Управление конфликтными ситуациями в государственных организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В процессе деятельности органов государственного управления рано или поздно, но всегда неизбежно между служащими возникают конфликты. Продолжительное время конфликты не привлекали к себе внимания со стороны обществоведов, так как представлялись очевидным и заурядным явлением. Восприятие конфликтов, особенно массовых, производилось в качестве объекта практической морали, основанной на противопоставлении добра и зла, а также на правовых нормах, которые преследуют противозаконные поступки граждан.

Сформированные на современном этапе в Российской Федерации рыночные отношения существенно изменили структурные взаимосвязи между работниками различных уровней внутри государственных учреждений. В условиях развития общества одной из важнейших принципиальных задач является повышение эффективности использования кадрового потенциала, что достигается при установлении интеграции между управлением персоналом и стратегическим управлением всей организацией, учреждением.

При этом современная концепция управления персоналом отдает предпочтение признанию приоритета личности перед интересами учреждения, фирмы, учреждения. Управление человеческими ресурсами сегодня стала главной функцией менеджмента любого учреждения. При этом существенная роль в работе государственного учреждения по сравнению с другими структурными подразделениями отводится кадровой службе. Причина этого в том, что основными источниками перемен в организации становятся современные и передовые кадровые технологии.

В последнее время проблемы, касающиеся вопросов управления конфликтами и их прогнозирования, часто рассматриваются в работах, как отечественных, так и зарубежных авторов. Данные вопросы рассмотрены в научных трудах таких ученых, как Беляцкий Н.П., Генкин Б.М., Маслов Е. В., Кибанов А.Я, Уткин Э.А. и др. Вместе в тем, в большинстве случаев, недостаточное внимание уделено комплексному подходу к возможности прогнозирования конфликтов, с целью их профилактики.

Целью данной работы является изучение управления и прогнозирования конфликтов в государственном учреждении и разработка рекомендаций по снижению уровня конфликтов в Государственной организации ,за счет оптимизации методов управления конфликтами.

Для достижения поставленной цели в работе были сформулированы следующие задачи:

- рассмотреть основные виды и формы конфликтов, складывающиеся в органах государственного управления в современных условиях;

- изучить приемы, методы и основные формы улаживания конфликтов в органах государственного управления;

- на примере Государственной организации ,провести анализ типов конфликтных ситуаций и методов их разрешения;

- разработать рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в Государственной организации.

Объект исследования: Государственной организации

Предмет исследования: управление конфликтами.

Период исследования 2015-2017 г.

Информационную базу работы составили учебная литература и материалы Государственной организации.

Логика исследования заключается в анализе теоретических материалов, научных статей, а затем в решении проблем на исследуемом учреждению с помощью полученных знаний.

1 ГЛАВА. Управление конфликтами, стрессами и изменениями в органах государственного управления

Конфликт можно определить, как наличие противоречий между людьми, которые возникают в процессе решения тех или иных проблем социальной или личной жизни. Тем не менее, не всякое противоречие можно охарактеризовать как конфликт. Противоречия ведут к возникновению конфликтов при условии, что они касаются социального статуса группы или личности, материальных или духовных интересов людей, их престижа, морального достоинства [4, c. 136].

К основным причинам конфликтов в органах государственного управления можно отнести [24, c.156]:

- порядок распределения ресурсов (не имеет значения каких) - даже в самых состоятельных и крупных учреждениях материальные блага всегда ограничены, но персонал всегда хочет получить как можно больше, а не меньше, отсюда следует, что необходимость делить ресурсы, как правило, неизбежно приводит к различным видам конфликта;

- взаимозависимость задач - возможность возникновения и развития конфликта постоянно присутствует везде, где один человек или группа сотрудников зависят в выполнении задач от другого сотрудника или их группы (например, при нарушении принципа единоначалия);

- различия в представлениях и ценностях - как правило люди склонны рассматривать только те взгляды, альтернативы и их аспекты, которые в соответствии их мнением, являются благоприятными для реализации личных или групповых потребностей;

- различия в манере поведения и жизненном опыте, в возрасте, уровне и специфике образования, в манере одеваться – некоторая часть людей склонна вести себя так, как не принято в коллективе, например: проявлять агрессию и враждебность, готовы оспаривать любое предложение;

- рост потребности в специалистах и зависимость руководства от уровня профессиональной подготовки специалистов (конфликт между специалистами и административным персоналом) – административно-управленческий персонал и специалисты оценивают свои роли в учреждении с совершено разных позиций;

- неудовлетворительные коммуникации - такие причины, как: неоднозначность критериев качества, не точно определенные должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, взаимоисключающие требования к работе, некачественная передача информации – могут послужить как причиной, так и следствием конфликта,

Выше перечисленные факторы могут действовать в качестве катализатора конфликта, не давая, как отдельным работникам, так и их группам, понять ситуацию или проанализировать точку зрения других сотрудников [11, c.163].

Стоит отметить, что наличие конфликт не всегда и не обязательно может привести к разрушениям.

При грамотном управлении конфликт может стать одним из главных процессов, которые послужат сохранению целого.

Конфликт несет в себе ряд потенциальных позитивных возможностей: это изменение, адаптация, выживание. Основной ценностью конфликтов является то, что это стимул к изменению, вызов, который требует творческой реакции.

Конфликтом можно управлять, причем управлять так, что его негативные, деструктивные последствия могут быть сведены к минимуму либо элиминированы, а конструктивные (положительные) возможности усилены. Отсюда следует вывод, что конфликт – это явление, с которым можно работать. При этом менеджер должен осознавать, что данная работа с конфликтом представляет как общий социальный, так и личный интерес [11, c.165].

Конфликты способствуют выявлению разнообразных точек зрения, большего числа альтернатив или проблем, а так же приносят дополнительную информацию и т. д. Это делает процесс принятия решений группой менеджеров более эффективным.

На рис.1 представлены четыре основных типа конфликтов.

Тип конфликтов

Внутриличностные конфликты

Межличностные конфликты

Конфликты между личностью и группой

Межгруппо-вые конфликты

Рисунок 1. Основные типы конфликтов в организации [15, c.187]

1. Внутриличностный конфликт. Данный вид конфликта возникает в том случае, если к одному человеку предъявляют требования, противоречащие друг другу.

2. Межличностный конфликт. Данный вид конфликта является самым распространенным. Чаще всего он проявляется как борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п.

3. Конфликт между личностью и группой. Как правило, нормы поведения и выработки устанавливаются производственными группам.

4. Межгрупповой конфликт. Трудовые коллективы учреждений, единые на первый взгляд, на самом деле состоят из различных как формальных, так и неформальных групп. Между ними неизбежно будут возникать конфликты, не зависимо от уровня финансового состояния организации, организационной культуры и пр. [15, c.189]

Так же конфликты можно классифицировать как скрытые и открытые, то есть по степени их проявления.

К скрытым конфликтам, как правило, относятся конфликты, затрагивающие обычно двух человек, делающих вид, что они не конфликтуют. Но как только выдержка у одного из них заканчивается, скрытый конфликт переходит в стадию открытого.

Так же конфликты могут быть случайными, стихийно возникающими, хроническими и сознательно провоцируемыми. Каждому конфликту присуща также более или менее четко выраженная структура. Любой конфликт имеет свой объект конфликтной ситуации, который связан или с производственными трудностями, или со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон [22, c.176].

Второй элемент конфликта составляют его цели, а так же субъективные мотивы его участников, которые обусловлены особенностями их личности.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, а так же конкретных лиц, которые являются его участниками.

Кроме того, для разрешения конфликта важно вовремя отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин , которые как правило достаточно тщательно скрывают.

Для успешной практической деятельности по управлению конфликтами необходимо иметь в виду, что пока имеются в наличии все вышеперечисленные элементы структуры конфликта (за исключением повода), устранить его невозможно. Все попытки, направленные на прекращение конфликта путем силового давления или уговорами, приводят к его нарастанию и расширению, при чем с привлечением новых лиц, групп или организаций. Таким образом, для успешного управления конфликтом необходимо устранение хотя бы одного из существующих элементов структуры конфликта.

Основой любого конфликта является ситуация, которая включает [12, c.129] :

- противоположные позиции сторон по определенному вопросу;

- противоположные цели и средства их достижения в имеющихся обстоятельствах;

- несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.

В состав конфликтной ситуации включены объекты и субъекты конфликта. Что в совокупности составляет базу конфликта.

На рисунке 2 представлена модель конфликта

Модель ( природа) конфликта

База конфликта ( конфликтная ситуация)

Инцидент

Возможность разрастания конфликта

Реакция на конфликтную ситуацию

Наличие конфликта

Отсутствие конфликта

Управление конфликтом

Функциональные и дисфункциональные последствия

Нет последствий конфликта

Рисунок 2. Модель конфликта [23, c.152]

В процессе развития каждого конфликта можно зафиксировать следующие этапы:

- возникновение новой конфликтной ситуации;

- исчезновение конфликтной ситуации;

- прекращение инцидента.

Любое изменение конфликтной ситуации ведет к прекращению определенного конфликта, но вместе с тем, предоставляет возможность и для начала нового.

Конфликт может быть функциональным, который полезен для членов трудового коллектива и организации в целом, а так же дисфункциональным, который ведет к снижению производительности труда, личной удовлетворенности и ликвидирует сотрудничество между членами коллектива.

Результаты конфликта, как правило, зависят от того, насколько эффективно менеджер осуществляет управление ими.

В развитии конфликта можно выделить четыре стадии, каждая из которых имеет свои фазы (рис. 3) [23, c.159].

2. Конфликтация

3. Разрешение конфликта

4. Послеконфликтная

1. Депривация

2.Напряженность

1.Повод

2.Осознание

3.Мобилизация

4.Действие

5.Переоценка

6.Выбор

1.Изменение объективной ситуации

2. Психологическая перестройка

Уважительные и продуктивные отношения

1. Предконфликтная

Рисунок 3 Стадии конфликта

Если конфликт подавляется силовыми методами, то высока вероятность его повторения. В данном случае такой конфликт не следует считать завершенным. Полноценное разрешение конфликта означает, что в результате целенаправленных действий руководства организации окончательно устранены противоречия интересов и целей конфликтующих сторон, а их отношения в коллективе становятся уважительными и продуктивными.

Под управлением конфликтами подразумевается процесс регулирования конфликтной ситуацией, при котором оказывается влияния на объект, субъект, участников и другие элементы, которые так или иначе связаны с определенной конфликтной ситуацией.

К основным формам управления конфликтом относят:

- профилактику конфликта;

- подавление конфликта;

- разрешение конфликта;

- манипулирование конфликтом [22, c.198]

Под профилактикой конфликта следует понимать устранение причин конфликта еще на стадии предконфликтной ситуации. То есть профилактика конфликта направлена на недопущение возникновения конфликта и его разрушительного влияния на интересы сторон.

Под подавлением конфликта подразумевают прекращение конфликта посредством тотального навязывания условий прекращения конфликта не только обоим конфликтующим сторонам, но и нейтральной (не участвующей) стороне.

Разрешением конфликта является процесс, устраняющий причины конфликта, но уже после того, как произошел инцидент.

