Управление мотивацией сотрудников на предприятиях ГиРБ (Сущность мотивации в системе управления)

Содержание:

Введение

Среди сложных управленческих задач особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом гостиничной компании. Задача этого направления управления - повышение эффективности производства за счет комплексного развития и разумного использования творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативности. Управление человеческими ресурсами включает в себя множество компонентов. Среди них: кадровая политика, командные отношения, социально-психологические аспекты управления. Крайне важно определить пути повышения производительности, способы развития творческой инициативы, а также стимулы и мотивацию сотрудников. Вопрос стимулирования персонала поднимался еще до того, как менеджмент воспринимался как наука, и остается актуальным сегодня. Сложность этого вопроса в том, что потребности человека постоянно меняются. Если раньше ему было достаточно получать пищу в качестве награды, то сегодня, помимо удовлетворения физических потребностей, человек должен удовлетворять свои моральные и психологические потребности.
Основными задачами данной работы являются изучение теоретических аспектов мотивации как функции управления организацией, анализ известных теорий мотивации, ознакомление с видами социально-экономической поддержки персонала. Сегодня существует множество методов и средств стимулирования и мотивации сотрудников. Сложность состоит в том, чтобы найти наиболее эффективный метод, который требует тщательного анализа и изучения потребностей и факторов, которые заставляют сотрудников работать эффективно, что в свою очередь определяет актуальность темы этого курса. Ключ к успеху - найти эффективный способ управления людьми в любой организации. Для предпринимателя люди - самый ценный ресурс, потому что именно они могут постоянно совершенствоваться. Умело управляя людьми, можно постоянно улучшать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому предприниматель должен хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, причины, толкающие их к работе. Следовательно, цель данной статьи - рассмотреть методы стимулирования персонала отелей, а также найти наиболее эффективный из них.

Предметом исследования является влияние различных методов мотивации персонала на повышение производительности компании.

Объектом исследования является деятельность гостиницы «Марриотт Грандъ» в целях создания мотивов, побуждающих работников к эффективной трудовой деятельности.

1. Теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией

1.1 Сущность мотивации в системе управления

Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Мотивационные аспекты управления получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет.

С точки зрения психологии мотивация - это потребность или желание, стимулирующее и направляющее поведение человека.

М.Х. Мескон определяет мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации.

По мнению В. Кнорринга мотивация - это процесс стимулирования деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации.

Е.И. Комаров утверждает, что мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Твила Делл пишет: «Секрет мотивации - в том, чтобы дать людям то, чего они действительно хотят от работы. Чем больше Вы им сможете дать, тем больше Вы сможете от них ожидать: продуктивности, качественной работы и сервиса». Таким образом, разными учеными мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки.

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой - это самопобуждение. Чтобы разобраться в этой двойственной природе мотивации, важно понять, что поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых следует прежде всего выделить стимулы и мотивы. Под стимулом подразумевается материальная награда определенной формы, например, заработная плата. Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов. Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделиться основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие.

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремление от него избавиться.

Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Если стимул заметен, его можно заранее спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает неожиданным для наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений, потребностей. Вместе с тем стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятельности члена организации - это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. Для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы.

Не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и ее соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив действий.

Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию.

Мотивация- это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

1.2 Содержательные теории мотивации

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов команды к активности для удовлетворения своих потребностей и достижения целей организации.

Основные задачи мотивации:

· формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

· обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

· формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

· процесса мотивации в организациях;

· индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;

· изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и процессуальной. В процессе развития правители и управленцы стали замечать, что материальные факторы уже не так сильно мотивируют работников. Изучение потребностей человека привело к появлению теорий в основе которых лежит утверждение, что главным мотивирующим фактором является не материальный, а психологический. Первая такая теория связана с именем Элтона Мэйо (1880-1945), американским социологом, одним из основателей индустриальной социологии. Он выдвинул доктрину «человеческих отношений» в капиталистическом производстве, выделил противоречия предпринимателей и рабочих и обосновал их через личные отношения, в улучшении которых видел путь к установлению «мира в промышленности».

