Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конфликтами в социально-экономических системах (Определение конфликта)

Содержание:

Введение

Большинство людей видят в конфликтах вещь неприятную, часть проклятия рода человеческого. Но можно отнестись к конфликтам по-другому - увидеть в них потенциально сознательный прогресс.

"Самый верный способ разрешать конфликты - это избегать их". Так заявил судья Верховного суда США Феликс Франкфуктер на процессе, известном адвокатам под названием "Дело Western Pacifiс". Но, как знает каждый из нас, в жизни не всегда удается следовать этому совету. Было бы прекрасно, если бы все мы учли совет судьи Франкфуртера и стали избегать конфликтов. Но согласитесь, конфликт неизбежен, когда два человека одновременно претендуют на одно и то же. Сведите вместе двоих, и они найдут из-за чего поспорить. Таким образом, конфликты всегда с нами, с нами они и остаются. Раз мы не можем от них уйти, научимся жить с ними. К сожалению, по целому ряду причин большинство способов разрешать конфликты малоизвестны или не применяются.

Актуальность данной темы в том, что в настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарного владения конфликтологией. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода их конфликта. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия.

В структуре курсовой работы будет рассмотрено: что же такое конфликт, какие бывают конфликты, как они могут развиваться, а также какие пути разрешения конфликтов наиболее эффективны. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах.

Цели курсовой работы - изучить материалы по выбранной теме, рассмотреть методы управления конфликтами и найти способы применения их на практике.

Задачи курсовой работы - выявить функции, особенности, причины и типы конфликтных ситуаций, дать подробную характеристику стратегиям и методам разрешения конфликтных ситуаций.

Определение конфликта

Слово конфликт происходит от латинского глагола, который в переводе на русский означает «противостоять, противоборствовать». Как и у многих понятий, в теории управления, у конфликта имеется множество определений. В психологии под конфликтом понимают «столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия». В связи с этим можно дать определение конфликту как одной из форм человеческого взаимодействия, в основе, которой лежать различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций.

Мнение социологов и философов

Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт «неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития».

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт «спором», считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

Один из основателей чикагской школы социальной психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат. «видоизменять»). С его точки зрения, соревнование являющееся социальной формой борьбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению.

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, «конфликт очищает». Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом .

Модель конфликта как процесса

Рис. 1. представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели.

1. Определение конфликта

Слово конфликт происходит от латинского глагола, который в переводе на русский означает «противостоять, противоборствовать». Как и у многих понятий, в теории управления, у конфликта имеется множество определений. В психологии под конфликтом понимают «столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия». В связи с этим можно дать определение конфликту как одной из форм человеческого взаимодействия, в основе, которой лежать различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций .

1.1 Мнение социологов и философов

Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт «неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития».

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт «спором», считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

Один из основателей чикагской школы социальной психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат. «видоизменять»). С его точки зрения, соревнование являющееся социальной формой борьбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению.

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, «конфликт очищает». Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом.

1.2 Модель конфликта как процесса

Рис. 1. Модель конфликта как процесса.

Рис. 1. представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели.

1.3 Функции конфликта

В целом выделяют следующие функции конфликта (табл. №1):

Таблица №1. Функции конфликта [3].

Функции конфликта

Направленность и последствия конфликтов

Позитивные

негативные

Интеграция персонала

Разрядка напряженности в межличностных и межгрупповых отношениях; согласование индивидуальных и коллективных интересов; образование и консолидация формальных и неформальных групп; углубление и стабилизация общих интересов

Ослабление организованности и единства коллектива; нарушение баланса интересов между личностями и группами; проявления недобросовестного отношения к делу и стремления к выгоде для себя за счет других; потворство эгоизму, своеволию, анархии

Активизация социальных связей

Придание взаимодействию сотрудников большей динамичности и мобильности; усиление согласованности в достижении целей, функционального и социального партнерства

Несогласованность в действиях людей, занятых совместным делом; ослабление взаимной заинтересованности в общем успехе; возведение препятствий на пути к сотрудничеству

Сигнализация об очагах социальной напряженности

Выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; обнаружение недостатков в условиях и охране труда; реализация потребностей, интересов и ценностей коллектива

Резкое выражение недовольства действиями администрации; протест против злоупотреблений отдельных должностных лиц; нарастание неудовлетворенности трудом

Инновация, содействие творческой инициативе

Повышение активности и мотивации к работе; стимулирование роста квалификации; содействие творчеству, новым и оптимальным решениям

Создание дополнительных помех трудовой и социальной активности; подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы

Трансформация (преобразование) деловых отношений

Создание здорового социально-психологического климата; утверждение уважительного отношения к труду и деловой предприимчивости; повышение уровня взаимного доверия

Ухудшение морально-психологической атмосферы; усложнение процесса восстановления деловых отношении и партнерского сотрудничества

Информация об организации и ее персонале

Повышение уровня осведомленности работников о положении дел в организации; нахождение общего языка

Усиление недружественного поведения; уклонение от сотрудничества; преграды диалогу, обмену мнениями

Профилактика противоборств

Урегулирование разногласий на взаимной основе; ослабление конфронтации в социально-трудовых отношениях

Нагнетание напряженности и враждебности; уклонение от примирительных процедур

1.4 Классификация конфликтов

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:

Когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом;

Когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Таким образом, возникновению деструктивных конфликтов способствуют, как правило, субъективные причины.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и “вертикальные”, и “горизонтальные” составляющие). Конфликты, имеющие “вертикальную” линию, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информационности или подготовки подчиненным часто недостает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется.

Конфликты бывают открытыми (лежат на поверхности, видны невооруженным взглядом) и скрытыми (скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным признакам, среди которых главные – напряженность в межличностном общении, резкое изменение в отношении к работе. Задача руководителя – поднять скрытые конфликты на поверхность и разрешить их).

По характеру объективности либо субъективности причин конфликта можно подразделить соответственно на объективные и субъективные.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения – деловой или личностно-эмоциональной .

1.5 Основные типы конфликтов по отношению к субъектам

Существуют четыре основных типа конфликтов:

Внутриличностный конфликт.

Межличностный конфликт.

Конфликт между личностью и группой.

Межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Выражается борьбой противоречий внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой, отсутствием настоящего дела. Это обстоятельство часто болезненно бьет по той категории работников, которые в течение длительного времени вели активную деятельность на работе, но затем, в силу определенных причин, были вынуждены резко изменить объем или место работы. Эта проблема в настоящее время весьма актуальна.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Конфликт между личностями возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение людей с различными чертами характера, взглядами и ценностями. В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

Конфликт между личностью и группой. Между личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Стихийно возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

Межгрупповой конфликт. Подобные конфликты часто возникают из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами.

1.6 Причины конфликта в организации

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д.

Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.

Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Несбалансированность рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.

Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

21.7 Группы работников по приверженности к конфликтам

Кроме того, исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

-Устойчивые к конфликтам

-Удерживающиеся от конфликтов

-Конфликтные

Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности .

1.8 Типы работников по Роберту Брамсону

Среди «трудных» Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия. Коротко охарактеризуем их:

Агрессивные. Подразделяются на два подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное чего они не любят - агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», и тогда, они не редко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он «взрывается» или затаивается «с камнем за пазухой». Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои «беды», что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, - это перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено.

Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.

Безответственные. В какой-то степени - это тревожные личности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.

Всезнайки. Они, в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.

1.9 Управление конфликтными ситуациями

Как было отмечено выше, даже в организации с эффективным управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом, чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфликтующих сторон.

1. 10 Стадии управления конфликтом

Стадии управления конфликтом: прогнозирование, предупреждение (профилактика) или стимулирование, регулирование, разрешение.

  1. 11 Прогнозирование конфликта

Прогнозирование конфликта - этап выявления его возможных причин и потенциального развития. На этом этапе необходимо провести диагностику слабых мест в межличностных или групповых отношениях, способных стать конфликтогенами в этом общении.

Прогнозирование конфликтов для различных их типов может быть представлено в общем виде (табл. 2):

Таблица. 2. Прогнозирование конфликтов для различных типов.

Тип конфликта

Направления прогностических действий

Межличностная сфера

Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников; знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта, на стадии возникновения конфликтной ситуации (ограничение отношений, подчеркнуто-официальная форма общения, критические высказывания в адрес соперника и др.)

Сфера внутригрупповых интересов

Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников. Изучение и анализ общественного мнения, групповых мотивов и ценностей

Межгрупповое взаимодействие

Постоянное взаимодействие со всем коммуникационным каналам с внешними организациями. Работа с лидерами в микрогруппах внутри коллектива и внутри подразделений, входящих в структуры организации; анализ общественного мнения; знание ранних симптомов межгрупповых конфликтов в их латентной фазе (критические высказывания в адрес других групп, усиление идентификации Мы с акцентом на противопоставление Они и т. п.)

1.12 Предупреждение конфликта

Предупреждение конфликта. Для предупреждения (профилактики) конфликта, прежде всего, необходимо использовать технологии управления собственным поведением. В этом смысл внутреннего аспекта конфликтного управления.

Внешняя форма предупреждения конфликта: нейтрализация действий комплекса детерминирующих конфликт факторов как вынужденная профилактика; эффективное управление социальной системой как превентивная (стратегическая) форма предупреждения конфликта. Иногда руководителю, напротив, приходится принимать решение о необходимости стимулирования конфликта с целью активизации общественной жизни, переориентации конфликтной энергии в более мирное русло и т.д.

1.13 Регулирование

Регулирование — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют. Направленные на нормализацию производственного процесса экстренные и эффективные меры включают в себя регулирование состояний:

-производственной системы;

-технологической дисциплины;

-трудовой дисциплины;

-финансовой и плановой дисциплины;

-системы стимулирования и мотивации труда;

-системы снабжения и сбыта;

-маркетинговой системы.

К причинам, обусловливающим необходимость регулирования деятельности организации, относятся:

-отклонения от плановых показателей состояния внутренней среды организации (ухудшение производственной или технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);

-отклонения от плановых показателей, вызванные изменениями внешних факторов среды, (отношения с поставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономические кризисы и т.д.);

-отклонения, связанные с организационными конфликтами.

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Из графика (рис. 2) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность обусловливают снижение эффективности деятельности организации. Таким образом, существует оптимальный уровень конфликтности (зона от точки А до точки В), обеспечивающий нормальное функционирование организации. Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ). Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Рис. 2. График конфликтности

1.14 Методы управления конфликтом

К структурным методам управления конфликтом относятся:

• приказы, распоряжения, директивы и т.д.;

• методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.;

• методы «страхования» от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых и материальных средств);

• методы объединения участников конфликта;

• методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кураторов, координаторов и т.д.).

1.15 Межличностные стили разрешения конфликтов

Межличностные стили разрешения конфликтов:

-уклонение (зона 3);

-сглаживание (зона 4);

-принуждение (зона 1);

-через сотрудничество и решение проблемы (зона 2);

-через поиск компромисса (зона 5).

Рис. 3. Межличностные стили разрешения конфликтов

Причины сопротивления переменам:

страх потери функции;

страх потери заработка;

страх появления новых проблем.

Методы преодоления сопротивления:

- образование, переквалификация, переподготовка сотрудников;

- привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам;

-эмоциональная и психологическая поддержка;

-«покупка» работников с помощью материальных стимулов;

-переговоры (обоснование необходимости поиска компромисса);

-кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу веду щей роли во введении новшеств);

-маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);

-принуждение (угроза лишить работы, продвижения по службе, снижения заработка и т.д.);

-увольнение работника. [9, с. 44-46].

1.16 Завершение конфликта

Завершение конфликта - заключительный этап управления. Возможные формы завершения конфликта:

Устранение конфликта, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта:

  • разделение оппонентов, например, прекращение отношений
  • участников конфликта (увольнение с работы);
  • устранение (уничтожение) одной из сторон или обеих сторон конфликта;
  • исчезновение или изъятие объекта конфликта;
  • устранение дефицита объекта конфликта.

Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.

Стресс — это значительно отклоняющееся от нормы состояние чувственной и эмоциональной сферы человека, когда его восприятие окружающей среды и поведенческие реакции неадекватны ситуации.

Основные причины стресса:

-организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохие физические условия работы, конфликт и неопределенность ролей);

-личностные факторы (смерть близких, конфликты в семье, плохие материальные условия и др.);

-неправильное соотношение между властными полномочиями и ответственностью.

Угасание или затухание конфликта - временное отступление конфликтующих сторон или прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта, конфликт переходит из явной формы в латентную:

-снижение значимости объекта конфликта, потеря мотива к борьбе, переориентация мотивов;

-истощение сил, ресурсов;

-перерастание в другой конфликт при смене объекта конфликта;

-подавление или отмена конфликта.

Урегулирование конфликта:

-выработка соглашения в результате переговоров (изменение поведения в результате уступок методом компромисса или процедуры выбора победителя при прочих равных условиях);

-разрешение конфликта (изменение установок, эффективно приводящих к окончанию конфликта), устранение основных противоречий или различий, являющихся причинами конфликта или минимизация проблем.

Отметим, что формы завершения конфликта чаще всего подразделяются на самостоятельные или вмешивающиеся, т.е. с использованием третьих лиц. В последнем случае на современном этапе говорят об использовании переговоров через медиатора .

1.17 Задачи руководителя при разрешении конфликта.

Большое значение, по мнению психологов, в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Переговоры — это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия.

Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель (если он сам является одной из сторон конфликта) должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоит в следующем: необходимо выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих сторон и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта. Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем подстановки следующих вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для ее достижения?

Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональной атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата в организации.

Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т.е. Направить ход разговора в нужное русло, в соответствие со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками, способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

1.18 Цена конфликта

А.С. Кармин определяет понятия цены конфликта и цены выхода из конфликта.

Цена конфликта складывается из суммы 3 величин:

-затрат энергии, времени и сил на конфликтную деятельность;

-ущерба, наносимого недружелюбными действиями другой стороны;

-потерь, связанных с ухудшением общей ситуации .

Цена выхода из конфликта в свою очередь, это разность между утратами, с которыми сопряжен выход из конфликта (статуса, перспектив, каких-то приобретений, затрат на реорганизацию, нахождение новых возможностей и т.д.) и приобретениями, которые даст выход (освобождение сил для другого поля деятельности, открытие новых возможностей и т.д.). Если приобретения больше, чем утраты, то выгода от прекращения конфликта очевидна. Но чаще выгоды представляются туманными и гипотетическими, тогда как утраты отчетливо заметны. Для такого случая работает схема сравнения цены конфликта и цены выхода из него: если цена выхода превышает цену участия, имеет смысл продолжить противостояние, в обратной ситуации разумнее прекратить конфликт, остановив бессмысленное увязание в нем.

2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ГЕРМЕС»

Организационно-управленческая характеристика и анализ стратегии по управлению конфликтами

Для проведения анализа объектом исследования выбран коллектив агентства недвижимости.

Общество с ограниченной ответственностью «Гермес» (далее ООО «Гермес» основано 1 марта 2013 года.

К сфере деятельности компании относятся все виды сделок с недвижимостью, купля, продажа, обмен жилых и нежилых помещений, земельных участков и домов, а также предоставление информационных услуг по продаже объектов коммерческой недвижимости в г. Тамбове и Тамбовской области.

Миссия организации:

- улучшить качество и комфорт жизни людей, максимально способствовать созданию цивилизованного рынка недвижимости, где отношения клиент-риэлтор-агентство основаны на взаимном доверии и уважении.

Цель организации:

- предоставление максимальному количеству клиентов качественных и профессиональных риэлтерских услуг.

Стратегии достижения цели:

- безупречная репутация на постоянной основе;

- индивидуальный подход к клиентам;

- широкая география присутствия на рынке;

- профессиональное обучение сотрудников;

- опора в развитии на партнерские отношения с компаниями из других сфер деятельности.

Основные направления деятельности организации:

- помощь гражданам и организациям в поиске жилой и нежилой недвижимости, для последующей ее покупки, а также продажи;

- оформление договоров купли-продажи недвижимости;

- любые варианты купли - продажи, обмена квартир, домов, КГТ, земельных участков, гаражей, коммерческой недвижимости, междугородний обмен;

- подготовка пакета документов, для оформления и проведения сделок;

- приобретение жилья с использованием средств: ипотечного кредита, жилищной субсидии или Государственного жилищного сертификата, материнского капитала, военного сертификата;

- помощь в получении ипотечных кредитов;

- приватизация;

- узаконивание перепланировки;

- ведение наследственных дел;

- бесплатные консультации.

Организационно-правовая форма агентства недвижимости: Общество с ограниченной ответственностью.

Форма собственности: частная

Размер уставного капитала - 10 000 рублей.

Цели и виды деятельности юридических лиц закрепляются в учредительных документах. Основным учредительным документом ООО «Гермес» являются: учредительный договор и устав с внесенными в них изменениями.

Учредительный договор - документ, определяющий права и обязанности учредителей. Учредительный договор всегда предшествует уставу.

В уставе предприятия определяются организационно-правовая форма, его название, адрес, органы управления и контроля, порядок распределения прибыли и образования фондов, условия реорганизации и ликвидации предприятия.

В соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц» №129-ФЗ от 08.08.2001г., введенным в действие с 01.07.2002 г., предприятие было внесено в Единый государственный реестр юридических лиц и получило основной государственный номер (ОГРН).

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Общество осуществляет иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета; имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде.

Таким образом, ООО «Гермес» является самостоятельной хозяйствующей единицей, действующей на основе самофинансирования и самоокупаемости.

Основные стратегические задачи, стоящие на сегодняшний день перед ООО «Гермес»:

- реструктуризация/оптимизация организационной структуры управления организацией;

- сокращение расходов и эффективное использование высвобождаемых ресурсов;

- оптимизация кадрового потенциала предприятия.

Декларируемые задачи и цель являются достаточно формальными и слабо определенными, так как реальных инструментов оценки достижения целей не существует, а ответственность и полномочия не определены. Кроме того, следует отметить, что некоторые из указанных целей сложно назвать стратегическими целями организации, а их формулировка демонстрирует серьезные диспропорции в системе ответственности и полномочий.

В целях решения задач, поставленных перед предприятием, его структурные подразделения взаимодействуют друг с другом и находятся в тесной взаимосвязи между собой (Рисунок 4, С. 46). В рамках агентства недвижимости существует строго определенный штат сотрудников, обеспечивающих эффективную работу.

Директор

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Юрист

Менеджер

Риэлтор

Риэлтор

Риэлтор

Риэлтор

Риэлтор

Рисунок 4. Организационная структура ООО «Гермес»

Директор исполняет управление над деятельностью всей компании, зам. начальника помогает ему, отдавая постановления менеджеру офиса, а тот в собственную очередность дает постановления специалистам по риэлтерской деловитости.

Управляющий ООО «Гермес» употребляет преимущественно демократический стиль управления. Он устремляется улаживать вопросы коллегиально, оповещать подчиненных о расположении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными приветлив и доброжелателен, располагаться в неизменном контакте, часть управленческих функций делегирует иным специалистам, полагается подчиненным. Требователен, однако объективен. Управляющий ориентируется на способности собственных работников, на их рвение к творческой деятельности, исполняет подготовку и принятие решений при функциональном участии персонала, создает нужные условия для своевременного выполнения работы, исполняет справедливую оценку итогов труда каждого работника, материальное и нравственное стимулирование.

Демократический стиль как стандартная форма подключает различные варианты:

- коммуникационный манера: работники имеют все шансы формулировать свое мировоззрение, однако обязаны, в окончательном счете, следовать распоряжениям;

- консультативный манера: менеджер воспринимает решение лишь на основе доскональной информации и опосля ее общего обсуждения, работники выполняют решения, в исследованию которых они приняли участие;

- автономный стиль: работники решают сами, они никак не урезаны рамками, однако контроль и обязанность остаются из-за клерком;

- манера управления с общим решением: менеджер становит проблему и ограничения, а работники сами принимают решение о последующих деяниях; менеджер оставляет за собой преимущество вето.

ООО «Гермес» держится варианта консультативного манеры. Менеджеру офиса дается информация, проходит дискуссия с работниками и после данного они исполняют принятые решения.

