Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление организационными изменениями и инновациями (Понятие организационных изменений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день организационная культура получила свою популярность, как в практической деятельности управленцев, менеджеров, так и в теории. Ученые разрабатывают методики анализа и оценки организационной культуры, которые бы позволили получить реальную ситуацию в коллективе на предприятии. На практике же в нашем государстве в течение нескольких последних лет было должным образом оценено значение организационной культуры. На сегодняшний день руководители заботятся об организационной культуре в своей организации, отчетливо осознавая ее место в успехе и развитии бизнеса.

Эффективная организационная культура на предприятии оказывает прямое влияние на показатели деятельности и долгосрочную перспективу фирмы. Такая культура - один из важнейших ключевых факторов успеха организации, трудно копируемое конкурентное преимущество. Также она оказывает воздействие на моральные качества отдельных людей в коллективе, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья, эмоциональное благополучие работающих в коллективе людей. Эффективная организационная культура является «эмоциональным топливом» организации. При этом она осуществляет резонансную настройку всех элементов организации, превращает работу в удовольствие, сплачивает коллектив. Она делает организацию управляемой и, следовательно, более маневренной, гибкой. Создает репутацию организации.

Организационная культура предприятия складывается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил, принимаемых ими. С точки зрения этого фактора важно, насколько работники предприятия интегрированы в соответствующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как "свою собственную") и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Важно также живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими научными технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Для того чтобы организационная культура была эффективной, необходимо управлять ею, т.е. осуществлять вышеуказанные согласования.

Цель исследования - анализ организационной структуры и ее изменение на предприятии. ОАО РЖД

Задачи исследования:

Анализ организационной структуры ОАО РЖД».
Организационные изменения организационной структуры РЖД
Результаты после изменений.

Объект исследования – ОАО РЖД.

Предмет исследования –организационная структура РЖД

1. Изменения как основа организационного развития

1.1 Понятие организационных изменений

Явление организационных изменений появилось не так давно как в России, так и за рубежом, поэтому нет единого или схожего восприятия, отношения к нему.

Существуют различные точки зрения, которые рассматривают организационные изменения с разных позиций. Одни считают, что изменения – это неизбежные события, которые организация способна предотвратить. Другие определяют изменение как разовую меру, способ выживания или образ жизни организации; действие, проект, программу или же функцию управления

Может возникнуть трудность при попытке назвать еще одно явление в менеджменте, которое бы дискутировалось по поводу содержания, предназначения и механизмов осуществления. Не обращая внимание на многообразие концептуальных моделей и подходов к проведению организационных перемен, до настоящего времени не сформировалось единственного осознания о сути исследуемого понятия. В теории менеджмента стоит вопрос о том, рассматривать ли термины «изменение», «адаптация», «преобразование», «развитие», «реформирование», «трансформация», «реинжиниринг» как синонимы, делить по принципиальным различиям, или же объединить в какое-то общее понятие, которое вбирает в себя признаки других.

Вначале XXI века Т.Е. Андреева представила сравнительный анализ основных подходов организационных изменений, разделив ряд авторских определений слова «изменение» на те, под которыми понимается содержание, и те, под которыми понимается процесс, а так же на те, которые включают в себя оби эти характеристики одновременно. По ее мнению, организационные изменения имеют две составляющие – содержание, то есть, то, что изменилось и процесс, то есть, то, как менялось.

Также под организационными изменениями понимают смену характеристик, а именно форму, содержание, качества какого-либо организационного элемента или организации в целом за определенный период.

Специалист по организационному развитию Ю.Ганус утверждал, что «не всякое изменение является развитием, но всякое развитие является изменением». Он также считает, что любое развитие организации должно сопровождаться изменение всех составляющих элементов, а сам процесс развития начинается с момента создания организации и продолжается весь период ее деятельности. Изменения, сопровождающие данное развитие, должны быть реальными действиями, которые направлены на изменение качественного состояния.

Г.Н. Кузнецов выделил две категории организационных изменений: развитие и самосохранение. Сами организационные изменения он рассматривал, как переходное неустойчивое состояние системы от одного ее устойчивого состояния к другому устойчивому. Организационные изменения развития – это «количественные, качественные и структурные организационные изменения состава и способов соединения элементов производственной системы, характера связей между ними и форм их проявления в пространстве и во времени».

