Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

управление организациями в современных условиях и пути его совершенствования

Содержание:

Евведение

Формирование значительного количества организаций разных форм собственности, в процессе создания рыночного хозяйства в нашем государстве вызвало то, что управляющему персоналу необходимо было научиться управлять самостоятельно.

Принятие управленческих решений является одним из элементов самостоятельного управления хозяйственной деятельности организации. Принятие управленческих решений является актуальным в результате того, что повышаются масштабы, численность взаимосвязей и элементов подсистем в организационной системе.

Появление более сложных связей между элементами организационной системе обуславливает неопределенность в реальной структуре системе, что связывается с человеческим фактором, специальным или умышленным искажением данных и т.д.

Современные предприятия действуют в условиях рынка, что требует от них длительного поддержания высокой степени конкурентоспособности и сохранения собственных хозяйственных позиций. Профессиональное управление является определенным гарантом сохранения функционирования компании на рынке.

Управление организацией в значительной степени соответствует быстро изменяющимися требованиями делового мира. Традиционные методы являются слишком расходными по времени и трудоемкими, чтобы использовать их в дальнейшем.

Для нашего государства использование современных средств и методов управления организациями обладает существенным стратегическим значением. Государство сможет стать конкурентоспособным на международном рынке только при условии эффективного использования своих ресурсов. Все вышеизложенное определяет актуальность темы данного исследования.

Объект исследования – ООО «Эф Эл Групп».

Предмет исследования – особенности управления организациями в современных условиях.

Цель работы – оценка эффективности управления организациями на примере ООО «Эф Эл Групп» и разработка предложений по ее повышению.

Поставленная цель работы обусловила решение следующих задач:

– рассмотреть теоретические аспекты управления организациями в современных условиях;

– дать оценку эффективности управления организацией на примере ООО «Эф Эл Групп»;

– разработать пути совершенствования управления в ООО «Эф Эл Групп».

В процессе исследования были изучены научные труды как отечественных, так и зарубежных авторов, таких как: Балашов А.П., Бутеня В.Е., Виханский О.С., Зарецкий А.Д., Кнышова Е.Н., Маслова Е.Л., Михалева Е.П., Самойлова А.Г. и др., а также документы предприятия.

1 Теоретические аспекты управления организациями в современных условиях

1.1 Сущность управления организацией

Менеджмент, как научная дисциплина, оформился лишь к середине двадцатого века. С этого периода началась подготовка профессиональных кадров, в чьи обязанности входит управление организациями и процессами. Особое значение руководители различного уровня имеют в рамках крупных корпоративных компаний.

Из-за их большой структуры и расположения на территориях разных государств, управление становится инструментом, который позволяет не только сохранять целостность предприятия, но и поддерживать эффективность его работы [6, c. 212].

Крупные корпорации стали оказывать влияние на национальные экономики государств, где расположены их головные организации. Менеджеры среднего и высшего звена таких компаний обладают достаточной широтой власти, чтобы оказывать воздействие на политическую, социальную и экономическую жизнь страны.

Небольшие по масштабам предприятия так же требуют продуманного управления и планирования, так как рыночная среда создает множество факторов, влияющих на их работу [12, c. 98].

Высокая эффективность управленца зависит от степени его профессиональной подготовки, личных качеств и предпринимательского таланта. Менеджмент организации выполняет такие функции как [4, c. 87]:

1. Разработка условий и принципов работы, способных поддержать рабочий режим предприятия в длительном периоде.

2. Создание такого механизма деятельности и взаимодействия внутренних подразделений, которые повысят темпы внедрения новых решений, инноваций и технологий.

3. Работа с сотрудниками, направленная на мотивацию и стимулирование отдачи от производительности каждого рабочего места [4, c. 88].

Целью предприятия является максимизация доходов, получение более выгодных условий на рынке. Именно поэтому, менеджмент организации неразрывно связан с экономической теорией. Финансовые и хозяйственные показатели деятельности предприятия являются основным источником знания об эффективности управления.

1.2 Организационные структуры управления

Эффективность управления организацией в значительной степени определяется организационной структурой управления, призванной сформировать совокупность воздействий, которые направлены на качественное и своевременное исполнение всех работ [8, c. 163].

