Управление конфликтом в проектной среде (Понятие конфликта в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиции – от привычной практики. Такое сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником нововведения (инновации) всегда будет конфликт.

Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость отказаться от привычного, от старого, становится изменением в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках и в сформировавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами – ведь она заставляет приспосабливаться к новому.

В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм. Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации.

В организации, берущейся за радикальные изменения, периодически формируются состояния неопределенности, напряженности, стрессов. Нововведение подрывает равновесие, тогда как организация пытается сохранить статус-кво. Риск неудачи или полу успеха велик, и зависит это в огромной части от реакции членов коллектива на инновацию.

Цель исследования в курсовой работе – выявит причины возникновения конфликта в проектной среде ООО «ДВ-Упак Сервис» и предложить пути выхода из конфликтной ситуации.

Исходя из поставленной цели, в курсовой работе необходимо решить ряд задач:

- изучить понятие конфликта в организации;

- ознакомиться с отечественным и зарубежным опытом управления конфликтами;

- охарактеризовать способы разрешения конфликтов;

- составить общую характеристику ООО «ДВ-Упак Сервис»;

- провести анализ кадрового состава ООО «ДВ-Упак Сервис»;

- охарактеризовать конфликтные ситуации в ООО «ДВ-Упак Сервис»;

- выявить проблемы разрешения межличностных инновационных конфликтов в проектной среде;

- предложить способы разрешения конфликтов в проектной среде ООО «ДВ-Упак Сервис».

Предмет исследования в курсовой работе – совокупность процессов в трудовом коллективе, приводящих к возникновению межличностных конфликтов, объект исследования в работе – ООО «ДВ-Упак Сервис».

Теоретической основой исследования послужила научная литература по проблеме исследования, изданная в 2016 – 2019 гг. Это работы таких авторов, как А. Я. Анцупов, Баннова М. А., Валиуллова А. А., Васкевич Д. В., Деккушева А. Д., А. В. Лопарев, И. В. Охременко, С. И. Самыгин, Тимченко А. А., Фандий К. В., Цой Л.Н.

Также в работе были использованы материалы электронных научных изданий.

Статья Банновой М.А. «Управление конфликтами в организации», опубликованная в журнале «Мировая наука», посвящена изучению конфликтов в организации. Автор раскрывает понятие и сущность конфликтов. Обозначено то влияние, которое возникновение конфликтов оказывает на деятельность организации. В работе приведены отдельные способы управления конфликтами.

При написании работы была использована статья Валлиуловой А.А. «Управление конфликтами в современных российских организациях», опубликованная в «Научном журнале». В статье представлена роль конфликтов в организации. Для успешного функционирования организации важным является ее благоприятная обстановка. Проблема компаний состоит в выборе модели управления. Обычно препятствием для успешного управления является конфликт. Для того чтобы его не допустить, нужно обдумывать все действия наперед. Иногда конфликт может играть положительную роль в организации. Тем самым, для эффективности управления нужно научиться управлять конфликтами в организации. Именно в данное время актуальным моментом эффективного функционирования организаций всех типов и форм принадлежности является увеличение производительности их работы. Особенность всего комплекса трудностей, с которыми сталкиваются организации в данный момент, состоит в идеологии управления как переходе от простого функционирования к теории успешного управления. В статье отражены результаты исследования сотрудников с использованием методов опроса и тестирования, направленных на оценку психологического климата и на определение способностей к командной работе, а также предложены мероприятия по профилактике управления конфликтами персонала оптового отдела продаж.

Васкевич Д. В. в своей статье «Управление конфликтами на предприятии» рассматривает основные аспекты управления конфликтами на предприятии. В статье рассмотрены теоретические аспекты конфликтов, конфликтных ситуаций.

В статье Деккушевой А. Д. «Факторы конфликта и их характеристика», опубликованной в журнале «Научные проблемы гуманитарных исследований», рассмотрены основные объективные и субъективные факторы конфликта в организации.

1. Теоретические основы управления конфликтами в организации

1.1 Понятие конфликта в организации

Путь становления хороших рабочих отношений в трудовых коллективах тернист и труден, в нем всегда имели, имеют, и будут иметь место конфликты – столкновения позиций и интересов, как отдельных индивидуумов, так и групп людей. Причины конфликтов кроются как в индивидуальном развитии каждой личности, так и в особенности развития человека в процессе познания мира и построении отношений в обществе, в котором он проживает. Не существует организаций и трудовых коллективов, в которых не имеют место конфликты [12]. И не важно, где строит свои отношения работник организации: в бригаде хлеборобов или в составе научного сообщества, в торговой организации, либо являясь членом Совета директоров крупного предприятия – легкой жизни на этой стезе ему не дано иметь. И чем напряженнее и энергичнее темп работы предприятия, тем выше уровень конфликтности в данной организации. Успех, в конечном итоге, будет способствовать тому коллективу, который будет в состоянии не позволить перерастать огню конфликта в пылающий костер страстей. Поэтому понимать истоки и причины конфликта, умение направлять векторы развития конфликтов, и гасить конфликты – важнейшие черты руководителя предприятия, его долг и обязанность.

Конфликты на предприятиях можно рассматривать с одной стороны как следствие антагонизмов его индивидуумов, с другой – как необходимую составляющую гармонии развития предприятия [16].

В первом случае, позиция руководителя коллектива будет заключаться в функциях пожарного [19]. Своевременно урегулированные конфликты позволяют разрядить обстановку, вернуть членов предприятия к рабочему процессу, повысить авторитет руководителя, не позволить конфликту вмешаться в рабочий процесс предприятия и, в конечном итоге, решить те проблемы и задачи, которые стоят перед коллективом.

Во втором случае – это функция поджигателя. Ничего нет хуже для предприятия, чем спокойная и размеренная жизнь в коллективе, тогда в коллективе образуется «болото» самоуспокоенности и самоуверенности достигнутыми результатами и положением вещей [19]. Членам такого коллектива трудно изменить своим ежедневным привычкам, своевременно среагировать на изменение обстановки, рыночной ситуации, предприятие становится тормозом развития и, в условиях жестокой конкуренции рынка, – неминуемо «идет ко дну». Успех будет способствовать тому руководителю, который сочетает в своей работе обе функции. Он подобен капитану корабля, управляющим командой во время шторма, а в условиях полного штиля всегда проведет учебную тревогу.

Под конфликтом следует понимать:

1. Внесение напряженности в межличностные отношения внутри коллектива между его членами и группировками либо с руководством. Под кризисом конфликта следует понимать наиболее яркую ситуацию, когда стороны открыто выражают свое недовольство сложившейся ситуацией, что мешает им исполнять профессиональные обязанности [23].

2. Попытку членов коллектива доказать правоту своих взглядов на пути развития организации, определение места в этом развитии каждого его члена и степени участия в этом развитии [23].

3. Такое состояние его членов, когда в силу определенной структуры взаимоотношений в организации, каждый вынужден изменять свою линию поведения и собственно взгляды на происходящие события и их последствия [8].