Наконец, организационные изменения составляют организационное развитие и вбирают в себя большое количество разновидностей изменений. В данном случае любая разновидность изменения и понятие «организационные изменения» имеют все шансы выступать как синонимы. Организационные изменения – это более содержательное понятие. Точное и однозначное понимание данного явления несомненно поможет повысить эффективность проведения организационных изменений.

В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, то есть касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда требуется глубокая и многосторонняя реорганизация. Для решения этих задач необходимы соответствующие механизмы и инструменты, научный подход и научно обоснованные принципы формирования конкурентоспособности товаров.

Процесс осуществления организационных изменений наступает с понимания их неизбежности. В современном мире нет ни одной системы, которая бы не менялась с течением времени. Осознание необходимости осуществления перемен в структуре организации приходит чаще всего от вышестоящего руководителя или, что бывает гораздо реже, от рядовых сотрудников.

Для удачного исполнения идей преобразования необходимо отметить несколько важных позиций: наличие лидера; четкая цель осуществления изменений, которую необходимо достичь, определения перечня объектов, которые будет подвергаться изменениям.

Прежде чем приступить к претворению в жизнь преобразований, нужно продумать последовательность собственных действий по внедрению изменений. Поэтому выделяют несколько этапов внедрения этих изменений. На начальном этапе происходит, лишь, понимание руководством нужды в проведении преобразований с различных позиций, в том числе: финансовой, технологической, инновационной и других. Позднее определяется результат, который необходимо достичь по окончании процесса изменений. Третий и четвертый этап - это определение объектов организационных изменений, а также разработка действий, нацеленных на введение преобразований. В процессе пятого этапа происходит внедрение изменений. По завершении проводится оценка достигнутых результатов.

Можно привести следующую классификацию организационных изменений, которая показана на рисунке 1.

Рисунок 1. Классификация организационных изменений

Для определения эффективности изменений в организационной структуре и их оценки используют такие факторы как: количество вводимых изменений; масштаб изменений; готовность к переходу организации в новое состояние и способность совершить переход; время перехода; предсказуемость перемен; желание сотрудников совершить перемены; ценности, которые утратятся и приобретутся; эмоциональный настрой; знания работников; поведение; отношения в коллективе. Исходя из выше сказанного, можно отметить, что для определения готовности предприятия к эффективной реализации организационных изменений должны быть соблюдены некоторые принципы: уровень взаимодействия внешней среды должен соответствовать уровню взаимодействия внутренней среды и потенциалу системы.

В качестве факторов, которые приводят к организационным изменениям предприятия, можно выделить:

1) Внешняя среда, к которой относятся: экономическая система (темпы инфляции, объем ВВП, структура платежного баланса, состояние рынка, инвестиционная активность и др.); политическая система (уровень политической стабильности, лояльность законодательства к предпринимательской деятельности; законодательные ограничения, уровень государственной поддержки ведения бизнеса и др.); социальная система (демографический уровень, уровень безработицы, уровень жизни населения, уровень образования и др.); экологическая система (объемы расходов на экологические мероприятия, наличие общегосударственных экологических программ и др.); технологическая система (уровень инновационной активности, объем научно-технических разработок, внедренных в производство, степень оснащенности производства новым оборудованием, скорость обновления выпускаемых товаров и др.); региональная система (финансовая ситуация в регионе, наличие региональных программ развития и др.); отраслевая система (специфика отраслевой деятельности, развитость отрасли, отраслевые нормативы и стандарты и др.); системы стейкхолдеров (количество стейкхолдеров, их основные характеристики, уровень их взаимодействия на предприятия, степень заинтересованности предприятия в них и др.).