Построение организационной структуры осуществляется с учетом содержания, состава и трудоемкости функций управления. В зависимости от различия трудоемкости та или иная функция может исполняться одним или несколькими подразделениями (исполнителями) [8, c. 164].

В теории и практике управления были разработаны несколько типов организационных структур:

1. Линейная структура.

В случае линейной структуры предусматривается непосредственное влияние на исполнителей со стороны линейного руководителя, который сосредоточил в одних руках все функции руководства.

Осуществляется распределение должностных обязанностей таким образом, при котором все исполнители (или подразделения) в наибольшей степени нацелены на исполнение производственных функций предприятия.

Среди достоинств линейной структуры управления организацией можно выделить следующие:

– все полномочия идут от верхнего уровня управления к низшему;

– четкая регламентация обязательств и ответственности;

– возможность оперативного принятия управленческих решений [2, c. 121].

Среди недостатков линейной структуры управления организацией можно выделить следующие:

– возможность привлечения к управлению организацией не более нескольких подчиненных, в связи с чем руководитель является перегруженным и занятым решением мелких вопросов, не оставляющих времени для решения более важных проблем;

– большой объем данных, который передается от одного уровня к другому, значительные квалификационные требования к работникам, подавление инициативы сотрудников может привести к неэффективному управлению и стрессу [2, c. 123].

В связи с вышеизложенным линейную структуру можно использовать только в случае незначительных объемов работ, когда задачи управления организацией являются относительно простыми.

2. Функциональная структура.

Значительный интерес представляет функциональная структура управления организацией, которая базируется на дифференциации управленческого труда по отдельным задачам, которые исполняются одним работником или подразделением [2, c. 124].

Руководители функциональных подразделений специализируются на конкретных сферах деятельности, отвечают за конкретные участки работ, которые включаются в их компетенцию.

Функциональная структура управления организацией дает возможность привлечь квалифицированных работников к руководству организацией, повысить качество и оперативность управления, разгрузить линейных руководителей.

Однако данная структура влияет на снижение ответственности за работу и нарушение единства распорядительства.

В данном случае появляется проблема межфункциональной координации, разрешение которой осуществляется одним или несколькими координаторами [7, c. 198].

Они подчиняются напрямую управляющим различных уровней с целью достижения согласованности исполнения отдельных работ, которые относятся к одному или нескольким подразделениям.

Поскольку координаторы непосредственно не участвуют в решении повседневных задач, усилия их не всегда достигают поставленных целей [7, c. 199].

3. Программно-целевая структура.

В ряде случаев представляет огромный научный и практический интерес программно-целевая структура, базирующаяся на комплексном управлении всей системой работ, в том числе на технико-экономическом обосновании проекта, формирование проектно-сметной документации, строительстве, установке технологического оборудования, выпуске продукции.

Основу этой прогрессивной формы организации управления составляет специальный орган управления, в задачи которого входит формирование и координация деятельности всех функциональных подразделений.

Разновидностями программно-целевой структуры являются проектная, матричная и некоторые другие [7, c. 201].

Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами, требуемыми для проектирования и строительства объекта в указанные сроки и в пределах утвержденной сметной стоимости.

Структура проектного управления формируется под конкретные задачи крупных строек и проектов, для реализации которых требуется привлечение квалифицированных специалистов. После завершения работы на объекте члены временных групп возвращаются в свои специализированные подразделения.

От всех рассмотренных выше структура проектного управления отличается тем, что в этой весьма прогрессивной форме организации в наибольшей степени реализуются требования системного подхода к достижению поставленной цели [10, c. 53].

Она определяет состав квалифицированных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями.

В практике управления организациями широкое распространение получила матричная структура, создаваемая на базе двойного подчинения специалистов функциональных служб.

При этом специалисты числятся в функциональном подразделении и подчиняются его начальнику, а участвуют в выполнении конкретных заданий для реализации инвестиционного проекта, возглавляемого его руководителем [9, c. 365].

Связи между временно созданными под проект коллективами работников и функциональными подразделениями, из которых эти группы специалистов пришли, создают достаточно гибкую матрицу взаимодействия. При этом руководитель проекта отвечает за конечные результаты его осуществления, включая издержки производства, затраченное время и качество, а функциональный руководитель определяет состав исполнителей для выполнения конкретных работ по проекту [9, c. 367].