4. Неравномерное распределение обязанностей между членами, неправильное вознаграждение за результаты, неправильная или ошибочная линия руководителя и т.д. [8].

5. Сознательное столкновение руководителем интересов членов организации, предложение заведомо неправильных инструкций по развитию отношений с целью активизации сотрудников и выработки единого общественного мнения [8].

Причины возникновения конфликтов в коллективе предприятия лежат в неверной организации деятельности предприятия и управления со стороны руководства. Их список может занять довольно много места, выделим основные из них [14]:

1. Неверный подбор и расстановка персонала, отсутствие совместимости между членами коллектива.

2. Отсутствие или размытость целей компании, их систематическая подмена.

3. На предприятии не создана система ценностей, отсутствует корпоративная культура.

4. Отсутствие четко описанной структуры предприятия, системы подчиненности, многовластие, описанных и доведенных должностных обязанностей сотрудников.

5. Низкая оплата труда или слабая социальная защищенность.

6. Отсутствие системы мотивации сотрудников на достижение запланированных показателей.

7. Слабая трудовая дисциплина на предприятии либо сочетание низкой дисциплины руководителя с высокой требовательностью к подчиненным.

8. Отсутствие системы делегирования полномочий подчиненным в сочетании с системой контроля над исполнением должностных обязанностей сотрудниками и выполнения ими поставленных задач.

9. Неравномерная нагрузка сотрудников, при «уравниловке» в оплате труда.

10. Неравномерность критериев оценки за достигнутые результаты, неверный уклон контроля над исполнением сотрудниками должностных обязанностей (наличие любимчиков).

11. Сложившаяся система неформальных отношений между сотрудниками.

12. Низкая информированность о состоянии дел в компании на всех уровнях подчиненности, редкая оценка руководителем достигнутых рубежей и вклада каждого в общее дело компании, отсутствие духа компании.

13. Агрессивный стиль руководства.

Управлять – это не значит командовать людьми, подчинять их в явной форме. Эффективно управлять – означает создать такую обстановку, в которой с необходимостью будет получен запланированный результат.

1.2 Отечественный и зарубежный опыт управления конфликтами

Периоды становления конфликтологии в России наиболее полно представлены в работе А.Я. Анцупова и С.Л. Прошанова. Они обобщили научные работы в области исследования конфликтов и сформулировали основные методологические подходы и принципы ее становления. Ими выделяют несколько этапов развития конфликтологии в России. Первый период – до 1924 г. характеризуется зарождением и развитием практических и научных знаний о конфликтах, но как специальный объект исследования конфликт не выделяется [13].

Второй период – 1924 – 1992 гг. Конфликт начинает изучаться как самостоятельное явление в рамках сначала двух (правоведение, социология), а к концу периода 11 наук. Второй период включает 4 этапа: 1924 – 1935 гг.; 1935 – 1949 гг.; 1949 – 1973 гг.; 1973 – 1992 гг.

Третий период – с 1992 г по настоящее время выделяется в самостоятельную науку как конфликтологию, объединяющую, а точнее, базирующуюся на одиннадцати отраслях знаний. Периоды развития исследований в области конфликтов отражают в явной или скрытой форме те представления, которые доминировали в общественной и политической жизни на территории бывшего Советского Союза [13].

Рассмотрим более подробно отечественный опыт управления трудовыми конфликтами.

Так как трудовой конфликт на предприятии представляет собой специфический тип социально-трудовых отношений, то необходимо проанализировать определение понятия «трудовые отношения». Изучение этих дефиниций показало, что их можно разделить на две группы. Одни исследователи (Дикарева А А., Мирская М.И., Филиппов А.В., Маркович Д. подчеркивают, что сущность трудовых отношений характеризуется прежде всего осознанной взаимозависимостью субъектов этих отношений в процессе труда, обеспечивающих регулирование качества трудовой жизни. Другие ученые (Радаев В.В., Фролов С.Ф., Гордон Л.А., Герчиков В.И., Барсукова С.Ю.) на первый план выдвигают наличие особых интересов в сфере труда и осуществление его субъектами социальных действий с целью их защиты [18].

Вторая дефиниция трудовых отношений представляется более адекватной современным условиям становления рыночной экономики, чем первая, по нескольким причинам. В качестве новых существенных признаков вводятся особые, а значит, потенциально противоположные интересы; степень осознания различий интересов разных субъектов трудового процесса, в том числе, как несовместимых; новая функция трудовых отношений – реализация и защита значимых интересов субъектов труда посредством создания специальных организованных структур и формирования коллективно-групповых действий [18].

С этой точки зрения конфликтные трудовые отношения можно определить как трудовые отношения в ходе производственного процесса или по поводу него, в которые включен конфликт интересов противоборствующих субъектов. Тогда «конфликтность» и «сверхконфликтностъ» трудовых отношений представляет собой определенное состояние и уровень взаимосвязи противоречивых интересов, выражающихся в различных поведенческих формах борьбы, характеризующиеся соответствующим отношением негативных и позитивных функций [22].

С переходом российской экономики к рыночным отношениям возникло много новых видов экономических организаций, а отечественные ученые выделяют следующие типы предприятий по признакам «собственность» и «управление». На «предпринимательских предприятиях», где функции «собственника» и «менеджера» совпадают, конфликтными факторами становятся: интерес руководителя-собственника к своему личному обогащению, а также «команды» своих помощников, за счет эксплуатации труда персонала; низкая внутрифирменная эффективность работы; высокая стоимость ошибочных управленческих решений, что в совокупности приводит к снижению конкурентоспособности предприятия на внешнем рынке. На «групповых» и «капиталистических» предприятиях, где основные пакеты акций находятся в руках соответственно или нескольких владельцев, один из которых директор, или группы внешних собственников, а директор и рабочий персонал являются наемными работниками, оперативное управление производством осуществляет внутренний менеджмент [1].

Наряду с экономическим и социологическим успешно разрабатывается подход к трудовым конфликтам с позиций современной культурологии, в котором центральными являются понятия «культура труда» и «социальная организация» предприятия (Шершнева Е.Л., Фельдхофф Ю.). Согласно этой концепции, для того, чтобы понять специфику конфликта в сфере трудовых отношений, следует построить «идеальные типы» традиционной и рациональной капиталистической организации [19]. Если социально-трудовые отношения в экономической организации традиционного типа регулируются ценностями коммунализма и подчинением традициям, то рационально-капиталистический тип предполагает инструментальную рациональность и индивидуальный интерес работника, расчет выгоды и издержек путем сопоставления цели и затраченных ресурсов. Соответственно этим типам выделены «горизонтальный» и «вертикальный» типы социально-трудовых отношений, обогащающих предложенную теоретическую конструкцию. Отмеченная выше культурологическая модель трудовых отношений, на наш взгляд, способствует выявлению и анализу ценностно-нормативных оснований для построения модели управления трудовыми конфликтами, адекватной специфике переходного периода [10]. Она помогает также определить своеобразие конфликтных трудовых отношений, для которых характерна тесная взаимосвязь трудовой мотивации и социальных ценностей советского и постсоветского периодов развития российского общества.