2) Внутренняя среда, к которой относятся:

финансовая система (уровень финансовой устойчивости предприятия, объем финансовой задолженности, уровень ликвидности и прибыльности производства и др.);

кадровая система (половозрастной состав работников, уровень образования и квалификации, текучесть кадров, средняя заработная плата, и др.);

производственная система (уровень производственной мощности предприятия, обеспеченность производства средствами и предметами труда,.);

инновационная система (уровень обновления ассортимента ряда, инновационной активности персонала);

маркетинговая система (уровень сбыта продукции, объем затрат на рекламу, наличие сервисных центров, объем заключенных договоров и др.);

информационная система (наличие информационных баз данных, сбалансированность информационных потоков, уровень защиты служебной информации и др.);

система управления (гибкость организационных структур, степень централизации управленческих функций и их качество,.); обеспечивающие системы (степень оснащенности систем, объем затрат на обеспечение основной деятельности и др.).

Многие компании терпели неудачу в осуществлении нововведений, поскольку масштабы таких инноваций были более обширными, чем степень готовности к ним организации. Любые организационные изменения могут привести к проблемам управления персонала в таки условиях, так как на сегодняшний день, навык практиков демонстрирует, собственно, что все проблемы в процессе организационных изменений связаны с человеческим фактором.

Для того чтобы внедрить эффективные изменения в предприятие необходимо пройти три этапа, указанных на рисунке 2.

Рисунок 2. Этапы изменений на предприятии

Любое изменение направлено на развитие организации. Р. Дафт выделил три типа изменений внутри организации: изменения в технологии; изменения в стратегии и структуре организации; изменения в культуре. В качестве примера, рассмотрим управление предприятием железнодорожного транспорта в условиях организационных изменений.

Планируя любые изменения, необходимо учесть ряд факторов формирования организационной культуры на промышленном предприятии:

Внутренние факторы:

1. Иерархическая система компании и ее структура;

2. Уровень децентрализации;

3. Стиль руководства;

4. Степень делегирования полномочий;

5. Особенности кадровой политики;

6. Качественный состав персонала, его интеллектуальный и культурный уровень;

Внешние факторы:

1. Политика и право: законодательство и политические условия;

2. Экономика: налоговые ставки, динамика ВВП и ВНП, конкурентная политика, экономический рост;

3. Социальная культура: стиль работы, структура населения и уровень его благосостояния;

4. Технологии: развитие средств производства и коммуникаций, научно-технический прогресс;

5. Территория: месторасположение, природные условия, транспортная доступность.

Среди методов, успешно применяемых для формирования организационной культуры персонала, можно выделить следующие группы:

- Личное влияние. Эти методы называют «техниками личной работы». Они основаны на работе классических механизмов психологического воздействия: убеждение (влияние на основе рациональных доказательств), внушение (иррациональные влияния и психологические манипуляции), подражание (поддержка имиджа руководителя и соблюдение корпоративных правил всеми представителями руководящего звена) и заражение (эмоциональное вовлечение сотрудников в процесс изменения оргкультуры). Это человекоориентированные способы социального взаимодействия, позволяющие руководству на основе личного примера внедрить желаемые ценности и нормы поведения.

- Регламентация деятельности. К данной группе относят разработку системы регламентов и настройку корпоративных норм. Подобные методы требуют соответствия организационно-распорядительной документации планам развития по содержанию и логике. Среди универсальных регламентов предприятия можно выделить: кадровую политику, корпоративные стандарты, рабочие и должностные инструкции. К специфическим регламентам относят корпоративную этику, руководства для персонала, корпоративную историю и соглашения о соблюдении корпоративной этики.

1.2.Управление организационными изменениями и нововведениями

Инновация (нововведение) – конечный результат инновационной деятельности, предназначенный к коммерческой реализации в виде:

процесса, направленного на создание и осуществление принципиально новых или усовершенствованных идей, приемов, способов в какой-либо области деятельности,

объектов – принципиально новых или усовершенствованных продуктов, технологий, услуг или деятельности, имеющих завершенный вид товара, впервые используемого и готового к применению и распространению на рынке.

Период времени между появлением новаций и ее воплощением называется инновационным лагом.

Исследования, проведенные на основе изучения опыта применения методов вовлечения персонала в инновационную деятельность, таких как группы качества, инициативные творческие группы и проектные группы, показали, что характерным отличием успешного инновационного подхода является изменение ориентации усилий менеджмента с потребителя на “непотребителя” или “будущего потребителя” . Ориентация на будущих потребителей позволит направлять усилия менеджеров и работников на поиск высокоэффективных инноваций, следствием которых должно стать расширение круга потребителей и создание основы для доминирования на рынках.

