конфликты. Чаще всего споры, возникшие в социально-трудовой сфере, носят отрицательный оттенок [12, с. 113]:

1) усиление настроения вражды, увеличение части недоброжелательных высказываний и взаимных оценок;

2) падение мотивации к труду и фактических показателей трудовой деятельности вследствие негативного настроения, недоверия;

3) ухудшение взаимопонимания;

4) фактические затраты времени, отвлечение от работы или неиспользование благоприятной ситуации и шанса достичь что-либо из-за борьбы и спора.

Чаше всего трудовые конфликты носят разрушительный характер, что накладывает свой отпечаток на дальнейшее взаимодействие конфликтующих сторон. Прежде всего, необходимо говорить о том, что на основе возникшего спора между субъектами социально-трудовых отношений складываются сложные отношения, лишенные взаимного уважения и доверия, что создает преграды на пути развития эффективной совместной деятельности, уменьшая в будущем вероятность дальнейшего сотрудничества. Также несомненным отрицательным последствием трудовых споров является снижение производительности и, естественно, уменьшение прибыли из-за сосредоточенности на конфликтной ситуации. Причины возникновения конфликтов и их последствий следует рассматривать в тесной взаимосвязи и в разрезе каждого из видов конфликтов (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Причины и последствия конфликтов на предприятии

Вид конфликта	Причины	Последствия
Межличностный конфликт (руководитель - подчиненный)	1) личная неприязнь руководителя к подчиненному; 2) ненадлежащее выполнение работником своих обязанностей	1) ухудшение социально-психологического климата в коллективе; 2) снижение производительности труда, увеличение материальных потерь предприятия
Межличностный конфликт (подчиненный - руководитель)	1) высокая степень неудовлетворенности работника системой вознаграждения за труд; 2) условия труда, не соответствующие общепринятым стандартам; 3) нарушение режимов труда и отдыха; 4) личная неприязнь подчиненного к руководителю; 5) отсутствие конкретно сформулированных заданий работника, а также, отсутствие полного описания всех функций работника; 6) низкая степень информированности работников о событиях, происходящих на предприятии	1) невыполнение предусмотренного плана работ в установленные сроки; 2) накопление отрицательных эмоций, ухудшение психологического здоровья и, как результат, возникновение стресса; 3) отсутствие сосредоточенности работника на выполнении своих должностных обязанностей; 4) снижение трудовой дисциплины; 5) снижение трудоспособности
Конфликт между личностью и группой (руководитель - коллектив)	1) ошибочные управленческие решения; 2) неверно выбранный стиль руководства; 3) превышение руководителем своих полномочий; 4) чрезмерное недовольство действиями подчиненных, выраженное в агрессивной форме	1) барьер во взаимоотношениях между руководителем и группой подчиненных; 2) отсутствие возможности осуществления эффективной совместной деятельности; 3) сосредоточенность коллектива на конфликте велика, вероятность снижения производительности труда, уменьшение ожидаемой прибыли

Итак, конфликты на предприятии выступают в качестве нежелательных событий, влекущих за собой массу отрицательных последствий. Перечень причин возникновения трудовых споров достаточно широк и не ограничивается лишь неудовлетворенностью работника своим уровнем заработной платы. Детально рассмотрев возможные последствия трудовых конфликтов, следует говорить о том, что конфликты могут приводить к лишению взаимосвязи и взаимодействия в организационной структуре предприятия.

Управление конфликтами – это деятельность субъекта управления по диагностике, идентификации, измерению процессов столкновения и противостояния участников конфликта; она направлена на обретение выгод от конструктивного исхода конфликтов и предотвращение потенциальных потерь от дисфункциональных конфликтов.

Управление конфликтами – это элемент более общей системы управления социальными объектами разного уровня (национальное хозяйство – отрасль – организация – группа – сотрудник). Со становлением научных школ менеджмента происходила эволюция собственно управленческих подходов к содержанию конфликтов в организации, их функциям, типам, элементам и направлениям разрешения и завершения конфликтов. От концепций блокирования конфликтов, основанных на однозначно негативной оценке роли конфликтов в организации и характерных для ранних управленческих школ, исследователи пришли к пониманию конструктивной роли организационных конфликтов при необходимости создания целостной теории управления конфликтами [5; c. 102].

Управление конфликтами означает не только определение возможных зон их возникновения в организации, но и снижения конфликтного потенциала сообщества, то есть предотвращение конфликтной ситуации, влияние управленческими средствами на процессы совместной деятельности людей таким образом, чтобы объективно существующие противоречия не перерастало в осознанное противостояние [11; c. 87].

Управление конфликтом - это целенаправленное, обусловленное объективными законами влияние на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт. Основная цель управления конфликтами состоит в том, чтобы предотвращать деструктивным конфликтам и способствовать адекватному решению конструктивных.

От эффективности управления конфликтом зависит стабильность в деятельности организации, на которую влияют: масштаб дисфункциональних последствий, устранения причин противоречий, вероятность противоречивых столкновений. В этом руководитель организации имеет принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте, в его решении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов [8; c. 98].

Система предотвращения конфликтов как сложный процесс включает конкретные виды деятельности: профилактика и предотвращение возникновения конфликта; диагностика и регулирования конфликта на основе корректировки поведения его участников; прогнозирование развития конфликтов и оценка их функциональной направленности; разрешения конфликта. Содержание управления конфликтами заключается в строгом соответствии этапов до их динамики.

Прогнозирование конфликта - важнейший вид деятельности субъекта управления, который направлен на выявление причин конфликта. Основными источниками прогнозирования конфликтов считаются результаты изучения объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми с учетом их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть: уровень социальной напряженности; социально-психологический климат; лидерство и микрогрупы, а также другие социально-психологические явления [4; c. 90].