На этот эпизод коллектив организации располагаться на этапе становления - отдача. Коллектив получает опыт в удачном решении проблем и использовании ресурсов. Упор делается на верное использование времени и на уточнение задач. На трудности смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от 1-го работника к другому в зависимости от определенной задачи.

Работники Общества представляет собой маленькую группу, в которой находится сплоченность, дружественность, ежели у кого-то появятся какие либо проблемы, остальные работники готовы прийти на помощь. Члены организации могут часто общаться друг с другом, обмениваться важной информацией, коия необходима для работы на том либо другом объекте.

Любой из служащих ООО «Гермес» представляет собой человека с отличительным типом характера. Так директор компании по большей части является сангвиником. Человек с сильной, уравновешенной, подвижной нервной системой. Он обладает стремительной скоростью реакции, его действия обдуманны. Он жизнерадостен, благодаря чему ему свойственна высочайшая сопротивляемость трудностям жизни.

Заместитель директора считается флегматиком, он солиден, никак не тратит даром сил: рассчитав их, он доводит дело до конца. Он ровен в отношениях, в меру общителен, не обожает впустую болтать. Менеджер кабинета, считается сообразно натуре таковым ведь человеком, как и шеф. Она неунывающая, подвижная, однако в ее характере еще находится некая вспыльчивость, как у холериков. А вот именно представителем холериков считается один из риэлторов. Она раздражительна, враждебна, прямолинейна в отношениях, энергична в деятельности. Большая часть конфликтов в организации проистекает конкретно меж специалистами по риэлтерской деятельности. Это две дамы среднего возраста, одна (Светлана Анатольевна), наиболее импульсивная, откровенная, другая (Наталья Юрьевна), безмятежная, уравновешенная, немного трусливая. Так как нравы их разны, то часто появлялись межличностные конфликты. При данном Светлана Анатольевна принимала стратегию принуждения, пробовала вынудить взять собственную точку зрения, во что бы то ни стало: ее никак не интересуют представления и интересы остальных. При этом она или пренебрегает ту «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате её деяний, или элементарно не думает над этим. А Наталья Юрьевна, как потерпевшая сторона выпадов своей напарницы, воспринимала позицию уклонения, ухода от конфликта, однако также ей иногда под напором доводилось уступать, отказываться от личных интересов, готовность принести их в жертву, пойти навстречу

Анализ конфликтов в организации.

В виду такого, будто безмятежная Наталья Юрьевна считается наиболее серьезным тружеником, управляющий доверял ей наиболее интересных покупателей, так как раздражительная Светлана Анатольевна имела возможность сорвать сделку, ежели бы возник какой-то спор с покупателем. Эти случаи были в истоке ее деятельности, и наверное отразилось на репутации специалиста. Конкретно из-за данного сомнения Светлана Анатольевна была раздражена, еще более несообразна, будто, в конце концов, выливалось в конфликты с сотрудницей. В сторону Натальи Юрьевны посылались упреки и, в результате она не вынесла и вступила в конфликт, будто привело к немалому стрессу. Из-за данного ее трудоспособность ухудшилась. Потому в дело вмешалась менеджер офиса, сообразно возрасту и опыту она превосходит своих сослуживцев, и кроме того она неоднократно решала конфликтные ситуации. Прибегнув к стратегии сотрудничества, менеджер узнала сокрытые и очевидные предпосылки конфликта, выслушав оппонентов, беря во внимание личные индивидуальности своих сотрудниц, сумела их примирить. При этом, усмирив пыл Светланы Анатольевны, менеджер офиса установила распределение важных покупателей меж. сотрудницами. Как потом выяснилось, Наталья Юрьевна и не прочь была дать некоторых покупателей своей коллеге, так как это была очень большая для нее нагрузка, что приводило к немалому стрессу. После данного варианта, специалисты по риэлтерской деловитости стали наиболее сплоченными, начали чаще помогать друг другу, отыскали некое понимание. Таким образом, инцидент был исчерпан и привел к позитивным итогам. В целом, можно сделать вывод, что в компании достаточно много факторов, которые приводят, и думаю, в будущем ещё приведут к конфликтам. И чтобы этого избежать, должна быть разработана система мер по предотвращению конфликтов.

Таким образом, возникнувший в рамках трудовых отношений конфликт, в ООО «Гермес» урегулирован менеджером организации, которая прибегнув к стратегии сотрудничества, примирила конфликтующие стороны.

Предложения по разработке стратегии управления конфликтами в организации

Стороны конфликта обязаны устремляться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с поддержкою консультанта, которым в предоставленном случае считается менеджер ООО «Гермес». Потому ей принципиально определить отличные взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, так как в этом случае ее активность не станет эффективной:

- определить на ранней стадии взаимоотношения с двумя сторонами;

- объяснить собственные намерения условно предоставленной конфликтной ситуации;

- обеспечить себе поддержку.

Нужно ясно представлять себе структуру сторон - соучастников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая сражение, острое соперничество имеют все шансы стать значительным препятствием к разрешению конфликта.

Если конфликт в ООО «Гермес» явен, то управляющий, до этого только, вскрывает данный конфликт. Верно оценивать обстановку. Отличает внешний повод от настоящей предпосылки конфликта. Фактор имеет возможность существовать не осознанной самими конфликтующими либо преднамеренно скрываться ими, однако она, как в зеркале, отображается в тех средствах и деяниях, которые каждый использует для заслуги своей цели. Необходимо понимать, как противоречивы интересы спорящих. К примеру, при всем желании нереально действовать на одном компьютере сразу 2 работникам. Наверное жесткий инцидент, где вопрос принимается решение «или - или». Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного, руководитель отчуждает ему вероятность выиграть в другом. Часто интересы наиболее совместимы, и маршрутом «переговоров» находится вариант, отчасти удовлетворяющий обе стороны в отсутствии победителей и побежденных.

Имеется три главных метода, используемых управляющим ООО «Гермес» для преодоления конфликтной ситуации:

- воспитательное действие, уговаривание конфликтующих в общности цели, подтверждение обоюдной выгоды от общей работы, тест обстоятельств конфликта с целью явить его несерьезность;

- разделение объекта спора. Уточнение пределов возможностей, ответственности, компетенции. Поручение 1 из конфликтующих решить другой, не менее принципиальный вопрос, тогда как неоднозначный вопрос постановляет 2-ой участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу;

- организационные события. Создание так называемого «организационного буфера», ликвидирующего почти все служебные контакты.

Вот самые главные конфликтные ситуации в компании. Кроме, вышеописанных конфликтов, возникают, так называемые микроконфликты, на почве личной неприязни отдельных служащих. Однако в целом, эти конфликты на работу организации не оказывают ни какого воздействия.

