Управление персоналом как специфическая сфера управления

Содержание:

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Объектом исследования является персонал организации ЗАО «Тандер», трудовые отношения и поведение человека в организации.
Предметом исследования является управление персоналом как специфическая сфера управления; набор правил, принципов и технологий управления персоналом.

В соответствии с объектом и предметом исследования определены цели и задачи:
1. Исследовать персонал в современной организации, основные факторы повышения его роли в современном обществе.

2. Изучить человеческий капитал в управление персоналом; социальный капитал как фактор эффективности организации.

3. Изучение, внедрение современных технологий управления персоналом, чтобы сотрудник мог наращивать и использовать свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а так же поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.
Задачи курсовой работы:

1.Показать управление персоналом как специфическую сферу управления; определить цели, субъекты, функции, методы управления персоналом.
2. Разработать наиболее эффективные технологии управления персоналом.
3. Исследования в области управления персоналом в течение длительного времени осуществлялось раздробленно, в рамках различных наук: экономики, психологии, социологии и других наук. В современных условиях в области управления человеческими ресурсами и в частности руководства персоналом, накоплен значительный материал, разработаны эффективные теории, методы и технологии.
Данная проблема исследуется в работах В.П.Пугачева, Э.А.Уткина, А.Я. Кибанова и Д.К.Захарова, Э.Е. Старабинского и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набор правил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.
Первая глава посвящена управлению персоналом – ключевому моменту всей перестройки системы управления в любой организации. Здесь даны ответы на такие вопросы, как: управление персоналом в рыночных условиях, принципы и методы построения системы управления персоналом в организации, внимание уделяется и вопросам управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением в организации, таким как набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход.

Вторая глава посвящена управлению кадрами в компании ЗАО «Тандер». Рассматриваются вопросы организации внутрипроизводственных экономических отношений в ЗАО «Тандер» В этой главе изложена концепция стратегического управления. Рассмотрены процессы планирования, организация договорных отношений между подразделениями и предприятиями, анализ текучести кадров, данные об аттестации.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав и заключения.

ГЛАВА 1. Управление персоналом на предприятии.

1.1 Система управления персоналом: основные понятия, сущность.

Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.^[1]
Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов.

Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как "Дженерал моторс", «"Форд", "Тойота", "Мицубиси", "Сони" и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления.
Традиционно стратегия рассматривалась как многоаспектный процесс, имеющий отношение главным образом к внешней сфере деятельности. Начиная с конца 80-х годов, стала меняться трактовка данного понятия: стратегия, отражающая управленческую философию современной фирмы, основывается на признании равнозначности внешних и внутренних факторов.
Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников.
Привлечение персонала предусматривает выполнение следующих действий:

а) определение потребности в персонале;

б) вербовка и отбор персонала;

в) обучение и переобучение;

г) высвобождение.

Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей

силы с учетом рыночной конъюнктуры.

Вербовка и отбор персонала производятся самим предприятием или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место — для человека. Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику — работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и,

наконец, возможностей.
Управление отбором и вербовкой персонала — тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения.
В работе по привлечению персонала важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его.
Высвобождение персонала — это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по

управлению трудом включает:
1. распределение сотрудников;
2. контроллинг и развитие персонала;
3. ротацию и меры обогащения работы;
4. планирование карьеры;
5. оценку работы;
6. руководство сотрудниками;
7. учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а так же с учетом внешних условий работы.

Контроллинг персонала — это современная концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений.^[2]

Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места,

позволяет избежать монотонности труда.

Планирование карьеры работника — это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им

должностей по штатному расписанию.

Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения.

Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях.

В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом:

- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

- социально-психологические (базирующиеся на использовании «формальных» факторов мотивации - интересов,потребностей личности, группы, коллектива).
Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в (XI в.)).

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.
Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят: определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.

1.2 Управление человеческими ресурсами

Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Изменились и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей в первую очередь на управляющих. Современная организация это адекватная реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Современный подход организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Человеческие ресурсы (персонал организации) – это все работники любой организации. Они включают в себя производственный персонал и управленческий персонал (кадры управления – руководители и специалисты – менеджеры).

Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации как ресурс, (как и другие ресурсы) надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов. Наиболее часто термин «менеджмент человеческих ресурсов» трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров.^[3] Для этого применяются также подходы:

1. отношение к труду как к источнику доходов организации;
2. создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

3. активная социальная политика.