Теория Маслоу

Огромный вклад в развитие теории Элтона Мэйо внес Абрахам Маслоу(1908-1970), американский психолог, один из лидеров так называемой гуманистической психологии. Свои взгляды он изложил в научных трудах «Теория человеческой мотивации» (1934), «Обзор психологии» (1934) и «Мотивация и индивидуальность» (1970). Маслоу известен как создатель иерархической теории потребностей (40-е годы), получившей название «пирамида потребностей» (рис.1)

Рисунок 1

В соответствии с учением Маслоу человек имеет множество различных потребностей, которые можно разделить на пять основных категорий:

Физиологические потребности, необходимые для выживания человека (потребности в пище, одежде, воде, воздухе, убежище и т.п.)

Потребности безопасности и уверенности в будущем (экзистенциальные потребности). Человек стремиться находиться в безопасном состоянии, защищающем от страха, болезней и страданий. Уверенность в будущем приобретается за счет гарантийной занятости, приобретения страхового полиса, за счет создания страхового потенциала путем получения достойного образования.

Потребности принадлежности и причастности (социальные потребности). Человек стремиться быть членом коллектива, участвовать в совместных мероприятиях. Он ищет внимания к себе, привязанности и поддержки, дружбы, любви.

Потребности признания и самоутверждения (престижные потребности). Человек испытывает потребность в самоутверждении, признании его личных достижений, служебном росте, уважении со стороны окружающих, лидерству в коллективе.

Потребности самовыражения (духовные потребности). Человек стремиться к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умения и навыков. Духовные потребности находят самовыражение через творчество, самореализацию личности. Физиологические потребности и потребности безопасности и уверенности в будущем (защищенности) относятся к первичным (базисным)потребностям, а остальные виды потребностей - это вторичные (произвольные),непрерывно изменяющиеся потребности или метапотребности.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, на нижнем уровне которой находятся физиологические потребности, а на верхнем - потребности самовыражения. Располагая потребности по уровням, Маслоу хотел показать, что в первую очередь требуют удовлетворения физические потребности, а после того, как они будут удовлетворены, возникает необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня. Однако эта иерархическая структура не всегда является жесткой. Маслоу отмечал, что несмотря на то, что «иерархические уровни потребностей могут иметь фиксированный порядок,... на самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».С точки зрения Маслоу, мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы, а различные потребности, которые далеко не всегда могут быть удовлетворены с помощью денег. Отсюда он делал вывод о том, что по мере удовлетворения потребностей работников будет возрастать и производительность труда.

Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что заставляет работников трудиться более эффективно. Мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Но вместе с тем концепция Маслоу вызвала критику. Отмечалось, что Маслоу не раскрыл природу тех или иных потребностей, что потребности по-разному проявляются в зависимости от положения работника в организации, пола, возраста, содержания работы и т.п. Не обязательно потребности возрастают снизу вверх, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Развитие в послевоенные годы таких наук, как психология и социология, а также совершенствование методов исследования поставило изучение поведения работника на его рабочем месте на научную основу, это вызвало к жизни развитие школы поведенческих наук (с 1950 г. и по настоящее время). Школа поведенческих наук непосредственно примыкает к школе человеческих отношений и более глубоко развивает ее основные положения. Иногда ее рассматривают в качестве поведенческого - бихевиористского направления школы человеческих отношений. Наиболее яркими представителями этой школы является Крис Аджирис, Ренсис Лайкерт, Фредерик Герцберг и Дуглас Макгрегор. Основной целью этой школы было повышение эффективности ее человеческих ресурсов.

Школа поведенческих наук основное внимание направила на изучение межличностных отношений, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникаций в организации, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа поведенческих наук продолжает развивать проблемы потребностей и мотивационного поведения. Если первичные потребности по своей природе являются физиологическими и заложены в человеке генетически, то вторичные потребности по своей природе являются психологическими и осознаются человеком по мере приобретения им опыта. Потребности невозможно измерить, а об их наличии можно узнать только по поведению людей. Возникшая потребность служит для человека мотивом к действию.

Теория Дэвида Мак Клелланда

В своей теории Дэвид Мак Клелланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.

Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. Мак Клеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым.

То, что Мак Клелланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Мак Клелланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны. Исследование показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти. Работа Мак Клелланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных Мак Клеландом.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга

Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

 Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

 Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности. Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Как показано в табл. 1 результаты проведённого исследования на основе опроса служащих можно использовать в качестве подтверждения выводов Герцберга о различии между мотиваторами и гигиеническими факторами. Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

 Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

 Они должны сами составлять расписание своей работы.

 Им нужно предоставить возможность психологического роста.

 Они должны нести определенную материальную ответственность.

 У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

 Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

1.3 Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания В. Врума

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

1.ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2.ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3.третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения.