Особое место в прогнозировании принадлежит постоянному анализу общих и частичных причин возникновения конфликтов. Предотвращение возникновения конфликта предусматривает деятельность субъекта управления, направленную на недопущение возникновения конфликта. Предотвращение возникновения конфликтов основывается на результатах их прогнозирования. По получении информации о причинах нежелательного конфликта, который назревает, начинается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса факторов, которые его детерминирует. Это так называемая вынужденная форма предотвращения возникновения конфликта.

Конфликты можно предотвращать, осуществляя эффективное управление социальной системой. Основными способами предотвращения возникновения конфликтов в организациях могут быть: постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников; подбор и размещение сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей; соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, которые касаются интересов коллектива и личности; воспитание сотрудников, формирование у них психолого-педагогической культуры общения [10; c. 101]. Подобную форму предотвращение возникновения конфликтов называют превентивной.

Стимулирование конфликта трактуют как вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию конфликта. Стимулирование целесообразно в отношении конструктивных конфликтов. Существуют различные средства стимулирования конфликтов: вынесение проблемного вопроса для публичного обсуждения (на собрании, совещании, семинаре); критика конфликтной ситуации; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации.

Однако в случае стимулирования конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управления им. Это считается необходимым условием в управлении конфликтами, нарушение которого, как правило, приводит к печальным последствиям. Регулирование конфликта - это особый вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения. Сложный процесс регулирования предполагает определенную последовательность этапов в управленческой деятельности:

I этап. Признание реальности конфликта сторонами - конфликтерамы.

II этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между сторонами-конфликтерамы относительно признания и соблюдения установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

III этап. Институализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия. Кроме того, в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии.

Решение конфликта - заключительная фаза в процессе управления, которая обеспечивает завершение конфликта. Решение может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при условии устранения его причин, предмета, а также конфликтных ситуаций. Для неполного решения характерно частичное устранение причины или конфликтных ситуаций. В реальной практике управления конфликтами важно учитывать условия, формы и способы их решения.

1.2.Методы диагностики причин конфликтов.

Для диагностики доминирующих факторов конфликта на предприятиях используют методику, основные этапы которой представлены на рис. 1.1.

П. Определение круга экспертов

Ш. Проведение опроса экспертов

IV. Обработка данных и построение диаграмм

I. Разработка опросных листов

Рис.1.1. Этапы диагностики причин организационного конфликта на основе экспертно-аналитического подхода

На этапе I разрабатываются опросные листы, в которых могут содержаться вопросы о факторах, обусловливающих причины конфликта; о факторах, которые могли бы обеспечить эффективное развитие организации в будущем.

На втором этапе определяется круг экспертов. В качестве участников опроса могут быть определены руководители и рядовые работники организации.

На Ш этапе происходит одновременный опрос участников для получения оценок влияния факторов на текущую конфликтную ситуацию в организации - от 0 (отсутствие влияния) до 10 (максимальное влияние) и факторов, которые бы в будущем обеспечивали эффективное развитие организации по той же шкале.

На заключительном этапе на основании усредненных экспертных оценок (от 0 до 10 баллов) строятся диаграммы многопараметрического анализа, отражающие оценку причин текущего конфликта и оценку факторов, позитивно воздействующих на будущее состояние организаций (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Оценка доминирующих факторов конфликтов и приоритетных направлений развития организации (где 1 – психолого-поведенческие; 2 - технико-технологические; 3 - организационно-экономические; 4 - социально-экономические; 5 - институциональные).

Среди основных факторов, обусловливающих причины организационного конфликта, могут быть выделены группа технико-технологических и институциональных факторов, а устранение непосредственных причин конфликта, вызванного данными факторами, определяет направления будущего развития организации [12; c. 98].

В целях совершенствования управления конфликтами в организации необходимо соблюдение ряда принципов оптимизации управленческих решений в ходе конфликтологической практики в предприятия.

1. Принцип системно-функционального подхода к оптимизации управления конфликтами. Особенность процесса управления конфликтами состоит в том, что механизм управления конфликтами представляет собой не просто систему, а систему динамично функционирующую. Между его элементами возникают многочисленные связи и отношения, которые могут быть как конструктивными, так и деструктивными с точки зрения качества и эффективности управления. Задача оптимизации в этом случае включает относительную нейтрализацию деструктивных факторов взаимодействия элементов структуры механизма управления конфликтом.
2. Принцип оптимального сочетания целевой ориентации в процессе управления конфликтами. Этот принцип предполагает необходимость создания условий для реализации интересов работников, и возможен при упорядочении ориентации поведения служащих в конфликтных ситуациях. Речь идет о преобладании коммуникативной ориентации, способной формировать устойчивые партнерские отношения, открывать новые возможности для реализации интересов противостоящих в конфликте сторон.
3. Принцип структурной и процессуальной этапности оптимизации заключается в синтезе оптимально функционирующего механизма управления конфликтами из предварительно оптимизированных в структурном и функциональном отношении управленческих подсистем. Указанный принцип является следствием иерархичности механизма управления конфликтами. Он характеризует формирование оптимальных элементов структуры механизма управления конфликтом, а также достижение максимально возможного взаимодействия между ними [6; c. 90].

Оценка эффективности управления конфликтами основывается на принципах взаимодействия между различными сторонами и аспектами этой сложной и многогранной деятельности. Роль оценки эффективности управленческого решения заключается в определении ожидаемой эффективности различных альтернатив урегулирования конфликтов.

