Содержание:

Введение

Актуальность исследования заключается в том, что в настоящее время исследование конфликтов относится к наиболее динамично развивающейся области психологии. Конфликт представляет собой явление, которое играет особую роль в психической жизни людей, их развитии, самореализации, отношениях с другими людьми, наконец, в жизни общества в целом. И сегодня невозможно обойтись без наработанных методов управления конфликтами.

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам. Необходимо соответствующее управление этими процессами, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Цель исследования: рассмотреть деятельность ООО «Демидова», выявить природу, причины конфликтов в этой организации и методы их управления, а также предложить способы и методы управления конфликтной ситуацией для создания благоприятной атмосферы в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать теоретические аспекты конфликта;

- рассмотреть общую характеристику деятельности ООО «Демидова»;

- проанализировать количественно-качественный состав работников ООО «Демидова»;

- осуществить анализ управления организационных конфликтов в ООО «Демидова»

- предложить способы и методы профилактики и управления конфликтными ситуациями и минимизации их негативных последствий для ООО «Демидова».

Объектом исследования является ООО «Демидова».

Предметом исследования являются процессы, протекающие в рамках организации и воздействующие на формирование организационного климата и порождающие конфликтные ситуации.

В основу проведения исследования положен системный и ситуационный подход. Для решения поставленных задач использовался научный инструментарий, включающий методы статистического, экономического, эмпирического и логического анализа.

В отечественной экономической литературе данными вопросами занимались Э.Э. Линчевский, А. И. Шипилов, А. И. Кочеткова, В. П. Шейнов и др., в зарубежной экономической литературе – К. Томас, Э. Берн, Якокка Ли и др.

1. Теоретические аспекты конфликтов в организации

1.1 Сущность и природа конфликта

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение — противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами [9, с.25].

Конфликт — это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным.

Конфликт интересов – естественный процесс, возникающий при столкновении двух или более мнений.

При этом конфликт может выражаться как с точки зрения конфронтации, где победа одной из сторон конфликта приводит к поражению противоположной стороны, так и с точки зрения диспута, где в противовесе мнений выигрывает доминирующая позиция или рождается новая точка зрения, удовлетворяющая участников конфликта [20].

Так, один из наиболее часто возникающих корпоративных конфликтов между акционерами и менеджерами компании происходит на почве дивидендной политики. При этом данный конфликт имеет, зачастую, конфронтационный характер, так как решение по данному вопросу приведет к увеличению денежных активов у одной из сторон и соответственно к уменьшению активов у другой стороны.

Современные экономисты выделяют ряд решений, которые приобретают следующую форму в вопросе формирования дивидендной политики:

- Консервативную;

- Умеренную;

- Агрессивную.

Консервативная политика осуществляется с целью наращивания стоимости акций за счет пропорциональных выплат по дивидендам, так что бы происходил стабильный рост капитала компании. Данная политика выглядит следующим образом:

Либо начисление дивидендов происходит по остаточному принципу, когда часть средств на развитее компании была выделена советом директоров, а остаток пошёл на выплаты по дивидендам.

Либо устанавливается долгосрочный норматив, по которому вычисляется какая часть прибыли будет реинвестирована, а какая пойдет на выплату дивидендов.

Такой подход характерен, когда на рынке наблюдается относительная стабильность при постоянно растущих доходах компании, что позволяет инвесторам строить свои планы в долгосрочной перспективе, а следовательно не только удовлетворяются притязания руководящего состава компании, но и инвесторы получаю свою выгоды в виде уверенности в завтрашнем дне.

Умеренная политика, представляет собой компромисс между интересами акционеров, рассчитывающих на выплаты дивидендов, и потребностью компании в развитии за счет наращивания капитала. Подобный тип дивидендной политики можно встретить в двух проявлениях:

Где сумма выплат является неизменной на протяжении долгого периода времени, что в свою очередь несет на себе как положительные стороны (облегчает планирование стратегий акционеров), так и отрицательные (колебания акций могут вызвать недовольство акционеров не зависимо от того в рост или упадок испытывает акция).

Или где сумма выплат так же является неизменной на протяжении долгого периода времени, но при определенных условиях выплачиваются надбавки, что в отличии от предыдущего варианта не заставляет нервничать акционеров в случаи, когда цены на акции растут, а выплаты дивидендов по ним не увеличиваются [1, с.216].

Агрессивная политика служит для быстрого привлечения капитала в большинстве своем со стороны физических лиц, что с одной стороны позволяет в срочном порядке улучшить показатели компании, но с другой стороны, изменения, связанные со снижением выплат по дивидендам, сразу же скажутся на стоимости акций, что является нежелательным результатом для акционеров.