Ориентация инновационного менеджмента на будущих потребителей.

Направленность и результаты инновационной деятельности в компаниях бывают многообразными. Это и улучшенные благодаря инициативе и творчеству персонала продукты и услуги, и внедренные технологические и технические инновации, и реализованные организационные изменения в виде действующих или измененных процедур и стандартов и др. Деятельность инициативных творческих групп не всегда заканчивается результативно, и это так же было видно в ходе экспертизы и обследований. Но в целом там, где подобные группы создавались, всегда есть ощутимое присутствие результатов их деятельности.

Для успешной деятельности творческих групп в компании должен существовать инновационный менеджмент, в основе которого может быть положен принцип ориентации на “непотребителя”, принцип ориентации на будущих потребителей в дополнение к основополагающему принципу ориентации на потребителя, принятого в регулярном менеджменте. Инновационный менеджмент, построенный на принципах ориентации на будущих потребителей, должен предлагать им (будущим потребителям) нечто принципиально новое, чем просто имеющийся в компании перечень продуктов и услуг.

Вокруг нас огромная масса примеров продуктов, которые в свое время стали инновационными, при этом предлагая автоматизацию какой-то ручной операции. Многие из таких продуктов имеют очень узкую сферу применения, но при этом они уверенно занимают свою долю в бюджете заинтересованных покупателей. Например, такие устройства как уничтожитель бумаги или тот же счетчик купюр нужны далеко не всем. И до их появления та же задача решалась иначе. Но для действительно целевой аудитории их ценность не представляет сомнений – и они за нее охотно платят.

Стратегии улучшений и стратегии инноваций позволяют находить ответы на различные вопросы о будущем компании и будущем ее продуктов и услуг, примеры которых приведены в таблице 2. Стратегия улучшений – это стратегия улучшения того, что существует в настоящий момент. Вместе с тем, для более основательного вовлечения будущих потребителей может существовать исполнимая стратегия инноваций – стратегия создания того, чего еще не существует.

Сбалансированные между собой стратегия улучшений и стратегия инноваций позволят правильно распределить ресурсы компании для сохранения лояльности существующих потребителей и привлечения будущих потребителей. Кроме того, стратегии должны быть связаны между собой, они должны предусматривать обслуживание будущих потребителей средствами развивающегося регулярного менеджмента после их вовлечения в круг потребителей. Таким образом, стратегия инноваций должна предусматривать и организационные изменения, касающиеся развития регулярного менеджмента. Тогда и только тогда вовлеченные будущие потребители надолго или навсегда останутся лояльными клиентами инновационной компании.

Одной из основных проблем управления современным предприятием является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Внешние условия функционирования предприятия касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.

Необходимость организационных изменений обусловлена нарушением равновесного состояния предприятия. Фактор нарушения равновесия вследствие появления противоречий выполняет роль пускового механизма, инициирующего эволюционное развитие. Анализ периодичности нарушения равновесия позволяет обеспечивать своевременное планирование предстоящих организационных изменений, приводящих производственную систему в относительно равновесное состояние, но на качественно новом уровне. Поэтому каждое предприятие вынуждено в условиях требуемых изменений решать две основные проблемы: выживать в условиях изменяющейся среды; кооперироваться и интегрироваться для того, чтобы не распасться под воздействием внутренних противоречий и конфликтов.

Основоположниками концепции организационного развития являются Э. Мейо и Ф. Ротлисбергер.

Изменения представляют собой постепенное целенаправленное движение, которое включает в себя несколько различных процессов, связанных между собой, в результате которых происходят сдвиги во всех сферах деятельности предприятия для адаптации предприятия к быстро меняющимся условиям внешней среды при одновременном повышении производительности организации и качества труда.

Предприятие меняется вследствие множества причин и реализовывает самые разнообразные типы изменений. Концепция организационных изменений охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных ресурсов, структуры и культуры любого хозяйствующего субъекта.