Таким образом, конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон. При любом исходе последствия конфликта оказывают определенное влияние на организацию и ее персонал. Основная задача при управлении конфликтными ситуациями состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

2.Анализ уровня конфликтности в ООО «Образ» (сеть парикмахерских в г. Калуга)

2.1.Краткая характеристика ООО «Образ» (сеть парикмахерских в г. Калуга)

Организационно-правовая форма предприятия: общество с ограниченной ответственностью.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Образ». Сокращённое наименование – ООО «Образ».

Органами управления ООО «Образ» являются: общее собрание участников и директор.

Общество с ограниченной ответственностью «Образ» образовано 3 июня 2005 г.

Целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей в производимых Обществом товарах и услугах и извлечение прибыли.

К основным видам оказываемых услуг ООО «Образ» относятся: парикмахерские услуги; услуги по маникюру; услуги по педикюру;

Предприятие строго соблюдает ГОСТы и нормативы, разработанные соответствующими организациями (во всех парикмахерских ООО «Образ» имеется отдельный вход с улицы, помещения оборудованы холлами, залами ожидания для клиентов, раздевалками и комнатами отдыха для работников).

Производственная структура предприятия представлена на рис. 2.1. Производственная структура предприятия состоит из основного производства, включающего парикмахерские, вспомогательного производства (ремонтное хозяйство) и обслуживающего хозяйства, образованного транспортной службой и складами.

ООО «Образ»

Основное производство

Вспомогательное производство

Обслуживающие хозяйства

Транспортное хозяйство

Парикмахерские

Участок ремонта оборудования

Складское хозяйство

Рис. 2.1. Производственная структура ООО «Образ»

Производственная структура предприятия состоит из основного производства, включающего парикмахерские, вспомогательного производства (ремонтное хозяйство) и обслуживающего хозяйства, образованного транспортной службой и складами.

Как видно из данных таблицы 2.1, всего в ООО «Образ» имеется 67 рабочих мест; общая площадь парикмахерских составляет 826,5 кв.м.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.2. Организационная структура управления предприятия построена по линейно-функциональному признаку. Руководит предприятием директор, в подчинении которого находится заместитель. На предприятии образованы следующие руководящие должности:

1) главный бухгалтер – отвечает за ведение бухгалтерского и налогового учета и отчетности;

2) ведущий специалист по экономике – отвечает за финансовое планирование, управление финансовой деятельностью предприятия и контроль;

3) ведущий специалист по производству – осуществляет общее руководство производственными процессами в парикмахерских;

4) ведущий специалист по кадрам – руководит управлением кадров на предприятии, в том числе набором и отбором персонала, повышением квалификации, разработкой систем мотивации и развития персонала.

Директор

Заместитель

Ведущий специалист по экономике

Ведущий специалист по производству

Ведущий специалист по кадрам

Главный бухгалтер

Главный бухгалтер

Старшие бухгалтера

Бухгалтера

Начальник участков

Начальник участка

Рис. 2.2. Организационная структура ООО «Образ»

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия в 2010-2012 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Расчет основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Образ» за 2010-2012 г.г.^[1]

ПОКАЗАТЕЛИ	Абсолютное значение			Абсолютное изменение: +, –		Темп прироста, %
	2010	2011	2012	2011/ 2010	2012/ 2011	2011/ 2010	2012/ 2011
2	4	5	6	7	8	9	10
Объём оказанных услуг в стоимостном выражении, тыс.руб.	8512	9358	8375	846	-983	9,94	-10,50

Продолжение таблицы 2.1

1	2	3	4	5	6	7	8
Объём оказанных услуг в натуральном выражении, тыс.ед.	93	96	82	3	-14	3,23	-14,58
Среднесписочная численность, чел. работающих рабочих	91 83	83 74	78 70	-8 -9	-5 -4	-8,79 -10,84	-6,02 -5,40
Среднегодовая выработка – одного работающего, тыс.руб. одного рабочего	93,54 102,55	112,75 126,46	107,37 119,64	19,21 23,91	-5,38 -6,82	20,54 23,32	-4,80 -5,39
Полная себестоимость услуг, тыс.руб.	9231	9309	8435	78	-874	0,85	-9,40
Затраты на 1 руб. оказанных услуг, руб.	1,08	0,99	1,007	-0,09	0,017	-8,33	1,72
Прибыль / убытки от оказания услуг, тыс.руб.	- 719	49	-60	768	-109	-	-
Рентабельность услуг, %	-	0,52	-	0,52	-	-	-

Из данных таблицы 2.1 видно, что в 2012 г. объемы услуг, оказываемых предприятием, снизились: выручка от оказания услуг сократилась относительно уровня 2010 г. на 1,61 %, а относительно уровня 2011 г. – на 10,50 %. Сокращение объема оказанных услуг происходило и в натуральном измерении: в 2012 г. было оказано 82 тыс.услуг, что на 11,83 % меньше показателя 2010 г. и на 14,58 % ниже уровня 2011 г.

Численность персонала предприятия сокращалось в течение всего исследуемого периода: в 2012 г. общая численность персонала составила 78 работников, что на 13 работников, или на 14,29 ниже показателя 2010 г. и на 5 работников, или на 6,02 % ниже показателя 2011 г. Сокращение численности персонала происходило как по специалистам, так и по рабочим, причем численность рабочих сокращалась большими темпами, чем персонала в целом. В 2012 г. численность рабочих снизилась относительно уровня 2010 г. на 13 человек, или на 15,66 % относительно, и на 4 человека, или на 5,40 % относительно уровня 2011 г. Следует отметить, что снижение численности персонала в 2011-2012 гг. происходило большими темпами, чем сокращение объема оказанных услуг.