Исходя из общеметодологической субъектно-деятельностной установки (Е.И.Степанов и др.), рассматриваются основные положения этого подхода современной конфликтологии применительно к трудовым конфликтам [2]. Согласно концепции, конфликтное взаимодействие субъектов развертывается по поводу труда, содержание которого раскрывается через способ оперирования со стороны «идеальных типов» агентов трудовой деятельности -«собственника труда», «работодателя», «организатора производства» и «работника-домохозяина» (Ф.О. Александров) [13]. В этом аспекте социально-трудовой конфликт выступает как противоречия, возникающие между идеальными позициями, оперирующими трудом, и стоящими за ними рассчетными схемами. Выделяются основные виды этих противоречий:

1. Между работником и системой управления трудовой организацией, связанные с отчуждением наемных работников от процесса и результатов труда.

2. Между наемными работниками и менеджментом трудовой организации, порожденные разными интересами сторон по поводу оплаты, организации и условий труда.

3. Между работником как «домохозяином» и руководством предприятия, вызванные неприемлемым для первой стороны несоответствием реальной оплаты труда и потребностями домашнего хозяйства.

4. Между «собственником труда» как «домохозяином» и «организатором производства», вызванные недостаточными социальными льготами и компенсациями.

Многие западные теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны [13]. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Анализ работ современных зарубежных авторов по данному направлению современной трудовой конфликтологии показал возможность и полезность применения многих их идей в нынешних российских условиях, но, разумеется, с учетом их специфики. В первую очередь имеются в виду модель «принципиальных переговоров» Р. Фишера и У. Юри, модель «вмешательства менеджмента» во внутриорганизационные конфликты У. Мастенбрука, концепция «позитивного конфликта» в организации Д. Тьёсволда, технология поэтапного регулирования конфликтных отношений оппонентов Х. Бродаля [14].

Социологический подход к пониманию причин и источников социально-трудовых конфликтов в концепциях зарубежных социологов (Э. Мэйо, Р Дарендорфа, Ф. Фюрстенберга, М. Вебера) [11]. Так, «теория человеческих отношений» Э. Мэйо обосновала возможность интеграции рабочих в социальную организацию предприятия, которая призвана устранить неизбежность антагонических противоречий и конфликта интересов менеджмента и наемных рабочих. Напротив, Р. Дарендорф утверждал, что вечным будет социальный конфликт на почве обладания властью, а потому и трудовые конфликты в индустриальном обществе поддаются лишь урегулированию, а не полному разрешению. Школа М. Вебера суть трудовых конфликтов усматривала в борьбе экономических интересов агентов производства (прибыль, заработная плата, интенсивность труда и др.). К. Маркс и его последователи природу трудовых конфликтов объясняли господством частной собственности, что придавало общественному производству при капитализме эксплуататорский характер, а социальные отношения между работодателем и наемными работниками делало антагонистическими, враждебными [11].

Наряду с экономическим представлен социологический подход к пониманию причин и источников социально-трудовых конфликтов в концепциях зарубежных социологов (Э. Мэйо, Р. арендорфа, Ф. Фюрстенберга, М. Вебера). Так, «теория человеческих отношений» Э. Мэйо обосновала возможность интеграции рабочих в социальную организацию предприятия, которая призвана устранить неизбежность антагонических противоречий и конфликта интересов менеджмента и наемных рабочих [4]. Напротив, Р. Дарендорф утверждал, что вечным будет социальный конфликт на почве обладания властью, а потому и трудовые конфликты в индустриальном обществе поддаются лишь урегулированию, а не полному разрешению. Школа М. Вебера суть трудовых конфликтов усматривала в борьбе экономических интересов агентов производства (прибыль, заработная плата, интенсивность труда и др.). К. Маркс и его последователи природу трудовых конфликтов объясняли господством частной собственности, что придавало общественному производству при капитализме эксплуататорский характер, а социальные отношения между работодателем и наемными работниками делало антагонистическими, враждебными [15].

Современные трудовые конфликты органически вписаны в контекст жизнедеятельности предприятия. В связи с этим рассматриваются основные теоретические модели предприятия, в каждой из которых акцентируются определенные особенности трудовых споров и разногласий как форм проявления внутриорганизационных социальных и экономических проблем. В неоклассической экономической теории фирмы (Д. Уильямсон) игнорировался тот факт, что в социально-экономическом обмене между собственником рабочей силы и работодателем выбор партнера совершается не только посредством безличной ценовой конкуренции на рынке труда, но и путем индивидуального торга, предполагающего конфликт интересов и трудовые споры [15]. Естественно, что, согласно этой теории, трудовые конфликтные ситуации могут быть эффективно регулируемы только посредством судебного разбирательства. В пришедшей ей на смену институциональной концепции фирмы (Р. Коуз и др.), напротив, социально-экономические отношения предприятия с другими организациями описываются в терминах заключения и выполнения контрактных обязательств сторон. Типичными сферами конфликтных ситуаций являются трудовая мотивация наемных работников, условия и организация труда, планирование и контроль за производственной деятельностью персонала. В профилактике трудовых конфликтов центр тяжести переносится на совершенствование методов и стиля руководства трудовым поведением и межличностными отношениями в малых рабочих группах [5].

Усиление роли «человеческого фактора» на современном предприятии нашло яркое отражение в эволюционной модели фирмы, где экономическое поведение предприятия детерминировано взаимоотношениями как между менеджментом и персоналом, так и внутри контингента наемных работников, в ходе которых формируются ценности, нормы и традиции социальной организации фирмы. Именно они определяют имидж, способствуют усилению позиций в экономической конкуренции, в том числе в открытых конфликтах, на рынке товаров и услуг Повышение роли отдельного предприятия в функционировании малого и среднего бизнеса стимулировало создание предпринимательской концепции фирмы (Р. Хизрич, М. Петерс), согласно которой главный субъект ее деятельности – предприниматель, ведущими качествами которого выступают наряду с ориентацией на успех склонность к риску и использование конфликтов в своих интересах [20]. Эта теория локализует «предметное поле» конфликтов взаимодействием предпринимателей трех уровней организационной структуры («макро», «мезо» и «микро») и их взаимоотношениями с наемным персоналом.

1.3 Способы разрешения конфликтов

Конфликтная ситуация характеризуется наличием следующих элементов: участники конфликта (оппоненты) с их несовпадающими целями и объект (предмет) конфликта [3]. Конфликт это серьезное разногласие плюс инцидент. Конфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент, как правило, не может начаться без конфликтной ситуации, за исключением случаев, когда разногласие назрело в другом месте, а здесь нашло выход. В трудовом коллективе конфликты могут быть внутренние и внешние.

У конфликта могут быть четыре фазы: доконфликтный период; сам конфликт; кризис и разрешение конфликтной ситуации. Стадии следуют именно в этой последовательности одна за другой, но возможны и изменения очередности, вследствие того, что конфликт может не разрешиться, а перейти в скрытую форму, или же быть разрешен на ранней стадии, до достижения кризиса [7].