Модель конфликта показана на рис. 1.

Рис.1. Модель конфликта в организации [4, с.22].

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового [7, с.156].

Из графика (рис. 2) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность обусловливают снижение эффективности деятельности организации. Таким образом, существует оптимальный уровень конфликтности (зона от точки А до точки В), обеспечивающий нормальное функционирование организации.

Рис. 2. Зависимость работы организации от уровня конфликтности

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ). Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию [14, с.117].

Таким образом, можно сделать следующий вывод: основная задача любого конфликта – это определения победителя, следовательно, такой подход к проблеме заранее обречен на поражение. Как видно из выше представленных позиций по дивидендной политике, все они не являются отражением доминирующей стратегии одной из сторон конфликта над другой, а демонстрируют решения, которые формируются из характерных особенностей внешних факторов. Из этого видно, что правильное решение конфликта, это нахождение выхода который наиболее лучшим образом повлияет на положение компании в целом в независимости от эгоистических предпосылок разных сторон конфликта.

1.2 Причины возникновения и управление конфликтами

Существуют две противоположных точки зрения о причинах конфликта в организации (рис. 3):

Рис. 3. Причины возникновения конфликтов [26, 325]

- конфликт является свойством человеческого характера, стремлением к первенству, доминированию, конфликтному поведению - субъективные причины;

- конфликт вызывается объективными причинами, не зависящими от личности.

Конфликт возникает из сложного взаимодействия многих сил, находящихся как вовне, так и внутри человека, то есть конфликт вызывается действием объективных и субъективных причин.

Конфликты постоянно сопровождают любую организацию в любой сфере деятельности, где есть взаимодействие нескольких человек. При этом одна из задач руководителя – способность управлять и регулировать конфликтами, а также предвидеть их [16, с.183].

Поскольку конфликт выступает контролируемым действием, то высока возможность того, что результат такого контролируемого инцидента проявится по его окончании, что по-разному может отразиться на деятельности организации и привести к различным последствиям. Не стоит оставлять без интереса тот факт, что противоречие – одно из более распространенных конфигураций координационного взаимодействия. Выявлено, что инциденты внутри персонала компаний занимают примерно 15 % его трудового времени. Больше всего времени расходуется на регулирование инцидентов со стороны руководителя – в отдельных организациях это занимает вплоть до 50 % рабочего времени. При этом необходимо выделить и положительные стороны конфликта. Одновременно с тем функциональный конфликт – уникальный метод поиска путей выхода из затруднительной ситуации организации, активизирующий к новаторским переменам и ее дальнейшему развитию.

Во многих случаях конфликт может помочь обнаружить разнообразные точки зрения на одну и ту же проблему, что дает вспомогательную информацию, которая способствует выявлению наибольшего числа альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений командой, наиболее успешным, а кроме того предоставляет возможность сформулировать собственные идеи и тем самым удовлетворить персональные потребности в уважении и власти [22, с.83].

Также наличие конфликтной ситуации может послужить причиной к наиболее действенному осуществлению проектов и планов.

Таким образом, конфликт выполняет сразу две функции: конструктивную, если вследствие инцидента увеличивается результативность работы организации, и деструктивную, если он приводит к противоположному результату. Задача руководителя сводится не к тому, чтобы ликвидировать, либо избежать конфликт, а к тому, чтобы контролировать процесс его протекания и отыскать способ управления им с пользой для ситуации. Современная концепция управления предлагает два подхода к управлению конфликтом:

1. Форма структурного управления

2. Форма межличностного управления. Координационные и интеграционные механизмы в организации подразумевают наличие иерархии возможностей, упорядочивающей связи между людьми, процедуру принятия решений и информативные потоки внутри организации.

Применение принципа единоначалия в иерархических системах упрощает руководство конфликтами. Особую значимость представляют промежуточные службы координации и межфункциональные отделы внутри организации. Общеорганизационные групповые цели выступают условием сплочения группы, поскольку они являются результатом общих усилий абсолютно всех работников, отделов и подразделений. Установление четко сформулированных целей для всего плана работы способствует тому, что начальники отделов смогут принимать решения, направленные для получения положительного эффекта для всей организации, а не только лишь в собственных интересах. Необходимо учитывать не только экономические интересы всех сторон-участниц конфликта [8, с.19].

Создание приемлемой структуры системы вознаграждения в коллективе, как один из элементов мотивационного механизма, может быть использован в качестве способа управления конфликтной ситуацией, оказывающий воздействие на действия работников для предупреждения дисфункциональных последствий [22, с.83].