Производительность труда на предприятии в 2011 г. возросла относительно уровня 2010 г. на 19,21 тыс.руб., или на 20,54 %, а по рабочим на 23,91 тыс.руб., или на 23,32 %. Однако, в 2012 г. ситуация изменилась в худшую сторону: среднегодовая выработка одного работника ниже показателя 2011 г. 5,38 тыс.руб., или на 4,80 %, а по рабочим – на 6,82 тыс.руб., или на 5,39 %.

Полная себестоимость услуг в 2012 г. снизилась относительно уровня 2010 г. на 8,62 %, а относительно 2011 г. на 9,40 %. Следует отметить, что выручка от оказания услуг покрывали затраты на их производство лишь в 2011 г., в 2010 г. и в 2012 г. деятельность предприятия была убыточной. В 2012 г. убыток от оказания услуг составил 60 тыс.руб. Если сравнивать данный показатель с 2010 г., то следует отметить снижение убытка на 659 тыс.руб.

Таким образом, в 2012 г. деятельность ООО «Образ» не является эффективной: затраты на оказание услуг не покрываются выручкой от их продаж, предприятие терпит убытки, основная деятельность не рентабельна.

2.2.Анализ уровня конфликтности и оценка системы предотвращения конфликтов в ООО «Образ» (сеть парикмахерских в г. Калуга)

На первом этапе исследования было проведено анкетирование работников с целью выявления уровня конфликтности на предприятии.

Результат тестирования по методике В.И. Андреева представлены в таблице 2.2. Анкета представлена в Приложении 1. По результатам исследования можно отметить, что 30 % работников относится к категории людей со средним уровнем конфликтности; еще 20 % - с высоким уровнем конфликтности и по 10 % - с уровнем конфликтности чуть и выше среднего. Таким образом, 70 % работников ООО «Образ» являются, в целом, конфликтными людьми.

Таблица 2.2 - Оценка уровня конфликтности личности (по В.И. Андрееву)^[2]

Вопрос	Процент ответивших, %
1	2
1. Характерно ли для Вас стремление к доминированию, т.е. к тому, чтобы подчинить своей воле других?
а) нет; б) когда как; в) да.	25,00 60,00 15,00
2.Есть ли в Вашем коллективе люди, которые Вас побаиваются, возможно, и ненавидят?
а) да; б) затрудняюсь ответить; в) нет.	11,00 82,00 7,00
3.Кто Вы в большей степени?
а) пацифист; б) принципиальный; в)предприимчивый.	7,00 21,00 72,00
4.Как часто Вам приходится выступать с критическими суждениями?
а) часто; б) периодически; в)редко.	10,00 64,00 26,00
5.Что для Вас было бы наиболее характерно, если бы Вы возглавили новый для Вас коллектив?
а) разработал бы программу работы коллектива на год вперёд и убедил бы коллектив в её целесообразности; б) изучил бы, кто есть, кто и установил бы контакт с лидерами; в) чаще бы советовался с людьми.	45,00 22,00 33,00
6.В случае неудач, какое состояние для Вас наиболее характерно?
а) пессимизм; б) плохое настроение; в) обида на самого себя.	8,00 72,00 20,00
7.Характерно ли для Вас стремление отстаивать и соблюдать традиции Вашего коллектива?
а) да; б) скорее всего да; в) нет.	5,00 83,00 12,00
8.Относите ли Вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем промолчать?
а) да; б) скорее всего да; в) нет.	11,00 14,00 75,00
9.Из трёх личностных качеств, с которыми Вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить в себе:
а) раздражительность; б) обидчивость; в) нетерпимость к критике со стороны	21,00 25,00 33,00

Продолжение таблицы 2.2

10.Кто Вы в большей степени?
а) независимый; б) лидер; в) генератор идей.	18,00 8,00 8,00
11.Каким человеком считают Вас Ваши друзья?
а) экстравагантным; б) оптимистом; в) настойчивым	7,00 31,00 45,00
12.Против чего Вам чаще всего приходится бороться?
а) против несправедливости; б) бюрократизма; в) эгоизма	36,00 43,00 21,00
13.Что для Вас наиболее характерно?
а) недооценка своих способностей; б) оценка своих способностей достаточно объективно; в) переоценка своих способностей.	18,00 17,00 11,00
1.4Что Вас приводит к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?
а) излишняя инициатива; б) излишняя критичность; в) излишняя прямолинейность.	14,00 26,00 21,00

Результаты оценки по тесту Томаса представлены на рис. 2.2. Половина работников ООО «Образ» в конфликте предпочитают использовать стратегию соперничества. И лишь по 20 % - стратегии сотрудничества и компромисса.

Рис. 2.2. Оценка уровня конфликтности в ООО «Образ»

Рис. 2.3. Поведение в конфликте работников ООО «Образ»

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что в ООО «Образ» конфликты воспринимаются достаточно спокойно, а соперничество между работниками приветствуется.