Как правило, конфликты между равными по подчиненности в системе иерархии, могут происходить в разных формах – от неприязни в отношениях до скандалов и драк или «вязания цепи» интриг, скрытой борьбы. Антагонистический конфликт бескомпромиссен, развивается по принципу «все или ничего». Его разрешение возможно лишь при отказе всех оппонентов от своих целей в пользу одного.

Существует и благоприятная форма разрешения конфликтов в виде компромисса, когда уровень взаимоотношений позволяет одной из сторон принять мнение другой стороны и согласиться с ее доводами за счет его замены на общий компромиссный интерес. Неантагонистический компромиссный конфликт предполагает возможность поиска сознательного компромисса между конфликтными целями, а следовательно, и компромисса между группами, пытающимися достичь этих целей [7].

В конфликте важное место занимает эмоциональность. Эмоциональное состояние оппонентов в значительной степени определяют ту стратегию, которую они избирают в преодолении конфликта. Участники конфликта могут быть более или менее активными, а также в большей или меньшей степени отстаивать собственные интересы. Кроме того, оппоненты могут стремиться или не стремиться к совместным с противоположной стороной действиям. Выходами из эмоционального конфликта могут быть: а) эмоциональная разрядка оппонентов – возможность выплеснуть «до дна» своих эмоций, открытое выражение своего мнения; б) шоковая терапия, когда резко изменяется предмет конфликта, условия протекания конфликта и разведение его сторон. Когда конфликт протекает без эмоциональной окраски – он проходит в скрытой форме [6].

Главная задача руководителя по предупреждению конфликта – прояснение предмета конфликта, его участников, механизмов, закономерностей развития, а не активное участие в нем. В этом плане руководитель должен освободиться от чувственного восприятия конфликта настолько, насколько это возможно. Для создания творческой обстановки в коллективе предприятия позволяющей добиться выполнения поставленных перед предприятием целей, требуется постоянно знать обстановку в коллективе и уметь предвидеть и вовремя предупредить возникающие конфликты, принять правильную позицию с точки зрения задач предприятия, определить пути выхода из конфликтной ситуации и добиться их неукоснительного исполнения. Конфликт можно «заморозить», то есть приостановить [9].

Завершить конфликт можно институционализированным способом (спорт, соревнование), а также договором, относительно норм и правил поведения. Сама технология разрешения конфликта предполагает четыре этапа.

Первый этап. Изучение параметров конфликта: а) исследование степени остроты конфликта; б) определение стадии развития конфликта; в) определение основных действующих сил; г) выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения [8].

Второй этап требует: а) установить его действительных участников; б) изучить их характеристики; в) выявить их отношения в предконфликтной фазе; г) выявить главные различия интересов, которые привели к конфликту; д) узнать намерения участников и приемлемые для них способы преодоления конфликта; е) разобраться во всех возможных путях преодоления конфликта; ж) оценить тип конфликта и составить план действий по его разрешению [8].

Третий этап предполагает: а) создание атмосферы диалога; б) снижение психологической напряженности; в) рефлексия социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов; г) создание у оппонентов позитивных установок; д) преодоление явлений «замкнутости» сознания; е) освоение оппонентами эмпатического видения позиции другого оппонента; ж) помощь в разработке договора между оппонентами; з) удаление (увольнение) из коллектива одного или обоих оппонентов [21].

Четвертый этап технологии разрешения конфликта включает: а) диалог с бывшими оппонентами по заключению договора; б) оценка результатов воздействия; в) принятие решения о новом изучении ситуации, если поставленные цели недостигнуты [21].

В практике производственной деятельности важно понимать, что конфликт такая же форма взаимодействия между людьми, как и любая другая. Следует только заметить, что конфликт обладает как отрицательными, так и положительными качествами. Из них и стоит исходить, решая начинать конфликт или нет, участвовать в уже существующем конфликте в качестве оппонента или нет, принимать на себя функции посредника или нет.

При разрешении конфликтов имеют место типичные ошибки. Среди них [17]:

1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, то есть без проведения диагностики. Администрация гасит конфликт на личном уровне, добиваясь примирения оппонентов, что не приводит к положительным результатам, так как не решена базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз все вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт.

2. «Замораживание» конфликта. Простое разведение сторон и разграничение областей их деятельности может иметь определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов, осуществленная при сохранении объективных причин конфликта, приведет к его возобновлению с другим действующим составом.

3. Неверное определение предмета конфликта и реальных оппонентов. Иногда активно действующие в конфликте оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для избежания ошибки диагностика должна производиться по максимально развернутой схеме, в которой ведущим вопросом, является «Кому это выгодно?»

4. Запаздывание в принятии мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения и переходит в хроническую форму [6].

5. Бессистемность и односторонность мер: силовых или дипломатических.

6. Неудачный выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами. Он не может быть случайным, а равноудаленным от оппонентов и одновременно равно приближен к ним [2].

7. Попытки посредника разыграть свою собственную «карту», в то время как оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно в сторону разрешения конфликта.

8. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если будут ограничивать свою активность в его поисках.

9. Нет работы с эмоциями и напряжением, между тем конфликту всегда сопутствуют большое напряжение и эмоциональные переживания. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом.

10. Нет работы со стереотипами. Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. Проявляется так называемый эффект «туннельного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым [14].

11. Завершение конфликтов – должно находить отражение в изменениях и дополнениях в свод корпоративных правил, корпоративной культуры.

12. Генерализация конфликта (неприменение мер по его ограничению и локализации). Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления – привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если не остановить этого явления, может произойти качественное расширение зоны конфликта, привлечение в него все новых оппонентов. Поэтому одной из первых договоренностей должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и его оппонентов [12].

Таким образом, проведя анализ научной литературы по выбранной теме исследования, можно сделать следующие выводы.

Конфликт – возникновение напряженности в межличностных отношениях внутри коллектива между его членами и группами или с руководством. Причины конфликтов в коллективе предприятия кроются в неправильной организации предприятия и управлении со стороны менеджмента. Периоды становления конфликтологии в России наиболее полно представлены в творчестве А.Я. Анцупов, С.Л. Прошанова. Многие западные теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезными, но и желательными. Антагонистический конфликт бескомпромиссен и развивается по принципу «все или ничего». Его разрешение возможно только в том случае, если все противники откажутся от своих целей в пользу одной. Также существует благоприятная форма разрешения конфликта в виде компромисса.

2. Исследование проектной среды в ООО «ДВ-Упак Сервис»

2.1 Общая характеристика ООО «ДВ-Упак Сервис»

Общество с ограниченной ответственностью «ДВ – Упак Сервис» является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, которое учитывается на его самостоятельном балансе. ООО «ДВ – Упак Сервис» расположено по адресу: ЕАО, г. Биробиджан, ул. Косникова, д. 48 – Б.