Модель межличностного управления конфликтной ситуации в рамках данного подхода имеет два независимых измерения:

1. Партнёрство – поведение личности, направленное на учет интересов других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их потребностей.

2. Соперничество – поведение личности, направленное на реализацию личных интересов, достижение собственных целей. Комбинирование данных характеристик при разной степени их выражения устанавливает несколько методов разрешения межличностных конфликтов [8, с.19].

1. Уклонение (слабое соперничество смешивается с невысоким уровнем партнёрства).

2. Принуждение (высокий коэффициент партнерства смешивается с невысоким уровнем партнёрства).

3. Соперничество (высокий коэффициент соперничество смешивается с низким уровнем партнёрства)

4. Сглаживание (слабое соперничество смешивается с большим уровнем партнёрства).

5. Компромиссное решение (высокий коэффициент партнерства смешивается с максимальным уровнем сотрудничества).

Разрешение конфликта путем компромиссного решения представляется наиболее подходящим исходом по исчерпанию конфликтной ситуации, поскольку в процессе общего поиска решения учитываются интересы всех сторон, участвующих в конфликтной ситуации. Данный способ предполагает признание различия в суждениях и желание осознать основания инцидента с целью нахождения направления действий, применимого с участием абсолютно всех участников. Одним из универсальных методов разрешения конфликта выступает механизм социального партнерства. Использование его принципов на современном этапе может помочь решить множество социально-экономических вопросов и избежать доведения до конфликтной ситуации [30].

Предложенная модель межличностного управления отображает известную схему К. Томаса, описывающую разные стратегии действия в конфликтной ситуации в зависимости от двух ключевых данных: уровня настойчивости в удовлетворении своих интересов и уровня сотрудничества в удовлетворении заинтересованностей интересов иных сторон. В терминологии К. Томаса данное – уклонение, приспособление, конкурентная борьба, компромиссное решение и сотрудничество. В соответствии с К. Томасом, наиболее результативным, с точки разрешения конфликта, представляется последний стиль – «сотрудничество», потому как дает возможность принимать во внимание потребности и просьбы двух сторон. Принципы эффективного управления процессом конфликта:

1. Определение трудности в категориях целей, а не заключений.

2. Организация кооперативного взаимоотношения к решению конфликта.

3. Отделение споров между участниками конфликта от разрешаемых задач. 4. Расширение диапазона решения задач в случае расходящихся заинтересованностей конфликтующих сторон.

5. Уменьшение провокаций, которые ведут к предохранительным операциям и деструктивной позиции участников.

6. Усиление прямого и обоюдного почтительного коммуникативного процесса для того, чтобы стороны имели возможность очевидно выражать и эмпатически сознавать круг интересов друг друга.

7. Фокусирование на разрешении инцидента в целях заинтересованных взаимодействующих сторон, а никак не на их позициях. Конструктивное руководство конфликтом ориентировано на принятие интегративного решения, когда в выигрыше оказываются все участников. Метод интегративного разрешения заключается в том, чтобы переформулировать объект инцидента, перейдя от предъявляемых участниками остроконфликтных позиций к стоящим за ними интересов [16, с.183].

В трудноразрешимых ситуациях, где возможно рассмотрение альтернативных вариантов, а конкретные сведения для разрешения конфликта представляются существенными для принятия эффективного управленческого решения, менеджеру даже порой можно стимулировать появление конфликтующих мнений и таким образом руководить обстановкой, применяя принцип компромиссного решения [2, Во многих успешных организациях руководители должны быть готовы свободно рассматривать расхождения в суждениях работников, никак не выделяя мнения, основанные на статусе самих работников, стремясь совместными стараниями с конфликтующими сторонами решить возникшую проблему

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме (рис. 4) и имеют в целом общие стадии развития:

- потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;

- перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);

- конфликтных действий;

- снятия или разрешения конфликта.

Рис 4. Схема развития конфликта [13]

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон [3, с.113].

2. Анализ конфликтных ситуаций и управления конфликтами в ООО «Демидова»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Демидова»

Общество с ограниченной ответственностью «Демидова» коммерческая организация, цель деятельности которой заключается в получении прибыли от производства и реализации своей продукции.

Предмет деятельности ООО «Демидова» четко определен в Уставе организации. К основному виду деятельности ООО «Демидова» следует отнести:

- организация и выполнение пассажирских перевозок;

- транспортные и транспортно-экспедиционные услуги, в том числе международные перевозки грузов и пассажиров и связанные с ними транспортно-экспедиционные услуги на автомобильном транспорте;

- перевозки товаров, находящихся под таможенным контролем в качестве таможенного перевозчика;

- оказание платных образовательных услуг в сфере подготовки и переподготовки водителей автотранспортных средств, а также в сфере осуществления специальной профессиональной подготовки и повышения квалификации лиц, занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов, связанных с обеспечением безопасности движения транспортных средств на автомобильном транспорте;

- производство и реализация товаров народного потребления;

- оказание бытовых услуг населению и др.