Плановые организационные изменения являются преднамеренными и осуществляются внутри. Изменения в технологии — это инновации в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях персонала предприятия, которые дают им возможность приобрести особую, только для них характерную компетентность. Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам предприятия. Изменения в стратегии и структуре предприятия относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Культурные изменения происходят в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации, они затрагивают ментальные модели. Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы всеобщего управления качеством.

Изменения, происходящие на предприятии, можно разделить на две ключевые группы, каждая из которых обладает двумя широкими возможностями. Первая группа фокусируется на локализации изменения, так управляют внешними или внутренними переменами. Вторая характеристика касается причины или намерения, связанного с изменением. В данном случае также имеются альтернативные возможности: изменение может быть намеренным, умышленным или желаемым, т.е. плановым или наоборот — случайным или незапланированным. Здесь осуществляется простое разграничение между планируемыми и спонтанными изменениями. Управление плановым изменением, независимо от того, внешнее оно или внутреннее, в целом предусматривает использование принципов руководства процессами изменения. Управление динамическим изменением больше связано с характером организационного стиля и культуры.

Управление изменениями происходит на трех уровнях:

изменение проектов — определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций предприятия;

программы изменений — взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. В данном случае успех зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько оттого, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями предприятия;

проводники изменений — предприятия, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это опережающими конкурентов темпами.

В процессе проведения изменений целесообразно выделять такие этапы, как создание атмосферы безотлагательной работы, создание влиятельной команды реформаторов, видение перспектив и определение стратегии, представление новой концепции будущего, создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях, планирование и достижение ближайших результатов, закрепление достижений и расширение преобразований, институционализация новых подходов и укоренение изменений в корпоративной культуре

В настоящее время существует достаточное количество моделей управления организационными изменениями. Общим в них является то, что изменения рассматриваются как процесс движения от нынешнего состояния «как есть» через переходный период к желаемому состоянию «как должно быть» организационной системы.

Наиболее известной моделью управления является модель американского социолога Курта Левина, суть которой заключается в том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Баланс ограничивающих и поддерживающих «равновесие» факторов, по мнению К. Левина, позволяет быстрее преодолевать проблемы предприятия. К. Левин разделяет весь процесс управления организационными изменениями на три крупных этапа: «Размораживание», «Движение», «Замораживание».

Изменения в организации – процесс очень трудоемкий, особенно если в штате больше 10 человек, которые работают с самого открытия предприятия. Б

2. Организационная структура холдинга РЖД и ее изменение

2.1 Структура холдинга РЖД и функции ее базовых элементов

ОАО «Российские железные дороги» (РЖД) — государственная компания, монополист в сфере железных дорог. В ней много разных подразделений, пассажирскими перевозками в поездах дальнего следования занимаются «ДОСС» и АО «ФПК». Кроме того, есть пригородные компании («ППК»), организации в регионах (например, «Железные дороги Якутии»), «Аэроэкспресс» (комфортная электричка от аэропорта до ж/д вокзала) и другие.

В середине 90-х годов железнодорожные перевозки в России стали нерентабельными, министерство путей сообщения погрязло в бюрократии. Это стало причиной реформ и в 2003 году была создана РЖД. 100% акций компании владеет государство. На 2016 год у РЖД около 520 пассажирских поездов на 120 направлениях, которые перевозят пассажиров в 21 страну мира.

Естественная монополия, владеющая третьей по величине железнодорожной сетью в мире (более 85,5 тыс. Км по состоянию на 31 декабря 2018 года) и связанной с ней инфраструктурой в России.

РЖД является лидером рынка в сегменте грузовых железнодорожных перевозок, занимая первое место в мире по энергоэффективности грузовых перевозок.

Компания владеет практически всеми локомотивами в России, по состоянию на 31 декабря 2017 года парк используемых локомотивов составил 14 306 единиц.

РЖД вместе со своими дочерними предприятиями является одним из крупнейших операторов грузового подвижного состава, насчитывающим более 164 тысяч вагонов.

Одна из крупнейших компаний в России по размеру активов: по состоянию на 31 декабря 2017 года, согласно финансовой отчетности Компании по РСБУ, их стоимость оценивалась примерно в 5,96 трлн. тереть. (около 103,5 млрд долл. США).