ООО «ДВ – Упак Сервис» вправе осуществлять любые виды экономической деятельности,кроме запрещенных действующим российским законодательством.

На рисунке 1 представлена организационная структура управления ООО «ДВ – Упак Сервис».

Генеральный директор

Бухгалтерия

Отдел управления персоналом

Финансовый отдел

Отдел логистики

Технический отдел

Производственный отдел

Отдел материально-технического снабжения

Рисунок 1 – Организационная структура управления

ООО «ДВ – Упак Сервис»

В таблице 1 представлены основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ДВ – Упак Сервис» за 2017 – 2019 гг. [24].

В 2018 году выручка увеличилась на 2626 тыс. руб., а в 2019 году увеличилась на 2972 тыс. руб. Среднесписочная численность персонала увеличивается в 2018 году на 5 человек, а в 2019 году сокращается на 7 человек и составляет на конец 2019 года 81 человек. Под влиянием этих изменений в 2018 году производительность труда сократилась, а в 2019 году увеличилась.

Таблица 1 – Основные технико – экономические показатели деятельности ООО «ДВ – Упак Сервис» за 2017 – 2019 гг. [24]

Показатель	2017 год	2018 год	2019 год	Изменение 2018/2017 (+; -)		Изменение 2019/2018 (+; -)
				абсол.	относ.	абсол.	относ.
Выручка, тыс. руб.	57256	59882	62854	2626	4,6	2972	5,0
Среднесписочная численность персонала, чел.	83	88	81	5	6,0	-7	-8,0
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб.	689,83	680,48	775,98	-9,35	-1,4	95,5	14,0
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	2312	2345	2404	33	1,4	59	2,5
Фондоотдача, руб.	24,8	25,5	26,1	0,7	2,8	0,6	2,4
Себестоимость продаж, тыс. руб.	50855	52486	56160	1631	3,2	3674	7,0
Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб.	0,89	0,88	0,89	-0,01	-1,1	0,01	1,1
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	2071	2082	2157	11	0,5	75	3,6
Коэффициент оборачиваемости, обороты	27,6	28,8	29,1	1,2	4,3	0,3	1,0
Продолжительность одного оборота, дни	13,0	12,5	12,4	-0,5	-3,8	-0,01	-0,01
Прибыль от продаж, тыс. руб.	6401	7396	6694	995	15,5	-702	-9,5
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	6401	7396	6694	995	15,5	-702	-93,5
Рентабельность продукции, %	12,6	14,1	11,9	1,5	11,9	-2,2	-15,6
Рентабельность продаж, %	11,2	12,4	10,7	1,2	10,7	-1,7	-13,7

В организации ежегодно увеличивается среднегодовая стоимость ОПФ и фондоотдача, следовательно, основные производственные фонды используются эффективно.

Себестоимость продаж увеличивается ежегодно, но так как в 2018 году себестоимость продаж увеличивалась медленными темпами по сравнению с выручкой, то в 2018 году наблюдается сокращение затрат на 1 рубль продукции, а в 2019 год – рост.

Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличивается в течение всего периода исследования. За счет роста выручки и среднегодовой стоимости оборотных средств, увеличивается коэффициент оборачиваемости оборотных средств и, соответственно, сокращается период их оборота.

Прибыль от продаж и прибыль до налогообложения в 2018 году увеличились на 995 тыс. руб., а в 2019 году – сократились на 702 тыс. руб.

Показатели рентабельности продукции и рентабельности продаж в 2018 году увеличиваются, а в 2019 году сокращаются – на 2,2% и на 1,7% соответственно.

2.2 Анализ кадрового состава ООО «ДВ-Упак Сервис»

В таблице 2 приведена динамика численности и состава сотрудников ООО «ДВ-Упак Сервис» в 2017 – 2019 годах.

Таблица 2 – Анализ численности персонала ООО «ДВ-Упак Сервис», чел. [24]

Персонал	2017	2018	2019	Отклонение (+; -)		Темп роста, %
				2018/2017	2019/2018	2018/2017	2019/2018
Общая численность	83	88	81	5	-7	106,0	92,0
- управленческий персонал	14	14	13	-	-1	-	92,9
- специалисты	26	26	26	-	-	100,0	100,0
- служащие	17	19	16	2	-3	111,8	84,2
- рабочие	19	21	18	2	-3	110,5	85,7
- вспомогательный персонал	7	8	8	1	-	114,3	100,0

Штатная численность сотрудников в 2017 году составляла 83 человека, в 2018 году штатная численность – 88 человек, в 2019 году – 81 человек. Как свидетельствуют данные таблицы 2, среднесписочная численность персонала ООО «ДВ-Упак Сервис» в 2018 г. по сравнению с 2017 г. увеличилась на 5 человек.

В 2019 г. по сравнению с 2018 г. численность сотрудников ООО «ДВ-Упак Сервис» сократилась на 7 чел., освободившиеся вакансии не были заполнены.

Анализ работников ООО «ДВ-Упак Сервис» по гендерному признаку представлен в таблице 3.

Таблица 3 – Анализ состава работников ООО «ДВ-Упак Сервис» по гендерному признаку, чел. [24]

Численность	2017	2018	2019	Отклонение (+; -)		Темп роста, %
				2018/2017	2019/2018	2018/2017	2019/2018
Женщины	17	18	19	1	1	105,9	105,6
Мужчины	66	70	62	4	-8	106,1	88,6
Итого	83	88	81	5	-7	106,0	92,0

Анализ состава персонала ООО «ДВ-Упак Сервис» по гендерному признаку свидетельствует о том, что в основном в организации работают мужчины – 62 человека в 2019 г. Женщины в ООО «ДВ-Упак Сервис» в основном занимают должности, связанные с работой с документами.

Таблица 4 – Анализ состава персонала ООО «ДВ-Упак Сервис» по возрасту, чел. [24]

Численность	2017	2018	2019	Отклонение +; -		Динамика, %
				2018/2017	2019/2018	2018/2017	2019/2018
до 25 лет	5	7	5	2	-2	140,0	71,4
26 лет - 35 лет	19	23	23	4	-	121,1	100,0
36 лет - 40 лет	10	11	10	1	-1	110,0	90,9
41год - 45 лет	4	5	5	1	-	125,0	100,0
46 лет - 50 лет	18	15	14	-3	-1	83,3	93,3
51год - 55 лет	16	17	15	1	-2	106,3	88,2
56 лет - 60 лет	11	10	9	-1	-1	90,9	90,0
Всего	83	88	81	-5	-7	106,0	92,0

Проанализировав состав персонала по возрасту, мы можем отметить, что в ООО «ДВ-Упак Сервис», достаточно молодой коллектив. В 2019 году самая многочисленная группа персонала – это сотрудники в возрасте от 26 до 35 лет.

Перейдем к анализу образовательного состава ООО «ДВ-Упак Сервис» в 2017 – 2019 гг., который представлен в таблице 5.