Манипулирование конфликтом представляет собой процесс стимулирования субъектов, участников и объект конфликта с целью извлечения собственной выгоды [16, c.176]

Эффективным разрешение конфликта признается такое разрешение, при котором будут возможны наименьшие потери ресурсов и сохранение жизненно важных общественных структур. Для этого необходимо наличие некоторых условий и реализации принципов управления конфликтом. К числу необходимых условий относят:

- имеющийся в учреждении организационно-правовой механизм разрешения конфликта;

- имеющийся в учреждении опыт конструктивного решения конфликтов;

- имеющиеся в учреждении коммуникативные связи;

- имеющиеся в наличии ресурсы для осуществления системы компенсаций.

В приложении 1 приведен сравнительный анализ пяти возможных подходов в управлении конфликтом в учреждении.

Основной позитивный метод разрешения конфликтов - переговоры. Теория переговоров была разработана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д.

Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами спорных вопросов с целью достижения согласия, при этом возможно привлечение посредников.

Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Переговоры проводятся людьми, которые обладают специфическими чертами характера. Критика личных качеств участников переговоров ведет к обострению конфликта.

Концентрация на интересах, а не на позициях. Это связано с тем, что позиции оппонентов способствуют сокрытию их подлинных целей, а тем более интересов.

Разработка взаимовыгодных вариантов. Договоренность, основанная на интересах, способствует взаимовыгодному решению конфликтов, при этом производится исследование и подбор вариантов, которые смогут удовлетворить обе стороны.

Поиск объективных критериев. Основной целью переговоров является достижение согласия, поэтому оно должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральны в отношении интересов конфликтующих сторон. [15, c.182].

Компромисс является соглашением, которое принято на основе взаимных уступок.

Консенсус является формой выражения согласия с аргументами противника при проведении спора.

При наличии у менеджеров соответствующего опыта действий в конфликтных ситуациях, потенциальные конфликты могут быть предотвращены, разрешены или использованы как источник улучшения отношений в коллективе. При этом, основная задача заключается не в том, чтобы избежать потенциально возможного конфликта, а в том, чтобы распознать конфликт и осуществлять контроль над ним для получения наилучшего итога.

1.1. Составление программы исследования конфликтов в Государственной организации

Как показала практика, в управленческой деятельности Государственной организации достаточно часто складываются конфликтные ситуации.

В Государственной организации возникают и межгрупповые, и личностные конфликты.

В качестве примера межгруппового конфликта в Государственной организации может привести следующую ситуацию: ряд специалистов, которые заняты выполнением одного задания, имеют разный уровень профессиональной квалификации.

Вероятность конфликтов в Государственной организации увеличивается по мере расширения сферы его деятельности, когда учреждение стало разбиваться на специализированные подразделения. У руководителей и непосредственных исполнителей существуют различные взгляды на пути и способы достижения общих целей. При условии, что большинство сотрудников стремится к повышению производительности труда, старается повысить эффективность Государственной организации, люди могут иметь самые разные представления об этом. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее. Поэтому пока их деятельность является не скоординированной, возникает конфликт. В данной ситуации существенное значение приобретает характер и стиль действий руководителей.

Межличностные конфликты также присутствуют в Государственной организации. Для более лучшего понятия причин их возникновения в организации был инициирован опрос сотрудников о психологическом климате и причинах возникновения конфликтов в коллективе.

В процессе анализа организации трудового процесса в Государственной организации было установлено отсутствие должностных инструкций для каждого сотрудника. Имеются лишь Положения об отделах и службах, отражающие основные задачи служб, при этом обязанности внутри служб между специалистами не закреплены официальным документом. Данное обстоятельство не дает четкого разграничения функций специалистов, делает не возможным автоматического распределение работы в соответствии с инструкцией. Руководитель вынужден каждый раз распределять выполнение работ, при этом наиболее сложные работы распределяются одним и тем же профессиональным специалистам, при этом молодые сотрудники не имеют возможности проявить себя. Это ведет к тому, что молодые специалисты чувствуют себя не оцененными по достоинству, а опытные сотрудники считают, что они перегружены работой, не получая при этом достойного вознаграждения. В сложившейся ситуации даже между ведущими специалистами одного профессионального уровня возникают обиды, так как каждый из них полагает, что именно он больше всех перегружен работой.

Процесс разработки и принятия управленческих решений, который является одним из связующих, охватывает всю управленческую деятельность, а так же может являться причиной возникновения конфликта. Поэтому эффективность управления находится в прямой зависимости от качества менеджмента.

В процессе принятия решений в Государственной организации в зависимости от его важности для финансово-хозяйственной деятельности, ключевые позиции принадлежат главе Государственной организациии, заместителю главы Государственной организации, руководителям подразделений и служб.

Рассмотрим, как принимается конкретное решение в Государственной организации.

На рисунке 4 представлен процесс принятия решения о внедрении в новых видов государственных услуг Государственной организации.

Руководители отделов

Ключевые специалисты

Все участники принятия решения

Глава Администрации

Зам. Главы Админгистрации

Руководители отделов

Глава Администрации

Постановка задачи: внедрение государственной услуги

Предлагаемые варианты решений и их обоснование

Рассмотрение вариантов и выбор оптимального

Принятие окончательного решения

Доведение принятого решения до исполнителей

Осуществление контроля и внесение корректив

Рисунок 4. Процесс принятия решения о внедрении в производство новых видов продукции Государственной организации Истринского района

Несмотря на то, что деятельность Государственной организации ,развивается достаточно успешно, в системе принятия решений есть слабые звенья. В настоящее время глава Государственной организации, имеющий определенный опыт, добился успехов в своем деле. Тем не менее, в учреждении слабо развито делегирование полномочий, особенно при управлении внутренними организационными делами большинство внутренних организационных вопросов решаются непосредственно с участием главы Государственной организации. В условиях его загруженности многие внутренние вопросы решаются в спешке, многие откладываются, что негативно отражается на качестве внутренних организационных управленческих решений.

Поэтому главе Государственной организации ,следует рассмотреть возможность делегирования полномочий и внедрить его в практику управления.

В процессе внедрения управленческих решений возникновение конфликтов неизбежно, как личностных, так и межгрупповых. Принятие решений о выборе новых направление деятельности, сопровождалось возникновением нескольких конфликтов, причины которых заключались: в не четко обозначенных обязанностях каждого из исполнителей при составлении прогнозов; различие в уровнях квалификации и опыта среди руководителей заставило более сильных ожидать более слабых, в связи с тем, что решения малых задач слабыми сотрудниками замедляли решение общей задачи, которая была поставлена перед группой.

При изучении ситуации с управлением в Государственной организации ,был выявлен факт возникновения и межгрупповых, и личностных конфликтов. Увеличение вероятности конфликтов в Государственной организации ,происходит по мере расширения его бизнеса.

Цель исследование состоит в выявлении причин возникновения конфликтов и разработке мероприятий по их минимизации.

Для достижения поставленной цели в процессе исследования необходимо решить следующие задачи:

1) установить причину организационных конфликтов, для чего необходимо:

- установить наличие противоречий между интересами работников и их функциями в процессе осуществления деятельности;

- выяснить мнение коллектива об эффективности организации трудового процесса;

- установить мнение об условиях труда;

- установить мнение о деятельности нынешнего руководства

2) установить тип руководства

3) произвести расчет коэффициента социально-психологической напряженности в Государственной организации ,

4) исследовать причины возникновения конфликтов учреждения.

5) по результатам проведенного исследования разработать мероприятия, направленные на минимизацию конфликтов

В процессе исследования было решено применить метод опроса с помощью анкетирования.

Сбор информации проводится методом анкетирования и опроса. Анкета разработана автором работы, приведена в приложении 2.

В процессе обработки информации будет использован метод простого счета и графический метод.

1.2. Исследование конфликтов в Государственной организации

В соответствии с задачами программы в Государственной организации, были проведены опросы сотрудников, опрос проводился выборочным методом всего было опрошено 200 человек, что составляет примерно 30% от общего количества работников.

По итогам анкетирования было установлено, что в Государственной организации Истринского района:

• 75% сотрудников отметили наличие противоречий между интересами работников и их функциями в процессе деятельности Государственной организации;
• 68% опрошенных отметили неэффективность организации трудового процесса;
• 25% опрошенных сотрудников выразили недовольство условиями труда;
• 8% опрошенных сотрудников охарактеризовали как неудовлетворительную, деятельность нынешнего руководства.

В таблице 1 приведены данные о результатах анкетирования.

Таблица 1

Данные о результатах анкетирования

Вопрос анкеты	Процент ответивших%
наличие противоречий между интересами работников и их функциями в процессе деятельности	75
неэффективность организации трудового процесса	68
недовольство условиями труда	25
деятельность нынешнего руководства неудовлетворительная	8

Данные анкетирования представим в виде рисунка (см. рис.5).

Рисунок 5. Результаты анкетирования в Государственной организации

Таким образом, можно сделать выбор, что 75% или большинство сотрудников главную причину организационных конфликтов видят в противоречии интересов служащих и их функций в процессе деятельности Государственной организации. Так же большинство опрошенных, или 68%, отметили неэффективную организацию трудовой деятельности.

На основе конфликта, который связан с неэффективной организацией труда персонала, возникает совсем другое противоречие: столкновение интересов работников и их функций в трудовой деятельности.

Между группами или личностью и группой в Государственной организации ,конфликты возникают достаточно редко, так как обычно внутри коллектива усилиями руководителей и кадровой службы достигнуто относительное взаимопонимание.

25% опрошенных недовольны условиями труда, а именно:

• Устаревшим офисным оборудованием;
• неудовлетворительным состоянием рабочих мест.

8% опрошенных сотрудников высказали недовольство руководителем. Причинами этого могут заключаться в:

• личных амбициях работников;
• недовольстве уровнем заработной платы;
• недовольстве стилем руководства.

В таблице 2 приведены данные опроса о стиле руководства в Государственной организации

Таблица 2

Данные опроса о стиле руководства в Государственной организации

Вопрос анкеты	Процент ответивших%
тщательно планирует свою работу	67%
единолично принимает решения, без совета или консультаций с подчиненными	24%
использует административные методы стимулирования, т.е. распоряжения и приказы	57%
поощряет инициативу подчиненных	54%
доброжелателен по отношению к сотрудникам	70%
введено строгое соблюдение дисциплины на рабочих местах	75%

В соответствии с результатами анкетирования (см. рис. 6), стиль руководителя Государственной организации ,характеризуется как демократический, но с элементами диктата. Даный метод руководства признана одним из самых эффективных.

Рисунок 6. Характеристика стиля управления главы Государственной организации

На основании данных анкетирования можно сделать следующие выводы. 67% опрошенных сотрудников отмечают, что Главой Государственной организации ,тщательно планируется его работа, т.е. он руководит процессом составления для подчиненных подробных инструкций, инициирует разработку графиков выполнения работ и пр. 24% опрошенных сотрудников полагаю, что руководителем единолично принимаются решения, без совета или консультаций с подчиненными.

57% опрошенных считаю, что руководителем в основном используются административные методы стимулирования, т.е. распоряжения и приказы, и недостаточно используются материальные стимулы. 54% сотрудников в ответах на анкету заявили, что руководителем поощряется инициатива подчиненных. 70% сотрудников отметили доброжелательность руководителя по отношению к сотрудникам. 75% сотрудников считаю, что руководителем введено строгое соблюдение дисциплины на рабочих местах. То есть по результатам опроса был сделан правомерный вывод о том, что руководителем Государственной организации ,умело сочетается демократический стиль управления с элементами авторитарного.