Возможность привлечения высококвалифицированных специалистов к работе над проектом позволяет достичь его высокого качества при минимальных затратах времени и стоимости на осуществление проекта в целом.

Недостатки матричной структуры управления заключаются в частых перегрузках функциональных подразделений, что влечет за собой внутрифирменные конфликты, устраняемые в основном с помощью более качественного планирования загрузки специалистов.

Каждая из рассмотренных организационных структур управления обладает специфическими преимуществами и недостатками. Выбор в пользу той или иной структуры делают с учетом таких факторов, как:

– масштаб организации;

– сложность организации;

– продолжительность производственного цикла [5, c. 109].

Линейная или функциональная структуры лучше всего подходят для малых организаций, в то время как для средних более приемлема матричная. Особенностям крупных и сложных организаций отвечает проектная структура [3, c. 40].

В заключение главы можно сделать следующие выводы:

2 Оценка особенностей управления организацией на примере ООО «Эф Эл Групп»

2.1 Общая характеристика организации

ООО «Эф Эл Групп» было зарегистрировано в 2004 году. Основной вид деятельности – розничная торговля продуктами питания [13].
ООО «Эф Эл Групп» активно занимается обучением персонала и повышением квалификации сотрудников. Для приобретения нового опыта и знаний проводятся стажировки, в том числе международные.
Представим анализ ассортимента товаров предприятия в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Анализ ассортимента, тыс. руб.

Ассортимент	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклон., +/-	Темп роста, %
Мясо, рыба, птица, колбасные изделия	5588	6761	7129	1541	127,6
Бакалея	4804	5812	5843	1039	121,6
Молочные продукты, яйца	3355	4059	4192	837	124,9
Овощи и фрукты	1804	2183	2043	239	113,2
Вода, напитки, соки, кофе, чай	1476	1786	1623	147	110,0
Детское питание	1251	1514	1893	642	151,3
Хлеб, кондитерские изделия	1588	1921	2243	655	141,2
Шоколад, конфеты и другие сладости	2469	2987	3291	822	133,3
Прочие товары	331	399	357	26	107,9
Итого	22666	27422	28614	5948	126,2

Таблица составлена по: [1]

Таким образом, в 2018 году по сравнению с 2016 годом в наибольшей степени в процентном отношении увеличилась реализация детского питания (на 642 тыс. руб. или 51,3%) и хлеба, кондитерских изделий (на 655 тыс. руб. или 41,2%) [1].

В наименьшей степени в процентном отношении увеличилась реализация воды, напитков, соков, кофе и чая (на 147 тыс. руб. или 10%) и прочих товаров (на 26 тыс. руб. или 7,9%).

Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «Эф Эл Групп» представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 – Показатели деятельности ООО «Эф Эл Групп»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение 2018/2016, +/-	Темп роста 2018/2016, %
Выручка, тыс. руб.	22666	27422	28614	5948	126,2
Себестоимость продаж, тыс. руб.	21611	26146	26941	5330	124,7
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	226	273	325	99	143,8
Прибыль (убыток) от прочей деятельности, тыс. руб.	7	31	65	58	928,6
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	233	304	390	157	167,4
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	174	230	273	99	156,9
Общая рентабельность, %	0,77	0,84	0,95	0,18	123,4

Таблица составлена по: [11]

Из данных таблицы видно, что в 2018 г. по сравнению с 2016 г. выручка ООО «Эф Эл Групп» увеличилась на 5948 тыс. руб. Прибыль от продаж увеличилась на 99 тыс. руб., или на 43,8%.

Прибыль до налогообложения ООО «Эф Эл Групп» увеличилась на 67,4%. Общая рентабельность ООО «Эф Эл Групп» увеличилась в 2018 году по сравнению с 2016 годом на 0,18 п.п.

Проведем SWOT-анализ ООО «Эф Эл Групп».