В настоящем исследовании был проведён анализ конфликтных ситуаций и управления конфликтами в ООО «Демидова». Результаты анализа основных экономических показателей финансовой деятельности ООО «Демидова» за 2015-2017 годы, представлены в таблице.

Таблица 1 — Технико—экономические показатели деятельности ООО «Демидова» за 2015—2017 гг., тыс. руб.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение		Темп прироста, %
				2017 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.	2017 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.
Объем производства продукции, тыс. руб.	83026	62563	62408	- 20463	-155	-24.6	-0.2
Выручка, тыс. руб.	82892	61434	62266	-20626	+832	-24.9	+1.4
Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.	52259	30016	41874	-10385	+11858	-19.9	+39.5
Прибыль от продаж, тыс. руб.	9137	7885	6976	-2161	-909	-23.7	-11.5
Рентабельность продаж	11.0	12.6	11.2	+0.2	-1.4	+1.8	-11.1
Чистая прибыль, тыс. руб.	7159	6088	5161	-1998	72.1	-927	-15.2
Рентабельность организации	8.6	9.7	8.3	-0.3	-1.4	-3.5	-14.4
Среднегодовая стоимость имущества, тыс. руб.	75701	92147	108844	+33143	+16697	+43.8	+18.1
Рентабельность активов	9.5	6.6	4.7	-4.8	-1.9	-50.5	-28.8
Коэффициент оборачиваемости капитала	1.10	0.68	0.57	-0.53	-0.11	-48.2	-16.2
Период оборачиваемости капитала	332	537	640	+308	+103	+92.8	+19.2
Коэффициент абсолютной ликвидности	0.25	0.29	0.22	+0.03	-0.07	-12.0	-24.1
Коэффициент текущей ликвидности	0.46	0.46	0.46	-	-	-	-
Коэффициент автономии (финансовой независимости)	0.43	0.44	0.43	-	-	-0.1	-2.3
Среднесписочная численность персонала, чел.	242	236	127	-115	52.5	- 2.1 раза	53.8
Производительность труда, тыс. руб./чел.	343.1	265.1	491.4	+148.3	+226.3	+43.2	+85.4

Анализ представленных показателей позволяет говорить о том, что за период 2015-2017 годов в ООО «Демидова» произошло снижение не только объема производства продукции, но и снижение объема продаж произведенной продукции. Показатель снижения объема производства продукции понизился на 24,6%, что в денежном эквиваленте равно 20,463 т.р.

Показатель прибыли от продаж за исследуемые 3 года говорит о том, что объемы продаж произведенной продукции снизились в процентном соотношении на 23, 7 процентов, а в денежном соотношении на 2,161 т.р.

Показатели чистой прибыли ООО «Демидова» в 2017 году показали снижение на 15,2%, что в денежном эквиваленте равно 927000 руб и составило 5 161 000 руб.

Результаты анализа финансовой деятельности ООО «Демидова» позволяют говорить о том, что показатели имеют тенденцию к уменьшению. Говорить об этом дает возможность анализа показателей рентабельности продаж, которые имеют тенденцию к уменьшению за год с 12, 6% до 11, 2%. Рентабельность продаж продукции ООО «Демидова» в 2017 году уменьшилась на 1, 4% по сравнению с предыдущим отчётным периодом.

Стоимость имущества организации проанализированой в среднем за один финансовый период, показывает тенденцию к росту, что говорит об укреплении материальной базы ООО «Демидова». Так, в отчётном периоде 2017 года рост стоимости имущества ООО «Демидова» составил 18, 1%, что с прошлым годом (2016 годом) имеет разницу более чем на 20%, так как в 2015 году показатель стоимости имущества ООО «Демидова» составил 43, 8%.

Стоит подчеркнуть, что анализ эффективности пользования имущества ООО «Демидова» в тоже время имеет тенденцию к уменьшению. Такой вывод нам позволяет сделать анализ рентабельности активов организации, который также имеет динамику к уменьшению 9, 5 процентов в 2015 году до 4, 7% в отчётном 2017 году.

Результат проведенного анализа позволяет говорить о том, что в ООО «Демидова» наблюдается уменьшение оборачиваемости капитала. Данные, полученные в результате анализа говорят о сокращении коэффициента оборачиваемости с 1, 1% до 0, 57%. В тоже время, период оборачиваемости капитала ООО «Демидова» за исследуемый отчётный период имеет тенденцию к росту и за период 2015-2017 годы вырос на 308 дней.