А. Ожидания в отношении затрат труда - результатов.

Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

Б. Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение».

После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты - вознаграждение»».

При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.

В. Ценность вознаграждения.

Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения. Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.

Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

Г. Валентность.

Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.

По Вруму, валентность - это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания. Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей.

Теория ожидания Врума предлагает несколько советов по улучшению действий менеджеров.

Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим. Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий.

Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого.Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

Теория справедливости

Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

1. «Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?». Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая лёгкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Старое выражение «Обманул меня раз - позор тебе, обманул меня дважды - позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими.

Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости:

 Проблемы с подчинёнными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.

 Очень трудно сказать, как подчинённые воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к ним относятся справедливо.

 Стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем ещё до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.

 Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами.

Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует не удовлетворённость, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путём сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного механизма, как рационализация.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

 затраченные усилия

 восприятие

 полученные результаты

 вознаграждение

 уровень удовлетворенности

Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации.

Теория мотивации Дугласа Макгрегора

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

 задания, которые получает подчиненный;

 качество выполнения задания;

 время получения задания;

 ожидаемое время выполнения задачи;

 средства, имеющиеся для выполнения задачи;

 коллектив, в котором работает подчиненный;

 инструкции, полученные подчиненным;

 убеждение подчиненного в посильности задачи;

 убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

 размер вознаграждения за проведенную работу;

 уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

2. Мотивация и социально-экономическая поддержка персонала на примере гостиницы «Марриотт Грандъ»

2.1 Характеристика гостиницы «Марриотт Грандъ»

мотивация социальный льгота аттестация

Marriott International - американская международная сеть из 2741 гостиницы номеров.

С 1929 по 1993 называлась Marriott Corp., основанной J. Willard Marriott под названием Hot Shoppes, Inc. Образована в результате слияния двух компаний. Marriott International - ведущая компания на рынке гостиничных услуг с примерно 2800 отелями под маркой Marriott, расположенными в США и 66 других странах и территориях.

Главное управление компании располагается в Вашингтоне, в конце 2005 года общее количество сотрудников компании составляло 143 000 человек. А начиналось все ещё в 1927-м году, когда молодой американец Джон Уиллард Марриотт и его супруга Элис основали семейный бизнес, открыв в Вашингтоне небольшой бар по продаже газированных напитков всего на девять посадочных мест. Чуть позже, когда к холодным закускам добавилась ещё и горячая еда, заведение получило название The Hot Shoppe, ставшее впоследствии именем фирмы, под маркой которой возникла быстро развивающаяся ресторанная сеть. Через десять лет Джон Марриотт подписал контракт с Eastern, American и Capital Airlines, и его фирма стала первым поставщиком готовых обедов на рейсы авиакомпаний.

В 1957 году компания открыла свой первый отель - Twin Bridges Marriott Motor Hotel в Арлингтоне, штат Вирджиния (в настоящее время в здании этого отеля находится музей корпорации Marriott). В 1964 году 32-х летний сын основателя компании становится её президентом и начинает её реструктуризацию - приобретаются новые права на обслуживание авиаперевозок, скупаются сети ресторанов, гостиницы. Несколько лет спустя - в 1969 году - компания Марриотт заявила о себе на международном рынке, открыв отель Paraiso в Акапулько.

В последующие годы компания очень бурно развивалась: открывались новые и новые отели, основывались новые бренды и приобретались работающие небольшие цепочки в сфере торговли и услуг. Компания стремилась занять не одну, а несколько ниш на гостиничном рынке. Например, первая гостиница бренда Courtyard - с умеренными ценами - была открыта в 1983-м году недалеко от города Атланта. В следующем году, предвидя развитие гостиничного бизнеса, Marriott приобретает American Resorts Group, сеть курортных гостиниц.

После смерти отца в 1985 году во главе компании встал сын основателя Джон Уиллард Марриотт младший.

Развитие компании идет бурными темпами, доверие к ней растет. В декабре 1987 года один из её отелей становится пресс-штабом, в котором размещаются 6000 журналистов, приехавших со всего мира для освещения встречи Горбачева и Рейгана. Это собрание представителей средств массовой информации явилось одним из крупнейших в истории. В 1989 году Marriott объявляет о новой реструктуризации. Компания собирается сфокусировать свои усилия на создании мегамаркета в гостиничном бизнесе, а также на различных сервисных контрактах. В 1994 году корпорация разделяется на две отдельные компании: Мэрриотт Интернэшнл и Хост Мэрриотт Корпорэйшн. Первая из них занимается исключительно развитием сети отелей, скупая полностью или частично другие гостиничные сети. А вторая - всем, что может принести доход в областях, связанных с дополнительными услугами для гостей: например, приобретением авиалинии, строительством спортивных и развлекательных сооружений.International продолжает приобретать все новые и новые гостиничные сети: ей, в частности, принадлежит 49% акций Ritz-Carlton Hotel Company, а также бренд Renaissance Group.