Далее следует еще один вывод: 8% сотрудников, считающих, что причиной организационных конфликтов в учреждении выступает неэффективность деятельности главы Государственной организации Истринского района, руководствовались исключительно собственными амбициями.

На основании изложенного основными объективными причинами организационных конфликтов в Государственной организации ,можно считать:

• неудовлетворенность сотрудников процессом организации трудовой деятельности;
• возникающие противоречия между интересами сотрудников и их функциями в трудовом процессе;
• неудовлетворительность условиями труда;
• наличие высоких личных претензий и амбиций сотрудников.

Далее будет проведен расчет коэффициента социально-психологической напряженности в Государственной организации , по следующей формуле:

К = (x1 + x2 + x3 + x4) / n (1)

Где К – показатель коэффициента социальной напряженности;

х1 – показатель противоречия интересов работников (т. е. доля неудовлетворенности);

х2 – показатель фактора организации трудовой деятельности (т. е. доля неудовлетворенности);

х3 – показатель условий труда (доля неудовлетворенности);

x4 – показатель неудовлетворенности руководством;

n – количество факторов, которые вызывали неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Таким образом, К = (0,75+0,68+0,25+0,08)/2=0,88

Значение К = 0,88 соответствует неудовлетворенности 88% от общего количества опрошенных сотрудников, это свидетельствует высоком уровне социально-психологической напряженности в трудовом коллективе Государственной организации ,что может привести с проблемам в производственной деятельности.

При проведении исследования конфликтов в Государственной организации ,при согласии Главы Государственной организации, было организовано добровольное анонимное анкетирование работников.

Участникам опроса в анкетах было предложено дать ответы на ряд вопросов, при этом было необходимо выбрать один вопрос, который наиболее полно характеризует процесс работы Государственной организации. Анкета включала следующие вопросы.

1.Дайте оценку загруженности своих коллег:

Ответы на этот вопрос представлены на диаграмме (рисунок 7)

Рисунок 7 Оценка сотрудниками Государственной организации ,уровня загруженности коллег

В процессе анализа ответов сотрудников было установлено, что выводы о причинах возникающих конфликтов подтверждаются. Основная часть работников или 64% от общего количества опрошенных полагают, что они излишне загружены работой, тогда как остальные работой загружены не достаточно.

Другой вопрос был о процессе принятия решений в Государственной организации.

Он был сформулирован так «Что, по Вашему мнению, способствует развитию наибольшей конфликтности при повседневном общении сотрудников Государственной организации

Рисунок 8. Причины конфликтности среди сотрудников Государственной организации Истринского района

На основании полученных данных можно сделать выводы о том, что наибольшая конфликтность вызвана отсутствием закрепленных за каждым сотрудником обязанностей ( 43%). Далее идет отсутствие правил поведения персонала, анкетируемые определили данную причину роста конфликтности на второе место (37%). А 20% сотрудников считают, что возникновению конфликтности способствует наличие чрезмерного контроля со стороны руководителей различных уровней.

Ответы на вопрос «Насколько Вы согласны с существующем порядком работы» представлены на рисунке 9

Рисунок 9. Результат опроса о процессе работы Государственной организации Истринского района

На основании полученных результатов в ходе опроса можно сделать выводы о том, что большинство сотрудников отдали бы предпочтение большей самостоятельности в работе, так ответило 35% от опрошенных респондентов. А 46% опрошенных выразили желание самостоятельно принимать некоторые решения, так как считают себя для этого достаточно компетентными. 19% опрошенных сотрудников не хотели бы брать на себя ответственность за принятые решения, они довольны тем, что решения принимают другие.

В качестве следующего, предлагался вопрос, которые касается отношений, складывающихся в коллективе:

Он был сформулирован следующим образом: «Как вы себя ощущаете в коллективе ?» ( при этом допускалось более 1 ответа)

Ответы сотрудников Государственной организации ,представлены на рисунке 10

В процессе анализа ответов об отношениях сотрудников в Государственной организации ,было установлено, что большинство людей в данном коллектив не ощущают себя командой, только 20% персонала хорошо чувствует себя в данном коллективе, а 13% сотрудников вообще безразлично какой коллектив их окружает.

Рисунок 10. Результаты опроса сотрудников об отношениях, сложившихся в коллективе Государственной организации Истринского района

Очередным вопросом стал вопрос об улучшении процессов управления в Государственной организации Истринского района: «Что, на Ваш взгляд, нужно изменить для организации более успешной работы и снижения конфликтности?» (при этом допускалось более 1 ответа на поставленный вопрос)

Результаты опроса представлены на рисунке 11

Рисунок 11. Результаты опроса об улучшении процесса управлении и снижении конфликтности в Государственной организации Истринского района

На основании данных рисунка 11 можно сделать выводы о том, что основная часть членов коллектива, или 62% от опрошенных, полагает, что для совершенствования процесса управления и минимизации конфликтности в Государственной организации ,необходимо нормативное закрепление должностных обязанностей за каждым сотрудником. Для этого необходимо разработать должностные инструкции на каждого сотрудника. 55% опрошенных сотрудников Государственной организации ,полагают, что нужно более внимательно относится к созданию команды, повышению корпоративного сознания.

В связи с тем, что существенная часть сотрудников считает повышенную конфликтность в Государственной организации ,результатом отсутствия самостоятельности в процессе принятии решений, необходимо более внимательно подойти к организации процесса принятия решений в Государственной организации Истринского района, который в основном решается непосредственно главой Государственной организации и ее высшим руководством.

2 ГЛАВА. Совершенствования системы управления конфликтами в организации

На основании проведенных в данной работе исследований, можно утверждать, что причиной конфликтов в Государственной организации ,большинство сотрудников считают отсутствие самостоятельности в принятии управленческих решений, отсутствие строго разграничения полномочий, авторитарный стиль руководства.

Для снижения уровня конфликтности целесообразно применение метода делегирования полномочий в Государственной организации ,имеет следующие положительные факторы:

1. При делегировании полномочий руководитель освобождается от исполнения несвойственных руководящей работе рутинных функций, у него освобождается время для решения более важных и творческих вопросов.

2. Делегирование полномочий можно считать целенаправленной формой улучшения профессионального уровня сотрудников, способствующее более полному использованию их знаний и опыта.

3. Делегирование полномочий оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя более самостоятельно на вверенных им участках работы, ощущают ответственность и в какой-то мере чувствуют себя хозяевами, что способствует более полному раскрытию их способностей, стимулирует к проявлению инициативы, появляется энтузиазм.

Применяя метод делегирования полномочий, глава Государственной организации ,не только повысит эффективность работы учреждения, но снизит конфликтность, наделяя заместителей ответственностью за полную реализацию управленческого решения. При этом будет достигнута договоренность о том, как оформить и представить результаты деятельности, а также о способах вознаграждения по итогам работы. Заместителям главы Государственной организации ,будет предоставлено право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. специалисты получат право самостоятельно выбрать оптимальный способ достижения результата.

Для налаживания такого управленческого взаимодействия необходимо определенное время. При этом глава Государственной организации ,должен преодолеть противоречие, которое можно сформулировать следующим образом: при принятии управленческого решения за подчиненных, глава должен принять его вместе с ними, для того, чтобы творчески вовлекать их в реализацию очередного замысла.

Метод делегирования полномочий очень удобен для снижения уровня конфликтности в организации. С одной стороны, он основан на преодолении негативной зависимости от руководителя персонала, вынужденного подчиняться требованиям главы Государственной организации Истринского района, а с другой — на преодолении зависимости от работников руководителя, который вынужден нести ответственность за качество, объемы и сроки выполнения работы. Во избежание конфликтов, находясь в зависимом от руководителя положении, они имеют возможность психологической компенсации этого неудобства:

• во-первых, за счет доверия к руководителю,
• во-вторых, за счет договоренности о пределах своих обязанностей,
• в-третьих, за счет возможности встречных предложений, идущих к руководителю от них самих,
• в-четвертых, за счет требований гарантировать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

Как показало исследование в Государственной организации ,глава несет персональную ответственность за все принятые решения, что делает вероятным наличие ошибок в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники оказывают ему помощь и психологически, и реально, выполняя работу, заданную его управленческим решением.

В психологическом плане делегирование полномочий работникам предполагает единство доверия и требовательности — базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства», то есть на снижение конфликтности. Доверяя исполнителям, руководитель предоставляет им возможность для максимальной реализации своего профессионального потенциала. Требуя, руководитель повышает ответственность сотрудников за качество, объемы и сроки выполнения работы.

Как показал опрос, проведенный в работе, для снижения конфликтности большинство сотрудников Государственной организации ,желали бы большей самостоятельности в работе (35%), а 46% считают себя достаточно компетентными для самостоятельного принятия некоторых решений, и только 19% не хотели бы брать ответственность на себя и довольны тем, что решение принимается кем-то другим. То есть коллектив Государственной организации ,в целом готов к делегированию полномочий, если не ввести данный метод возникнет конфликт интересов и функций.

Таким образом, для снижения уровня конфликтности необходимо для опытных сотрудников Государственной организации ,пересмотреть круг обязанностей и предоставить им самостоятельность в решении оперативных вопросов. При этом делегирование полномочий необходимо закрепить документально, чтобы не возник очередной конфликт на почве разногласий и недопонимания сторонами своих прав и обязанностей. Для этого необходимо разработать соответствующие должностные инструкции сотрудников.

Осуществление контроля при делегировании полномочий в Государственной организации ,может вестись:

• постоянно (ежедневно), т.е. возможна организация прямого и непосредственного наблюдения за работой;
• регулярно (еженедельно), т.е. в качестве систематизирующего работу сотрудников мероприятия;
• промежуточно (ежемесячно), т.е. осуществление проверки работы посредством применения стандартов и показателей,
• периодически (ежеквартально), т.е. как осуществление проверки отчетных документов.

Можно предложить в Государственной организации ,ввести в начале осуществление постоянного контроля, который затем может перейти в разряд регулярного, далее промежуточного а, в случае получения положительных результатов от делегирования полномочий, то целесообразно внедрение периодического.

Основной смысл должностных инструкций - придание прозрачности трудовому процессу, что в свою очередь ведет к снижению конфликтности. То есть, должностными инструкциями должны быть предусмотрены все прямые обязанностей специалиста, определена сфера его компетентности и доля ответственности, приведены критерии, по которым можно провести оценку эффективности его работы, а так же управленческая структура, имеющая отношение к данному специалисту. При условии, что должностная инструкция содержит вышеперечисленные сведения и они соответствую действительности, то Государственной организации ,получит действенный инструмент управления конфликтами, который значительно облегчит ряд центральных проблем как, например, адаптация и мотивация персонала.

Должностные инструкции при снижении уровня конфликтности помогают организовать:

1) рациональное разделение труда;

2) правильный подбор, расстановку и использование кадров;

3) контроль за соблюдением трудовой дисциплины;

4) создание организационно-правовой основы деятельности персонала;

5) стимулирование результатов работы сотрудников;

6) составление трудовых контрактов;

7) обеспечение объективной оценки деятельности сотрудников в процессе их аттестации, поощрения или наложения взысканий;

8) разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция в современных условиях стала основным документом, который регулирует взаимоотношения между работниками и работодателем.

Первой задачей должностных инструкций является облегчение адаптации нового работника. Если инструкция содержит четкое описание того, что должен выполнять сотрудник, пределы его полномочий и ответственность, его место в иерархической структуре организации, процесс адаптации не вызовет затруднений и не приведет к конфликту личности и группы.