Таблица 5 – Анализ образовательного состава персонала ООО «ДВ-Упак Сервис», чел. [24]

Численность	2017	2018	2019	Отклонение (+; -)		Темп роста, %
				2018/2017	2019/2018	2018/2017	2019/2018
Имеющие высшее образование, всего	63	68	61	5	-7	107,9	89,7
в т. ч. юридическое	5	5	6	-	1	100,0	120,0
экономическое	21	23	19	2	-4	109,5	82,6
гуманитарное	6	7	5	1	-2	116,7	71,4
Имеющие второе высшее образование	3	4	4	1	-	133,3	100,0
Имеющие среднее профессиональное образование	14	13	13	-1	-	92,9	100,0
Имеющие среднее общее образование	3	3	3	-	-	100,0	100,0
Всего	83	88	81	5	-7	106,0	92,0

Анализ показателей, представленных в таблице 5, свидетельствует о том, что большую часть персонала ООО «ДВ-Упак Сервис» составляют работники, имеющее высшее образование – 76 % в 2017 г., 77% в 2018 г. и 75% в 2019 г.

Высока доля персонала со средним профессиональным образованием (16,0% в 2019 г.). Количество персонала, имеющего среднее общее образование, за последние три года не изменялось, что является положительным фактором.

Таким образом, анализ кадров ООО «ДВ-Упак Сервис» показывает, что в основном в организации работают мужчины, наибольшее число сотрудников находятся в возрасте 26 – 35 лет и имеют высшее образование.

Далее определим количественные коэффициенты кадрового обеспечения в ООО «ДВ-Упак Сервис».

Коэффициент оборота по приему это число принятых на работу деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.

Коэффициент оборота по увольнению это число уволенных с работы, деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.

Коэффициент полного оборота это число принятых плюс число уволенных деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.

Коэффициент замещения рабочей силы определяется как отношение числа принятых к числу уволенных за период.

Таблица 6 – Динамика кадрового обеспечения ООО «ДВ-Упак Сервис» [24]

Показатель	2017 год	2018 год	2019 год
Среднесписочная численность	83	88	81
Принято на работу	9	6	8
Уволено с работы	4	15	11
Коэффициент оборота по приему	10,84	6,82	9,88
Коэффициент оборота по увольнению	4,82	17,05	13,58
Коэффициент полного оборота	15,66	23,86	23,46
Коэффициент замещения рабочей силы	2,25	0,40	0,73

Проанализировав данные таблицы 6 необходимо отметить, что в 2018 году коэффициент оборота по приему имеет наименьшее значение – 6,82.

В течение рассматриваемого периода коэффициент оборота по увольнению и коэффициент полного оборота имеют достаточно высокие показатели, что говорит о том, что в организации достаточно высокая текучесть кадров.

В 2018 и 2019 годах коэффициент замещения рабочей силы меньше единицы. Следовательно, имеет место сокращение числа занятых и увеличение безработицы.

2.3 Характеристика конфликтных ситуаций в ООО «ДВ-Упак Сервис»

В ООО «ДВ-Упак Сервис» руководством принято решение в запуске нового проекта – организация начинает сотрудничество с крупными товаропроизводителями Еврейской автономной области – ООО «Бипико-сыр», «Хлебный двор» ИП Аскеров и ООО МК «FOMA». Новшество проекта заключается в том, что теперь ООО «ДВ-Упак Сервис» будет не просто поставлять свою продукцию в эти организации, а участвовать в процессе производства. Например, на производственных мощностях ООО «Бипико-сыр» специалистами ООО «ДВ-Упак Сервис» будет осуществляться упаковка изготовленной продукции. Специалисты ООО «ДВ-Упак Сервис» будут принимать участие в упаковке продукции ИП Аскеров «Хлебный двор». Сотрудниками ООО «ДВ-Упак Сервис» разработаны новые дизайнерские решения, которые будут воплощены на новом технологичном оборудовании организации. Новшество проекта заключается в том, что новое технологичное оборудование размещено на производственных площадях заказчиков [24].

В связи с этим, руководством ООО «ДВ-Упак Сервис» принято решение об отборе сотрудников, которые будут откомандированы на эти предприятия. Откомандированным сотрудникам будет выплачиваться более высокая заработная плата, чем за аналогичную работу на производственных площадях в ООО «ДВ-Упак Сервис».

Все это породило конфликтную ситуацию в производственном отделе ООО «ДВ-Упак Сервис». Были выявлены следующие конфликты в проектной среде.

Первая ситуация. Два сотрудника производственного отдела выполняли одни и те же функции: осуществляли дизайнерское сопровождение проектов, получая при этом одинаковую заработную плату. Когда стало известно, что одна из них будет сопровождать новый проект и, следовательно, в скором времени будет получать более высокую заработную плату, между ними началась «холодная война». У сотрудников производственного отдела начали исчезать важные документы в самый ответственный момент.

Каждая из сторон заинтересована в объективной оплате труда. Если сотрудники выполняют одни и те же функции, значит и оплата труда должна быть одинаковой. При этом, по мнению участников конфликта, не имеет значения где они трудятся: непосредственно в ООО «ДВ-Упак Сервис» или на производственных площадях заказчика.

Вторая ситуация. В целях повышения эффективности труда работников производственного отдела, руководство ООО «ДВ-Упак Сервис» объявило конкурс на разработку новой дизайнерской упаковки для предприятия «Хлебный двор» ИП Аскеров. Победителю конкурса полагалась крупная денежная премия и он автоматически становился куратором нового проекта. С этого дня в отделе появились первые признаки разгоравшегося конфликта. А после того как были озвучены итоги конкурса, противостояние стало наиболее острым. В сущности была «парализована» вся работа производственного отдела.

В данной ситуации интерес руководителя проявляется в мотивации работников к труду посредством денежного вознаграждения. Интерес работников заключается, соответственно, в получении этого вознаграждения.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Работники ООО «ДВ-Упак Сервис» попав в проектную среду, которая отличается от их обычной, вступили в конфликт. В обоих конфликтах разные причины их возникновения: в первом – недовольство размером оплаты труда сотрудников, выполняющих одни и те же функции; во втором – возникновение ситуации соперничества, в корне которой, опять же находится материальный интерес. Следовательно, учитывая реалии сегодняшней жизни и конкретную ситуацию в ООО «ДВ-Упак Сервис», причиной конфликта в обеих ситуациях является материальное вознаграждение сотрудников организации.

3. Мероприятия, направленные на урегулирование конфликта в проектной среде ООО «ДВ-Упак Сервис»

3.1 Проблемы разрешения межличностных инновационных конфликтов в проектной среде

Предупреждение и разрешение инновационных конфликтов зависят от решения социальных проблем разработки, внедрения и распространения нововведений. Поэтому столь необходимо участие в нем специалистов гуманитарного профиля.

Личностными предпосылками конструктивного разрешения инновационных конфликтов служат индивидуально-психологические особенности оппонентов, их профессиональные и нравственные качества. Чем выше профессионализм и нравственность оппонентов, тем более конструктивно разрешается конфликт. Причем нравственные качества оказывают несколько более существенное влияние на ход инновационного процесса, нежели профессионализм [17].