По результатам анализа можно говорить о положительных моментах в деятельности организации. Так в ООО «Демидова» произошел рост производительности труда, увеличение стоимости имущества и эффективности его использования, а также четко прослеживаются положительные тенденции в финансовой деятельности организации, выражающиеся в устойчивости показателей деятельности организации и стабильности ликвидности баланса.

2.2 Анализ количественно-качественного состава рабочих кадров ООО «Демидова»

Проведём анализ количественного и качественного состава рабочих кадров на ООО «Демидова» и дадим оценку их соответствия потребностям предприятия.

Изучение структурных сдвигов в составе персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров, таблица 2.

Таблица 2 - Структура персонала ООО «Демидова» на 2015-2017 г., человек

Категория занятых	2015	2016	2017	2017 г. в % к 2015 г.
Водители автобусов	68	68	66	97
Бригада грузовых ТО	5	4	4	80
Бригада легковых	2	2	1	50
Кондуктора	58	55	53	91,4
Кассиры	6	5	6	100

Продолжение таблицы 2

Контролеры СБ	10	10	11	110
Ремонтники	32	30	28	87,5
Подсобники	26	23	23	88,5
Итого рабочие	207	197	192	92,7
ИТР	41	41	39	95,1
ИТОГО	248	238	231	93,1

Из данных таблицы 2 видно, что численность персонала в 2017 году по сравнению с 2015 годом уменьшилась на 17 человек или на 6,9 %. В том числе численность рабочих уменьшилась на 15 человек или на 7,3 %. Это свидетельствует о сокращении рабочих мест и, следовательно, о снижении производительности труда.

Более наглядна структура персонала ООО «Демидова» на конец 2017 года представлена на рис.5.

Рис. 5. Структура персонала ООО «Демидова» на конец 2017 года

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста, образования и опыта работы. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту, образованию и опыту. Представим возрастную структуру ООО «Демидова» путём группировки, таблица 3.

Таблица 3 - Возрастная структура рабочих кадров ООО «Демидова» 2015-2017г.г. (в % к общей численности)

Возраст, лет	2015 г.	2016 г.	2017 г.
20-29	11,9	11,4	10,6
30-39	35,2	36,5	36,4
40-49	36,1	36,6	37,8
50-54	10,8	9,5	9,4
55 и старше	6,0	6,0	5,8

Из данных таблицы 3 видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 20-29 и 50-55 летних рабочих кадров. Также значительно увеличивается доля группы 30-39 летних рабочих.

В дальнейшем это может положительно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 40-49 летние рабочие – это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы. Но с другой стороны, чем больше молодых кадров на предприятии, тем больше новых идей и предложений.

Изобразим возрастную структуру рабочей силы ООО «Демидова» на конец 2017 года на рисунке 6.

Рис. 6. Возрастная структура персонала ООО «Демидова» на конец 2017 г.

Теперь проанализируем состав рабочей силы предприятия по опыту работ, рис. 7.

Рис. 7. Характеристика персонала ООО «Демидова» по опыту работы

На рисунке 7 видно, что большинство сотрудников (46%) имеют опыт работы более 10 лет, 26% сотрудников имеют опыт работы от 5 до 10 лет, 20% сотрудников – менее 5 лет. И только 8% не имеют опыта вообще. Это говорит о высокой квалификации персонала на предприятии, и в то же время наглядно подтверждает отсутствие обновления кадрового состава.

Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей [13, с.297]:

- коэффициент оборота по приёму ():

2015 год: 14/253=0,05

2016 год: 15/241=0,06

2017 год: 18/234=0,08

- коэффициент оборота по выбытию():

2015 год: 24/253=0,09

2016 год: 21/241=0,09

2017 год: 25/234=0,11

Характеристика движения рабочих кадров по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому движение рабочей силы следует анализировать ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести():

[23, с.142]

2015 год: 22/253=0,087

2016 год: 21/241=0,087

2017 год: 24/234=0,103

Таблица 4 - Анализ движения рабочих кадров на ООО «Демидова» за 2015 – 2017г.г.