В данном случае на происхождение конфликта оказали воздействие следующие факторов:

1) Управленческие факторы - несовершенство организационной структуры компании. Большое количество руководящих должностей на маленькое количество персонала.

2) Организационные факторы:

- неконкретность заданий, даваемых подчинённым, что затрудняет выбор средств их исполнения, ведет к нерешительности в действиях и к промедлению;

- отсутствие гласности. Все попытки сотрудников привнести какие-либо предложения здесь же пресекаются данными сотрудниками.

3) Профессиональные факторы - несовершенство системы подбора и расстановки сотрудников. Может быть, при наиболее тщательной системе подбора, данные работники никак не получили бы место в нашей фирме, у них были бы обнаружены признаки конфликтной личности.

Процесс управления конфликтом во многом находится в зависимости от позиции, которую занимает управляющий, от его личных интересов, а еще от такого, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. В выборе данных средств управляющий не всегда достаточно волен. В его постановлении могут существовать очень ограниченные возможности противодействия начавшемуся конфликту.

По крайней мере, два обстоятельства управляющий учитывает практически в любой ситуации: во-первых, реакцию, какую имеют все шансы побудить те или иные из предпринимаемых мер со стороны, как конкретных соучастников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет. Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в определенной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо считаться с настоящими возможностями, определенной обстановкой и общественным суждением, избегать как очень слабых, так и очень сильных средств воздействия.

Руководителю полезно знать, какие черты характера, индивидуальности поведения человека присущи конфликтной персоны.

Обобщая изучения психологов, можно заявить, что к ним относятся следующие:

- неадекватная самооценка своих способностей и возможностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для происхождения конфликта готова;

- рвение доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, уклонение преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, излишнее рвение сказать правду в глаза;

- определенный набор психологических свойств личности: тревожность, злость, упрямство, раздражительность.

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми различными. К примеру, в беседе с «неудобными» оппонентами позволительно ориентироваться на их личные особенности.

«Вздорный человек» - нередко выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, собственным убеждением и подходом к ситуации смущает собеседников либо сотрудников подразделения и неосознанно направляет их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили.

Форма поведения - оставаться в рамках профессиональной беседы и пытаться сохранять покой, опровергать его нелепые утверждения следует обоснованно, прибегая к поддержке остальных сотрудников.

«Всезнайка» - постоянно все знает лучше остальных, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения - потребовать от других собеседников выразить конкретную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» - нередко и бестактно ввязывается в беседу, не обращает никакого внимания на время, которое он растрачивает на свои вопросы и отступления.

Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, однако твердо направить на предмет разговора.

«Неприступный собеседник» - замкнут, часто ощущает себя вне времени и места, так как все недостойно его внимания.

Форма поведения - заинтриговать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

К типу «вздорный человек», «всезнайка» относится Светлана Анатольевна. В спорах с работниками она постоянно несдержанна, нетерпелива, считает, что все знает лучше всех. Однако, придерживаясь этих форм поведения, руководитель и менеджер офиса ООО «Гермес» быстро сводят на нет пыл специалиста по риэлтерской деятельности.

На наличие личных проблем у сотрудника могут указать следующие моменты:

- прежде активный сотрудник не проявляет прежней заинтересованности в деятельности;

- работник избегает общения, стал замкнутым, погруженным в себя;

- работник стал принимать лекарственные препараты, которые ранее не принимал;

- работник стал излишне ворчливым, постоянно не довольным;

- увеличилось количество ошибок, допускаемых работником;

- работник стал невнимательным и рассеянным;

- участились случаи прогулов, отсутствия на рабочем месте.

Управление конфликтом предполагает умение поддерживать его ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации, группы, межличностных отношений. Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, то есть к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности.

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но ив личностно-эмоциональной сфере. При разрешении последних применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует видимое столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно.

Для анализа конфликтов в компании, а также для оценки психологического климата в коллективе мною было проведено исследование, в котором принимал участие коллектив ООО «Гермес».

Психологическое тестирование сотрудников ООО «Гермес» проводилось по трем методикам:

- тест описания поведения К. Томаса;

- тест «Самоконтроль в общении»;

- тест «Твоя конфликтность».

Первый этап исследования заключался в установлении методом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях.

Данные наблюдения приведены в таблице 3 (Приложения) свидетельствуют о том, что четыре человека в организации склонны к созданию конфликтных ситуаций: два человека из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные ситуации; и двух человек в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямство.

Далее охарактеризуем бесконфликтную группу сотрудников ООО «Гермес», в эту группу в которую входят шесть человек, среди них можно выделить четыре человека, которые отличаются веселым нравом, болтливостью, добродушием, открытостью; один человек отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; один человек застенчив, неуверен в себе, стремится всем угодить.

Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в группе 40% людей, способных создавать конфликтные ситуации и 60% бесконфликтные в общении.

Следующим этапом исследования было проведено психологическое тестирование сотрудников ООО «Гермес».

Задачи тестирования:

- выявить уровень общительности;

- определить уровень коммуникативного самоконтроля;

- определить стиль конфликтного поведения сотрудников компании. Вопросы тестов приведены в Приложении.

Проведя анализ полученных данных представленных в Таблице 4 (Приложения), следует, что три сотрудника ООО «Гермес» обладают высоким уровнем общительности - эти люди всюду чувствуют себя в своей тарелке, но не всегда доводят дело до конца. Три человека обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако им недостает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными проблемами. Три человека отличатся низким уровнем общительности - они замкнуты, предпочитают одиночество. Один сотрудник имеет нормальный уровень коммуникабельности – в меру общителен, способен к компромиссу.

Рассматривая уровень самоконтроля в общении, прихожу к выводу, что половина сотрудников ООО «Гермес» обладают высоким уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, в состоянии даже предвидеть впечатление, которое произведут на окружающих. У двух сотрудников выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как устойчивое, они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их «неудобными в общении».

Далее, анализируя показатели стиля конфликтного поведения у сотрудников ООО «Гермес», мною выявлено, что три человека предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон. Два человека из них помимо сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации.

Соперничество в конфликте характерно для двух сотрудников, а пять человек предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, 4 человека из них способны пойти на компромисс.

Таким образом, для сотрудников ООО «Гермес» характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества и компромисса в конфликтной ситуации.

Исследование конфликтов в профессиональной деятельности сотрудников предприятия ООО «Гермес» позволило выработать ряд практических рекомендаций:

- Для улучшения отношений и прекращения конфликтов рекомендую использовать партнерский тип разрешения конфликта;

- В целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;

- Необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, производить выплаты стимулирующего характера.

Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.

Таким образом, оптимальной стратегией, позволяющей прийти к разрешению конфликтов в ООО «Гермес» является компромисс, как соглашение сторон, которое может быть достигнуто путем взаимных уступок.

Профилактика конфликтных ситуаций в организации

Создание беспристрастных критерий, мешающих происхождению конфликтных обстановок в ООО «Гермес».