Сейчас гостиницы Марриотт работают в 70 странах мира, и корпорация ежегодно открывает около 200 новых отелей, осваивая все новые регионы. К настоящему моменту корпорация объединяет 16 отдельных брендов (Marriott Hotels & Resorts, JW Marriott Hotels & Resorts, Renaissance Hotels & Resorts, Courtyard by Marriott, Residence Inn by Marriott, Fairfield Inn by Marriott, Marriott Conference Centers, TownePlace Suites by Marriott, SpringHill Suites by Marriott, Marriott Vacation Club International, Horizons by Marriott, The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C., The Ritz-Carlton Club, Marriott ExecuStay, Marriott Executive Apartments, Marriott Grand Residence Club) охватывающих практически все ниши гостиничного бизнеса, предлагая как недорогое размещение для туристов и бизнесменов средней руки, так и услуги фешенебельных отелей для взыскательной публики.

Руководство компанией Мэрриотт Интернэшнл сейчас осуществляют Джон Уиллард Марриотт младший и Вильям Шоу.

Гостиница Мариотт Грандъ входит в международную гостиничную сеть Marriott. Пятизвездочная гостиница «Марриотт Гранд» открылась в престижном районе Москвы в 1997 году. Удобное расположение гостиницы позволяет за считанные минуты добраться до культурного и делового центра российской столицы, что делает «Марриотт Грандъ» прекрасным выбором как для туристов, так и для деловых людей. Гостиница расположена на одной из главных улиц города - Тверской, между Бульварным и Садовым кольцом, но расстоянии менее одного километра от Красной Площади, Большого театра.

Консьержи гостиницы «Мариотт Грандъ» входят в Региональную общественную организацию Золотые Ключи Консьержей, которая является Российским отделением Международного Союза консьержей Гранд Отелей Les Clefs d'Or.

Отель "Марриотт Грандъ" является одной из немногих гостиниц Москвы, предлагающей своим гостям сервис мирового уровня. Специальные компьютерные программы регистрируют все пожелания гостей, которые автоматически выполняются при повторных посещениях отеля. Предлагаемые услуги в отеле: reception, обмен валюты, банкомат, парковка, сейф, лифт, платная стоянка в гараже, выездное обслуживание, магазины, персонал со знанием различных языков, прачечная, химчистка, услуги врача по, экскурсионное бюро, 3 ресторана : "Самобранка", ресторан "Грандъ Александр", ресторан "Русский погребок", лобби бар, парикмахерская, салон красоты, закрытый бассейн, джакузи, солярий, фитнес центр, тренажерный зал, сауна, русская баня, SPA, массаж, бизнес-центр, конференц-залы, беспроводной Интернет (Wi-Fi), предоставление секретарских услуг, услуги няни.

В гостинице 391 номер, включая комнаты Делюкс (246 номера с одной кроватью и 129 - с двумя) и 16 Апартаментов. Есть два VIP этажа с Представительскими номерами (Executive Rooms). Гостям, проживающим в VIP номерах, предлагается (включено в стоимость номера) континентальный завтрак.

Существуют номера для некурящих (180 номеров), комнаты для инвалидов (4 номера) - их присутствие отображает заботу персонала гостиницы о своих гостях. В номерах всех категорий отеля "Марриотт Грандъ": санузел с душем или ванной, кондиционер, рабочий стол с лампой, телефон с двумя линиями, автоответчик, голосовая почта, компьютерный порт для быстрого доступа в Интернет, телевизор с ТВ с дистанционным управлением, радио, кабельное или спутниковое телевидение, видеофильмы, доставка прессы (с понедельника по пятницу), мини-бар, гостевые комнаты с кондиционерами, утюг и гладильная доска, фен, банный халат, тапочки, минеральная вода, индивидуальный сейф, детские кровати (при необходимости), предлагается круглосуточное обслуживание в номерах.