SWOT-метод анализа в стратегическом планировании заключается в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы) (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Сильные и слабые стороны ООО «Эф Эл Групп»

Сильные стороны

1. Значительные позиции на внутреннем рынке

2. Узнаваемое предприятие, доверие, хорошая репутация (низкий уровень рекламаций)

3. Большой опыт работы

4. Конкурентоспособные цены (в сравнении с ценами основных конкурентов)

5. Знание особенностей рынка (регулярное проведение маркетинговых исследований)

6. Современное оборудование (постоянная модернизация оборудования)

7. Постоянная работа по улучшению ассортимента товаров с учетом современных тенденций (по результатам маркетинговых исследований)

8. Гибкая система скидок (предоставление скидок постоянным покупателям)

9. Налаженная система сервиса, быстрое реагирование на рекламации (наличие специализированных отделов)

10. Ограниченность возможностей конкурентов по объемам продаж (выявлено по результатам маркетинговых исследований)

Слабые стороны

1. Отсутствие необходимого количества квалифицированного персонала (68% рабочих не имеют высшего образования)

2. Зависимость от импорта товаров (высокая доля импорта)

3. Большое влияние государства на деятельность предприятия (государственное регулирование торговой деятельности)

4. Постоянный рост стоимости товаров (повышение стоимости поставщиками)

5. Относительная высокая стоимость организации торговли (в связи с повышающейся стоимостью товаров и оборудования)

6. Появляющиеся конкуренты (каждый год на рынке появляется 1-2 новых конкурентов)

7. Расширение присутствия конкурентов из-за рубежа (появление зарубежных конкурентов с товарами низкой стоимости)

Таблица составлена по: [15]

После проведения данного сравнительного анализа, отдел маркетинга указывает на сильные и слабые стороны деятельности предприятия, дает предложение по реализации новых конкурентоспособных товаров, пользующихся спросом на рынке, а также предложения по снижению или увеличению уровня цен.

Преимуществом перед иностранными конкурентами является возможность своевременной поставки товаров, а также возможность постоянной, быстрой и своевременной доукомплектации.

В таблице 2.4 представим возможности и угрозы для ООО «Эф Эл Групп».

Таблица 2.4 – Возможности и угрозы ООО «Эф Эл Групп»

Фактор внешней среды	Возможности	Угрозы
Поставщики	Организация снижает объемы закупок за границей тех видов товаров, которые можно закупать на отечественном рынке	По большей части видов товаров поставщиками является какое-либо одно предприятие
Покупатели	Покупатели организации достаточно разнообразны	-
Политические факторы
Кредитная политика	Возможность получения кредитов Возможность предоставления кредитов покупателям	Вероятность отказа банков от сотрудничества из-за кредиторской задолженности организации
Стабильная политическая ситуация в стране	Редкие и предсказуемые изменения в законодательстве	-
Экономические факторы
Рост доходов предприятий	Рост объемов реализации за счет расширения ассортимента товаров	Вероятность замены покупателями товаров организации на более качественные и дорогие
Инфляционные процессы	Увеличение выручки от реализации	-
Технологические факторы
Появление на рынке новых технологий	Возможность модернизировать оборудование и закупать новое современное	Появление более современных технологий у других предприятий снизит конкурентоспособность

Таблица составлена по: [15]

В таблице 2.5 представим SWOT-матрицу.

Таблица 2.5 – SWOT-матрица

Показатели		Возможности		Угрозы
Показатели		Увеличение объемов продаж за счет увеличения реализации новых товаров	Возможность модернизировать оборудование и закупать новое современное	Сложности выхода на зарубежные рынки	Вероятность отказа банков от сотрудничества
Сильные стороны	Закупка нового оборудования	Закупка нового оборудования для обслуживания покупателей по новым технологиям	Закупка нового оборудования благодаря его наличию на рынке	Новое оборудование позволит повысить качество обслуживания	Невозможность покупки нового оборудования из-за отказа банков в сотрудничестве
	Продажа новых товаров	Продажа новых дорогих товаров лучшего качества и по более выгодной цене	Более быстрое реагирование на появление изменения рынка и предложение новых товаров раньше, чем это сделают конкуренты	Продажа новых товаров и выход с ними на зарубежный рынок	Отказ банков от сотрудничество может затормозить процесс продажи новых товаров
	Широкое использование рекламных средств	Разработка рекламной кампании для дорогих товаров, направленных на имидж предприятия	Реклама современного оборудования предприятия повысить лояльность покупателей	Завоевание зарубежных рынков с помощью рекламных средств	Реклама повышает лояльность покупателей и стабильность предприятия
Слабые стороны	Постоянный рост стоимости товаров	Высокие затраты на закупку товаров затрудняют развитие организации и сокращают средства, выделяемые на развитие деятельности	Продажа новых товаров позволяет сокращать расходы	Сложности с реализацией на зарубежных рынках могут привести к сокращению средств на закупку товаров	-
Слабые стороны	Высокая стоимость товаров	Сложности в продаже новых более дорогих товаров из-за снижения их конкурентоспособности по ценовому критерию	-	Высокая цена на товары снижает их конкурентоспособность	-