В первую очередь это касается условий жизнедеятельности тружеников в фирмы. Принципиально, чтоб работнику было не только уютно действовать в помещении (комфортная планировка, хорошее освещение, присутствие нужной оргтехники и комнатных растений), однако и психологически приятно пребывать в данном месте. Мягкие цвета, корпоративно стилизованная обстановка, возможность свободного перемещения, собственное рабочее место (10 служащих в маленьком офисе, каким бы дружным не был коллектив, рано либо поздно пожалеют о отсутствии трудящихся мест в коридоре) являются долею достижения как физиологического, так и эмоционального удобства.

Почти все организационные конфликты проще предотвратить, нежели позволить. Так как центральными фигурами конфликтов в организации считаются определенные личности, то таковая профилактика обязана быть личностно-ориентированной. Остановимся на некоторых особенно важных организационно-управленческих условиях, способствующих понижению конфликтности личности.

Понятно, будто почти все организационные конфликты проще предотвратить, нежели разрешить, потому профилактика конфликтов обязана занять видимое место в деятельности данной организации. Так как центральными фигурами конфликтов в организации считаются определенные личности, то таковая профилактика обязана существовать личностно-ориентированной.

Представленные в литературных источниках подходы, описывающие действия на оппонентов, различаются обобщенностью, они мало нацелены на какую-либо психологическую модель либо описание конфликтной личности. Следственно, их фактическую значимость трудно принять приемлемой.

Основой стратегией предупреждения конфликтов в коллективе организации считаю, является, прежде только, понижение значения конфликтности тех людей, которые расположены к их разжиганию. Работа сообразно осуществлению предоставленного расклада имеет возможность идти сообразно 2 направлениям:

- коррекция субъективных (внутренних) условий конфликтной личности в ходе персональной работы;

- создание организационно-управленческих условий, способствующих понижению проявлений конфликтности.

Остановимся на неких особенно важных организационно-управленческих критериях, способствующих понижению конфликтности личности.

1. Выверенная кадровая политика.

В первую очередность следует именовать выверенную кадровую политику. Верный отбор и постановка работников с учетом не лишь квалификационных «анкетных» характеристик, однако и эмоциональных свойств персонала значительно уменьшают возможность приема на работу конфликтных личностей и склонных вовлекаться в конфликты. Основой эмоционального сопровождения считается психологическая диагностика персонала при приеме на работу и расстановке. В настоящее время психологическая диагностика исполняется преимущественно с помощью тестирования.

С помощью эмоциональной диагностики успешно и буквально выявляются лица, склонные к конфликтному поведению, их психологические внутренние условия, степень конфликтности. Это позволит не лишь «отсеять» их при поступлении на работу, только в случае надобности вести эмоциональную коррекцию, нацеленную на понижение их конфликтности. Психологическая диагностика несомненно поможет прогнозировать вероятные формы поведения конфликтных персон, найти методы действенного взаимодействия и общения с ними.

2. Высокий авторитет руководителя.

Принципиальным причиной понижения конфликтности личности считается высочайший престиж управляющего. В психологическом плане знатная персона постоянно принимается как имеющая неоспоримые достоинства, будто содействует формированию вертикально нацеленных взаимоотношений. Это самая объясняет необходимость заботы о престиже. Высочайший престиж управляющего, сформированный на базе его личностно-профессиональных и высоконравственных свойств, считается задатком устойчивости взаимоотношений в коллективе.

Поднятию престижа содействуют развитые искусства конструктивно и справедливо разрешать конфликты. Эти искусства создаются с экспериментом и особой социально-психологической подготовкой управляющих, обучению их умениям неконфликтного взаимодействия, технике бесконфликтного общения, становления у них умений конструктивно справляться появляющиеся противоречия.

Авторитетной личность становится лишь тогда, когда она владеет определенными превосходствами, позволяющими достигать значимых, прежде только общественно-положительных, итогов. Данные достоинства имеют все шансы существовать интеллектуальными, волевыми, характерологическими, связанными с профессиональными умениями либо компетентностью. Главное, чтобы благодаря им достигались нужные итоги. Потому для любого управляющего совсем принципиально располагать собственную персональную программу опережающего личностно-профессионального становления. Ее отсутствие, уклонение осуществлять рост собственного мастерства создают благоприятную основу для возникновения псевдоавторитета. Практика говорит: в организациях, где руководитель владеет высоким престижем, конфликты появляются не часто, а конфликтные личности ведут себя очень сдержанно.

Созданный коллектив различается высокой стабильностью благодаря собственной единства. Конфликтные персоны в высокоорганизованных коллективах, как правило, никак не имеют настоящих и убедительных предлогов жаловаться к наличию «объективных противоречий» и опасностей для их. Организованность считается мощным сдерживающим фактором, мобилизующим их функции самоконтроля. Нужно увидеть, будто конфликты, слухи, сплетни отличительны для организации, где работники не достаточно загружены и у их много свободного времени. Либо напротив, где перегрузки - постоянное явление. Это последствие невысокой организованности.

3. Наличие в нем высокой организационной культуры.

Неплохим стабилизирующим фактором, мешающим происхожденью конфликтов в коллективе, считается присутствие в нем высокой организационной культуры как системы осмысленных и неосознанных представлений, ценностей, правил, запретов, традиций, делимых всеми членами организации. В контексте обсуждаемой задачи особенное интерес следует направить на один нюанс - присутствие позитивных обычаев как принципиальных ограничительных рамок для конфликтной личности. Позитивные обыкновению выступают как дополнительные нормы общественной регуляции поведения. Их надлежит всячески побуждать, только при этом помнить, будто и в этом деле необходима мера, по другому они станут самоцелью и тогда уже - консервативным фактором. Коллективы с высочайшей организационной культурой различаются сформированным публичным мнением, являющимся еще массивным регулятором поведения людей. Конфликтные личности, как правило, все ведь зависимы от дела окружающих, их оценки. Конфликтуя, они имеют все шансы очутиться в изоляции, будто тянут болезненно, вследствие чего время от времени готовы перестать конфликтовать.

В психологических исследованиях неоднократно отмечалось, будто проблематичность персонала ниже в тех организациях, где высочайшая мотивация труда, профессиональных либо статусных достижений. Высочайшая мотивация в ряде случаев элиминирует в том числе и эмоциональную несопоставимость. Мотивировка достигается разными методами: материальным либо нравственным стимулированием, отчетливыми возможностями профессионального либо кадрового подъема, престижем, высочайшим социальным статусом должности либо профессиональной деловитости.

4. Престиж деятельности и организации.