Один из лидеров по объему вклада в экономику России (около 1,4% ВВП в 2017 году); в 2017 году выручка от всех видов деятельности составила 1 697,6 млрд руб.

Существующая организационная структура Компании сформировалась в результате перехода от территориального принципа управления к организации деятельности по видам бизнеса. Ее базовыми элементами являются корпоративный центр и бизнес-единицы. Корпоративный центр – комплекс подразделений ОАО «РЖД», специализирующихся на управлении Холдингом как набором бизнес-единиц.

Корпоративный центр выполняет прежде всего функции стратегического целеполагания, контроля и координации деятельности бизнес-единиц.

В корпоративный центр входят:

• на центральном уровне управления: правление ОАО «РЖД», совещательные органы, аппарат управления, состоящий из департаментов, управлений и структурных подразделений ОАО «РЖД»;

на региональном уровне управления: железные дороги – филиалы ОАО «РЖД», выполняющие функции региональных центров корпоративного управления (РЦКУ).

Бизнес-единица является частью Компании, которая осуществляет определенные виды экономической деятельности и обладает имущественным комплексом, специализированными технологиями производства и управления, персоналом и структурой управления, необходимыми для осуществления этой деятельности.

В логике принятой организационной структуры Холдинга ответственность за результаты и эффективность хозяйственной деятельности несут бизнес-единицы: филиалы, структурные подразделения и дочерние общества ОАО «РЖД».

При безусловном соблюдении корпоративных политик, норм, стандартов и регламентов взаимодействия им предоставлены широкие полномочия принятия решений по вопросам оперативной деятельности, определения способов достижения установленных целей развития, финансовых и нефинансовых показателей, в том числе решений по развитию производственных мощностей, трудовых ресурсов, определению собственной производственной, территориальной и организационной структуры и т. п.

Система управления организационной моделью ОАО «РЖД» включает современные подходы: стратегическое управление, процессный подход, управление рисками, проектное управление и др. Это позволило реализовать матричный принцип управления, сбалансировав функциональный (по вертикали) и территориальный (по горизонтали) подходы к управлению Компанией.

Функции базовых элементов управления организационной структурой ОАО «РЖД» осуществляются в соответствии с разделением полномочий органов управления и учитывают требования Кодекса корпоративного управления Российской Федерации. Совет директоров ОАО «РЖД» осуществляет общее руководство деятельностью ОАО «РЖД» в пределах своей компетенции, обеспечивает проведение политики, направленной на динамичное развитие, повышение устойчивости и прибыльности его работы.

Президент ОАО «РЖД» осуществляет руководство текущей деятельностью Компании, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров и совета директоров Компании, и осуществляет функции председателя правления Компании.

Правление ОАО «РЖД», состоящее из руководителей ОАО «РЖД», действуя в интересах Российской Федерации, обеспечивает проработку предложений по определению приоритетных направлений деятельности Компании и перспективных планов ее развития, определяет единые корпоративные политики, нормы, правила и стандарты, разработанные корпоративным центром, контролирует их соблюдение и достижение стратегических целей подразделений Компании по всем вертикалям управления.

Корпоративный центр прорабатывает стратегические решения, разрабатывает на основе принятых стратегических решений и в интересах их достижения единые корпоративные политики, нормы, правила и стандарты, обеспечивает контроль и анализ исполнения стратегических решений, достижения целей, организует текущее распределение наиболее важных и ограниченных ресурсов, а также обеспечивает координацию взаимодействия филиалов между собой и с «внешней средой» на всех уровнях управления и работоспособность системы контроля. Кроме того, корпоративный центр организует корпоративное управление и контроль дочерних и зависимых обществ. Ответственность за результаты и эффективность хозяйственной деятельности несут филиалы, структурные подразделения, ДЗО ОАО «РЖД».

При безусловном соблюдении корпоративных политик, норм, стандартов и регламентов ответственным подразделениям по функциональной принадлежности (курирующим вице-президентам, департаментам) предоставляются широкие полномочия по принятию оперативных решений, определению способов достижения установленных целей, финансовых и нефинансовых показателей.