Цель менеджмента человеческих ресурсов принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удерживать, совершенствование их профессиональной подготовки.

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства но и всей организации. Человек – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предшествующего подхода «человеческие отношения» заключается в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека (работника организации); поддержание его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создании оптимальных условий труда работника.

Управление человеческими ресурсами – более широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

1. подход к человеку как к главному фактору реализации целей организаций;
2. подход к человеку как к источнику доходов и статье инвестиций;

3. анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;

4. анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней по отношению к организации среде;

5. формирование человеческих ресурсов организаций;

6. создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношения.^[4]

Взгляд на сотрудника как на источник расходов и затрат, которого надо покупать или которого надо сдерживать, в данном случае отсутствует. В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники – это актив организации, человеческий капитал. Это означает меньший контроль над сотрудниками, на большую мотивацию и стимуляцию труда. При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция.

Он больше не является объектом каких-то применяемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответственен за свои результаты труда, успехи и достижения, он сам должен следить за тем, реализует ли он те цели, которые сам себе поставил. Причем действует он во имя осуществления общих целей всей организации.

Это предъявляет особые требования к структуре организации и ее политики в области организации труда и создания определенных условий труда. И то и другое должно оставлять место для развития личной инициативы. Это может означать, что определенные сотрудники могут за свой труд получить больше и продвигаться по служебной «лестнице» быстрее, чем другие.
Можно сказать, что подход с позиций управления человеческими ресурсами – это системный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функционирования организаций.
На основе концепции развития всей организации определяются основные направления менеджмента человеческих ресурсов. Например, анализ может выявить, что интересы организации требуют заняться переквалификацией персонала, привлечением новых сотрудников, составлением программы обучения персонала для среднего звена и т.п. За реализацию политики менеджмента человеческих ресурсов отвечает служба кадров организации.
Некоторым менеджерам с трудом удается относиться к своим сотрудникам как к ценному ресурсу, а не статье расхода. Однако во многих странах со свободной экономикой начинает преобладать ресурсный подход. И не потому, что как-то изменились сотрудники к лучшему, а из-за того, что индивидуальный подход позволяет предприятию достичь лучших результатов.

1.3 Управление кадрами

Известно, что уровень и результаты работы организации могут быть

разными. Это легко объяснить уровнем техники, качеством машин и сырья,

различием технологий. Но может быть все и одинаково у двух подразделений, а

результаты разные.

Ещё поразительнее ситуация, когда одно и тоже подразделение в различные периоды времени работает по разному при том же сырье.

Если присмотреться к таким фактам, то легко установить, что объясняется это различным уровнем и качеством управления.

Управление способствует повышении эффективности,

производительности.

Однако создание эффективной системы управления требует определенных затрат.

Тем не менее, эффект от рационального управления при правильной организации дела всегда перекрывает затраты на его формирование.
Управление повышает производительность труда, а само основано на непроизводительном труде. Отсюда иногда делаются выводы о необходимости любой ценой сокращать затраты на управление и численность управленческого персонала. Такой подход ограничивает возможности управления повышать эффективность производства.

Затраты на управление, конечно, должны сокращаться, но только, как и любые затраты на производство – на сырье, оборудование и т.д. – в силу общих экономических законов.

Эффект, который дают управление и организация, позволяет говорить, о созидательной роли управления в производственном процессе.
Можно сказать, что управление создает дополнительную производительность, дополнительный эффект. Поэтому одной из главных проблем управления является работа с кадрами управления.
К кадрам управления относят ту часть работников организации, которая выполняет какие-либо функции в системе управления этой организации. Кадры – это работники, занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала. Кадры управления способны в силу своих профессиональных знаний, навыков и опыта руководить действиями всех работников организации.^[5]