Значимым психологическим фактором, снижающим степень конфликтных проявлений, считается престиж деятельности и организации. Он еще является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди дорожат престижной должностью или работой, вследствие чего у их повышается чувство ответственности, рефлективной регуляции деловитости, будто, непременно, отображается на поведении и общении, повышая в целом их нормативность. При осуществлении деятельности, направленной на поднятие престижа, нужно учесть его психологические свойства: престижно то, будто доступно далеко не всем, будто объясняет качественно другой степень взаимоотношений и стимулирования, будто связано с высочайшим уровнем мастерства, будто владеет совсем высокую социальную важность и формирует некоторую общественную дистанцию.

5. Благоприятный психологический климат.

В конце концов, удобный психический климат в коллективе считается причиной, значительно снижающим степень конфликтности персонала. Свойство и продуктивность трудящийся деятельности во многом находятся в зависимости не лишь от достоинства ее организации, оснащенности, условий, однако и от сплоченности коллектива, от нрава отношений в нем, царящей психологической атмосферы. Нередко именно дружелюбие, товарищеская взаимопомощь, взаимовыручка, преобладание положительных чувств, простота взаимоотношений считаются основой для формирования таковых принципиальных социально-психологических феноменов, как трудовой энтузиазм. Экспансивный настроение, преобладающие настроя, эмоциональная окраска настроений самым серьезным образом воздействуют на организованность, отдача труда, как личного, так и корпоративного.

На климат в ООО «Гермес» воздействуют следующие причины: манера управления, темы трудящийся деятельности, характер отношений персонала, удовлетворенность, моральные нормы, сплоченность, организованность.

Принципиальным условием снижения конфликтности личности ООО «Гермес» считается ее ориентация на высокие, только объективно аргументированные образцы деятельности либо поведения. В данном случае эталонные модели обязаны иметь структурированный комплект личных свойств, которые гарантируют высшую отдача деятельности, высочайший степень мастерства либо приобретение в деятельности важного социально-положительного результата.

Таковы главные организационно-управленческие условия, мешающие проявлению конфликтности персоны в предоставленной организации. Психологическое содержание их сходно: они являются дополнительными социальными общепризнанными мерками регуляции поведения, нравственными и этическими «ограничителями», увеличивающими степень рефлексивной организации деятельности и поведения.

Наиболее 70% конфликтов во взаимоотношениях управляющих среднего звена конкретно соединено с организацией их взаимодействия в процессе общей деловитости. А в совершенстве «начальник - подчиненный» приходится сказать о еще большем количестве конфликтов, стимулированных противоречиями общей деятельности.

Никто не в силах дать полную гарантию на отсутствие конфликтов в организации, конфликты - это естественное явление, источником которых выступают противоречия и проблемы.

Однако своевременный анализ организационных условий показал, характер взаимоотношений в коллективе, политики деятельности могут указать вам моменты, на которые следует обратить внимание.

Влияние личных причин на конфликтность.

Конфликтные ситуации в ООО «Гермес» возникают не только по организационным причинам, но и по личным. К таковым относятся все те факторы, которые касаются непосредственно личности сотрудника - это особенности восприятия, характер, принципы, ценностные ориентации, семейные взаимоотношения и др.. Не новостью будет замечание, что личное самочувствие отражается на работоспособности сотрудника, на показателях деятельности, на формировании отношений с коллективом, поэтому личные проблемы могут создать и проблемы в деловой сфере.

Директор агентства недвижимости ООО «Гермес» использует разные методы профилактики конфликтов на уровне организации:

- выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;

- баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;

- выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

- использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

- организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

- премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;

- участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;

- систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.).

К немонетарным побудительным системам ООО «Гермес» можно отнести:

- открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;

- привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

- использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

- применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;

- использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

- моральное поощрение персонала;

- проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т.п.).

Руководитель агентства недвижимости ООО «Гермес» установил адекватную трудовому вкладу сотрудника заработную плату, при этом так, чтобы не получилось, что между равными сотрудниками возникали конфликты из-за того, что кому-то повысили заработную плату или дали премию, а другому нет. Нами разработана памятка для управленца, которая будет служить постоянным напоминаем правил поведения в случае возникновения конфликтных ситуаций в организации (Таблица 4, С. 65).

Таблица 4.

Памятка управленца

№ п/п

Рекомендация для управленца

1

Ставьте ясные цели и задачи.

2

Обеспечьте возможности для исполнения поручаемой работы

3

Соблюдайте законодательство

4

Не будьте категоричными

5

Будьте объективны

6

Критикуйте грамотно

7

Не обобщайте

8

Будьте умеренны

9

Будьте конструктивны

10

Будьте равными

11

Будьте справедливы

12

Будьте примером

Ежегодно устраивается день рожденья фирмы, когда все сотрудники выезжают на природу и в свободной обстановке общаются на разные темы, не связанные с работой. Благодаря этому мероприятию два совершенно разных человека, Светлана Анатольевна и Наталья Юрьевна, обнаружили, что обе увлекаются прогулками на лыжах, а также экстремальным спуском с гор, чего невозможно было бы ожидать от тихой, спокойной Наталья Юрьевна. Также все праздники, такие как Новый год, дни рождения сотрудников и прочие, отмечаются в коллективе, что помогает развивать неформальные отношения, что приведет к лучшей взаимосвязи на рабочем месте и сократит количество возможных конфликтов и последующих стрессов, а руководитель получше сможет узнать своих подчиненных и в дальнейшем ему будет легче находить выходы из конфликтных ситуаций.

Каждый из сотрудников ООО «Гермес» старается выработать свою стратегию поведения в конфликте, пытаются найти лучший способ управления конфликтными отношениями. При этом руководство иногда проводит специальные тренинги, деловые и ситуационные игры, при помощи которых можно узнать, кто из сотрудников как будет себя вести в той или иной ситуации.

Таким образом, управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие самого слова «конфликт» характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется во всевозможных значениях. Есть большое количество определений и истолкований конфликта.

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт - это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Нужно только управлять конфликтом.

Конфликт - это наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм.

Конфликт это неотъемлемая часть организации и на его разрешение направлена масса усилий и способов. Для позитивного исхода конфликта стоит оценивать конфликтную ситуацию в коллективе и сотрудников в отдельности.

Структура конфликта включает в себя участвующие стороны, предмет противостояния, образ конфликтной ситуации, мотивы конфликта и позиции конфликтующих сторон.

Основной причиной конфликта в организации является взаимоотношения коллектива в разной иерархии подчинение и общении посредством различия взглядов, интересов и целей.

Целью бакалаврской работы являлось внесение предложения по разработки стратегии управления и профилактики конфликтов в организации ООО «Гермес».

В ходе решения поставленной цели были решены следующие задачи:

- даны понятия и раскрыта структура конфликта в организациях;

- приведена типология и основные причины конфликтов в организациях;

- дана характеристика стратегиям и методам управления конфликтами в организациях;

- раскрыта организационно - управленческая характеристика ООО «Гермес»;

- представлены предложения по разработке стратегии управления конфликтами в ООО «Гермес»;

- разработаны предложения по профилактике конфликтных ситуаций в ООО «Гермес».