Таблица составлена по: [15]

В результате проведенного SWOT-анализа были выявлены пути использования возможностей и предотвращения угроз посредством использования сильных и слабых сторон предприятия.

2.2 Анализ особенностей управления организацией на современном этапе

ООО «Эф Эл Групп» возглавляет директор.
Общая управленческая структура представлена на рисунке 2.1. Она является линейно-функциональной.

Директор

Зам. директора по коорди-нации СУ

Первый заместитель директора

Отдел доставки

Зам. директора по коммерческим вопросам

Отдел складского хозяйства

Зам. директора по логистике

Отдел доку-ментационного обеспечения

Бухгалтерия

Группа материально-технического обеспечения (МТО)

Отдел информационных технологий

Отдел маркетинга

Отдел обслуживания

Планово-экономический отдел

Зам. директора по экономическим вопросам

Контрольно-ревизионный отдел

Эксплуатационно-технический отдел

Отдел кадров

Рисунок 2.1 – Общая управленческая структура ООО «Эф Эл Групп»

Рисунок составлен по: [14]

Линейно-функциональная структура органов управления состоит из:
– линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу (основные подразделения);
– специализированных обслуживающих функциональных подразделений (функциональные подразделения).

Критерии оценки организационной структуры ООО «Эф Эл Групп»:

– степень соответствия организационной структуры целям предприятия;

– уровень управляемости;

– надежность организационной структуры;

– соответствие элементам системы управления.

В результате анализа организационной структуры управления в ООО «Эф Эл Групп» можно сделать следующие выводы.

1. Одна из основных особенностей управления ООО «Эф Эл Групп» состоит в том, что фактически многопрофильное предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление разнородными видами деятельности и на общее развитие всей бизнес-системы.

2. Управление организацией реализуется персоналом предприятия при наличии достаточно широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов продукции и др.).

По этой причине в действующей структуре наблюдаются функциональные разрывы.

3. Структура управления в ООО «Эф Эл Групп» относится к категории «вертикальных» иерархических линейно-функциональных структур.

Максимально число уровней подчинения.

Реализация практически всех важнейших функций руководства и управления замкнуто на руководителя предприятия, что определяет крайне высокую степень информационной нагрузки. При росте масштаба бизнеса это чревато снижением управляемости.

Действующая система управления организацией является жестко централизованной системой руководства. Такая структура успешно работает в режиме реализации решений руководства, но она неэффективна на этапе их подготовки [7, c. 38].

Вследствие этого в большинстве случаев персонал в основной своей массе не принимает непосредственного участия в подготовке решений (в лучшем случае – получает поручения руководителя и готовит необходимую информацию, используемую для принятия решений).

В такой системе цели персонала редко не совпадают с целями руководителя.

4. По типу специализации структура управления в ООО «Эф Эл Групп» относится к категории смешанных структур с преобладанием технологической специализации.

Основным недостатком структуры такого типа является слабое влияние деятельности подразделений и отдельных сотрудников на конечные результаты работы предприятия.

Осуществление сложных процессов агрегирования информации и конструирования результатов остается за высшим менеджментом, что в условиях интенсивно растущего масштаба деятельности ставит его в хроническое положение «чрезвычайности».

5. Распределение функций между подразделениями ООО «Эф Эл Групп» реализуется по принципу технологической специализации без выделения специализированных технологических центров и управляющих структур применительно к отдельным продуктовым направлениям. В этой связи функции аппарата управления предприятия в этом смысле можно квалифицировать как смешанные.

6. Имеет место функциональная неполнота управления предприятием вследствие наличия разрывов в реализации части основных функций управления.

К таким разрывам можно отнести функцию управления финансовыми потоками относительно различных продуктовых направлений, информационное обеспечение, а также управление развитием (прежде всего, стратегическое планирование и корпоративное развитие) [2, c. 53].