Оценка причин и видов конфликтов в ООО «Образ» представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Характеристика причин и видов конфликтов, возникающих в ООО «Образ»^[3]

Причины конфликтов Характе- ристики			Нарушения нрав. норм	Диктат. давление	Категоричность	Разрушение намерений партнеров	Неадекватность оценки	Завышенная мера наказания	Слабое знание инд. особенностей коллег	Плохое знание взаимоотн. в коллективе	Психологич. несовместимость, неприязнь
По типу отношений	Межличностные (межгрупповые)	позиционные	2	7	5	-	3	12	6	14	4
		справедливости	-	16	3	7	5	3	2	4	3
		за ресурсы	2	6	10	7	4	2	5	8	2

Продолжение таблицы 2.3

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
	Внутри- личностные	мотивационные	3	2	5	6	6	8	4	3	13
		выбора	4	6	7	9	3	3	5	9	10
		потребностей	2	3	5	6	10	5	6	4	6
		потребностей и норм	2	4	3	8	3	13	7	5	7
По форме протекания		вертикальные	5	2	5	7	2	1	4	5	3
		горизонтальные	4	9	8	4	6	8	7	2	5
По формам проявлений		открытые	2	3	5	1	4	6	8	6	7
		скрытые	5	8	10	12	4	6	8	4	9
По дина-мике		бурно протекающие	2	5	7	9	7	4	6	4	8
		вялотекущие	1	6	9	4	6	8	4	8	6

Из таблицы 2.3 видно, что главными причинами межличностных конфликтов является завышение меры наказания и плохое знание взаимоотношений. Кроме того, на предприятии имеет место диктат давления и психологическая несовместимость отдельных работников.

Для определения стиля разрешения конфликтов более характерного для ООО «Образ» был использован тест К. Томаса (рис. 2.4). Полученные результаты свидетельствуют о том, что в организации преобладает стиль разрешения конфликтов «сотрудничество».

Рис. 2.4. Стили разрешения конфликтов

ООО «Образ» является достаточно конфликтной организацией. Конструктивные конфликты — явные и краткосрочные — более характерны для либерально-демократического устройства организации, и благодаря их успешному разрешению оно функционирует. Периодически могут возникать и деструктивные конфликты, то есть ведущие к снижению эффективности организации, ее дезинтеграции и способности к выживанию.

Для оценки уровня конфликтов работников салона с посетителями проведено анкетирование (анкета представлена в Приложении 2).

Таблица 2.3 - Результаты анкетирования клиентов салона^[4]

Вопрос	Ответ «Да»	Ответ «Нет»
Позвонил ли Вам наш администратор, чтобы напомнить о сегодняшнем визите?		100,00
Был ли он любезен, когда встречал Вас в салоне?	83,00	17,00
Пришлось ли Вам ждать, когда мастер-парикмахер начнет обслуживание?	16,00	84,00
Если Вы ждали, то рассказал ли Вам администратор о:
Новых продуктах по уходу за волосами.		100,00
Новых услугах.	20,00	80,00
Новых акциях?		100,00
Вежлив ли был с Вами мастер?	85,00	15,00

По данным таблицы 2.4 видно, что 15 % опрошенных считают, что обслуживающий мастер был невежлив. Отсутствие любезности администратора отмечают 17 % опрошенных.

Система предотвращения конфликтов в ООО «Образ» включает:

1) формирование благоприятного социально-психологического климата;

2) распределение обязанностей и уровней ответственности персонала;

3) формирование корпоративной культуры организации;

4) проведение общих собраний коллектива;

5) урегулирование конфликтных ситуаций на уровне высшего руководства.

Ответственный за функционирование системы предотвращения конфликтов является ведущий специалист по кадрам.

Конкретные мероприятия по предотвращению конфликтов представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Мероприятия по предотвращению конфликтов

Наименование мероприятия	2010 г.	2011 г.	2012 г.	изменения
				абсолютные		относительные
				2011/ 2010	2012/ 2011	2011/ 2010	2012/ 2011
Корпоративные праздники	3	3	2	-	-1	-	-33,33
Общие собрания трудового коллектива	4	4	3	-	-1	-	-25,00
Урегулирование конфликтных ситуаций на уровне высшего руководства	2	2	2	-	-	-	-

По данным таблицы 2.4 видно, что круг проводимых мероприятий по предотвращению конфликтов в ООО «Образ» ограничен, причем, число проведенных корпоративных праздников (направлено на создание благоприятного социально-психологического климата) в 2012 г. сократилось. То же можно сказать и об общих собраниях трудового коллектива (направлено на информированность персонала о текущей ситуации). На предприятии практически не проводится работа, направленная на предотвращение конфликтов между работниками и клиентами.

Различные конфликтные ситуации в ООО «Образ» являются следствием несвоевременного реагирования сотрудников на жалобы клиентов, отсутствия внимания руководителей к проблемам рядовых сотрудников. Конфликты негативно отражаются на деятельности ООО «Образ», снижают уровень качества обслуживания, формируют у клиентов отрицательные эмоции и впечатления, снижают работоспособность персонала. В ходе проведенного исследования в ООО «Образ», была выявлена сезонность возникновения конфликтных ситуаций (рис. 2.5). Выявлено, что максимальное количество конфликтных ситуаций (60-80%) приходится на летние месяцы, в период максимального клиентского потока. Осенью происходит их постепенный спад. Высокий уровень конфликтности в летнее время обусловлен тем, что в этот период времени имеет место максимальный клиентский поток, нагрузка на персонал возрастает, в их работе персонала появляются недочеты, в результате чего возрастает количество недовольных клиентов, имеющих жалобы на обслуживание, предоставленные услуги.

Рис. 2.5. Сезонность возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Образ» в 2012 г.

В результате опроса работников ООО «Образ», выявлено, что конфликтные ситуации негативным образом сказываются на их эффективной работе (рис. 2.6). 37 сотрудников (47%) в результате конфликтной ситуации с клиентом или сослуживцем испытывают плохое эмоциональное состояние, не заинтересованы в продолжение работы; 21 сотрудник (27%) желают отомстить человеку, с которым произошел конфликт; 12 сотрудников (16%) задумываются об увольнении. 8 сотрудников (10%) не испытывают никаких проблем после конфликтных ситуаций и продолжают эффективно работать.