В современных условиях роль кадров управления существенно возрастает. Обостряющаяся конкуренция и необходимость освоения нововведений увеличивают число вариантов хозяйственных решений и усложняют как проблему выбора, так и пути их реализации. Длительность хозяйственных процессов, отдаленность последствий принимаемых решений, возрастание значения неэкономических аспектов управления (социальные факторы, проблема охраны окружающей среды и т.д.) усиливают ответственность хозяйственных кадров за качество, обоснованность, эффективность принимаемых решений. Вместе с тем расширяются и возможности кадров управления. Без соответствующих кадров невозможно реализовать нововведения в управлении, поэтому меры по совершенствованию управления должны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и методах определенной кадровой политики. Необходимо добиваться соответствия кадров управления задачам развития организации.
По мере разделения труда в управлении и его специализации происходит относительное обособление конкретных видов управленческой деятельности. В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный персонал.
Руководители решают вопросы развития производства и деятельности аппарата управления и руководят принятием и реализацией решений.
Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их реализации.
Вспомогательный (технический) персонал осуществляет информативное обслуживание аппарата управления (сбор, обработку, хранение и передачу информации).
В системе работы с кадрами управления выделяют субъект и объект. Под субъектом понимается совокупность органов и работников, реализующих кадровые функции (служба кадров). Объект – это кадры управления и основные компоненты системы работы с кадрами: подбор, расстановка, оценка и т.д.
Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, преимущественных ее основ. Она расчитана на длительный срок. Суть ее прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики.^[6]

Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено.
Элементы системы работы с кадрами. Первый её элемент формирование структуры кадровой системы её формальной составляющей. Структура кадровой системы определена структурой управления и выражается в системе должностей, в системе управленческих профессий и штатном расписании.
Основным блоком системы работы с кадрами является подбор кадров. В состав этого блока входят: набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Важнейшее звено подборка кадров – формирование управленческого коллектива.
Ещё одна важная проблема – оценка кадров. Она пронизывает всю систему работы с кадрами (подбор, учебу, мотивацию деятельности).
Кадровая система, как и управление экономикой в целом, динамическая, развивающаяся область. Нетрудно заметить, что в управлении кадрами в общем виде выделяются те же блоки, что и в управлении всеми человеческими ресурсами. Говоря о системе работы с кадрами, необходимо учитывать государственную систему в государственном секторе и систему негосударственных организаций (акционерных, частных, общественных).
Государственная система работы с кадрами юридически регламентирована. В негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с кадрами. В некоторых негосударственных организациях применяют то, что рекомендовано в государственных. И хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в государственной.
Подбор кадров – это, прежде всего, изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.^[7]
Среди назначений отметим три наиболее характерные разновидности: набор, выдвижение, ротация.

Набор – это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до прихода в сферу управления обязательно уже где то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большое внимание уделялось наличию у работников не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.
Выдвижение – назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеет назначение на руководящие посты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимости специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем.^[8]

Ротация – это назначение, при котором либо название должности остается прежним, меняется место работы, либо изменится и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличии от выдвижения, где оно происходит по вертикали.

Функционирование системы управления в силу различных причин требует постоянных перемещений хозяйственных кадров: с предприятия на предприятие, из одного района в другой. Это очень важная область подбора кадров, требующая специального анализа.

Выдвижение и ротация – это перемещение работника внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве.

Резерв – ещё один участок подбора кадров. Конечно, иногда приходится подбирать работников со стороны, которые не находились в резерве данной организации. Но все же именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротаций.

У работника, занявшего новую должность, обязанности определены только в общем виде. В процессе управления их приходиться уточнять. Одно из таких уточнений – распределение заданий и работ между сотрудниками. Эту область в теории управления называют научной организацией управленческого труда. Но есть ираспределение работников по участкам. И хотя должность работника не меняется, но имеет место своего рода продолжения подбора кадров. Этот процесс называется расстановкой.

Работник не только приходит в систему управления, но и оставляет должность, поэтому уход – обязательный компонент подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, т.е. является завершением данного цикла подбора кадров и началом нового.

Набор, выдвижение, ротация, уход, резерв – всё это объекты подбора кадров организации. Она выделяется в составе общей службе, ответственной за все человеческие ресурсы. Именно с анализа субъекта и следует начинать анализ проблем подбора, поскольку от него зависит, как и каким образом будут происходить выдвижения, ротация и уход.

Подбор, как и другие звенья системы работы с кадрами, требует планомерного подхода. Планирование – заключительный блок проблемы подбора кадров. В системе планирования должны реализоваться все принципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты.
Таким образом, подбор кадров – это организованные субъектом управления плановый набор, выдвижение, ротация, расстановка и уход хозяйственных кадров.