В приложении 3 представлены общие и специальные цели создания должностных инструкций.

Второй задачей должностной инструкции является определение сфер ответственности и компетентности работника. Лучше всего, когда должностная инструкция включает в себя «пошаговое» описание обязанностей сотрудника. т.е., содержит подробное описание практически каждого участка его работы. Чем детальнее описание, тем меньше будет «белых пятен» в представлениях о том, что входит и что не входит в его обязанности. Что так же снижает уровень конфликтности в организации.

«Пошаговое» описание должностных обязанностей предоставляет больше возможностей как контроля за работой сотрудника со стороны организации, так и усиливает его самоконтроль. Если работник допустил ошибку, то, опираясь на должностную инструкцию, всегда есть возможность, для выявления наиболее проблемных участков и их коррекции. Кроме того, подробная должностная инструкция выполняет и своеобразную образовательную функцию, задает стандарты и показывает технологии выполнения поставленной задачи.

В третью задачу должностной инструкции входит предоставление работнику возможностей для самоуправления и самоконтроля при осуществлении им своих трудовых обязанностей. При условии наличия в инструкции детального описания должностных обязанностей, ожидаемых результатов и критериев оценки эффективности работы, сотрудник будет иметь дополнительную возможность оценить свою деятельность, что снизит конфликтность между ним и руководителем, когда тот будет применять разнообразные взыскания или поощрения. Так же облегчен процесс корректирования работы сотрудника, не вызывая дополнительных конфликтов.

Для того, чтобы снизить конфликтность в организации в целом, необходимо развивать и укреплять корпоративную культуру, которая создается в коллективе формальными и неформальными лидерами.

Способствовать совершенствованию корпоративной культуры в Государственной организации ,может и применение пока еще недостаточно распространенный в России, такого высоко эффективного инструмента как корпоративные правила (Приложение 4).

Корпоративными правилами должны быть охвачены все аспекты деятельности, только тогда они будут приносить эффект.

В Государственной организации ,работу по формированию свода корпоративных правил нужно возложить на юриста и заместителя главы Государственной организации ,по персоналу.

Экземпляр Корпоративных правил необходимо выдаваться сотруднику в первый день его выхода на работу, при этом руководитель подразделения должен проконтролировать знания правил работы в учреждении новым работником, при этом следует избегать формального подхода, так как в дальнейшем это обернется трудностями при формировании взаимоотношений нового сотрудника с руководством и коллективом организации.

Снижение уровня конфликтности и оздоровление трудовой атмосферы в конечном итоге будут способствовать улучшению деятельности учреждения.

По свидетельству экспертов снижение конфликтности не просто способствует оздоровлению делового климата в организации, а приводит к повышению эффективности управленческого труда за счет улучшения использования рабочего времени.

Как показало исследование главной проблемой в Государственной организации ,стала социально-психологическая напряженность в коллективе. Это, оказывает негативное влияние на результаты работы всего учреждения в целом. Для того, чтобы уменьшить данную проблему необходимо разработать мероприятия по нормализации психологического состояния сотрудников.

Особенно опасны для Государственной организации ,скрытые конфликты. Они имеют тенденцию переходить в затяжные и сложные конфликты, которые плохо поддаются урегулированию в дальнейшем. Для своевременного выявления и предотвращения скрытых конфликтов необходимо постоянно заботится о состоянии коллектива, отслеживать общий психологический фон и определять примерную психологическую устойчивость каждого работника.

В связи с этим будет рассмотрен ряд мероприятий, способствующих снижению конфликтности в трудовом коллективе:

А) Необходимо ввести в штат должность психолога. Это рекомендуется в качестве эксперимента, при успешном внедрении мероприятия, за каждым крупным подразделением необходимо закрепить психолога. Это не только снизит конфликтность в коллективе, но и повысит общее качество управления персоналом (в части формирования резерва на руководящие должности, обучения, обучаемости и пр.).

Для того, чтобы эффективно выполнять задачи по психологической разгрузке работников, такому учреждению как Государственной организации ,необходимо иметь в штате психолога, причем опытного. Данная необходимость вызвана наличием следующих факторов:

- только опытный психолог в состоянии оказать квалифицированную помощь при развитии и усугублении конфликтных ситуаций в учреждении;

- в обязанности психолога будет входить решение задач по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

- штатному психологу будет проще ориентироваться в сложившихся в учреждении конфликтных ситуациях;

- штатный психолог будет осуществлять постоянную фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе и вести их мониторинг;

- в обязанности штатного психолога будет входить участие в мероприятиях по подбору персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам).

- штатный психолог сможет разработать индивидуальную систему мониторинга по конфликтным ситуациям именно для Государственной организации Истринского района.

В приложении 5 приведены должностные обязанности штатного психолога в Государственной организации Истринского района.

Психолог, который будет работать в Государственной организации ,на постоянной основе, станет сотрудником кадровой службы. Это даст ему возможность принимать участие в проведении собеседований при приеме на работу, что необходимо для оценки личных качеств кандидата; проводить тренинги с персоналом, тем самым обеспечивая обратную связь; давать консультации сотрудникам при возникновении конфликтных ситуаций в вопросах трудового процесса, а так же в личных проблемах. Также работа психолога необходима при подготовке персональных аттестаций.

К основным задачам штатного психолога в Государственной организации ,можно отнести: снижение количества конфликтов в организации; устранение социально-психологической напряженности в коллективе; снизить текучесть кадров.

В приложении 6 произведем расчет затрат на введение должности штатного психолога

Проведенные расчеты показали, что введение должности штатного психолога будет эффективным, так как эффект от уменьшения кадров покрывает годовые затраты на психолога.

Б) Проведение психологического мониторинга два раза в год для выяснения причин возникновения конфликтов и их урегулирования.

Суть психологического мониторинга заключается в том, что два раза в год квалифицированным специалистом будет проводится анализ организационного климата, а целью данных мероприятий будет выявление, предотвращение и профилактика конфликтов в Государственной организации Истринского района.

Мониторинг нужно будет организовать в несколько этапов:

1 этап является подготовительным. На данном этапе уточняют потребности в информации, формулируют проблемы, определяют объект и предмет исследования, ставят цели и задачи мониторингового исследования, обосновывают шаг выборки, а так же ее группировку, выделяют и научно обосновывают показатели мониторинга, подбирают и научно обосновывают применяемые методы и методики, уточняют процедуры проведения и разрабатывают инструкции по проведению мониторинга, создают компьютерные методики для обработки результатов, согласовывают сроки и графики работ.

2 этап является пилотным проведением мониторинга. Проведение пилотного исследования среди небольшой группы сотрудников, включает обработку и проведение анализа полученных данных, корректировку текста анкет, выбранных методик и составленных инструкций.

3 этап составляет полевую стадию исследования. Данная стадия заключается в проведении масштабного мониторинга, при этом собирается первичная эмпирическая информация по всем работникам.

4 этап –представляет собой обработку и проведение анализа собранной информации. Данный этап включает обработку собранного в процессе полевой стадии мониторинга информационного материала, обсуждении полученных результатов, составлении по результатам мониторинга аналитической справки для руководства учреждения.

5 этап – включает в себя составление рекомендаций по результатам проведенного мониторинга.

Затраты на привлечение услуг специализированного психолога для проведения мониторинга составляют 108 000 рублей.

Оценка экономической эффективности психологического мониторинга будет произведена в Приложении 7.

Таким образом, можно сделать вывод, что проведение психологического мониторинга будет благоприятно влиять на атмосферу в коллективе, так как снизится уровень социально-психологической напряженности на 20%, а также вследствие снижения текучести кадров и уменьшения конфликтов, учреждение сможет получить экономию бюджетных средств в сумме 1643520рублей в год.

Совокупная сумма экономии бюджетных средств от введения в штат психолога и проведения психологического мониторинга составит 1890612 рублей.

2.1. СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

На сегодня среди ученых тоже нет единства в понимании природы конфликта как социального явления: одни считают, что конфликт - норма в социальной жизни, «бесконфликтное общество так же немыслимо как сухая вода»[9, с. 84], «если в жизни нет конфликтов, проверьте, или есть у Вас пульс»[27, с. 159]; другие ученые считают, что конфликт - опасная болезнь, социальная патология и от нее раз и навсегда нужно лишиться, впереди - общество без конфликтов[13, с. 56].

Конфликт - это форма отношений между потенциальными и актуальными субъектами социального взаимодействия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями[12, с. 77].

Конфликт - это такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов или суждений[15, с. 80].

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательные. Это так называемые конструктивные конфликты, в основе которых лежат расхождения относительно решения принципиальных проблем организации, которые могут предупреждать застой и стимулируют развитие коллектива к новым целям; как правило они способствуют формированию новых форм и ценностей.

Современный социальный конфликт в социологии характеризуется как неизбежный вид социального взаимодействия в социальной системе, влекущий за собой положительные преобразования общественной жизни и достижение социальной справедливости в случае конструктивного поведения участников конфликтного противостояния.

Существуют четыре основных фактора, определяющие выбор участниками стратегий в конфликтных взаимоотношениях: цели сторон, характеристики каждой из сторон, отношения между сторонами и социальный контекст конфликта.

Цель оказывает значительное влияние на средства, используемые для их достижения, а внутренние характеристики участников определяют выбор механизмов воздействия. Например, люди с низким социально-экономическим статусом имеют меньше шансов использовать правомерные стратегии по разрешению конфликтов. К внутренним характеристикам, в том числе, относятся структура участника и ресурсы[17, с. 214].

Механизмы воздействия могут зависеть от разнообразных культурных различий и превалирующих идеологий в социальной структуре сторон. Характер взаимоотношений сторон, восприятие и ожидания в отношении другой стороны играют значительную роль при выборе стратегий конфликтного поведения.

Стороны с высокой степенью интеграции чаще не используют насилие и принуждение в конфликтном взаимодействии. Наконец, факторы социального контекста формируют стратегический выбор сторон. Такие факторы включают наличие легитимных социальных институтов урегулирования конфликтов, а также наличие общих норм в отношении надлежащего поведения для каждой социальной группы и соответствующего образа проведения конфликта. Наличие реальных или потенциальных союзников, степень интеграции социальной системы могут выступать определяющими факторами в выборе стратегий дальнейшего конфликтного взаимодействия.

Социальные конфликты могут протекать в регулируемых, институционализированных формах, а также могут быть относительно неконтролируемы. Например, террористические акты – это высоко насильственный, нерегулируемый механизм воздействия на конфликт. Ненасильственное воздействие является стратегией, которая опирается на убеждения с некоторым принуждением, и, как правило, осуществляется в хорошо регламентированной, правовой форме[20, с. 123].

Три основных типа непринудительных стратегий, применяемые при ведении конструктивных противостояний: принуждение, убеждение, и вознаграждение. Убеждение обычно используется, когда цель состоит в том, чтобы изменить установки противостоящей стороны, а также улучшить отношения между ними. Вознаграждения, как правило, применяются с целью призвать оппонента к иному поведению, в то время как принуждение способствует прекращению нежелательных действий или неприемлемого поведения со стороны противника.