Рис. 2.6. Влияние конфликтных ситуаций внутри рабочего коллектива на сотрудников ООО «Образ»

Исследована также удовлетворенность персонала методами административного управления, морального и материального стимулирования, организационного развития.

Рис. 2.7. Оценка удовлетворенности персонала методами управления

По данным рис. 2.7 видно, что персонал ООО «Образ» считают, что в большей степени нуждаются в преобразовании методы материального стимулирования, морального стимулирования и административного управления.

Причины конфликтных ситуаций в ООО «Образ» представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Основные причины конфликтных ситуаций в 2012 г.

Причины	Число конфликтов	%
Конфликты между работниками, а также между работниками и клиентами: манера поведения, эгоизм, неприятие привычек коллег, неудовлетворенность социально-психологическим климатом	25	39,68
Конфликты между рабочими и руководителями: устаревание оборудования, недостаток материалов, неудовлетворительная профессионально-квалификационная подготовка сотрудников	15	23,81
Несоответствие ответственности и полномочий	5	7,94
Несовершенство вознаграждения по труду	18	28,57
ИТОГО	63	100

По данным таблицы 2.5 видно, что большая часть конфликтов возникает по причине неприятия манер поведения, эгоизма, неприятия привычек коллег, неудовлетворенности социально-психологическим климатом. Также большая часть конфликтов обусловлена недовольством работников организацией и размером оплаты труда.

По результатам проведенного во второй главе работы исследования можно сделать следующие выводы:

1) 70 % работников ООО «Образ» являются, в целом, конфликтными людьми;

2) половина работников ООО «Образ» в конфликте предпочитают использовать стратегию соперничества. И лишь по 20 % - стратегии сотрудничества и компромисса;

3) основными причинами межличностных конфликтов являются плохое знание взаимоотношений и психологическая несовместимость отдельных сотрудников организации;

4) круг проводимых мероприятий по предотвращению конфликтов в ООО «Образ» ограничен, причем, число проведенных корпоративных праздников (направлено на создание благоприятного социально-психологического климата) в 2012 г. сократилось. То же можно сказать и об общих собраниях трудового коллектива (направлено на информированность персонала о текущей ситуации). На предприятии практически не проводится работа, направленная на предотвращение конфликтов между работниками и клиентами;

5) различные конфликтные ситуации в ООО «Образ» являются следствием несвоевременного реагирования сотрудников на жалобы клиентов, отсутствия внимания руководителей к проблемам рядовых сотрудников. Конфликты негативно отражаются на деятельности ООО «Образ», снижают уровень качества обслуживания, формируют у клиентов отрицательные эмоции и впечатления, снижают работоспособность персонала.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что для ООО «Образ» актуальна проблема разработки рекомендаций, направленных на снижение уровня конфликтов.

3.Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления конфликтами в ООО «Образ» (сеть парикмахерских в г. Калуга)

Умение вовремя выявить и предотвратить назревающий конфликт, а также эффективно мотивировать сотрудников является важным для ООО «Образ». В связи с этим предлагается направить ведущего специалиста по персоналу на тренинг в кадровое агентство Hunter Best.

Занятия проводятся один раз в неделю (в субботу или в воскресенье, по графику).

Данный семинар-тренинг позволит ведущему специалисту по персоналу научиться проводить тренинги по выработке у персонала умения выявлять и купировать потенциально конфликтные ситуации, выработать индивидуальный стиль общения, не создающий их. Форма проведения: интерактивная форма, сочетающая информационные блоки с групповыми обсуждениями, упражнениями, тестированием, ситуационными заданиями и ролевыми играми.

Стоимость тренинга – 8 000 руб. Затраты на мероприятия являются текущими и финансируются из текущего дохода предприятия.

Данное мероприятие предполагает, что после обучения на тренинге ведущий специалист по персоналу ООО «Образ» будет проводить тренинги антиконфликтного поведения для работников ООО «Образ».

В целях сплочения коллектива предлагается внедрение системы наставничества. Для работы с вновь принятыми работниками рационально сформировать группу наставников из числа наиболее опытных и квалифицированных работников. Основные составляющие системы наставничества представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Основные составляющие системы наставничества

Основные составляющие системы	Краткая характеристика составляющих
1	2
Формирование контингента наставников	Принципы формирования: опыт работы по профессии; личное желание

Продолжение таблицы 3.1

1	2
Диапазон наставничества	На одного наставника приходится один подопечный (1:1)
Регламентация системы наставничества	Разрабатываются и утверждаются: Положение о наставнике; Положение и стимулировании наставников
Формы и методы работы с наставниками	Собрания, совещания, внутрифирменные тренинги
Система стимулирования	Денежные стимулы – доплата за наставничество Неденежные стимулы – объявление благодарности

«Стартовая составляющая» в предлагаемой системе  — подбор наставников. Подбор наставников должен основываться на двух одновременных и первичных критериях: стаж работы вообще и в ООО «Образ», в  частности, личное желание. Личное желание имеет большое значение, поскольку оно свидетельствует о том, что данный работник хочет попробовать себя в специфической роли наставника и освоить ее. «Незримым критерием» текущей оценки является качество наставничества в процессе практического выполнения соответствующих задач и функций. Именно этот критерий позволяет выводить (или выходить по собственному желанию) из «института наставничества» тех, у кого «не получается» и вводить вместо них новых наставников.

Вторая важная составляющая — диапазон наставничества, который выражает количество подопечных (курируемых), находящихся у одного наставника. Целесообразно установить диапазон 1 : 1.