Принципы подбора, прежде всего кадры подбирают на базе общих требований к работникам управления, далее – на основе требований к конкретным постам, должностям. В подборе нужно учитывать принцип ситуации, т.е. необходимо учитывать не только общие соответствия должности и кандидата, но и конкретную ситуацию.^[9]

Большое значение имеет принцип сочетания при подборе кадров работников из своей организации и со стороны. «Свои» знают организацию, организация знает их. Такие кадры можно планомерно готовить к выдвижению, зачисляя их в резерв; Не «свои» не просто знают, например, свой завод. Они привыкли к нему, в том числе и к его недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в коллектив, особенно в систему неформальных связей. Но они приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. Поэтому только сочетание и тех и других определяет успех в подборе кадров. Если надо круто изменить ситуацию на том или ином участке, или если там возникли новые, ранее неизвестные проблемы, или просто затянулся межличностный конфликт, то без внешних кадров не обойтись. И все же основа подбора – свои, воспитанные во время пребывания в резерве работники.

В процессе подбора кадров важное значение имеет проверенный опытом принцип сочетания «старых и молодых кадров». Первые носители опыта, традиций они обеспечивают преемственность и устойчивость руководства. Молодые как правило более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев они лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффективность управленческого коллектива.
Важное значение имеет принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировались соответствующими положительными качествами другого. В результате появиться работоспособный коллектив.

Ещё один принцип подбора кадров – принцип динамизма сочетания мобильности и стабильности. Первое позволяет проводить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масштабам он обычно очень весом. Стабильность ориентирует работника на устойчивые, перспективные результаты. Она уменьшает потери, неизбежные при смене должности. Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, а ряде случаев рождает самоуспокоенность. Стремясь не трогать заслуженных работников, руководитель при появлении новых штатных единиц, чтобы привлечь новых специалистов. Мобильность – это планомерное организованное движение кадров, она включает и выдвижение, и ротацию. Только сочетание мобильности и стабильности обеспечивает нужный эффект в подборе хозяйственных кадров. При этом очень важно было бы установление оптимальных сроков пребывания в той или иной должности, которые должны позволить овладеть данным участком работы, выработать или реализовать ряд крупных мероприятий, словом показать себя; Отсутствие гарантий на такого рода период работы ведет к неуверенности работника, определяет его тяготение к краткосрочным мерам, а иногда вообще порождает стремление жить и работать по принципу «после меня – хоть потоп».
С другой стороны, задержка сверх всякой меры на одном и том же посту ведет к «закисанию» данного работника, она атрофирует те его знания и навыки, которые оказались ненужными на данном посту. Когда работник остается длительное время на своей должности, то у его ближайших подчиненных исчезает надежда когда-нибудь получить этот пост, а это начинает сдерживать всю нижестоящую цепочку перемещений. В организации может создаться обстановка застоя.

Система оценки кадров, оценка работника – это оценка итогов его работы. О человеке судят по его делам о хозяйственных кадрах – по результатам их работы.
Но в силу особенностей деятельности кадров управления результаты эти выявить непросто. Поэтому в содержании оценки управленческих кадров включают еще два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника.

После того как решен вопрос о том, что оценивать, встает проблема выбора методов. Прежде всего следует получить информацию, именно ту, которая включена в содержание оценки. Поэтому надо знать, как выявить наличие тех или иных характеристик и в результатах труда, и в труде, и в личности работников. Но это ещё не все. Для оценки надо эти характеристики измерить, причем так, чтобы можно было сравнивать работников друг с другом.
Третья группа проблем связана с процедурой оценки. Здесь также возникает много вопросов. Где и кто должен оценку производить? Как часто? Как оформлять результаты, какие использовать технические средства?
Таким образом, система оценки хозяйственных кадров включает три группы проблем:

1. содержание оценки (оценка результатов труда, самого труда и работника);
2. методы оценки (как выявить оцениваемые признаки и их измерить);
3. процедура оценки.

Для успешного управления человеческими ресурсами принципиально важны не только внимание ко всем человеческим ресурсам организации и не только забота о кадрах управления как части этих ресурсов, важное значение для результатов имеет ведущее звено кадров управления руководитель.