7. Преобладающей формой доведения информации о результатах деятельности подразделений до руководителя являются еженедельные отчеты руководителей подразделений (как правило, в устной и в меньшей степени – в письменной форме).

Такой порядок приводит, во-первых, к возможности искажения данных и, во-вторых, ставит руководителя в зависимость от присутствия на рабочем месте сотрудников, владеющих информацией.

При имеющем место отсутствии преемственности и взаимозаменяемости сотрудников (за небольшим исключением) высший менеджмент может стать заложником недобросовестного персонала.

8. Явно недостаточное использование современных информационных технологий. Органически необходимая для судьбы всего бизнеса информационная служба требует активного развития.

Современные информационные технологии на базе концепций баз и хранилищ данных, CASE-средств проектирования, аналитических OLAP-систем, корпоративных Интернет и интранет распределенных комплексов отсутствуют [4, c. 502].

Такая ситуация сдерживает, с одной стороны, рост эффективности системы управления предприятием, но, с другой, создает исключительно благоприятные условия для быстрого и безболезненного прорыва в направлении использования современной корпоративной информационно-управляющей системы.

9. Недостаточно существующее в настоящее время информационное обслуживание высшего менеджмента ООО «Эф Эл Групп». При этом требуется кардинально усилить аналитическую компоненту.

Руководители, находясь на «голодном информационном и аналитическом пайке», вынуждены самостоятельно добывать нужную информацию и для этого загружать подчиненных «нештатной и импульсивной» работой.

10. Следует остановиться на крупном функциональном разрыве в управлении предприятием.

Работа с инвесторами и стратегическими партнерами, которые могут обеспечить вложение существенных финансовых ресурсов в перспективные программы развития предприятия, не является в настоящее время функцией существующих подразделений предприятия.

Функциональная матрица представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Функциональная матрица

Выполняемые функции или работы	Перечень менеджеров
Выполняемые функции или работы	гл. инженер	Зам. директора по коммерческим вопросам	нач. отдела маркетинга	первый заместитель директора	зам. директора по эконом. вопросам	нач. ПЭО
Совершенствование техники, технологий, организации труда и управления	ВП ОК	ОКС ПР	УИ	ОК СИ	РИП КО	РТ УО
Повышение качества	УР КС	РПО КТ	УИ	УИО КП	УИ	ТК
Использование имеющихся мощностей	ВП ОК	УРП ОК	ИУК	У	РИ ПС	Р
Социальное развитие коллектива	М	ВЯ ОК	У	М	УК ОР	УИ
Подготовка к повышению квалификации кадров	М	УП	М	УО ОК	УРП СИ	УРИ

Таблица составлена по: [14]

Условные обозначения действий менеджеров по осуществлению функций управления подразделением следующие:

В – решающий голос в коллегиальном решении с правом подписи;

Р – решающий голос в коллегиальном решении без права подписи;

Я – единоличное решение;

П – подготовка вопроса, планирование;

О – организация;

К – контроль;

С – согласование, визирование;

Т – исполнение;

И – получение и обработка информации;

У – участие в работе;

М – в работе не участвует и т.д.

Таким образом, действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления в ООО «Эф Эл Групп» представляет собой вертикально управляемый экономический комплекс с преимущественно торговым уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильной реализацией товаров для различных секторов рынка.

3 Пути совершенствования управления в ООО «Эф Эл Групп»

Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:

1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.

2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую.

Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры [10, c. 165].

В нашем случае для ООО «Эф Эл Групп» больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом.

Совершенствование структуры ООО «Эф Эл Групп» за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер.

Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения – устранят одни недостатки, но станут источником других.

Для ООО «Эф Эл Групп» подойдет смешанная форма из кросс-функциональной и проектной структуры. Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников – руководителей проектов, так как издержки и затраты на производство и управление значительно высоки и их нужно снижать, а приглашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты.

Поэтому из работающих в компании руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений).

Руководители проектов (направлений) и созданные группы работников основных направлений деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру.

Остальные – административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать кросс-функциональную структуру, так как эти группы работников будут находиться в подчинении и руководителей проектов [9, c. 471].