Управление конфликтами принято рассматривать в двух аспектах: внутреннему и внешнему. Первый из них заключается в управлении собственным поведением в конфликтном взаимодействии. Этот аспект носит психологический характер. Внешний аспект управления конфликтами отбивает организационно-технологические стороны этого сложного процесса, в котором в качестве субъекта управления может выступать руководитель (менеджер), лидер или посредник (медиатор).

Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами зависит от содержания конфликта, условий его возникновения и развития.

Универсального алгоритма деятельности руководителя из управления конфликтами предложить невозможно. Но основные, целесообразные шаги в таком алгоритме можно выделить (таблица 1).

Таблица 1

Алгоритм управления конфликтом.

Шаг	Содержание деятельности	Способы (методы) деятельности
1	Изучение причин возникновения конфликта	Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод (изучение биографических данных участников конфликта) и др.
2	Ограничение количества участников	Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и тому подобное
3	Дополнительный анализ конфликта с помощью экспертов	Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.
4	Принятие решения	Административные методы; педагогические методы

В зависимости от точки зрения менеджера на конфликт будет зависеть процедура решения этого конфликта. В связи с этим выделяют две больших группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.

Силовое решение конфликта - подавление интересов конфликтующих сторон, перевод на другую работу, разные варианты разъединения конфликтующих. Разрешения конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решения суда[9, с. 84].

Особенную сложность имеет выбор способов решения конфликтов. Существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Выделяют три основных психологических механизма регулирования конфликтов: влияние на партнера; оценка выигрышей - проигрышей; учеба.

В процессе функционирования государственной власти возникают самые разнообразные «конфликты интересов» - между частными и общественно правовыми интересами, обязанностями, служебными полномочиями, личными и групповыми, групповыми и государственными, ведомственными, межличностными интересами и т.д. Но в сфере государственной и муниципальной службы при употреблении термина «конфликт интересов» имеют в виду именно первый вид конфликта - между частными интересами и общественно-правовыми интересами, обязанностями, служебными полномочиями[9, с. 84]. Это указывает на его определяющую роль в деятельности органов государственной власти.

Конфликт интересов - это противоречие между личными имущественными, неимущественными интересами лица или близких ей лиц и ее служебными полномочиями, наличие которой может повлиять на объективность или непредвзятость принятия решений, а также на совершение или несовершение действий во время выполнения предоставленных ей служебных полномочий.

Конфликт интересов - острая проблема для представителей всех ветвей государственной власти.

Вероятность возникновения конфликта интересов на государственной службе существует в экономической, политической, кадровой сфере.

2.2. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ И УРЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТА ИНТЕРЕСОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ

В мире не существует страны, которая бы имела абсолютный иммунитет против негативных явлений, связанных с конфликтом интересов в профессиональной деятельности государственных служащих. Все страны удаются к определенным действиям, для того, чтобы предотвращать и противодействовать ситуациям конфликта интересов, и делают это с разной степенью успеха.

Длительное время даже в развитых странах при управлении конфликтом интересов применялся подход, направленный лишь на устранение последствий конфликта интересов, который допускает управление конфликтом интересов, который уже возник.

В европейской законодательной практике достаточно распространенной предложена в Рекомендациях ОЕСР характеристика конфликта интересов как конфликту между государственными обязанностями и частными интересами государственного должностного лица, в котором связанный с частными возможностями интерес государственного должностного лица может негативно влиять на выполнение ею своих должностных обязанностей и функций[16, с. 65-69]. Такое определение конфликта интересов отображено в законах Чехии, Латвии, Молдовы, Хорватии, Российской Федерации.

В чешском законодательстве относительно конфликта интересов определяется, что любой конфликт между частными интересами служащего и интересами, которые он обязан защищать в связи с назначением на должность, и является конфликтом интересов на государственной службе (Закон о конфликте интересов, § 3 п. 1)[29, с. 362].

Следует также отметить, что в Рекомендациях ОЕСР в пределах общего понятия конфликта интересов акцентируется существование не только ситуации фактического конфликта между интересами государственного должностного лица как частного лица - гражданина и его обязанностью как государственного должностного лица, но также ситуаций, при которых существуют мнимый или потенциальный конфликты интересов [20, с. 144].

Очевидный конфликт интересов касается ситуации, когда существует личный интерес, который может обоснованно считаться другими таким, которое влияет на выполнение государственным должностным лицом своих обязанностей, даже если такого негативного влияния фактически нет (или не может быть).

Потенциальный конфликт интересов может иметь место в тех случаях, когда должностное лицо имеет частные интересы, способные привести к конфликту интересов в определенное время в будущем.

В соответствии со ст. 13 Модельного кодекса поведения государственных служащих, «конфликт интересов возникает в ситуации, когда государственный служащий имеет личный интерес, который влияет или может влиять на беспристрастность и объективность выполнения им служебных обязанностей»[7, с. 97-99].

Под личным интересом государственного служащего имеются в виду любые преимущества для него, его семьи, близких родственников, друзей или лица или организации, с которыми он имел бизнесу или политические отношения.

На основе отмеченного выше главными характеристиками конфликта интересов являются такие:

• угроза объективности государственного служащего во время реализации им должностных обязанностей;
• противоречие между личным интересом государственного служащего и интересами других субъектов;
• возможность задания вреда законным интересам других субъектов[34].

Предпосылками возникновения конфликта интересов на государственной службе могут быть такие:

• невысокий моральный уровень конкретного государственного служащего;
• наличие в служебной деятельности (должностных функциях) отраслей, которые предусматривают принятие решений на основании субъективных оценок;
• несовершенная система отчетности, контроля и аудита деятельности;
• отсутствие норм и правил разрешения возникшего конфликта интересов.

Стоит указать, что Модельный кодекс поведения государственного служащего является приложением к Рекомендациям № R (2000) 10 Комитета Министров государствам - членам Совета Европы относительно кодексов поведения государственных служащих, и на основе этого кодекса разработано подавляющее большинство этичных кодексов государственных служащих европейских стран[23, с. 93].

В целом в европейской управленческой практике отсутствует стандартный набор инструментов, направленный на предотвращение возникновения конфликта интересов на государственной службе. Но, проанализировав и обобщив информацию, можно очертить основные возможные механизмы, которые применяются в разных странах.

Один из таких механизмов - это ограничение относительно совмещения служебной деятельности с другими видами деятельности. Это условие распространяется на лица, которые занимают политические должности (глава государства, члены парламента, правительства), государственных (публичных) служащих, судей. Такие ограничения установлены законодательством большинства европейских стран, в том числе и России.

Следующим механизмом является декларирование личных доходов. В странах Европы отсутствует единственный подход относительно определения круги субъектов, которые должны подавать декларации о личных доходах и суммах доходов, которые подлежат декларированию. В Великобритании, например, члены парламента должны декларировать лишь те доходы, которые превышают определенный установленный предел. В Польше личные доходы декларируют лишь лица, которые занимают политические должности, а также лица, которые занимают выборные должности. В Латвии обязанность декларирования личных доходов полагается на всех служащих[14, с. 101].

Следует также вспомнить о декларировании доходов и имущества членов семьи. Практика обязательного представления деклараций о доходах и имуществе членами семьи служащего являются больше исключением, чем общим правилом, и распространена лишь в некоторых государствах, в частности - в Польше (декларирование имущества и доходов членов семьи (одного из супружеской четы) лица, которая занимает политическую должность или местную выборную должность). В Венгрии члены семьи (один из супружеской четы) лица, которая занимает политическую должность или должность высших категорий государственных служащих, доходов не декларируют, однако декларируют имущество.

Как правило, считается, что получение должностным лицом подарков является первым шагом на пути к коррупции. Именно поэтому во многих государствах Европы на законодательном уровне предвидено обязательное декларирование подарков лицами, которые занимают политические должности, а в некоторых странах (Латвия) - всеми публичными служащими. В Польше обязательность декларирования подарков предвидена для лиц, которые занимают политические должности, а также местные выборные должности, в Венгрии - для членов парламента, в Великобритании, Испании и Германии - для членов правительства и лиц, которые занимают политические должности. Члены британского парламента обязаны декларировать подарки, стоимость которых превышает 1 % от их заработной платы, члены парламента Германии - если стоимость подарка превышает 5 000 евро. Члены французского парламента декларируют любые подарки независимо от их стоимости[29, с. 215].

В некоторых странах даже существуют правила запрета на получение подарков или других преимуществ. В Великобритании лицо, которое занимает политическую должность, не имеет права получать подарки, стоимость которых превышает 140 фунтов, государственных служащих и членов парламента вообще не имеют права получать любые подарки. В Испании и Германии подарки не имеют права получать государственные служащие, во Франции - любые должностные лица, если получение подарку влияет на независимость должностного лица. Ограничения на получение подарков практикуются также в Польше (для лиц, которые занимают политические или местные выборные должности), Венгрии (для членов парламента).

Декларирование частных интересов, связанных с контрактными обязательствами, также является распространенным явлением в Европе - предвидено в Португалии (декларирование за 3 года, которые предшествуют назначению на политическую должность), Испании (декларирование за 2 года, которые предшествуют назначению на политическую должность или местную выборную должность), Германии. В ряде европейских стран частные интересы должны быть задекларированы лишь в случае, если они могут повлиять на выполнение служебных обязанностей (Великобритания, Италия, Латвия, Польша, Венгрия, Франция)[32, с. 72].

Еще одними действенным механизмом предотвращения конфликта интересов на государственной службе является обнародование деклараций об интересах, доходах и имуществе. Это предвидено законодательством некоторых европейских государств - Польши (для всех местных выборных должностных лиц), Великобритании (декларации о подарках лицам, которые занимают политические должности, а также декларации об интересах членов парламента являются общедоступными), Испании (декларации об интересах членов парламента и местных выборных должностных лиц могут быть получены по запросу любого заинтересованного лица), Латвии (все декларации являются общедоступными). Законодательство Франции и Венгрии обнародования деклараций не предусматривает.

Одним из важных механизмов предотвращения возникновения конфликта интересов на государственной службе, аналог которого в первую очередь следовало бы ввести в РФ - это запрет совмещения служебной деятельности с должностями в общественных организациях и партиях. Во многих странах такой запрет установлен для судей (практически во всех европейских странах) и государственных служащих определенных категорий (Польша, Великобритания, Венгрия). Основная цель установления таких ограничений предотвращение политизирования судопроизводства и государственной службы.

3 ГЛАВА. ЭТИЧНЫЕ АСПЕКТЫ КОНФЛИКТА ИНТЕРЕСОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ

Ситуации конфликта интересов должны регулироваться. Первые попытки разрешения конфликта интересов в публичном администрировании связаны с его регулированием с помощью криминального законодательства. Лишь из 60-х гг. ХХ ст. в США начинает действовать административный кодекс поведения чиновничества, нарушение которого тянет за собой административные санкции (выговор, временное отстранение от работы, освобождения)[10, с. 6-10].

Конфликты интересов появляются и как профессионально-этичная проблема: они удерживают в себе опасность нарушения ценностей справедливости и непредвзятости, могут создавать впечатление, что управленческие решения и действия осуществляются не ради общественного блага, а в интересах частных лиц.

Система гибких и дифференцированных процедур урегулирования конфликта интересов должна быть ориентирована на:

• выявление (потенциального) конфликта интересов;
• предупреждение возникновения конфликта интересов;
• предотвращение негативных последствий конфликта интересов[28, с. 11-15].