Наряду с общей системой наставничества, необходима разработка индивидуальной программы для каждого наставника. Чтобы определить ее фактическое содержание, рационально использовать метод «фотографии системы индивидуального наставничества», когда наставникам предлагается специальная карта (таблица 3.2), разделенная на две части — «Знакомство с…» и «Оказание помощи при…». Обработка содержания полученных индивидуальных фотографий позволяет (по частоте повторений одних и тех же используемых средств) получить общую фотографию системы индивидуального наставничества.

Таблица 3.2 - Система индивидуального наставничества

Цели системы	Направления наставничества
Знакомство	Знакомство с: историей и структурой предприятия; правилами внутреннего распорядка; коллективом, его историей и традициями; особенностями деятельности подразделений; возможностями карьерного роста; условиями повышения квалификации; системой стимулирования и льгот
Оказание помощи	Оказание помощи при: вхождении в темп и ритм работы; освоение должностных задачи и обязанностей; приобретении практических знаний, навыков и умений; социально-психологической адаптации в коллективе; решении личных проблем; выявлении и понимании личной мотивации

С другой стороны, полученная первый раз такая общая фотография может предлагаться другим наставникам, где их просят отметить те средства, которые они лично используют в процессе наставничества. Первый метод получения «фотографической информации» называется открытым (наставнику приходится самому вспоминать используемые им средства), а второй метод — закрытым (наставнику предлагается готовый перечень, в котором он отмечает применяемые им средства). Наставникам приходится решать два круга задач — задачи адаптации и задачи развития начинающего работника. То есть, получается следующая формула: Наставничество = Адаптация + Развитие работника.

Наставник должен помочь неопытному работнику приобрести практические навыки и умения, овладеть необходимыми знаниями для качественного выполнения работ; обеспечить необходимой информацией об организационных требованиях и организационной культуре предприятия; помочь адаптироваться в новом коллективе. Для стимулирования труда наставников предлагается внедрение системы доплат: 10 % к оплате труда по тарифному заработку. Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества труда конкретного наставника.

Внедрение позволит сократить время адаптации вновь принятых работников, ускорить процесс их включения в трудовой коллектив, снизить уровень конфликтов.

Заключение

Конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон. При любом исходе последствия конфликта оказывают определенное влияние на организацию и ее персонал. Основная задача при управлении конфликтными ситуациями состоит в том, чтобы придать конфликту в возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

ООО «Образ» – сеть парикмахерских в г.Калуга. К основным видам оказываемых услуг ООО «Образ» относятся: 1) парикмахерские услуги; 2) услуги по маникюру; 3) услуги по педикюру.

В курсовой работе проведен анализ уровня конфликтности в организации.

По результатам проведенного исследования сделаны следующие выводы:

1) 70 % работников ООО «Образ» являются, в целом, конфликтными людьми;

2) половина работников ООО «Образ» в конфликте предпочитают использовать стратегию соперничества. И лишь по 20 % - стратегии сотрудничества и компромисса;

3) основными причинами межличностных конфликтов являются плохое знание взаимоотношений и психологическая несовместимость отдельных сотрудников организации;

4) круг проводимых мероприятий по предотвращению конфликтов в ООО «Образ» ограничен, причем, число проведенных корпоративных праздников (направлено на создание благоприятного социально-психологического климата) в 2012 г. сократилось. То же можно сказать и об общих собраниях трудового коллектива (направлено на информированность персонала о текущей ситуации). На предприятии практически не проводится работа, направленная на предотвращение конфликтов между работниками и клиентами;

5) различные конфликтные ситуации в ООО «Образ» являются следствием несвоевременного реагирования сотрудников на жалобы клиентов, отсутствия внимания руководителей к проблемам рядовых сотрудников. Конфликты негативно отражаются на деятельности ООО «Образ», снижают уровень качества обслуживания, формируют у клиентов отрицательные эмоции и впечатления, снижают работоспособность персонала.

В целях совершенствования управления конфликтами на предприятии предложено:

1. Обучение ведущего специалиста по персоналу проведению тренингов антиконфликтного поведения и мотивации в кадровом агентстве Hunter Best.