№	Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 г. в % к 2015 г.
1	Состояло по списку на начало года	258	244	238	92,2
2	Принято	14	15	18	128,6
3	Выбыло	24	21	25	104,2
	В том числе:
	3.1. неинтересная работа	4	2	2	50
	3.2. переезд на другое предприятие	1	0	1	100
	3.3. неудовлетворительная заработная плата	7	8	9	128,6
	3.4. нарушение трудовой дисциплины	10	11	12	120
	3.5. по сокращению штатов	2	0	1	50
4	Состояние по списку на конец года	248	238	231	93,1
5	Среднесписочная численность рабочих кадров	253	241	234	92,5
6	Коэффициент оборота по приёму	0,05	0,06	0,08	–
7	Коэффициент оборота по выбытию	0,09	0,09	0,11	–
8	Коэффициент текучести	0,087	0,087	0,103	–

Коэффициент текучести кадров в ООО «Демидова» невысок (10,3%), но, как видно из таблицы, с каждым годом этот показатель увеличивается (по сравнению с 2015 годом он изменился на 1,6%). Это может плохо сказаться на дальнейшей деятельности предприятия.

2.3 Анализ причин возникновения организационных конфликтов в ООО «Демидова»

Для выявления причин организационных конфликтов в данном отделе было проведено анкетирование сотрудников (см. приложение 1), в котором приняло участие 85 человек [17, с.175].

Частота возникновения конфликтных ситуаций в организации представлена на рис. 8.

Рис. 8. Динамика трудовых споров в ООО «Демидова»

Таким образом, согласно проведенному анкетированию, видно, что 15 человек (18% работников) указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 41 человек (48%) – часто, 22 человека (26%) отметили, что конфликтные ситуации достаточно редки, и 7 человек (8%) утверждают, что столкновения очень редко возникаю в процессе работы.

Делаем вывод, что конфликтные ситуации между работниками предприятия возникают достаточно часто.

По итогам анкетирования выяснили, что в ООО «Демидова»:

-  75% подчеркнули наличие противоречий интересов работников, их функций в трудовой деятельности;

-  68% сотрудников отметили неэффективность организации трудовой деятельности;

-  25% сотрудников недовольны условиями труда;

-  8% опрошенных недовольны нынешним руководителем.

Данные анкетирования представим в виде рисунка, рис.9.

Рис. 9. Результаты анкетирования

Таким образом, большинство сотрудников (75%) считают главной причиной организационных конфликтов противоречие интересов работников, их функций в трудовой деятельности. И 68% отметили неэффективность организации трудовой деятельности.

Это могут быть конфликты между начальниками отделов и заместителями генерального директора. Данные конфликты появляются часто из-за недостатка времени у начальников на выполнение возложенной на них работы. Этот конфликт разрешается распределением работы между всеми начальниками отделов. Но чаще на предприятии возникают конфликты между отделом эксплуатации и техническим отделом. Это вызвано тем, что технический отдел не может оперативно выполнять свою работу, так как большинство деталей (например, для починки автобусов) поставляется из г. Москва, и часто их нет в резерве. А отделу эксплуатации срочно необходим исправный автотранспорт. Между группами или личностью и группой конфликты возникают, как правило, редко, поскольку обычно внутри коллектива царит полное взаимопонимание.

Таким образом, на основе конфликта, связанного с неэффективной организацией труда персонала, возникает совсем другое противоречие: сталкиваются интересы работников, и их функций в трудовой деятельности.

25% опрошенных недовольны условиями труда:

-  устаревшее оборудование;

-  неудовлетворительное состояние рабочих мест;

-  возможность травматизма в процессе работы.

8% опрошенных работников недовольны руководителем. Причинами этого могут быть:

-  личные амбиции работника;

-  недовольство заработной платой;

-  недовольство стилем руководства.

Согласно результатам анкетирования, рис. 10, стиль руководителя ООО «Демидова» можно охарактеризовать как демократический с элементами диктата. Это самый эффективный метод руководства.

Рис. 10. Характеристика стиля управления Генерального директора ООО «Демидова»

По рисунку 10 видно, что 67% опрошенных считают, что Генеральный директор ООО «Демидова» тщательно планирует работу, т.е. составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает графики выполнения работ. 24% опрошенных считают, что руководитель единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными. 57% опрошенных думают, что руководитель в основном использует административные методы стимулирования, т.е. распоряжения и приказы, и недостаточно использует материальные стимулы; 54% опрошенных считают, что руководитель поощряет инициативу подчиненных. 70% работников отмечают доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам. 75% сотрудников подчеркивают, что руководитель требует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте. Таким образом, Из рисунка 8 видно, что руководитель сочетает демократический стиль управления и авторитарный.

Таким образом, делаем вывод, что 8% сотрудников, указавших причиной организационных конфликтов в организации неэффективность деятельности руководителя, основывались лишь на собственных амбициях.

Итак, причинами организационных конфликтов в ООО «Демидова» являются:

- недовольство организацией трудовой деятельности;

- противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;

- неудовлетворительные условия труда;

- личные претензии и амбиции работников.