2.2 Социально-экономическая поддержка персонала в гостинице «Марриотт Грандъ»

В московской гостинице «MARRIOTT GRAND» для формирования у служащих отеля чувства гордости за свою компанию и сопричастности к деятельности всей гостиничной цепи в целом, с вновь поступившими на работу сотрудниками проводится ориентировочный инструктаж, во время которого они узнают об истории корпорации, их знакомят с принципами гостеприимства в цепи «Marriott»: приветствуйте каждого гостя с улыбкой; общайтесь с гостем в теплой, сердечной, дружелюбной манере; проявляйте неподдельный интерес к запросам гостя и его проблемам; четко выясняйте потребности гостя и будьте гибки при удовлетворении их; обладайте всеми необходимыми знаниями относительно своей работы; не бойтесь принимать полноценные решения и ответственности за них. Кроме того, служащих знакомят с существующими в гостинице компенсационными и премиальными выплатами, а также с правилами техники безопасности.

В течение испытательного срока, который может составлять 30, 60 или 90 дней, работник проходит несколько аттестаций на соответствие занимаемой должности. А затем в течение первых двух лет работника аттестуют каждые полгода, после двух лет работы - 1 раз в год. Такая аттестация позволяет самим работникам увидеть недостатки своей работы и учесть их в дальнейшем, а руководству дает возможность использовать данные аттестации для поощрения отличившихся сотрудников.

Рисунок 2. Организационная схема гостиницы «Марриотт Грандъ»

В процессе работы в гостинице «MARRIOTT GRAND» сотрудникам также предоставляются следующие социальные льготы и гарантии:

медицинское страхование для сотрудников, проработавших более 1 года;

организация поездок в Подмосковье и на Черное море, с предоставлением скидок в размере 60-90% от стоимости путевки;

предоставление всем сотрудникам гостиниц права на специальную скидку, если они останавливаются в любом городе мира в гостиницах сети «Marriott»;

предоставление бесплатного питания (каждый месяц менеджер отдела раздает карточки на питание, по которым можно завтракать и обедать);

совместное празднование отдельных дат (годовщина открытия гостиницы, Новый год и др.) для укрепления корпоративной культуры.

Кроме этого в гостиницах сети «Marriott» проводится также ряд мотивационных программ:

«лучший сотрудник месяца». В конце каждого месяца выбираются претенденты на это звание, которые затем приглашаются на обед в один из банкетных залов гостиницы, где объявляется «Лучший сотрудник», причем таких сотрудников два: «лицо» гостиницы и «сердце» гостиницы. Эти сотрудники получают приглашение на двоих в ресторан «Гратци» (Marriott) и денежную премию;

«лучший сотрудник года» выбирается в конце года. Он получает приглашение в ресторан и поездку на неделю в Европу с проживанием в пятизвездочном отеле сети «Marriott»;

«лучший супервайзер» и «лучший менеджер» выбираются каждый квартал и в конце года.

Однако эффективность этих поощрений с течением времени уменьшается, что объясняется следующими причинами:

. Организация может иметь такое большое число этих программ, что контроль их выполнения на практике оказывается почти невозможным. В большинстве случаев руководство организации со временем охладевает к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися. Работники начинают рационализировать процесс получения таких поощрений.

. Постепенно все подобные поощрения становятся нормой.

. Если предположить, что большую часть коллектива должны составлять мотивированные и способные работники, или, по крайней мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает.

Для развития профессионального уровня персонала руководство отелей «Marriott» постоянно проводит различные программы обучения. С этой целью в отделе кадров есть специальные сотрудники и менеджеры по обучению (тренеры). Система подготовки кадров в гостиницах «Marriott» предполагает постоянное совершенствование профессионализма персонала. Каждый сотрудник, приходящий в компанию обучается своей работе. Системный подход в обучении предполагает: создание учебного пособия по специальности (руководства); разъяснение работнику его обязанностей в ходе учебных программ; пошаговое описание того, как правильно выполнять конкретную работу в соответствующей производственной обстановке; знакомство со стандартами обслуживания клиента, существующими в компании. Положительными сторонами такого обучения является то, что работникам не приходится импровизировать на тему качественного сервиса и это способствует развитию индивидуальности компании, формированию корпоративной культуры, созданию положительного имиджа гостиницы у потребителя.