Следовательно, существует необходимость в создании системы позитивных и негативных стимулов, которая бы существенно в большей степени, чем сегодня, поощряла надлежащее выполнение служащим своих обязанностей и делала бы невыгодным неподобающее поведение.

При этом следует отметить, что Конвенция ООН против коррупции устанавливает требования относительно предупреждения конфликта интересов не только к государственным управленцам, но и к государствам. Согласно Конвенции каждое государство, которое входит в состав ООН, должно хотеть в соответствии с принципами своего внутреннего законодательства создавать, поддерживать и укреплять такие системы, которые способствуют прозрачности и предупреждают возникновение коллизии интересов [11, с. 6-8].

В документах Организации Экономического Сотрудничества и Развития отмечается, что современная политика управления такими конфликтами должна быть направлена на:

• поиск баланса за счет выявления рисков для добропорядочности государственных органов и их ответственных работников;
• запрет неприемлемых форм конфликтов;
• адекватное управление конфликтными ситуациями;
• повышение осведомленности государственных органов и отдельных чиновников о таких конфликтах;
• обеспечение эффективных процедур для их идентификации, раскрытия, разрешения;
• распространение информации об эффективных методах управления конфликтами[16, с. 65-69].

Свои стратегии управления конфликтами интересов разрабатывают отдельные страны, регионы, ведомства. Независимая Комиссия по борьбе с коррупцией Нового Южного Уэльса (Австралия) в своем Руководстве из управления конфликтами интересов считает, что должны быть: определенные ситуации, которые содержат потенциальные конфликты; обнаружено, что сотрудники заявляют о конфликтах; найдены пути решения или минимизации их потенциального действия.

Комиссия рекомендует организациям:

• определить области потенциальных конфликтов интересов, как части оценки риска коррупции;
• разработать четкий кодекс поведения и следить за его сдерживанием всеми служащими;
• разработать политику и процедуры для выявления и рассмотрения конфликтов интересов; удостовериться, что весь штат и выборные должностные лица знакомы с вопросами конфликта интересов и знают о своих обязанностях;
• четко определить, кто ответственен за принятие заявлений о конфликте интересов и осуществлять полное документирование любого заявления; определить круг мероприятий для разрешения действительного или потенциального конфликта интересов[31, с. 52].

В публичном администрировании обычно создается ряд институциональных средств противодействия конфликту интересов.

Существует позиция согласно которой, наладить эффективное управление конфликтами интересе на государственной службе возможно с помощью создания специального органа, который бы имел широкие полномочия, осуществлял просветительскую и контролирующую функции, взаимодействовал с общественностью в вопросах выявления и регулирования этих конфликтов.

К профессионально-этичным средствам управления конфликтом интересов относят:

• законодательное его урегулирование, существование этичных кодексов
• четкие механизмы учета профессионально-этичного компоненту при подборе и продвижении кадров
• обеспечение функционирования служебных разоблачений
• условия для действия общественного контроля
• функционирование омбудсменов[24, с. 110-113].

Выявление моральных аспектов конфликтов интересов дает основания вести речь о привлечении моральных, профессионально- этичных их регуляторов, которые влияют на решение конфликтов через «правление» ими. При этом документы, которые регулируют конфликты интересов, остаются тесно связанными с криминальным и другими видами законодательства, и позволяют в зависимости от тяжести проступка применять как моральные, так и правовые средства его регулирования.

Обычно правила поведения государственного служащего при возникновении конфликта интересов прописываются в этичных кодексах. Но невозможность существования инструкций относительно решения всех достоверных конфликтных ситуаций побуждает до того, чтобы в служебной деятельности в большей мере руководствоваться профессионально-этичными принципами, которые играют в государственно-

управленческой деятельности ориентирующую и мотивирующую роль. С целью содействия укреплению добропорядочности при выполнении служебных обязанностей в «Наставлении Организация Экономического Сотрудничества и Развития относительно разрешения конфликта интересов на государственной службе», например, выделяются такие ключевые принципы как:

• служение общественным интересам;
• обеспечения прозрачности и контроля;
• повышение индивидуальной ответственности и личный пример;
• формирование нетерпимой к конфликту интересов организационной культуры[8, с. 59-67].

Систематическое проведение мероприятий профессиональной социализации индивида, профессионально-этичная учеба, демонстрация лучших примеров профессионального поведения могут активизировать моральные факторы управления конфликтами интересов.

Конфликт интересов у государственного служащего может провоцировать конфликты между ним и: организацией, обществом, профессиональной группой, работниками организации.

Выявление разных «субъектов реагирования» на конфликт интересов позволяет отыскивать разные пути и этичные факторы его решение и задействовать каждого из этих субъектов (индивидуальных или коллективных) для его предупреждения[12, с. 81].

В государственном управлении наиболее разработанными являются алгоритмы выхода из внутренне-организационного конфликта. Они зафиксированы в нормативных документах в виде предписаний для индивида (правила сообщения о конфликте интересов, избежания, предотвращения и разрешения конфликта интересов) и для организации (предписания относительно предупреждения, проявления, контроля и санкционирования конфликта).

Конфликт интересов государственного служащего может стать катализатором конфликта между обществом (гражданами) и настроенным на реализацию частного интереса индивидом- чиновником. Выходом из данной коллизии могут быть широко задействованные механизмы общественного присмотра. В этом случае общественность, общественные организации могут осуществлять контроль и инициировать предупреждение конфликтов интересов и санкционирования злоупотреблений чиновников служебным положением (через обращение к органам исполнительной власти с жалобами, судебные позывы, выступления в СМИ и тому подобное).

Конфликт интересов провоцирует противоречие между частными интересами государственного служащего и интересами профессиональной группы (что направлены на выполнение ее социального назначения), при этом оказываются новые механизмы влияния на работника. Репутационный контроль за поведением чиновника со стороны профессионального сообщества становится весомой контрмерой использованию служебного положения.

Конфликт интересов может порождать конфликт с межличностным ракурсом измерения - между работником, который злоупотребляет или может злоупотребить служебным положением, и работником, для которого подобные действия или бездеятельность коллеги являются неприемлемыми. В этой ситуации как средство выявления конфликта интересов могут использоваться служебные разоблачения[27, с. 99].

Когда конфликт интересов появляется как внутренне-личностный конфликт, он приобретает действительно моральной окраски. При существовании противоречий между одинаково значимыми для субъекта ценностями моральный конфликт протекает достаточно остро для личности. В этой ситуации служащий стоит перед моральным выбором и только сам является актером конфликтного «взаимодействия».

Иногда индивид вынужден делать выбор между несколькими обязанностями. Для государственного служащего собственная материальная обеспеченность, благосостояние его семьи, дружественные чувства и тому подобное могут быть серьезными мотивами для нарушения профессионально-этичных наставлений. В качестве в таких обстоятельствах управляющего начала выступает иерархия моральных ценностей человека.

Безусловно, и общественная мораль, и профессиональная этика устанавливают ограничение эгоистичной настройкой человека. Однако то, насколько эти ограничения усваиваются индивидом, и служащий внутренне будет соглашаться с общественными и профессионально-этичными требованиями, зависит от личностных принципов и добродетелей работника.

3.1. ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ И УРЕГУЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТА ИНТЕРЕСОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ

Конфликт интересов на государственной службе является достаточно частым явлением. Так или иначе, любой государственный служащий попадает в ситуации, которые связаны с конфликтом интересов. Этих ситуаций не возможно избежать, потому что служащий во время принятия решения не всегда может действовать беспристрастно, без учета своих личностных интересов или интересов разных групп, а именно: социальных, политических, в сфере бизнеса и тому подобное, в успешной деятельности которых он может быть заинтересован[8, с. 59-67].

Следовательно, если это явление невозможно искоренить полностью, то возникает потребность в необходимости возвести негативное влияние от него к минимуму. Вполне вероятно, что соответствующие эффективные механизмы предотвращения возникновения и урегулирования конфликта интересов на государственной службе уже существуют в управленческой практике других стран, в таком случае целесообразно выучить этот опыт и рассмотреть перспективы его внедрения в РФ.

Серьезное научное изучение проблемы конфликта интересов началось в конце ХХ века. На ее урегулирование направлен целый ряд национальных и международных правовых документов.

Так, проблема конфликта интересов рассматривается в Международном кодексе поведения государственных должностных лиц (Раздел 2 «Коллизии интересов и отказ от права»), Европейском кодексе поведения для местных и региональных выборных представителей (Статья 10 «Конфликт интересов»), Модельном кодекс поведения государственных служащих (Статья 13 «Столкновения интересов»), Наставлению Организации Экономического Сотрудничества и Развития относительно разрешения конфликта интересов на государственной службе (в 2003 г.), этичных и антикоррупционных кодексах поведения государственных служб многих стран (Австралии, Ирландии, Канады, Словакии, США, ФРГ и тому подобное)[18, с. 1188-1194].

В России конфликт интересов регулируется такими законодательными актами, такими как Указ Президента Российской Федерации от 2 апреля 2013 г. № 309 «О мерах по реализации отдельных положений Федерального закона «О противодействии коррупции»»[6] и в соответствии со статьей 13.3 Федерального закона от 25 декабря 2008 г. № 273-ФЗ «О противодействии коррупции»[4], Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»[2].

Как следует из ст. 10 Федерального закона «О противодействии коррупции» под конфликтом интересов понимается ситуация, при которой личная заинтересованность (прямая или косвенная) служащего влияет или может повлиять на надлежащее исполнение им должностных обязанностей. При этом может возникнуть противоречие между личными интересами государственного или муниципального служащего и правами и законными интересами граждан, организаций, общества или государства.

Личная заинтересованность - это возможность получить доход (неосновательное обогащение) в денежной либо натуральной форме, в виде материальной выгоды непосредственно для госслужащего, членов его семьи, иных субъектов. К последним можно отнести друзей, знакомых, иных родственников служащего.

Аналогичные понятия содержатся и в ст. 19 Федерального закона «О государственной гражданской службе». Этим законом на служащего возложена обязанность принимать меры по недопущению любой возможности возникновения конфликта интересов.

О возникшем конфликте интересов или о возможности его возникновения служащий обязан в письменной форме уведомить непосредственного руководителя, а также представителя нанимателя.

Предотвращение и урегулирование конфликта интересов осуществляются путем отвода или самоотвода служащего в случаях и порядке, предусмотренных законодательством Российской Федерации, а также может состоять в изменении должностного или служебного положения вплоть до отстранения от исполнения должностных (служебных) обязанностей, и (или) в отказе его от выгоды, явившейся причиной возникновения конфликта интересов[9, с. 54].

Представитель нанимателя, если ему стало известно о возникновении у служащего личной заинтересованности, которая приводит или может привести к конфликту интересов, обязан принять меры по предотвращению или урегулированию такого конфликта.

Под указанные определения конфликта интересов попадает множество конкретных ситуаций, в которых служащий может оказаться в процессе исполнения должностных обязанностей. Учитывая разнообразие частных интересов, составить исчерпывающий перечень таких ситуаций не представляется возможным.

Тем не менее, можно выделить ряд ключевых «областей регулирования», в которых возникновение конфликта интересов является наиболее вероятным. Среди них:

- выполнение отдельных функций государственного управления в отношении родственников и (или) лиц, с которыми связана личная заинтересованность государственного служащего;

- выполнение иной оплачиваемой работы;

- владение ценными бумагами, банковскими вкладами;

- получение подарков и услуг;

- имущественные обязательства и судебные разбирательства;

- взаимодействие с бывшим работодателем и трудоустройство после увольнения с государственной службы;

- явное нарушение установленных запретов[19, с. 47-49].