Рассчитаем коэффициент социально-психологической напряженности в организации по следующей формуле [19, с.154]:

К = (x1 + x2 + x3 + x4) / n

Где К – коэффициент социальной напряженности;

х1 – противоречие интересов работников (доля неудовлетворенности);

х2 – фактор организации трудовой деятельности (доля неудовлетворенности);

х3 – условия труда (доля неудовлетворенности);

x4 – неудовлетворенность руководством;

n – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Таким образом, К = (0,75+0,68+0,25+0,08)/2=0,88

Значение К = 0,88 соответствует неудовлетворенности 88% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социально-психологической напряженности в трудовом коллективе ООО »Демидова».

3. Анализ работы по профилактике и управлению конфликтами в ООО «Демидова»

Анализ работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе ООО «Демидова».

В первую очередь выяснили, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдения в естественных условиях.

В процессе деятельности ООО «Демидова» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, ему делают предупреждение или увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, а прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Сотрудники ООО «Демидова» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

- готовностью идти на сближение позиций;

- положительная оценка некоторых действий другой стороны;

- критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в ООО «Демидова», директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют некоторые разногласия.

Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

Заключение

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.

В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер.

Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

В общем виде можно определить три класса причин возникновения конфликтов: социально; социально-психологические; социально-демографические.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов: диагностика конфликта; разработка стратегии разрешения и технологии; непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта — реализация комплекса методов и средств.

Существуют пять стилей поведения индивидов в конфликтной ситуации: стиль конкуренции, уклонения, сотрудничества, компромисса, приспособления.

Открытое акционерное общество «Демидова» осуществляет перевозку пассажиров на транспорте общего пользования по государственному или областному заказу. Миссия предприятия - это максимальное удовлетворение клиентов в транспортных услугах с высокой степенью надежности и комфорта, обеспечение своевременности и безопасности перевозки пассажиров.

На ООО «Демидова» большая часть работников – люди в возрасте 30-49 лет. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций на ООО «Демидова».

Основными причинами организационных конфликтов в ООО «Демидова» являются: недовольство организацией трудовой деятельности; противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности; неудовлетворительные условия труда; личные претензии и амбиции работников.

Также мы выяснили, что в ООО «Демидова» слишком высокий уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе, что и является главной причиной возникновения конфликтов.

На предприятии не ведется никакой фиксации конфликтных ситуаций.

Для определения, как будет действовать сотрудник в ситуации конфликта, было решено провести исследование социально-психологического климата в коллективе, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки степени конфликтности.

В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов приходится на тактику избегания, ухода от конфликта.

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. В связи с этим респондентам был предложен тест диагностики самооценки конфликтности. Результаты этого теста свидетельствуют о неконфликтности сотрудников ООО «Демидова».

Проведя анализ ранговой корреляции, выяснено, что конфликтные личности выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности - неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Также выявили главное: руководитель должен стараться быть как можно более гибким и вариативным. Использовать разные тактики, вести себя по-разному, но всегда эффективно. Помнить, что сила руководителя – в его гибкости и умении с каждым партнером или подчиненным найти общий язык.

Необходимо понимать, чем меньше уровень конфликтности, тем благоприятней будет организационный климат на предприятии.

Так же были разработаны общие рекомендации по управлению конфликтами и минимизации их негативных последствий для ООО «Демидова».

Список использованной литературы

1.  Альбрехт, К. Стресс и менеджер / К. Альбрехт. - М.: Дело, 2013. - 366 с.

2.  Бойко, В.В. Социально-психологический климат коллектива и личность / В.В. Бойко, А.Г. Ковалев, В.Н. Панферов. - М.: Мысль, 2014. - 207 с.

3.  Блэих, Р. Психология менеджмента / Р. Блэих, Дж.Мутон. - М.: Академия, 2013. - 289 с.

4.  Вергилес, Э.В. Возникновение и разрешение конфликтных ситуаций в организации. / Э.В. Вергилес/ Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2013. - 26 с.

5.  Володько, В.Ф. Основы менеджмента / В.Ф. Володько: Учеб.пособие для вузов.- Мн: Адукация и выживание, 2016.- 304 с.

6.  Горанчук, В. В. Психология делового общения и управленческих воздействий / В.В. Горанчук. - СПб: Нева, 2014. - 143 с.

7.  Громова, О.Н. Конфликтология. Курс лекций / О.Н. Громова. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ЭКСМОС». 2015. - 320 с.

8.  Дафт, Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов / Р. Дафт. - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2015. - 352 с.

9.  Дмитриев, А. Введение в общую теорию конфликтов. В 3-х томах / А. Дмитриев, В. Кудрявцев, С. Кудрявцев. - М., 2015. – 2005с.