Глава 2. Практическая часть

2.1 Характеристика организации ЗАО «Тандер»

ЗАО «Тандер», управляющая компания сети магазинов «Магнит»

основана в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьюторов в России. В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. 2000 г. - знаменательный год в истории компании. Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и объединяются под брендом «Магнит». В период с 2001- 2005 гг. сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов - 1500 и стала второй по объему выручки в стране.

Сеть магазинов «МАГНИТ» одна из первых в стране предложила покупателям товары с собственным брендом, более дешевые, чем аналогичные товары известных марок. Сегодня на прилавках магазинов уже порядка 15 % товаров изготовлены поставщиками специально для магазинов «Магнит». Компания одна из первых в стране внедрила опыт зарубежных коллег по выкладке товаров в магазинах самообслуживания.^[10]

Благодаря использованию региональных распределительных центров ОАО «Магнит» удалось наладить эффективную систему логистики. В составе компании действуют 11 собственных распределительных центров, на которые приходится порядка 79% всего товарооборота. Также компания располагает и собственным автопарком из 2642 машин, что позволяет снижать транспортные издержки и практически полностью исключать потери при транспортировке. Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость. Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.

Более 120 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам. Таким образом, новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя.

Общество является юридическим лицом, имеет печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), расчетный и иные счета в учреждениях банков.

Целью создания ЗАО «Тандер» является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на извлечение прибыли.

Основным предметом деятельности предприятия является:

- осуществление розничной торговли продовольственными и

непродовольственные товарами;

- организация оптовой торговли, посреднической и коммерческой деятельности;

- организация прямых связей с предприятиями-поставщиками продукции;

- участие в проведении выставок, аукционов и других мероприятий.

ЗАО «Тандер» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия.

2.2 Структура организации

Предприятием разрабатывается бизнес-план, в котором содержится

информация о деятельности на текущий финансовый год. Разрабатывается стратегия, рассчитываются планируемые доходы и расходы, источники поступления денежных средств, рынок сбыта продукции, распределение кредитных ресурсов и ожидаемой прибыли.

Общее собрание акционеров

Совет директоров

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Директор магазина

Товароведы

Администратор ТЗ

Структура аппарата управления относится к линейно-функциональному типу. Данная структура имеет положительные и отрицательные стороны.

Положительными сторонами являются:

· путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интеграция текущих задач;

· за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;

· в результате предельной рациональной структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым достигается экономия затрат.

К отрицательным сторонам относятся:

· увеличение административных расходов;

· усиление бюрократизма;

· усложнение внутриорганизационных связей.

Высшим органом управления ЗАО «Тандер» является Общее собрание акционеров, к исключительной компетенции которого относится избрания членов правления и членов контрольного совета.

Общее собрание акционеров проводится ежегодно, в сроки, установленные уставом Общества. На годовом Общем собрании акционеров решается вопрос об избрании совета директоров (наблюдательного совета), ревизионной комиссии (ревизора), утверждении аудитора Общества, рассматривается предоставленный советом директоров годовой отчет Общества.

Совет директоров является наблюдательным советом и осуществляет общее руководство деятельность Общества за исключением вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.

Члены совета директоров избираются годовым Общим собранием акционеров сроком на один год. Лица, избранные в состав Совета директоров могут переизбираться любое количество раз.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором - единоличным исполнительным органом Общества.

К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Главный бухгалтер подготавливает обязательную финансовую и бухгалтерскую отчетность, обеспечивает взаимодействие между бухгалтерией и аудиторами во время проведения проверок и выполняет ряд других возложенных на него функций.

К основным функциям управляющего магазином относятся: организация работы магазина; управление персоналом (адаптация, стажирование и обучение персонала, расчет мотивации), контроль товарных остатков, заказ товара через центральный офис; соблюдение стандартов выкладки товара, санитарного состояния магазина, стандартов обслуживания и консультации клиентов; работа с контролирующими организациями города.

Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В его функции входит изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль над их выполнением, подготовка претензионного материала, контроль над состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения.

Таким образом, структура аппарата управления имеет линейно-функциональный тип. К положительным сторонам данной структуры можно отнести экономию затрат и облегчение интеграции затрат. Общее собрание акционеров является высшим органом управления ЗАО «Тандер». Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

2.3 Роль руководителя в системе управления на ЗАО «Тандер»

Эффективность работы организации зависит от грамотных и умелых функций руководителя.
1. Директор по управлению персоналом организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда. Определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой деятельности. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом. Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии, составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения. Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникации и связи.