Непринятие служащим, а также руководителем, которому стало известно о наличии у подчиненного личной заинтересованности, которая приводит или может привести к конфликту интересов, мер по его предотвращению и (или) урегулированию является правонарушением, влекущим увольнение в связи с утратой доверия.

Государство прямо или опосредованно способна влиять на достойный выход из этой ситуации. Активное проведение мероприятий профессиональной социализации, профессиональной учебы способное через механизм убеждение действовать на осознание и усвоение индивидом миссии профессии.

Конфликт интересов рассматривался как конфликт между общественно-правовыми и частными интересами должностного лица. Но целесообразно было бы обозначить и расхождение интересов служащего как представителя профессиональной группы, ведомства, государственной институции и интересами общественно-правовыми. В данном случае неправомерным образом повлиять на выполнение должностным лицом официальных обязанностей или функций способны групповые интересы индивида. Обсуждение этого ракурса проблемы касается выработка мероприятий предотвращения негативных последствий корпоративности (профессиональной, ведомственной, организационной).

Следовательно, выделение разных срезов конфликта интересов позволяет задействовать разные этичные сценарии управления им. В целом влияние на активизацию профессионально-этичных и моральных регуляторов является недостаточно востребованным в российских реалиях средством разрешения конфликта интересов[28, с. 11-15]. Неурегулированность вопроса конфликта интересов свидетельствует о существенных проблемах в этике государственного служащего: недостаточное культивирование и поддержку добродетелей бюрократии, слабую выразительность чувства профессиональной чести и профессионального достоинства и тому подобное.

Для предотвращения и регулирования конфликта интересов, кроме влияния на активизацию моральных регуляторов поведения, необходимо задействовать институциональные средства управления этим конфликтом, создать благоприятные условия для деятельности государственных служащих.

Российской исполнительной власти необходимо воплотить в практику собственную стратегию управления конфликтами интересов. В профессионально-этичной плоскости - это требует четкой фиксации принципов и норм поведения государственных служащих в этичном кодексе, учеба чиновников сценариям надлежащего поведения в таких конфликтных ситуациях, возложение ответственности за осуществление профессионально-этичных программ и управление конфликтами интересов на определенные структуры, наличие советников (омбудсменов), которые бы расследовали жалобы, предоставляли служащим совета относительно предупреждения и выхода из конфликтов интересов[30, с. 50-54].

Формирование эффективного административно-правового механизма регулирования конфликта частных и публичных интересов, возникающих у государственных служащих при осуществлении ими служебных обязанностей, обусловлено необходимостью совершенствования системы государственного управления Российской Федерации, одним из основных недостатков которой в настоящее время, по нашему мнению, является высокая степень коррумпированности всех элементов этой системы.

Во-первых, для противодействия коррупции как социально – опасного явления в современной России предлагается более широко использовать потенциальные возможности населения страны, задействовать общественный потенциал современного гражданского общества. Значительное повышение эффективности может быть достигнуто путем формирования комплексной государственно-общественной системы регулирования конфликта частных и публичных интересов на государственной службе, системообразующими элементами которой являются не только государственные органы и их должностные лица, но и теснейшим образом с ними взаимодействующие представители населения, занимающие активную гражданскую позицию по отношению к любого рода проявлениям коррупции и мотивированными на обеспечение нормальных условий функционирования системы государственного управления и, как следствие, на гарантированные достойные условия жизни населения страны.

В этих целях предлагается:

- формировать Комиссию по соблюдению требований к служебному поведению гражданских служащих и урегулированию конфликтов интересов преимущественно из представителей общественности, не обремененных служебными и корпоративными связями, что обеспечит более объективное рассмотрение конфликтных ситуаций и принятие по ним более справедливых решений;

- пересмотреть законодательные ограничения на рассмотрение неперсонифицированных (анонимных) обращений граждан, информирующих о фактах совершения государственными служащими правонарушений коррупционной направленности, в том числе содержащих сведения о возникновении конфликтов частных и публичных интересов у отдельных должностных лиц, об использовании государственным служащим личных связей при исполнении служебных обязанностей, и установить обязательность проверки таких обращений, поскольку зарубежный опыт применения такого инструмента регулирования конфликта интересов, свидетельствует о довольно высокой его эффективности;

- использовать в качестве одного из инструментов оценки деятельности государственных органов и их должностных лиц общественное мнение как более объективное, чем внутриведомственные оценки, что позволит более полно реализовать положения Федерального закона «О противодействии коррупции» в отношении участия общественности в антикоррупционном процессе. Для этого необходима определенная стандартизация подходов к процедуре опросов. Параметры сравнения периодов должны быть едиными, а периоды сравнения – равными. Методология получения и анализа общественного мнения должна быть более открытой и понятной, а результат – проверяемым.

Совокупность предлагаемых положений позволяет создать механизм регулирования конфликта интересов, лежащего, как уже было обосновано, в основе любого коррупционного правонарушения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт можно определить, как наличие противоречий между людьми, которые возникают в процессе решения тех или иных проблем социальной или личной жизни. Конфликт несет в себе ряд потенциальных позитивных возможностей: это изменение, адаптация, выживание. Основной ценностью конфликтов является то, что это стимул к изменению, вызов, который требует творческой реакции.

Конфликтом можно управлять, причем управлять так, что его негативные, деструктивные последствия могут быть сведены к минимуму либо элиминированы, а конструктивные (положительные) возможности усилены.

Конфликты способствуют выявлению разнообразных точек зрения, большего числа альтернатив или проблем, а так же приносят дополнительную информацию и т. д. Это делает процесс принятия решений группой менеджеров более эффективным

Для анализа конфликтности выбрано учреждение Администрация Истринского района.

В управленческой деятельности Государственной организации ,достаточно часто складываются конфликтные ситуации. В Государственной организации ,возникают и межгрупповые, и личностные конфликты.

По итогам анкетирования было установлено, что в Государственной организации Истринского района: 75% сотрудников отметили наличие противоречий между интересами работников и их функциями в производственном процессе; 68% опрошенных отметили неэффективность организации трудового процесса; 25% опрошенных сотрудников выразили недовольство условиями труда; 8% опрошенных сотрудников охарактеризовали как неудовлетворительную, деятельность нынешнего руководства.

Основными объективными причинами организационных конфликтов в Государственной организации ,можно считать:

- неудовлетворенность сотрудников процессом организации трудовой деятельности;

- возникающие противоречия между интересами сотрудников и их функциями в трудовом процессе;

- неудовлетворительность условиями труда;

- наличие высоких личных претензий и амбиций сотрудников.

В работе был проведен расчет коэффициента социально-психологической напряженности в Государственной организации Истринского района, который составил 0,88, что соответствует неудовлетворенности 88% от общего количества опрошенных сотрудников, это свидетельствует высоком уровне социально-психологической напряженности в трудовом коллективе Государственной организации ,что может привести с проблемами в производственной деятельности.

Анализ показал, что руководство в достаточной мере справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе присутствует скрытый конфликт, который способствует росту социально-психологической напряженности в коллективе, снижает результативность труда и служит деструктивным фактором в деятельности Государственной организации Истринского района

Для снижения конфликтности в Государственной организации ,предложены следующие мероприятия: для повышения статуса сотрудников, гибкости процесса управления внедрить метод делегирования полномочий, разработать и внедрить должностные инструкции для каждого работающего; для повышения корпоративности и улучшения морального климата – разработать Правила корпоративного поведения; для улучшения процесса принятия управленческих решений.

Так же было предложено введение в штат учреждения психолога и проведение психологического мониторинга два раза в год для выяснения причин возникновения конфликтов и их урегулирования.

Данные мероприятия позволят получить экономию бюджетных средств в сумме 1890612 рублей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2016 № 2-ФКЗ, от 21.07.2016 № 11-ФКЗ)
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 31.01.2018)
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 29.06.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.07.2017)
4. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья) от 26.11.2001 № 146-ФЗ (ред. от 15.02.2018)
5. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая) от 18.12.2006 № 230-ФЗ (ред. от 28.11.2017, с изм. от 30.12.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2018)
6. "Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях" от 30.12.2001 № 195-ФЗ (ред. от 09.03.2018)
7. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2017)
8. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2012., 200с.
9. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: МГУ, 2015, с.334
10. Владимирова Л.П. Экономика труда: Учеб. М. Издательский дом «Дашков и К0, 2016. 220 с.
11. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.: Норма, 2015. 402с.
12. Горелов Н.А., Винокурова М.А. Экономика труда. - СПб.: Питер, 2012. - 655 с.
13. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015, 180с.
14. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. – М., 2017, 430с.
15. Журавлев П. В. и др. Технология управления персоналом. – М.: «Экзамен», 2015. – 135 с.
16. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. СПб. гос. ун-т экономики и финансов. СПб.: Северо-Запад, 2012. 310 с.
17. Кибанов А.Я., Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория./ Кибанов А.Я., Каштанова Е.В. – М.: ООО «Проспект» , 2016.-652 с.
18. Маслов Е.В. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2016. 526с.
19. Николенко И.П. Менеджмент человеческих ресурсов. – М., 2015, 160с.
20. Организация и нормирование труда: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В. В. Адамчука / ВЗФЭИ. М.: Финстаинформ, 2015. 301 с.
21. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2016. 637с.
22. Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. спец. вузов / Под ред. Сербиновского Б.Ю. М.: ПРИОР, 2015. 431с.
23. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Л.В. Вагина. М.: Изд-во РАГС, 2016. 484с.
24. Уткин Э.А. Управление персоналом: Пособие для подготовки к экзамену. М.: ЭКМОС, 2015. 223с.
25. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб.пос.для экон.спец.вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. 446с.
26. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2012. – 366 с.
27. Экономика организации и отрасли промышленности.-Ростов-на-Дону: Феникс, 2018. 543 с.
28. Экономика организации: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 718 с.
29. Экономика труда: социально-трудовые отношения: Учебник для вузов по экон. спец. М.: ЭКЗАМЕН, 2016. 735 с.
30. Экономика труда: Учебник для студентов вузов / Под ред. М.А. Винокурова. СПб.: Питер, 2015. 655 с.
31. Экономика труда: социально-трудовые отношения. - М.: ЭКЗАМЕН, 2017. – 735
32. Экономика труда / Под ред. М.А. Винокурова. - СПб.: Питер, 2016. - 655 с.
33. Экономика труда / Под ред. Рофе А.И. - М.: МИК, 2016. – 248с
34. Экономика труда: Учеб./ П.Э. Шлендер, Ю.П. Кокин, Т.П. Варна, В.М. Маслова и др.; Под ред. П.Э. Шлендера, Ю.П.Кокина. М.: Юрист, 2017, с. 542.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Сравнение пяти возможных подходов при управлении конфликтом на предприятии

Подход	Цель	Точка зрения	Обоснование	Возможные последствия
Конкуренция	Настоять на своем	«Я знаю, что делать. Никаких вопросов по поводу моих прав и авторитета»	Лучше пережить несколько неприятных минут, чем отказаться от своей точки зрения.	Вы смогли отстоять свою точку зрения, но при этом унизили или оскорбили своих оппонентов.
Уклонение	Избежать конфликта	«У меня нет позиции по этому вопросу». «Дайте мне подумать». «Это не моя проблема»	Любая конфронтация негативна, поскольку она порождает напряжение.	Межличностные проблемы не находят разрешения, что приводит к долгосрочной фрустрации, которая может проявляться по-разному.
Компромисс	Как можно быстрее прийти к соглашению	«Давайте быстрее найдем решение, которое позволило бы нам спокойно вернуться к работе»	Продолжающиеся конфликты отвлекают людей от работы и порождают в них негативные чувства.	Конфликтующие стороны находят допустимые, но далеко не самые эффективные решения
Приспособление	Не расстраивать другую сторону	«Чем я могу помочь вам в этой ситуации?» «Моя позиция не настолько значима, чтобы я жертвовал ради нее своими добрыми отношениями с вами»	Нашим основным приоритетом должно стать поддержание гармоничных отношений.	Другая сторона, скорее всего, получит преимущества за ваш счет.
Сотрудничество	Решить проблему совместными усилиями	«Моя позиция такова. Как вы относитесь к этой проблеме?» «Мне хотелось бы придти к наилучшему из возможных решений».	Позиции обеих сторон одинаково важны (пусть и не одинаково ценны). Последствиям и честности процесса принятия решения должно уделяться одинаковое внимание.	Проблема, скорее всего, будет разрешена. Найденное совместными усилиями решение будет устраивать обе стороны, потому что все было справедливо.