Полностью отказаться от территориального подхода к управлению Холдингом невозможно: хозяйственный комплекс Компании охватывает всю территорию Российской Федерации и представляет собой значимый фактор социально-экономического развития страны. В силу географического масштаба хозяйственного комплекса полноценная реализация функций управления ОАО «РЖД» без наличия территориальных органов управления неэффективна

2.2. Организационные изменения в ОАО РЖД

Организационной развитие ОАО «РЖД» направлено на обеспечение эффективного управления Компанией и ее хозяйственным комплексом в условиях быстро изменяющейся внешней среды за счет формирования эффективной системы управления и оптимальной организационной структуры.

Целью, в области организационного развития, является эффективное управление холдингом. Совершенствование организационно-функциональных структур и развитие процедур, методов управления – задачи организационного развития ОАО «РЖД». Ограничениями, необходимыми для достижения поставленной цели, являются: соблюдения требований по безопасности и бесперебойности перевозок, а также соблюдение государственных и общественных интересов.

Организационное развитие в первую очередь предусматривает дальнейшее формирование сильной корпоративной вертикали, включающей правление, совещательные органы, аппарат управления и его подразделения. Эта вертикаль обеспечивает реализацию стратегии развития, эффективность, безопасность движения, достижения установленных целевых параметров деятельности. При реализации мер по развитию системы управления должны соблюдаться принципы специализации на объектах управления и обеспечения баланса ответственности и полномочий руководителей всех уровней.

Организуя управление по областям – стратегия, финансы, экономика, имущество, инновации и т.п., и по видам хозяйственной деятельности – тяга, инфраструктура, пассажирские перевозки и т.п., Компания стремится обеспечить персонифицированную ответственность и мотивацию руководителей на бизнес – результат, создает дополнительные стимулы для осуществления ими системной работы по повышению эффективности в каждой области управления и виде деятельности. Усиление специализации также направлено на повышение качества планирования и результативность контроля позволяет осуществлять улучшение одновременно в различных функциональных областях и производственно- технологических комплексах.

Для реализации обозначенных принципов на практике в Компании организована регулярная работа по повышению эффективности, полноты и качества исполнения процессов управления и эксплуатационной работы. В 2016 году в области совершенствования и развития системы управления особое внимание уделено определению и оптимизации сложившегося распределения полномочий и ответственности руководителей структурных подразделений функциональных филиалов на всех уровнях управления и внедрению процессного подхода. В рамках действующей Программы организационного развития холдинга «РЖД» выполнен комплекс проектов и мероприятий, способствующих улучшению качества управления и создающих необходимые условия для роста эффективности. Изменения в стратегии развития и ДПР Компании в 2016 году по сравнению с предыдущим годом не вносились.

Изменения, которые были представлены после отчетной даты следующие.

В соответствии с решением руководства Компании курирование вопросов транспортно-логистической и коммерческой деятельности передано в ведение старшего вице-президента по стратегическому развитию, экономике и финансам.

В целях совершенствования деятельности ОАО «РЖД» в сфере экономики и финансов в аппарате управления введена должность директора ОАО «РЖД» по экономике и финансам. В непосредственном ведении директора находятся департаменты корпоративных финансов, «Казначейство», экономики, управленческого учета и отчетности. В целях совершенствования структуры управления инвестиционной деятельностью ОАО «РЖД» ряд профильных подразделений аппарата укрупнен до единого Департамента инвестиций. В целях совершенствования структуры управления в сфере планирования и нормирования материально-технических ресурсов соответствующие функции возложены на Департамент экономики.

В целях повышения эффективности малоинтенсивных участков железных дорог проводится работа по созданию дистанций инфраструктуры.

Подводя итог, хочется отметить, что осознание внедрения организационных изменений на каком-либо этапе развития организации недостаточно для эффективного результата, важно не упустить момент для осуществления изменений. Достигнуть поставленной цели и получить ожидаемый результат можно, лишь, осуществив процесс организационных изменений в полном масштабе.
2.3 Управление инновациями ОАО РЖД

Корпоративная система управления инновациями ОАО «РЖД» представляет собой единую комплексную систему воздействия на инновационный процесс с целью получения технологий и продуктов, наиболее адекватных рыночным условиям для покрытия потребности подразделений компании в современных технике и технологиях и обеспечивающую проведение единой инновационной политики.