В гостиницах сети «Marriott» программа повышения квалификации представляет собой непрерывный процесс. Сотрудники также постоянно проходят обучение на основе тренингов. Для персонала различных служб гостиницы разработаны как общие, так и специальные программы тренингов. Данные тренинги рассчитаны по продолжительности на 1-2 дня. Тренинги позволяют в имитационном режиме в условиях коллективной работы спроектировать реальные ситуации и соответствующие им модели поведения, убедиться в их эффективности, найти пути переноса опыта игровой реальности в настоящую жизнь. В тренинговом режиме легче преодолеть состояние подвешенности и ценностной неопределенности, добиться консенсуса в случае существенного различия позиций разнообразных субъектов процесса управления. Такая групповая работа позволяет приобрести навыки сотрудничества в коллективе, выявить лидеров, понять специфику социально-психологических отношений, а также способствует формированию и дальнейшему развитию корпоративной культуры в гостинице.

Эта система обучения является высокоэффективной, но имеет ряд недостатков, основным из которых является то, что данные тренинги разработаны для всех гостиниц сети «Marriott», независимо от их географической принадлежности, то есть без учета культурных ценностей российского персонала гостиниц, сформировавшихся под влиянием национальных традиций, отечественной системы образования или иных социальных структур. Аналогичные тренинги в большом или меньшем объеме используются и в других отелях России, принадлежащих крупным международным гостиничным цепям.

В процессе работы в гостинице сотрудник сталкивается не только с положительной оценкой его работы, но и с отрицательной - дисциплинарным взысканием, которое отражается на заработной плате, за каждое предупреждение у сотрудника гостиницы вычитается определенный процент из зарплаты. После трех предупреждений в течение 12 месяцев сотрудника из гостиницы увольняют. Сотрудник, уволенный в результате нарушения дисциплинарной политики гостиницы «Marriott Grand», повторному приему на работу в компанию «Marriott» не подлежит.

Таким образом, в гостиницах «Marriott», работники имеют высокие заработки, социальное обеспечение, моральную заинтересованность в работе, развитую систему вознаграждений за хорошую работу, возможность обучаться для развития индивидуальных профессиональных способностей, однако продвижение по службе, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа для персонала отелей, принадлежащих международным гостиничным цепям, является большой проблемой. В большинстве случаев это приводит к увольнению квалифицированных сотрудников, так как они чувствуют, что они уже «переросли» занимаемую должность. Частично эта проблема объясняется тем, что все высшие менеджерские позиции занимают иностранцы, назначенные головной компанией, а частично отсутствием проработанной политики по управлению деловой карьерой персонала в гостинице.

Заключение

Мотивационный менеджмент, безусловно, является одним из эффективнейших типов современного управления. Он представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека. Задача менеджеров состоит в том, чтобы найти индивидуальный подход к каждому работнику, разбудить спящую внутри него движущую силу и направить ее на пользу гостиницы. Разная система ценностей предполагает разные подходы к стимулированию людей, и это также необходимо учитывать. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск, так же нецелесообразно, как и мотивировать активного, предприимчивого человека ранним выходом на пенсию. Для одного сотрудника важен его статус, другому хочется чувствовать свою востребованность, третьему нужны широкие полномочия, а четвертому важнее всего экономическая безопасность его семьи в долгосрочной перспективе. В каждом из этих случаев мотивация должна быть ориентирована на то, что значимо для самого человека. Также менеджер должен помнить о том, что работник воспринимает себя, свое благосостояние, удовлетворенность работой и т.п. не только сам по себе, но и в сравнении с окружающими. В первую очередь с теми, кто работает радом с ним.

Таким образом, менеджер должен не забывать об индивидуальности каждого работника, создать в гостинице единую систему поощрения и наказания. Нет идеальной теории мотивации, поэтому он должен тщательно изучить уже существующие теории и брать на заметку моменты применимые в реальных рабочих ситуациях. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания гостиницы. В заключение следует привести основные правила управления мотивацией труда, учет которых, несомненно, поможет менеджеру улучшить мотивацию подчиненных, управлять ими более грамотно и эффективно. К ним относятся следующие правила:

. Поощрение всегда эффективнее наказания (особенно в расчете на перспективу);

. Стимулирующее воздействие оказывается тем энергичнее, чем лучше представлены способ и форма подкрепления, вне зависимости от его непосредственной величины;

. Подкрепление должно быть конкретным и осуществляться без промедления, т.к. чем больше временной промежуток, тем меньше конечный эффект;

. Нестандартные поощрения за особые заслуги стимулируют более действенно;

. Поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию работников, способствует росту их отдачи, сокращает время достижения основной цели;