В 2019-2020 гг. ООО «Эф Эл Групп» планирует развивать свою розничную сеть. Планируются проекты открытия новых супермаркетов.

В целях эффективного управления проектами открытия супермаркетов в ООО «Эф Эл Групп» будет целесообразным создать отдел управления проектами.

В структуру отдела должен входить специально подготовленный персонал, состоящий из 3 человек – 1 начальник отдела и 2 специалиста с четко определенными обязанностями в области управления проектами.

Для оценки эффективности необходимо рассчитать затраты на найм персонала, затраты на оплату труда специалистов, определить прирост доходов предприятия и рассчитать эффективность создания отдела.

Нанять необходимо трех работников. Затраты на поиск и отбор сотрудников составят 100 тыс. руб.

Текущие затраты на функционирование отдела включают:

– затраты на оплату труда;

– затраты на функционирование отдела.

Рассчитаем затраты на оплату труда данных работников в течение года в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Исходные данные для расчета оплаты труда работников отдела

Показатель	Обозначение	Единица измерения	Значение
Количество работников	Ч	чел.	3
З/п начальника отдела	з/п Но	тыс. руб.	68
Норма доплаты к з/п начальнику отдела	Нд Но	%	30
З/п специалиста отдела	з/п Со	тыс. руб.	52
Норма доплаты к з/п специалиста отдела	Нд Со	%	20

Таблица составлена по: [14]

Тогда затраты на оплату труда начальника отдела определим по формуле:

Зот = (з/п + з/п × Нд) × 12 × Ч. (3.1)

Итого затраты на оплату труда составляют:

Зот = (68 + 68 × 0,3) × 12 × 1 = 1061 тыс. руб.;

Определим начисления на заработную плату:

Н = 1061 × 0,346 = 367 тыс. руб.;

Итого затраты на оплату труда начальника отдела (включая налоги):

Зт = 1061 + 367 = 1428 тыс. руб.;

Затраты на оплату труда специалистов отдела составляют:

Зот = (52 + 52 × 0,2) × 12 × 2 = 1498 тыс. руб.;

Н = 1498 × 0,346 = 518 тыс. руб.;

Зт = 1498 + 518 = 2018 тыс. руб.

Затраты на функционирование отдела включают:

– затраты на электроэнергию – 160 тыс. руб.;

– расходы на Интернет и телефон – 70 тыс. руб.;

– расходы на канцелярские принадлежности – 90 тыс. руб.;

– прочие расходы – 30 тыс. руб.

Итого текущие затраты на создание отдела составят:

1428 + 2018 + 160 + 70 + 90 + 30 = 3794 тыс. руб.

В результате создания отдела предприятие сможет увеличить доходы. По данным экономистов прирост прибыли составит 4800 тыс. руб.

Далее для расчета эффективности создания отдела составим проект. Проект рассчитываем на 2 года, разбивая по кварталам.

Чистый финансовый поток в квартал = 4800 : 4 = 1200 тыс. руб.

Текущие затраты в квартал = 3794 : 4 = 949 тыс. руб.

В таблице 3.2 представим расчет эффективности создания отдела.

Таблица 3.2 – Эффективность создания отдела, тыс. руб.

Наименование показателя	Значение показателя по годам
	2019	2020			2021
	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Сумма капвложений	100	-	-	-	-	-	-	-
Текущие расходы	-	949	949	949	949	949	949	949
Чистый финансовый поток	-	12,00	12,00	12,00	12,00	12,00	12,00	12,00
Расчетный квартал	0,00	1,00	2,00	3,00	4,00	5,00	6,00	7,00
Динамическое сальдо	-100	251	251	251	251	251	251	251
Коэффициент дисконтирования	1,00	0,96	0,92	0,89	0,85	0,82	0,79	0,76
Чистый дисконтированный финансовый поток	-100	241	231	223	213	206	198	191
Экономический эффект нарастающим итогом	-100	141	372	595	808	1014	1212	1403
Итого ЧДД	1403
Срок окупаемости (кварталы)	1,4

Таблица составлена по: [5, c. 607]

Таким образом, затраты на создание отдела окупятся в первом квартале 2020 г. ЧДД проекта равен 1403 тыс. руб., что является высоким показателем для этого вида проекта.