Организует проведение необходимого учета и составления отчетности.
2. Руководитель отдела кадров возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитию и движении. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности. Осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях. Организует проведение аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной аттестации. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек, и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям. Проводит работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем «АСУ-кадры» и автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям. Осуществляется методическое руководство и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом. Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучение высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций. Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами. Руководит работниками отдела.

3. Руководитель службы обучения и корпоративных стандартов обеспечивает постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия в соответствии с целями и стратегией предприятия, кадровой политики, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления. Обеспечивает создание и эффективное функционирование системы непрерывного обучения всех категорий работников предприятия. Принимает участие в разработке стратегии развития персонала предприятия, программ профессионального развития. Обеспечивает заключение договоров с учреждениями профессионального образования, курсами повышения квалификации, предприятиями, в том числе зарубежными, по обучению и стажировке персонала, определение затрат на обучение, организует направление работников на учебу в соответствии с заключенными договорами, оформляет необходимые документы направляемым на обучение за рубеж. Организует подбор кадров преподавателей, мастеров производственного обучения, наставников молодежи и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных рабочих, в соответствии с учебными программами устанавливает режим занятий для всех видов профессионального обучения кадров. Организует производственную практику студентов и учащихся. Обеспечивает заключение трудовых соглашений с преподавателями и инструкторами производственного обучения, составление документов на оплату труда за обучение и руководство производственной практики. Организует работу по анализу качественных результатов обучения и его эффективности, разработке предложений по совершенствованию форм и методов обучения и повышения квалификации, мер по устранению имеющихся недостатков с учетом пожеланий работников предприятия, проходящих обучение. Контролирует соблюдение социальных гарантий работников в период прохождения обучения (сохранение стажа, предоставление сокращенного рабочего дня, оплачиваемых отпусков и т.д.), создание необходимых условий для обучения без отрыва от производства. Обеспечивает правильное расходование средств на обучение в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составление установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров. Руководит работниками отдела.

Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Анализируя итоги работы ЗАО «Тандер» и рост заработной платы следует сделать вывод, что руководители умело управляют человеческим ресурсом, правильно осуществляют подбор кадров, принимают на работу компетентных сотрудников заинтересовывают их, проявляют заботу о них, совершенствуют их профессиональную подготовку, правильно планируют, организуют работу и осуществляют контроль.

Руководители всех уровней в процессе своего общения с персоналом постоянно изучают мнение работающих по различным аспектам их жизни и производственной деятельности, проводят анкетирование.

2.4. Анализ маркетинговой деятельности предприятия

Маркетинг является важнейшим направлением в деятельности любого

современного предприятия. Его применение способствует достижению соответствия между ожиданиями потребителей и возможностями (ресурсами) предприятия.

В данной работе рассматривается маркетинговая деятельность магазинов «Магнит» ЗАО «Тандер». Основная проблема всех сетевых продовольственных магазинов, таких как супермаркет «Магнит» ЗАО «Тандер» заключается в качестве обслуживания потребителей. Для улучшения качества обслуживания в форме деловой идеи был предложен контроль за стабильностью температурного режима холодильного оборудования для лучшей сохранности скоропортящихся продуктов. Данный вид контроля предполагает сокращение порчи продуктов и уменьшение объемов возврата некачественного товара покупателями.

В розничной торговле весь маркетинг обычно сводится к мероприятиям по продвижению товара, которые проводятся стихийно, в зависимости от его поступления, затоваривания или в преддверии какого-нибудь праздника. Большинство предприятий розничной торговли ведут свою маркетинговую деятельность без всяких планов, мотивируя тем, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

Организационные аспекты маркетинга включают в себя:

-структуру управления в целом предприятия и каждого подразделения в отдельности;

-планирование показателей работы фирмы и контроль за их выполнением;

-внесение изменений в эти показатели в зависимости от условий внешней и внутренней среды;

-подбор и расстановка кадров;

-компьютеризация различных производственных процессов.