Важнейшей задачей инновационной политики как элемента корпоративной системы управления инновациями является мотивация разработки перспективных технологий перевозок и обеспечения безопасности движения, создание которых позволило бы вывести железнодорожный транспорт на качественно новый уровень развития и обеспечить устойчивую и эффективную его работу, прибыльность российских железных дорог, удовлетворить потребности клиентуры.

В блоке «прогнозирование научно-технического развития отрасли» определяются научно обоснованные варианты развития железнодорожного транспорта, используемые при разработке стратегических планов и проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, а также развитие всей системы управления инновациями. На основе полученных прогнозных тенденций развития отрасли в рамках блока «стратегическое планирование инновационной деятельности» выделяются приоритетные направления, которые реализуются в виде крупных проектов по созданию, освоению и распространению технологий, способствующих кардинальным изменениям в технологическом базисе экономики, а также развитию фундаментальных исследований, научнотехническому обеспечению социальных программ, программ международного сотрудничества.

В рамках блока «мониторинг и контроллинг инноваций» целесообразно сформировать систему пороговых экономических индикаторов развития инновационной среды, которая позволит также отслеживать изменение отраслевого научно-технического потенциала. Пороговое значение индикатора соответствует величине, при которой обеспечивается минимально допустимый уровень экономической безопасности ОАО «РЖД». Система показателей формируется исходя из степени важности и актуальности отражения соответствующего аспекта деятельности в модели управления инновациями.

В блоке «Бюджетирование инновационного процесса» рассматривается финансовое обеспечение научно-технической деятельности, которое основывается на его целевой ориентации. Целевая ориентация финансирования предполагает, во-первых, выделение средств для сохранения и развития стратегического ядра научно-технического потенциала и, во-вторых, финансовую поддержку приоритетных направлений научно-технического развития. В настоящее время в ОАО «РЖД» сформирована система инновационного менеджмента, обеспечивающая полный цикл внедрения инновационных проектов – от определения стратегических направлений и целевых параметров развития до получения новых продуктов и оценки их результативности

Схема управления инвестиционной деятельностью РЖД

Заключение

Подводя итог, я хотел бы отметить, что осведомленности о внедрении организационных изменений на любом этапе развития организации недостаточно для эффективного результата; важно не упустить момент, чтобы внести изменения. Достичь цели и получить ожидаемый результат можно только путем проведения процесса организационных изменений в полном объеме.

Организационное развитие Компании направлено на обеспечение эффективного управления Компанией и ее деловым комплексом в быстро меняющейся внешней среде путем формирования эффективной системы управления и оптимальной организационной структуры.

Изменения, которые были представлены после отчетной даты следующие.

Список литературы

1. Абулханова Г.А. Организационная культура как фактор повышения эффективности предпринимательских структур // Российское предпринимательство. - 2009. - №11-1. - С. 70 - 76.

2.Богма Е.С. Классификация причин сопротивления персонала организационным изменениям на предприятиях // «Научный результат». – 2016.- №1(7). – С. 42-47.

3. Божко Л.М. Понятие организационных изменений и его синонимы // « Вестник Омского университета». – 2014. - №1. – С. 77-84.

4. Гамалей Н.Ю. Технология управления организационными изменениями предприятия // « Инженерный вестник Дона». – 2014. - №7.- С. 41-51.

5. Ермоленко Л.А. Формирование методики оценки готовности предприятий к организационным изменения // «Вестник Самарского государственного университета». – 2012. - №30. – С. 86-92.

6.Зуб, А. Т. Управление изменениями : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А. Т. Зуб. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 284 с.

7.Саратовцев, Ю. И. Управление изменениями : учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. И. Саратовцев. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 409 с.

8. Цевелев В.В., Ивасенко А.Г., Никонова Я.И. Теория менеджмента. Организационное поведение: 100 экзаменационных ответов: 2-е изд. Учебное пособие, - М.: Флинга: изд-во МПСУ, 2015. – 316 с.

9. Цевелев А.В., Цевелев В.В. Экономическое моделирование бизнес-процессов МТО. Журнал «Экономика железных дорог», №1,2014. – С.50-59.