10.  Емельянов, С.М. Управление конфликтами в организации / С.М. Емельянов. – М.: Издательства: «Авалонъ», «Азбука-классика», 2017. – 256 с.

11.  Зигерт Вернер. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 2015. - 506 с.

12.  Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 539 с.

14.  Кошелев, А.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления / А.Н. Кошелев, Н.Н. Иванникова. – М.: «Альфа-Пресс», 2014. – 216 с.

15.  Лысов, О. Е. Конфликтные ситуации в трудовых коллективах и методы их разрешения /О.Е. Лысов. -СПб.: ИПК СП, 2013. - 67 с.

16.  Майерс, Д. Социальная психология. Интенсивный курс / Д. Майерс. - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2014. - 512 с.

17.  Малиновский, П. Методы оценки персонала / П. Малиновский. - М., 2014. - 298 с.

18.  Маслов, Е.Б. Управление персоналом предприятия / Е.Б. Маслов. -М.: ИНФА-М, 2014. - 238 с.

19.  Михайлов, Я. В. Эффективный менеджмент / Я.В. Михайлов. - М.: ГЕЛАН, 2015. - 263 с.

20.  Рутицкая, В. Конфликты в организации / В. Рутицкая// Журнал «Справочник кадровика», март, 2013. – 135 с.

21.  Старобинский, Э.К. Как управлять персоналом / Э.К. Старобинский. - М.: Бизнес-школа Интелсинтез, 2016. - 486 с.

22.  Субботин, Л.Ю. Конфликты / Л.Ю. Субботина. - Ярославль: Академия развития, Академия Холдинг, 2017. - 372 с.

23.  Травин, В. В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2013. - 365 с.

24.  Фролов, С.С. Социология организации / С.С. Фролов. – 3-е изд., перераб. и доп.– М.: Проспект, 2014. – 504 с.

25.  Шейнов, В. П. Конфликты в нашей жизни и их решение / В.П. Шейнов. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 203 с.

26.  Шейнов, В.П. Управление конфликтами. Теория и практика / В.П. Шейнов. - М.: Харвест, 2013. – 912 с.

27.  Щербина, В. В. Социальные теории организации / В.В. Щербина. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 186 с.

28.  Эрика Регнет. Конфликты в организации. Формы, функции и способы преодоления. – М.: Институт прикладной психологии «Гуманитарный центр» , 2015. – 396 с.

29.  www.rosbuh.ru

30.  www.psylab.info

Приложение 1

Анкета

(для выявления причин возникновения организационных конфликтов)

 1.  Довольны ли вы своим рабочим местом?

А. Да

Б. Нет (чем именно)

____________________________________________________________

2.  Как вы оцениваете организацию трудового процесса на предприятии? (Оцените по пятибалльной шкале).

____________________________________________________________

3.  Каково отношение руководителя к подчиненным?

А. Жесткое, требовательное

Б. Доброжелательное, требовательное

В. Мягкое, нетребовательное

Г.Другое_____________________________________________________

4.  Каковы требования руководителя к дисциплине?

А. Формальные, жесткие

Б. Разумные

В. Неопределенные

5.  Каков интерес к работе в организации?

А. Низкий

Б. Высокий

6.  Какая атмосфера царит в организации?

А. Напряженная

Б. Свободная

7.  Какие способы стимулирования использует руководитель чаще всего?

А. Административные

Б. Экономические

В. Моральные

Г.Другое_____________________________________________________

8.  Меняет ли руководитель свой стиль управления в критической ситуации?

А. Да

Б.Нет

9.  Довольны ли вы своим руководителем?

А. Да (почему)________________________________________________

Б.Нет(почему)_____________________________________________

10.  Считаете ли вы, что в организации сложились определенные стереотипы, которые в критических ситуациях мешают эффективной работе коллектива?

А. Да

Б.Нет

11.  Считаете ли вы работу коллектива слаженной?

А.Да

Б.Нет

12.  Возникают ли у вас разногласия с коллегами в процессе трудовой деятельности?

А. Да

Б. Нет

13.  Считаете ли вы, что ваши интересы ущемляются в процессе трудовой деятельности?

А.Да(как)____________________________________________________

Б. Нет

14.  Довольны ли вы своим служебным положением?

А. Да

Б. Нет

15.    Как вы считаете, часто ли возникают конфликтные ситуации в организации?

А.Очень часто

Б. Часто

В.Редко

Г. Очень редко

16.    Каковы причины возникновения конфликтов, по вашему мнению?

____________________________________________________________

17.    Довольны ли вы тем, как разрешаются конфликты?

А. Да

Б.Нет