Полученная маркетинговая информация доводится до всех подразделений предприятия. Таким образом, работники получают от маркетинговых служб информацию о развитии комплекса предлагаемых услуг, о том, в каком направлении нужно совершенствовать транспортные услуги и какие новые разрабатывать. Плановый отдел, связанный с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены, не только по методу средние издержки плюс прибыль, но и учитывая возможности конкретных клиентов. Отдел кадров, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др.

На предприятии «Магнит» в компьютерном виде накапливается и сохраняется информация о работах, выполняемых данным предприятием; о поставщиках и складах, где размещаются запасы; о служащих и отделах, которые являются исполнителями. В таких базах данных могут быть записаны любые информационные массивы, и по аналогии базы данных можно считать электронными библиотеками. Для учета персонала используется программное обеспечение по кадрам. Отдел кадров наряду с расчетом численности активной части трудовых ресурсов организации, планирует прием и увольнение сотрудников, а также распределение и регулирование принятых рабочих и служащих по рабочим местам.

Бухгалтерия в свою очередь, обрабатывает полученную информацию и вычисляет показатели оценки трудовой деятельности в денежном эквиваленте. До начала расчетов отдел кадров информирует бухгалтерию о текущих изменениях относительно отдельных работников (данные о пропущенном рабочем времени по причине временной нетрудоспособности о внутреннем и внешнем движении кадров, о нарушениях трудовой дисциплины и т.д.). Отдельные показатели такого рода передаются в отдел кадров, который использует их впоследствии при решении своих задач.

Заключение

Управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления. Однако, на протяжении многих веков, по существу, вплоть до начала XX века, управление персоналом как специфическая функция не выделялась из социального управления и осуществлялась на основе здравого смысла, опытаи традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер и основной ячейкой производственной деятельности выступала семья, глава которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции.
Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Рассматривается квалификация методов, выделяя их в три основные группы: административные, экономические, социально-психологические.

Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Миссия компании ЗАО «Тандер» Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.
Руководство ЗАО «Тандер» несет ответственность за качество продукции и услуг. Путем разграничения полномочий, прав и обязанностей достигается личная ответственность каждого работника за качество выполняемой деятельности.
Каждый сотрудник предприятия имеет персональную именную должностную инструкцию, за выполнение требований, которой несет личную ответственность.
Качество обеспечивается высокой квалификацией персонала. Руководство создает систему повышения профессионального уровня всех работников и их заинтересованности в эффективности функционирования системы качества.
Для того, чтобы заинтересовать человекане просто в выполнении своей работы, но в максимальном напряжении сил, в наибольшей отдаче, нужно использовать структуру потребностей людей, которые удовлетворяют внешним и внутренним вознаграждениям. Внешние вознаграждения это продвижение по службе и материальная заинтересованность работников. Внутренние вознаграждения – чувства успеха при достижении цели, которое человек получает в процессе работы.

Анализ данных (статистика, опросы), отражающие мнения сотрудников о работе в компании, позволяет скоординировать работу руководства с персоналом, способствует поиску и установлению атмосферы взаимовыгодного сотрудничества и взаимопонимания между работниками и работодателями. С этой целью в компании регулярно проводятся встречи руководителей разного ранга с коллективами департаментов, Проводятся полугодовые конференции по ходу выполнения коллективного договора, собрания акционеров, на основе полученной информации, администрация ЗАО «Тандер» разрабатывает меры по улучшению социальной обстановки на предприятии с целью достижения удовлетворенности персонала работой в организации.

Список используемой литературы

1. Барков С.А. Управление персоналом. Москва: РГОТУПС, 2013.
2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2015.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент – М.; ИНФРА – М, 2014.
4. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. –2011. – № 11
5. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2015.
6. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2012.
7. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. - М.: Дело, 2014..
8. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2012.
9. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам. – М.: Дело, 2013.
10. Устав предприятия ЗАО «Тандер» – Краснодар, 2011.

1. Барков С.А. Управление персоналом. Москва: РГОТУПС, 2013. ↑

2. . Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2015. ↑

3. . Вершигора Е.Е. Менеджмент – М.; ИНФРА – М, 2014. ↑

4. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. –2011. – № 11 ↑

5. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2015. ↑

6. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2012. ↑

7. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. - М.: Дело, 2014.. ↑

8. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2012. ↑

9. . Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам. – М.: Дело, 2013. ↑

10. Устав предприятия ЗАО «Тандер» – Краснодар, 2011. ↑