Исследование конфликтов в профессиональной деятельности сотрудников предприятия ООО «Гермес» позволило выработать ряд практических рекомендаций:

- Для улучшения отношений и прекращения конфликтов рекомендую использовать партнерский тип разрешения конфликта;

- В целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;

- Необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, производить выплаты стимулирующего характера.

Руководитель ООО «Гермес» использует преимущественно демократический стиль управления. Он стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику.

Каждый из сотрудников ООО «Гермес» старается выработать свою стратегию поведения в конфликте, пытаются найти лучший способ управления конфликтными отношениями. При этом руководство иногда проводит специальные тренинги, деловые и ситуационные игры, при помощи которых можно узнать, кто из сотрудников как будет себя вести в той или иной ситуации.

Профилактика конфликта возможна после ряда мероприятий таких как:

- выверенная кадровая политика (объективная назначение работника на рабочее место);

- высокий авторитет руководителя (является залогом стабильных отношений в коллективе);

- высокая организационная культура (культура в коллективе выступает барьером для конфликта);

- престиж организации (сдерживающий фактор для работника, так как он дорожит своим местом);

- благоприятный психологический климат (чем сплоченнее и дружелюбнее коллектив, тем меньше вероятность в нём конфликтов), все эти мероприятия позволят, если не избежать конфликта то предотвратить его на начальном этапе.

Таким образом, оптимальной стратегией для разрешения конфликтов в ООО «Гермес» является стратегия компромисса, она позволяет разрешить конфликт жертвой одного сотрудника во блага целой организации при этом методом разрешения конфликта будет межличностный, что бы сгладить жертву интересов сотрудника и позволить успешному разрешению конфликта для всех сторон.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные документы

    1. Конституция Российский Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.)
    2. Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изменениями до 28 февраля 2008 г.)

Монографии

  1. Дмитриев, А.В. Конфликтология/ А.В. Дмитриев. - М.: Гардарики, 2010. - 318 с.
  2. Канатаев, Ю.А. Психология конфликта/ Ю.А. Канатаев. - М.: ВАХЗ, 2011. - 79 с.

Учебники и учебные пособия

  1. Андреев, В.И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов/ В.И. Андреев. - М., 2009. - 172 с.
  2. Анцупов, А.Я. Конфликтология/ А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 552 с.
  3. Бабосов, Е.М. Конфликтология: Учеб. пособие/ Е.М. Бабосов. - Минск: Тетраси-стемс, 2012. - 464 с.
  4. Большаков, А.Г. Конфликтология организаций/ А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова. - М.: МЗ Пресс, 2011. - 182 с.
  5. Васильев, Н.Н. Тренинг преодоления конфликтов/ Н.Н. Васильев. - СПб., 2010. - 78 с.
  6. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин. - М., 2007. - 532 с.
  7. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2010. - 528 с.
  8. Вишнякова, Н.Ф. Конфликтология/ Н.Ф. Вишнякова. - Минск: Университетское, 2011. - 246 с.
  9. Гришина, Н.В. Психология конфликта/ Н.В. Гришина. - СПб: Питер, 2012. - 464 с.
  10. Громова, О.Н. Конфликтология: курс лекций/ О.Н. Громова. - М.: ЭКМОС, 2010. - 319 с.
  11. Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии/ С.М. Емельянов. - СПб.: Питер, 2010. - 360 с.
  12. Зеркин, Д.П. Основы конфликтологии: курс лекций/ Д.П. Зеркин. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. - 480 с.
  13. Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 302 с.
  14. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М., 2011. - 321 с.
  15. Леонов, Н.И. Основы конфликтологии: Учеб. пособие/ Н.И. Леонов. - Ижевск, 2010. - 122 с.
  16. Пугачев, В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник/ В.П. Пугачев. - М., 2010. - 43 с.
  17. Резник, С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие/ С.Д. Резник, И.А. Игошина, К.М. Кухарев. - М., 2012. - 221 с.
  18. Уткин, Э.А. Конфликтология: теория и практика/ Э.А. Уткин. - М.: Асс авторов и изд. Тандем, 2011. - 272 с.
  19. Хасан, Б.И. Психология конфликта и переговоры: Учеб. пособие/ Б.И. Хасан. - М., 2010. - 121 с.
  20. Шейнов, В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера/ В.П. Шейнов. - М.: АО Ассиона, 2012. - 232 с.
  21. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации/ С.В. Шекшня. - М.: Интел-Синтез, 2011. - 368 с.
  22. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам/ В.И. Шкатулла. - М.: Норма, 2011. - 572 c.

Периодические издания

  1. Алеева, Е. Из компании в команду! // Коммерсант Власть. - 2012. - №9. - С. 40-42.
  2. Бокова, Ю. Отец приучил меня к дисциплине // Элитный персонал. - 2009. - №15. - С. 12.
  3. Большаков, К. Тренируй и властвуй //Коммерсант Деньги. - 2009. - №36. - С. 79-85.
  4. Ворожейкин, И.Е., Кибанов А. Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 240 с.
  5. Горелик, В.А. и др. Анализ конфликтных ситуаций в системах управления. М.: Радиосвязь, 2012. - 326 с.
  6. Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб, 2013. – 464 с.
  7. Заборня, Д. Тренинги: реальное обучение или негативные последствия // Служба кадров. - 2010. - №2. - С. 91-93.
  8. Запрудский, Ю.Г. Социальный конфликт. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 240 с.
  9. Здравомыслов, А.Г. Социология конфликта.- М.: Аспект-Пресс, 2009.–354с.
  10. Иванова, Л. Кадры решают, или Все в ваших руках // Работа сегодня. - 2011. - №32. - С. 5.
  11. Ищенко, Е. Мы работаем с людьми, а не с персоналом // Наше досье. - 2010. - №3. - С. 2.
  12. Калашников, Ю.Д. Конфликты в организации: социально - конфликтологческий уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала) // Управление персоналом. - 2010. - №7. - С. 17-22.
  13. Линчевский, Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах. - СПб: Военмеха, 2009. - 317 с.
  14. Лукин, Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами. - М.: Академический проект; Трикста, 2010.- 799 с.
  15. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009 - 720 с.
  16. Орлова, Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. - 2010. - №8. - С. 103-110.
  17. Попов, Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия. - 2011. - №2. - С. 13.
  18. Светлов, А.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. - СПб.: Питер, 2009. - 540 с.
  19. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2010. - 384 с.
  20. Фролов, С.С. Социология. Учебник. Для высших учебных заведений. М.: Наука, 2009 - 256 с.
  21. Чумиков, А.Н. Управление конфликтом. - М., 2011. - 400 с.
  22. Шипилов, А.И Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия. - 2010. - №3. - С. 6.
  23. Шипилов, А.И Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия. - 2013. - №4 - С. 10.