В заключение главы можно сделать вывод, что в 2019-2020 гг. ООО «Эф Эл Групп» планирует развивать свою розничную сеть. Планируются проекты открытия новых супермаркетов. В целях эффективного управления проектами открытия супермаркетов в ООО «Эф Эл Групп» будет целесообразным создать отдел управления проектами. Затраты на создание отдела окупятся в первом квартале 2020 г. ЧДД проекта равен 1403 тыс. руб., что является высоким показателем для этого вида проекта.

заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Менеджмент, как научная дисциплина, оформился лишь к середине двадцатого века. С этого периода началась подготовка профессиональных кадров, в чьи обязанности входит управление организациями и процессами. Особое значение руководители различного уровня имеют в рамках крупных корпоративных компаний.
Целью предприятия является максимизация доходов, получение более выгодных условий на рынке. Именно поэтому, менеджмент организации неразрывно связан с экономической теорией. Финансовые и хозяйственные показатели деятельности предприятия являются основным источником знания об эффективности управления.
Эффективность управления организацией в значительной степени определяется организационной структурой управления, призванной сформировать совокупность воздействий, которые направлены на качественное и своевременное исполнение всех работ.
Построение организационной структуры осуществляется с учетом содержания, состава и трудоемкости функций управления. В зависимости от различия трудоемкости та или иная функция может исполняться одним или несколькими подразделениями (исполнителями).
ООО «Эф Эл Групп» было зарегистрировано в 2004 году. Основной вид деятельности – розничная торговля продуктами питания. ООО «Эф Эл Групп» активно занимается обучением персонала и повышением квалификации сотрудников. Для приобретения нового опыта и знаний проводятся стажировки, в том числе международные.
Действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления в ООО «Эф Эл Групп» представляет собой вертикально управляемый экономический комплекс с преимущественно торговым уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильной реализацией товаров для различных секторов рынка.

Для ООО «Эф Эл Групп» предлагается замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Совершенствование структуры ООО «Эф Эл Групп» за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения – устранят одни недостатки, но станут источником других.

В 2019-2020 гг. ООО «Эф Эл Групп» планирует развивать свою розничную сеть. Планируются проекты открытия новых супермаркетов. В целях эффективного управления проектами открытия супермаркетов в ООО «Эф Эл Групп» будет целесообразным создать отдел управления проектами. Затраты на создание отдела окупятся в первом квартале 2020 г. ЧДД проекта равен 1403 тыс. руб., что является высоким показателем для этого вида проекта.

список использованных источников

Ассортиментный перечень ООО «Эф Эл Групп».
Балашов, А.П. Менеджмент: учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Инфра-М, 2015. – 270 с.
Бутеня, В.Е. Менеджмент: учебно-методическое пособие / В.Е. Бутеня. – Минск: БГЭУ, 2014. – 86 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 6-е изд. – М.: Инфра-М, 2014. – 655 с.
Зарецкий, А.Д. Менеджмент: учебник / А.Д. Зарецкий. – М.: Кнорус, 2016. – 267 с.
Кнышова, Е.Н. Менеджмент: учебное пособие / Е.Н. Кнышова. – М.: Инфра-М, 2015. – 302 с.
Маслова, Е.Л. Менеджмент: учебник / Е.Л. Маслова. – М.: Дашков и К, 2015. – 332 с.
Менеджмент: учебник / Ю.П. Алексеев [и др.]; под. общей ред. А.Л. Гапоненко. – М.: Юрайт, 2014. – 396 с.
Менеджмент: учебник / Е.В. Песоцкая [и др.]; под. ред. А.Н. Петрова. – 2-е изд. – М.: Юрайт, 2014. – 645 с.
Михалева, Е.П. Менеджмент: учебное пособие / Е.П. Михалева. – 2-е изд. – М.: Юрайт, 2014. – 190 с.
Отчет о финансовых результатах ООО «Эф Эл Групп».
Самойлова, А.Г. Менеджмент: учебно-методическое пособие / А.Г. Самойлова. – Минск: Вышэйшая школа, 2014. – 218 с.
Устав ООО «Эф Эл Групп».
Штатное расписание ООО «Эф Эл Групп».
Экспертные оценки ООО «Эф Эл Групп».

приложениЕ

Структура ассортимента предприятия в 2018 году