Приложение 2

АНКЕТА № 1 ДЛЯ ОПРОСА СОТРУДНИКОВ

Уважаемые сотрудники!

Для улучшения психологического климата в коллективе, просим Вас ответить на несколько вопросов.

Вы считаете:

а) обязанности в фирме распределены равномерно

б) обязанности распределены не равномерно: одни перегружены работой, у других работы явно мало

Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников ?

а) наличие чрезмерного контроля со стороны руководства

б) отсутствие правил поведения персонала

в) не справедливость при распределении ежедневных обязанностей

Насколько Вы согласны с существующем порядком работы

а) моей компетенции и опыта достаточно, чтобы решить некоторые задачи самостоятельно

б) меня устраивает положение, когда все решения принимает руководитель

в) я хотел бы большей самостоятельности в работе

Как вы себя чувствуете в коллективе ? ( допускается более 1 ответа)

а) хорошо чувствую – у нас добрый, хороший коллектив

б) довольно часто нахожусь в конфликте с коллегами

в) мы – одна команда, я чувствую себя её членом

г) мне все равно, какой коллектив в фирме

Что необходимо изменить , чтобы работа была более успешна ? (допускается более 1 ответа)

а) дать больше самостоятельности сотрудникам – делегировав им полномочия по решению оперативных вопросов

б) нормативно закрепить должностные обязанности каждого сотрудника

в) направить усилия на усиление корпоративности

г) повысить стимулирование активных, опытных работников

Приложение 3

Цели разработки должностных инструкций сотрудников Государственной организации Истринского района

ЦЕЛИ

ОБЩИЕ

СПЕЦИАЛЬНЫЕ

Рациональное разделение труда

Правильный подбор кадров, их расстановка и использование

Укрепление служебной дисциплины в организации

Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников

Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемой на основании трудового контракта

Повышение эффективности деятельности предприятия

Обеспечение объективности при аттестации сотрудника, его поощрении и при наложении на него дисциплинарного взыскания

Разрешение трудовых споров

Приложение 4

Предлагаемый свод основных правил для сотрудников, или корпоративные правила для Государственной организации Истринского района»

Для Государственной организации Истринского района» можно предложить следующие корпоративные правила:

1. Общие положения о деятельности компании, которые включают:
   1. Историю. Специализацию. Миссию. Философию.
   2. Организационную структуру в целом, а так же обзор ключевых подразделений, их взаимосвязь, подчиненность, уровень ответственности за производственные процессы (функции).
   3. Ожидания, которые работнику целесообразно связывать с нашей компанией.
   4. Ожидания, которые компания связывает со своими работниками.
   5. Политику открытой коммуникации открытых дверей и в компании. Порядок и целесообразность внесения предложений, замечаний.
   6. Отношения с внешним окружением компании (клиентами, поставщиками, государственными органами).
   7. Внутрифирменные взаимоотношения.
2. Основные принципы работы компании, в которые входят.
   1. Графики работы и распорядок рабочего дня. Требования к посещаемости. Что подразумевается под отсутствием на рабочем месте или опозданием. Условия предоставления перерывов на обед и использования технических перерывов. Понятие сверхурочных работ.
   2. Условия предоставления праздничные дни. Понятие Корпоративных праздников
   3. Порядок предоставления отпусков. Порядок предоставления очередного отпуска. Порядок предоставления учебного отпуска. Порядок предоставления очередного отпуска, связанного с беременностью и родами. Предоставление других отпусков.
   4. Понятие временной нетрудоспособности и порядок ее оплаты.
   5. Порядок действий работников в связи со стихийными бедствиями и чрезвычайным положением.
   6. Корпоративный стиль поведения, который включает требования к внешнему виду и поведению.
   7. Отношение компании к курению и спиртным напиткам.
   8. Правила использования служебных помещений сотрудниками компаниями и посетителями.
   9. Отношение к документам и информации. Применяемые дисциплинарные меры за нарушения, связанные с нарушением документооборота и требований к неразглашению служебной информации, уровень секретности информации.
   10. Порядок организации материальной ответственности работников и порядок обеспечения сохранности материальных ценностей, который обеспечивает организация.
   11. Политика в области устранения фактов притеснения на рабочих местах.
   12. Порядок рассмотрения и разрешения трудовых споров.
   13. Формирование личного дела работника.
   14. Порядок проведения общих собраний и собраний внутри подразделений.
   15. Порядок использования оборудования и транспорта компании.
   16. Порядок использования вычислительной и офисной техники, электронной почты.
   17. Порядок формирования служебных расходов.
   18. Отношение компании к использованию ее оборудования и собственности в личных целях сотрудников.
3. Обеспечение безопасности
   1. Общие принципы организации безопасной деятельности.
   2. Порядок информирования сотрудников о соблюдении правил техники безопасности
   3. Формирование правил безопасности труда и контроль за их выполнением.
   4. Формирование правил противопожарной безопасности и контроль за их выполнением.
4. Контроль за соблюдением корпоративных правил сотрудниками.
   1. Порядок наступления ответственности при нарушении корпоративных правил.
   2. Порядок внесение предложений по изменению корпоративных правил.

Приложение 5

Должностные обязанности психолога представлены

- изучение степени влияния психологических, экономических и организационных факторов производства на трудовую деятельность работников Государственной организации Истринского района», для разработки направлений по улучшению условий труда росту эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

- выявление наиболее актуальных вопросов и проблем, которые требуют оперативного решения, а именно причин текучести кадров, нарушений трудовой дисциплины, малоэффективного труда; определение пути устранения психологических причин, которые их вызывают;

- разработка профессиограмм и детальных психологических характеристик по профессиям рабочих и должностям служащих, на которые определяемы влиянием производственной среды на нервно-психическое напряжение работающего;

- формулирование рекомендаций по оптимальному использованию личных трудовых возможностей сотрудника, учитывая перспективы его профессионального развития;

- подготовка предложений для руководства и участие в реализации мероприятий, которые направлены на рост производительности труда и удовлетворенности работников трудом;

- участие в программах по производственной и профессиональной адаптации молодых специалистов и рабочих;

- разработка и применение на практике методик, оценивающих организационную культуру, морально-психологический климат и стили управления на предприятии, предоставление руководству систематизированной информации и рекомендаций по результатам выше оговоренного изучения;

- участие в реализации мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры и улучшению социально-психологического климата в коллективе;

- консультирование руководителей структурных подразделений по вопросам психологии управления, рекламы, ведения переговоров, работы с персоналом и клиентами;

- отбор методов и методики диагностики персонала, которые адекватны поставленным в этой области задача, а так же и осуществляет диагностику, анализирует и интерпретирует результаты диагностики, на основании чего дает рекомендации руководителям подразделений;

- проведение собеседований с соискателями и увольняющимися сотрудниками, которые ранее занимали ключевые должности;

- проведение систематического анализа обратной связи по результатам реализации проводимых мероприятий, внесение изменений в проводимые мероприятия;

- выполнение отдельных служебных поручений своего непосредственного руководителя.

Приложение 6

Расчет затрат на введение должности штатного психолога в Государственной организации Истринского района» и их и эффективности

Данные для проведения расчета

Затраты	Рублей в месяц	Рублей в год
1. Заработная плата штатного психолога	35 000	420000
2. Социальные отчисления	10 500	126000
3. Общехозяйственные расходы	740	8880
4. Прочие расходы	320	3840
Итого	46560	558720

Общие затраты на организацию рабочего места штатного психолога составят 26 900 рублей.

Далее будет дана оценка экономической эффективности, которую может получить Государственной организации Истринского района» , введя в штат должность психолога.

По данным предприятия коэффициент текучести кадров на начало 2015 года равен 11,1%. После введения должности штатного психолога этот показатель снизится до 9,8%. Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров:

[2]

где Зн – уровень затрат на нового работника (Зн = Зот/Рот),

Зот – сумма затрат на отбор персонала,

Рот- общее количество отобранных кандидатов,

Р – показатель среднесписочной численности работников,

Кт1,2 – коэффициент текучести кадров с на начало и конец периода, исчисленный как соотношение числа уволенных работников к среднесписочной численности работников (Рув/Р).

Среднегодовые затраты на отбор персонала в Государственной организации Истринского района» составляют 5 824 500 руб. В среднем отбирается за год 960 человек. Следовательно,

Зн=5824500/960=10400 (руб.)

При этом эффект от снижения текучести кадров после введения должности штатного психолога составит:

Эт=10400*5960(11,1-9,8)= 805792 (руб.)

Тогда экономический эффект от введения должности штатного психолога составит:

Э = Эт - З = 805792 – 558700 = 247092 руб,

Где З – сумма годовых затрат на психолога

Приложение 7

Оценка экономической эффективности психологического мониторинга будет произведена на основании следующих показателей.

1) Изменение коэффициента социально-психологической напряженности среди сотрудников.

После проведения психологического мониторинга снизится уровень противоречий интересов работников до 62%, неудовлетворенность организацией трудовой деятельности уменьшится до 51%, а неудовлетворенность условиями труда сократится до 15%. Тогда коэффициент социально-психологической напряженности будет равен:

К0 = (x1 + x2 + x3 + x4) / n

К0 = (0,62+0,51+0,15+0,08)/2=0,68

Тогда,

∆К=К-К0=0,88-0,68=0,2

Таким образом, после проведения психологического мониторинга уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе снизится на 20%, следовательно, улучшатся взаимоотношения среди сотрудников, уменьшится текучесть кадров, и сократится число конфликтов в организации.

2). Эффект от уменьшения текучести кадров.

По предварительным прогнозам коэффициент текучести после проведения мониторинга будет равен 8,1%.

Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров:

Зн=5824500/960=10400 (руб.)

При этом эффект от снижения текучести кадров после проведения мониторинга составит:

Эт=10400*5960(11,1-8,1)= 1859520 (руб.)

Так как затраты на проведение мониторинга 2 раза в год составляют 108 000*2=216 000 рублей, то общий эффект будет равен:

Э = Эт - З = 1859520- 216000 = 1643520 (руб.),

Где З – годовые затраты на проведение мониторинга.