. Самостоятельность, свобода выбора системы действий, право принимать решения, определяя ответственность, формируют мотивацию, наращивают эмоциональную удовлетворенность работой, укрепляют чувство уверенности в собственных силах;

. Неоправданно большое вознаграждение, как правило, вызывает зависть персонала и ведет к напряженности в коллективе. Возможно, поощрять в этом случае следует частями;

. Конкуренция внутри коллектива эффективно мотивирует работников, способствует выдвижению новых идей, проявлению творческой инициативы;

. Повышать трудовую мотивацию можно за счет развития интеллектуального и предпринимательского потенциала на основе непрерывного образования и переподготовки.

Список использованных источников литературы

1. Менеджмент - Бугаев В. - М., 2013 г.

. Основы менеджмента - Кабушкин Н. - М., 2017 г.

. Основы управления персоналом - М., 2017 г.

. История менеджмента - Семенова И. - М., 2014г.

. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология - Серебряков Г. - М., 2018 г.

. Менеджмент - Веснин Р. - М., 2019 г.

. Эффективное управление - Друкер М. - М., 2019 г.

. Основы мотивационного менеджмента - Уткин Э. - М., 2014 г.

. Управление персоналом - Кибанов А. - М., 2018 г.

. Стимулирование развития работников организации - Белкин В. - М., 2019

. А.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента». М.: «Дело», 2019 г.

. Система мотивации персонала - Верхоглазенко В. - М., 2017 г.

. Мотивы и стимулы труда - Белкин Н. - М., 2015 г.

. http://ru.wikipedia.org

.http://www.hotel-marriott-grand.ru/

Приложения

Льготы, предоставляемые сотрудникам гостиницы «Марриотт Грандъ Отель»