Влияние эмоционального фактора на результаты разрешения конфликта для каждого из оппонентов неодинаково. По отношению к консерватору зависимость результатов разрешения конфликта от эмоционального фактора имеет более выраженный характер. Чем более сильные негативные эмоции он переживает во время конфликта, тем чаще его проигрывает. Снижение уровня негативных эмоций и уменьшение неприязненного отношения оппонентов друг к другу способствуют конструктивному разрешению конфликта. Степень правоты новатора или консерватора в конфликте заметно влияет на результаты разрешения противоречия. Ситуативными факторами, влияющими на инновационный процесс, выступают характер поддержки, оказываемой оппонентам со стороны окружающих, и их взаимоотношения во время конфликта. Новаторам поддержка в конфликтах оказывается значительно чаще (95% ситуаций), чем консерваторам (58%) [19]. Мотивировка поддержки новатора носит преимущественно деловой характер, консерватора поддерживают чаще по мотивам личного плана. Чем меньше ухудшаются взаимоотношения оппонентов, тем конструктивнее развивается инновационный процесс.

Если оппоненту удается заручиться поддержкой со стороны коллег, то вероятность разрешения конфликта в его пользу возрастает [18].

Из инновационных факторов наибольшее влияние на разрешение конфликта оказывают: степень информированности оппонентов о сущности нововведения; способ внедрения новшества и скорость проведения преобразований. Урегулирование конфликта руководителями в большинстве случаев (81,5%) способствует разрешению противоречия и в 62% ситуаций оказывает положительное влияние на взаимоотношения и деятельность оппонентов. В конфликтах, в которые вышестоящие руководители не вмешивались, противоречие разрешается в 72,4% ситуаций. С повышением ранга лица, урегулирующего конфликт, эффективность действий руководителя по его разрешению снижается [19].

Таким образом, конструктивному разрешению межличностных инновационных конфликтов способствует учет оппонентами и лицами, урегулирующими конфликт, основных психологических условий: прекращения конфликтного противоборства новаторов и консерваторов; поиск общего в интересах, позициях и целях оппонентов; участие в разрешении конфликта третьих лиц, лучше руководителей; открытая и однозначная поддержка окружающими правого оппонента; выбор участниками конфликта на завершающей стадии конфликтного взаимодействия оптимальной стратегии поведения. Для новатора это сотрудничество, компромисс и избегание, а для консерватора - компромисс и сотрудничество; уменьшение уровня негативных эмоций по отношению к оппоненту.

Чем лучше члены коллектива информированы о сущности и особенностях нововведения, тем меньше вероятность и острота инновационных конфликтов.

3.2 Способы разрешения конфликтов в проектной среде ООО «ДВ-Упак Сервис»

Постоянное развитие организации возможно лишь в системе адекватных и своевременных изменений. Готовясь к ним, руководитель должен взвесить все управленческие риски, чтобы потом сокрушенно не констатировать, что «хотели как лучше, а получилось как всегда» [19].

Преданных сотрудников, готовых преодолевать все тяготы и неопределенность, сопутствующие изменениям, можно воспитать только в случае, если лидеры сами не будут бояться действовать, ошибаться и исправлять собственные ошибки.

Осознавая, что и с какой целью подлежит преобразованию, управленец обязан спрогнозировать трудности и ловушки, которые могут встретиться на пути внедрения нововведения. Нередко недостаточная проработанность алгоритма изменений или само поведение того, кто пытается их осуществить, вызывает сопротивление и тормозит весь процесс.

Как правило, подлежит изменениям и они направлены на [19]:

- изменения в целях и задачах деятельности – ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

- изменения в применяемых технологиях – оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

- изменения в организационных структурах и управленческих процессах – внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

- изменения в организационной культуре – ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

- изменения в людях – руководство и персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе [22];

- изменения в эффективности работы организации – финансовые, экономические, социальные показатели, проецирующие связь с окружающей средой, выполнение компанией миссии и задач и использование новых возможностей;

- изменения в престиже и репутации организации в деловых кругах и в обществе.

. Именно человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что поведение людей в организации в итоге определяет, что можно изменить и какую это даст пользу. Сотрудники должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые, на первый взгляд, могут казаться чисто техническими или структурными, но в дальнейшем могут повлиять на них определенным образом [22].

Следовательно, меняющаяся организация меняет и людей, в ней работающих: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях необратимы, поскольку без них невозможны какие-либо реальные изменения.

Теория изменений поведения человека была разработана социологом Куртом Левиным. Эта теория включает три последовательные стадии – «размораживание», «изменение» и «повторное замораживание» [16].

«Размораживание» подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства. To есть для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии – «размораживание» высшего руководства предприятия [16].

«Изменение» – центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники пробуют практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Это процесс пилотного запуска нововведения с целью перехода от идеальной модели нововведения к модели реальной и возможной в рамках компании. Эта стадия включает два этапа: «идентификацию», когда участники процесса испытывают предложенные нововведения; «интернализацию», или «усвоение», когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы [16].

Не важно, происходят ли эти изменения последовательно или одновременно, важно, что они требуют заинтересованного участия лиц, эти изменения проводящих.

«Повторное замораживание» происходит, когда участники процесса нововведений внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для этой компании. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение. На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий, похвал. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли. Важно помнить, что достижения не фиксируются раз и навсегда, а требуют постоянного дополнительного стимулирования, как формы регулярного менеджмента. В конечном итоге приобретенные формы поведения сотрудников либо усиливаются и усваиваются, либо отвергаются [16]. Такое отвержение может быть следствием ряда психологических причин, среди которых важнейшими могут считаться:

- боязнь ухудшения положения или страх потерять то, что имеешь, то есть мнение, что в результате проводимых преобразований могут ухудшиться условия труда, его оплата, доходы, загрузка, личная власть и т.д.;

- отсутствие убежденности в необходимости изменений: если люди не в полной мере информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее – как бесполезные и досадные;

- недовольство переменами, насаждаемыми сверху: обычно людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами; они возмущаются изменениями, насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения [22];

- недовольство неожиданностями: люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно;

- страх перед неизвестностью – обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему [2];

- нежелание иметь дело с непопулярными проблемами: эта причина особенно касается руководителей организаций, которые часто стараются оттянуть выполнение неприятных и непопулярных действий, даже понимая, что не смогут делать это вечно;

- страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей – многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить эффективность своей работы или даже ее повысить в новой ситуации; некоторые чувствуют себя неуверенно и сомневаются, смогут ли они сделать требуемые усилия и освоить новые навыки и умения;

- нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений, ведь после организационных изменений привычный и хорошо отработанный порядок и навыки работы могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения – трансформироваться или полностью разрушиться [1];

- отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения: люди относятся с подозрением к переменам, проводимым руководителем, которому они не доверяют и которого не уважают, или внешним лицам, компетенция и мотивы которых неизвестны или непонятны.