2. Внедрение системы наставничества в целях сплочения коллектива.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12.12.93 г. [Текст]
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изменениями от 30 декабря 2006 г.). [Текст]
3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть I, утвержденная Федеральным законом от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ (с изменениями от 27 июля 2006 г.). [Текст]
4. Александрова, Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения [Текст]. / Е.В.Александрова. – М.: Инфра–М, 2008.
5. Андреев, В.И. Конфликтология [Текст]. / В.И.Андреев. - М.: Инфра-М, 2010.
6. Андреев Г.М. Социальная психология [Текст]. / Г.М.Андреев. - М: БЕК, 2011.
7. Анцупов, А.Я. Конфликтология: междисциплинарный подход [Текст]. / А.Я.Анцупов, С.Л.Прошанов.- М.: Инфра-М, 2008.
8. Анцупов, А.Я. Конфликтология: теория, история, библиография [Текст]. / А.Я.Анцупов, А.И.Шипилов. – М.: Инфра – М, 2010.
9. Аш, А. Введение в теорию конфликта [Текст]. / А.Аш. - М.: ПРИОР, 2011.
10. Бабосов, Е.М. Конфликтология [Текст]. / Е.М.Бабосов.- М.: Гардирики, 2012.
11. Белкин, А.С. Конфликтология: наука гармонии / А.С.Белкин [Текст].- Екатеринбург, 2008.
12. Иванцевич, Д.М. Человеческие ресурсы управления [Текст]. / Д.М.Иванцевич, А.А.Лобанов.- М.: Экономика, 2010.
13. Крылова, А.А. Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии [Текст]. / А.А.Крылова, С.А.Маничева.- СПб.: Питер, 2011.
14. Мастенбрук, У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации [Текст] / У.Мастенбру. - М.: Инфра – М, 2012.
15. Общая психодиагностика / Под ред. А.А.Бодалева, В.В.Столина. [Текст]– М., 2008.
16. Подоляк, Я.В. Личность и коллектив: психология военного управления [Текст]. / Я.В.Подоляк. – М., 2010.
17. Правин, В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст]. / В.В.Правин. - М.: Издательство «Дело», 2011.
18. Практическая психология: Учебник. Под ред. д-ра психолог.наук, проф.,акад. БПА М.К.Тутушкиной –2-е изд.,перерараб., доп. [Текст] – СПб: Изд-во «Дидактика Плюс», 2012.
19. Райгородский, Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. [Текст] Ъ Д.Я.Райгородский.– Самара, 2008.
20. Ратанова, Т.А. Методы изучения и психодиагностика личности. Учебное пособие – 2-е изд, испр. [Текст]. / Т.А.Ратанова, Н.Ф.Шяхта. - М.: Московский психолого-социальный институт. Флинта, 2010.
21. Сосна, Б.И. Порядок рассмотрения индивидуальных трудовых споров // Арбитражный и гражданский процесс. [Текст] / Б.И.Сосна. - М.; Юрист, 2011. - № 7. - с.38-44
22. Титова, Г. Трудовые споры / Г.Титова. // «Финансовая газета. Региональный выпуск», N 14, апрель 2012 г.
23. Трудовые споры: Практический комментарий / Куренной А.М.. [Текст] - М.; Дело, 2008. С .142
24. Урбанович, А.А. Психология управления. / А.А.Урбанович. [Текст]– Мн.:Харвест, 2010.
25. Чернышев, В.Н. Человек и персонал в управлении / В.Н.Чернышев. [Текст] М.: Финпресс, 2011.
26. Чесовской, Е. Разрешение трудовых споров [Текст] / Е.Чесовской. // "Российская юстиция", N 11, ноябрь 2012 г. С. 43-57.
27. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. / С.В.Шешкня. [Текст]– М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.
28. Щекин, Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник [Текст] / Г.В.Щекин. – М.: Инфра-М, 2010.

Приложение 1

Анкета для оценки уровня конфликтности личности (по В.И. Андрееву)

Вопрос

1. Характерно ли для Вас стремление к доминированию, т.е. к тому, чтобы подчинить своей воле других?

а) нет; б) когда как; в) да.

2.Есть ли в Вашем коллективе люди, которые Вас побаиваются, возможно, и ненавидят?

а) да; б) затрудняюсь ответить; в) нет.

3.Кто Вы в большей степени?

а) пацифист; б) принципиальный; в)предприимчивый.

4.Как часто Вам приходится выступать с критическими суждениями?

а) часто; б) периодически; в)редко.

5.Что для Вас было бы наиболее характерно, если бы Вы возглавили новый для Вас коллектив?

а) разработал бы программу работы коллектива на год вперёд и убедил бы коллектив в её целесообразности; б) изучил бы, кто есть, кто и установил бы контакт с лидерами; в) чаще бы советовался с людьми.

6.В случае неудач, какое состояние для Вас наиболее характерно?

а) пессимизм; б) плохое настроение; в) обида на самого себя.

7.Характерно ли для Вас стремление отстаивать и соблюдать традиции Вашего коллектива?

а) да; б) скорее всего да; в) нет.

8.Относите ли Вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем промолчать?

а) да; б) скорее всего да; в) нет.

9.Из трёх личностных качеств, с которыми Вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить в себе:

а) раздражительность; б) обидчивость; в) нетерпимость к критике со стороны

в) нетерпимость критики со стороны других.

10.Кто Вы в большей степени?

а) независимый; б) лидер; в) генератор идей.

Продолжение Приложения 1

1

11.Каким человеком считают Вас Ваши друзья?

а) экстравагантным; б) оптимистом; в) настойчивым

12.Против чего Вам чаще всего приходится бороться?

а) против несправедливости; б) бюрократизма; в) эгоизма

13.Что для Вас наиболее характерно?

а) недооценка своих способностей; б) оценка своих способностей достаточно объективно; в) переоценка своих способностей.

1.4Что Вас приводит к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?

а) излишняя инициатива; б) излишняя критичность; в) излишняя прямолинейность.

Приложение 2

Анкета для выявления культуры обслуживания клиентов

1. Каково Ваше мнение о качестве услуги, которую Вы сегодня получили в нашем салоне?

2. Что Вам сегодня особенно понравилось в нашем сервисе?

3. Что Вам сегодня особенно не понравилось в нашем сервисе?

4. Каково Ваше мнение о работе администратора?

5. Позвонил ли Вам наш администратор, чтобы напомнить о сегодняшнем визите?

6. Был ли он любезен, когда встречал Вас в салоне?

7. Насколько быстро он предложил Вам напитки и свежие журналы?

8. Пришлось ли Вам ждать и как долго, когда мастер-парикмахер начнет обслуживание?

9. Если Вы ждали, то рассказал ли Вам администратор о:

Новых продуктах по уходу за волосами.

Новых услугах.

Новых акциях?

10. Что мы могли бы улучшить в нашей работе, чтобы Вам было еще приятнее пользоваться нашими услугами?

11. Когда Вы планируете посетить наш салон в следующий раз?

1. Составлено по данным отчетности ООО «Образ» ↑

2. Составлено автором по результатам анкетирования работников ООО «Образ» ↑

3. Составлено автором по результатам анкетирования работников ООО «Образ» ↑

4. Составлено автором по результатам анкетирования клиентов салона ↑