Льгота	Когда можно пользоваться	Что включает
МЫ РАДЫ СОЗДАВАТЬ НАШИМ СОТРУДНИКАМ УСЛОВИЯ ДЛЯ УСПЕШНОГО И КОМФОРТНОГО ТРУДА!
Оценка работы сотрудников и пересмотр заработной платы	Через 1 год работы в гостинице	Пересмотр заработной платы производится в соответствии с гостиничной системой процедур, действующей в компании. По результатам ежегодной оценки деятельности сотрудника возможно повышение заработной платы.
Организация питания для сотрудников в гостинице	Вне зависимости от работы	Бесплатный завтрак для сотрудников гостиницы в служебном кафетерии, бесплатные кофе, чай, молоко в течение дня. Бесплатные обеды и ужины предоставляются всем сотрудникам согласно установленной процедуре. Сотрудники с 8-часовым рабочим днем - 1 раз в смену, с 12-часовым рабочим днем - 2 раза в смену.
Транспорт для сотрудников после ночной смены	Вне зависимости от работы	Осуществляется в два рейса: в 1.30 и 3.00
Химчистка	Вне зависимости от работы	50% скидка на чистку личных вещей. Для менеджеров бесплатная чистка делового костюма. Для сотрудников бесплатная чистка униформы.
Оказание материальной помощи сотрудникам	Вне зависимости от работы	Единоразовое пособие в случае: замужества/женитьбы, рождения ребенка - 9000 рублей; смерти близкого родственника - 15000 рублей.
Поощрение за эффективный поиск персонала	Вне зависимости от работы	Премия за активное участие в процессе поиска подходящих кандидатов на вакантные должности. За рекомендацию кандидата на: - линейную позицию - 3000 рублей; - позицию супервайзера (инспектора) - 4500 рублей; - позицию менеджера - 12000 рублей.
МЫ СТРЕМИМСЯ ОБУЧАТЬ НАШИХ СОТРУДНИКОВ И ЗАБОТИТЬСЯ ОБ ИХ ЗДОРОВЬЕ И ОТДЫХЕ!
Обучение (по программам Marriott)	Через 90 дней работы в гостинице	Развитие профессиональных навыков для менеджеров.
Организация и проведение обучающих программ для всех сотрудников	Вне зависимости от периода работы (в рамках профессионального развития)	Развитие профессиональных и управленческих навыков для всех сотрудников гостиниц (в соответствии с результатом анализа тренинговых потребностей отделов).
Уроки иностранного языка	Вне зависимости от периода работы	Возможность изучить и усовершенствовать иностранный язык в рабочее время и на рабочем месте.
Медицинское страхование	Через 90 дней работы в гостинице	Осуществляется через 90 дней работы в гостинице. Медицинское обслуживание в поликлиниках, включая услуги стоматолога (без протезирования). Медицинский страховой полис, действующий за пределами РФ во время отпуска и деловых поездок.
	С начала работы в гостинице	С начала работы в гостинице существенная скидка при медицинском страховании близких, а также при страховании жизни, имущества и т.п.
Страхование жизни	Через 90 дней работы в гостинице	Выплата страховой суммы близким сотрудника в случае его смерти.
Специальная цена на проживание в номерах и скидки на питание для сотрудников сети Marriott	Во время отпуска	Специальный тариф на проживание в гостиницах и 20% скидка на питание и безалкогольные напитки (включая Room Service) в гостиницах, принадлежащих сети Marriott International: Conference Centers, Fairfield Inn, Renaissance Hotels, Resortes and Sortes, Spring Hill Sortes, Courtyard, Residence Inn.
Возможность посещения ресторанов в гостинице	Вне зависимости от периода работы	20% скидка на посещение ресторана и проведение банкета (в соответствии с установленным порядком).
НАМ ВАЖНО ВЫРАЖАТЬ БЛАГОДАРНОСТЬ СОТРУДНИКАМ ЗА ТО, ЧТО ОНИ С НАМИ!
Проведение недели признательности сотрудникам	Вне зависимости от периода работы	Программа проведения может включать специальное меню в служебном кафетерии, пикник, конкурсы, различные награждения и т.д.
Лучший сотрудник месяца, года; лучший менеджер квартала, года	Через 90 дней работы в гостинице	Ежемесячные празднования награждений номинантов, поощрительные подарки номинированным сотрудникам и победителям (приглашение на двух персон на пребывание в гостинице, которое включает в себя ужин на 5000 рублей, бутылка домашнего вина, завтрак в ресторане гостиницы, посещение оздоровительного центра); денежные призы лучшему сотруднику месяца (9000 руб.), года (30000 руб.), лучшему менеджеру квартала (15000 руб.), года (30000 руб.)
Поощрение за выслугу лет	По истечению 5-ти, 10-ти, 15-ти летнего периода работы в компании	Проводится по истечению 5-ти, 10-ти, 15-ти летнего периода работы в компании. Премия за 5 лет - 10000 рублей, за 10 лет - 15000 рублей, за 15 лет - 20000 рублей.
Дни рождения	Вне зависимости от периода работы	Поздравления от руководства гостиницы, праздничный торт (на церемонии вручения «Лучшего сотрудника месяца»).
Праздничные вечера	Вне зависимости от периода работы	Программа может включать банкет, развлекательную программу, конкурсы, лотереи, подарки от гостиницы.
«Динамит-программа»	Вне зависимости от периода работы	В соответствии с критериями, утвержденными программой, сотруднику выписывается «Динамит-форма», в основе которой лежит описание конкретной ситуации, в которой проявил себя сотрудник. По результатам программы сотрудники награждаются: - за 2 «Динамит-формы» - подарком; - за 5 «Динамит-форм» - приглашение на ужин в ресторане; - за 10 «Динамит-форм» - премией в 1500 рублей; - за 15 «Динамит-форм» - премией в 3000 рублей; - за 20 «Динамит-форм» - премией в 6000 рублей; - за 25 «Динамит-форм» - выходными в гостинице.
День семьи	Вне зависимости от периода работы	Возможность посещения гостиницы, в которой работает сотрудник, всей семьей.
МЫ ЗАБОТИМСЯ О ДЕТЯХ СОТРУДНИКОВ!
Подарки детям сотрудников	Вне зависимости от периода работы	Новогодние подарки детям сотрудников до 15 лет.
Проведение Новогодней Елки	Вне зависимости от периода работы	На новогоднюю елку приглашаются дети сотрудников в возрасте с 4 до 10 лет.

Приложение 2

Приложение 3

Корпоративные особенности сети Marriott
Логотип
Девиз	«Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам»
Философия	«Являться и быть признанной процветающей международной гостиницей высшего класса, которая предана своим гостям и сотрудникам, и предоставлять обслуживание самого высшего класса на рынке гостиничного бизнеса».
Корпоративные ценности	Выражает слоган «Spiritto Serve» - «Дух обслуживания».
Алгоритм работы с гостями	LEARN: Listen (выслушай), Empathize (сочувствуй), Apologize (извинись), React (предложи решение проблемы), Notify (сообщи о решении).