Применительно к выявленным конфликтным ситуациям в ООО «ДВ-Упак Сервис» можно отметить следующее.

В первой ситуации ярко прослеживается соперничество с обеих сторон. Руководитель ООО «ДВ-Упак Сервис» долго не мог понять что произошло, пока не обратился к охранникам и не просмотрел записи с камер видеонаблюдения. Для решения конфликта он ввел четкий регламент обязанностей, соотносящийся с системой оплаты труда.

Во второй стороны со стороны руководителя ООО «ДВ-Упак Сервис» проявляется стратегия мотивации персонала, со стороны сотрудников – стратегия соперничества. В данной ситуации руководителем была выбрана неудачная форма мотивации коллектива. Для решения сложившейся проблемы, как вариант, возможен пересмотр условий проведения конкурса.

Таким образом, подводя итог выше изложенному, можно сделать следующие выводы. Из инновационных факторов наибольшее влияние на разрешение конфликта оказывают: степень информированности оппонентов о сущности нововведения; способ внедрения новшества и скорость проведения преобразований. Меняющаяся организация меняет и людей, в ней работающих: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях необратимы, поскольку без них невозможны какие-либо реальные изменения. Мы предложили руководству ООО «ДВ-Упак Сервис» выход из сложившейся конфликтной ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе мы рассмотрели управление конфликтом в проектной среде на примере ООО «ДВ-Упак Сервис» и установили следующее.

Конфликты на предприятиях можно рассматривать с одной стороны как следствие антагонизмов его индивидуумов, с другой – как необходимую составляющую гармонии развития предприятия. Причины возникновения конфликтов в коллективе предприятия лежат в неверной организации деятельности предприятия и управления со стороны руководства.

Периоды становления конфликтологии в России наиболее полно представлены в работе А.Я. Анцупова и С.Л. Прошанова. Они обобщили научные работы в области исследования конфликтов и сформулировали основные методологические подходы и принципы ее становления. Ими выделяют несколько этапов развития конфликтологии в России. Анализ работ современных зарубежных авторов по данному направлению современной трудовой конфликтологии показал возможность и полезность применения многих их идей в нынешних российских условиях, но, разумеется, с учетом их специфики.

Конфликтная ситуация характеризуется наличием следующих элементов: участники конфликта (оппоненты) с их несовпадающими целями и объект (предмет) конфликта. У конфликта могут быть четыре фазы: доконфликтный период; сам конфликт; кризис и разрешение конфликтной ситуации. Антагонистический конфликт бескомпромиссен и развивается по принципу «все или ничего». Его разрешение возможно только в том случае, если все противники откажутся от своих целей в пользу одной. Также существует благоприятная форма разрешения конфликта в виде компромисса.

В работе было проведено исследование управления межличностным конфликтом в проектной среде в ООО «ДВ-Упак Сервис».

В организации руководством принято решение в запуске нового проекта – организация начинает сотрудничество с крупными товаропроизводителями Еврейской автономной области. Новшество проекта заключается в том, что теперь ООО «ДВ-Упак Сервис» будет не просто поставлять свою продукцию в эти организации, а участвовать в процессе производства. Новшество проекта заключается в том, что новое технологичное оборудование размещено на производственных площадях заказчиков.

В связи с этим, руководством ООО «ДВ-Упак Сервис» принято решение об отборе сотрудников, которые будут откомандированы на эти предприятия. Откомандированным сотрудникам будет выплачиваться более высокая заработная плата, чем за аналогичную работу на производственных площадях в ООО «ДВ-Упак Сервис».

Все это породило конфликтную ситуацию в производственном отделе. Работники ООО «ДВ-Упак Сервис» попав в проектную среду, которая отличается от их обычной, вступили в конфликт. Причиной конфликта является материальное вознаграждение сотрудников организации.

Из инновационных факторов наибольшее влияние на разрешение конфликта оказывают: степень информированности оппонентов о сущности нововведения; способ внедрения новшества и скорость проведения преобразований. Меняющаяся организация меняет и людей, в ней работающих: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях необратимы, поскольку без них невозможны какие-либо реальные изменения. Мы предложили руководству ООО «ДВ-Упак Сервис» выход из сложившейся конфликтной ситуации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баннова М. А. Управление конфликтами в организации // Мировая наука. – 2019. – № 3 (24). – С. 99-101.

2. Валиуллова А. А. Управление конфликтами в современных российских организациях // Научный журнал. – 2018. – № 3 (26). – С. 112-117.

3. Васкевич Д. В. Управление конфликтами на предприятии // Academy. – 2019. – № 7 (46). – С. 114-116.

4. Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2016. – С. 575.

5. Деккушева А. Д. Факторы конфликта и их характеристика // Научные проблемы гуманитарных исследований. – 2019. – № 3. – С. 217–223.

6. Канатаев Ю. А. Психология конфликта. – М.: ВАХЗ, 2015. – 379 с.

7. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О. А. Иванова, Н. Н. Суртаева. – М.: Юрайт, 2017. – 282 с.

8. Конфликтология: Учебник / А. В. Лопарев, Д. Ю. Знаменский. – М.: Юрайт, 2017. – 290 с.

9. Конфликтология: Учеб. пособие для вузов / И. В. Охременко. – М.: Юрайт, 2017. – 154 с.

10. Конфликтология: Учеб. пособие для СПО / И. В. Охрименко. – М.: Юрайт, 2018. – 156 с.

11. Конфликтология в социальной работе: Учеб. пособие / С. И. Самыгин, В. Н. Коновалов. – М.: Дашков и Ко, 2019. – 300 с.

12. Конфликтология: Учеб. пособие / Л. Л. Бунтовская, С. Ю. Бунтовский, Т. В. Петренко. – М.: Юрайт, 2018. – 144 с.

13. Конфликтология: Учебник / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. – СПб.: Питер, 2019. – 528 с.

14. Кузнецова Т. А. Управление конфликтами в организации // Вестник современных исследований. – 2018. – № 10.4 (25). – С. 108-110.

15. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Прогресс, 2016. 168 с.

16. Основы конфликтологии: Учеб. пособие / Н. И. Леонов. – Ижевск: 2019. – 418 с.

17. Социология труда: Учебник / Д. Маркович. – М.: Прогресс, 1988. - 632 с.

18. Социология труда: Учеб. пособие / А. А. Дикарева, М. И. Мирская. – М.: Высш. шк., 1989. – 304 с.

19. Тимченко А. А. Рекомендации по управлению конфликтами в организации // Форум молодых ученых. – 2018. – № 12-4 (28). – С. 80-87.

20. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 244 c.

21. Управление персоналом: Учеб. пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 237 c.

22. Фандий К. В. Управление конфликтом в организации // Форум молодых ученых. – 2019. – № 2 (30). – С. 1517-1520.

23. Цой Л. Н. Практическая конфликтология. Книга первая. – М.: 2001. – 233 с.

24. Информация ООО «ДВ-Упак Сервис».