Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе чрезвычайно важно осознать решающую роль трудовых ресурсов в экономическом развитии. Развитие трудовых ресурсов, их постепенная интеграции в мировое сообщество и общая дальнейшая тенденция к сближению социально-экономических систем разных стран позволяет не просто улучшить конкурентоспособные позиции на отечественном и мировом рынках товаров и услуг, а является неотъемлемым условием его существования вообще, реализации каждым гражданином государства своих прав на труд и достойную жизнь.

Необходимость реализации новых принципов управления экономическими процессами обусловливают актуальность совершенствования кадровой политики.

Одним из важнейших факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, в соответствии с концепцией развития предприятия. Кадровая политика является составной частью стратегии предприятия, ее целью является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров, его развития, в соответствии с потребностями предприятия, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Для отечественной практики оценки персонала все еще характерны некомплексность, эклектичный подход, когда результаты оценки получают с помощью конгломерата не связанных между собой оценочных методов; отсутствие систематичности и регулярности в применении процедур оценивания. К характерным признакам действующих в России систем оценки персонала следует отнести и ориентацию на упрощенные процедуры оценки, отсутствие конструктивной обратной связи между объектом и субъектами оценки.

Значительный опыт применения научно обоснованных методов оценки персонала и повышение на ее основе эффективности труда накоплен в зарубежных странах.

Анализ практики оценки персонала в развитых странах Запада показывает следующие основные тенденции в этой области: распространение современных методов оценки на все категории персонала; расширение доступа персонала к результатам его оценки; активное включение персонала в процесс его оценки через привлечение к самоанализу деятельности и разработки мероприятий по улучшению работы; расширение круга оценщиков, в роли которых, кроме непосредственного руководителя, часто выступают высшие менеджеры, коллеги по работе, подчиненные, потребители результатов труда.

Все это свидетельствует об актуальности темы работы с точки зрения необходимости совершенствования отечественной практики оценки персонала с учетом зарубежного опыта в этой области.

Цель работы состоит в разработке мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом в торговой компании.

Объектом исследования работы является компания ООО «Прода». Предметом - система управления персоналов в компании ООО «Прода».

1. Теоретические основы управления персоналом в торговой компании

1.1 Понятие, цели и функции управления персоналом

Рыночная экономика сочетает успех членов трудового коллектива общим экономическим интересом, который определяет их отношение к труду и его результатов. Суть трудового коллектива заключается в том, что объединяя людей общим социальным и производственным интересом, он ставит своей целью создание условий для раскрытия индивидуальности личности, реализации ее полноценного развития..

И как результат, развивается сам коллектив: чем ярче и содержательнее индивидуальность, чем больше в коллективе творческих личностей, людей с развитым сознанием, тем более дееспособным является коллектив в целом. Поэтому управление персоналом перестраивает также характер человеческих взаимоотношений внутри трудового коллектива.

Человек является субъектом производственного процесса, имеет собственные цели и интересы.

В управление трудовым коллективом персонал одновременно может быть субъектом управления (когда принимает решения) и объектом управления (когда выполняет решение высшего руководства).

Высшее руководство организации (директор, генеральный директор, председатель правления и их заместители, президент) имеет закрепленные уставом организации полномочия - это право принимать окончательное решение, направлять и координировать работу других и отдавать приказы.

Линейные менеджеры, уполномоченные направлять работу своих подчиненных. Они отвечают за выполнение основных задач организации.

Менеджеры по персоналу должны помогать, консультировать линейных менеджеров относительно лучшего достижения основных целей по работе с персоналом.

К обязательным функций линейных менеджеров по эффективному управлению персоналом относятся:

• размещения персонала на соответствующих рабочих местах;
• привлечения в организацию новых работников;
• обучение работников новой для них работе;
• улучшение качества работы каждого работника;
• создание условий для творческого сотрудничества и развития хороших взаимоотношений между работниками;
• разъяснение политики и последовательности действий организаций;
• контроль трудовых затрат;
• развитие способностей каждого работника;
• создание и поддержание удовлетворительного нравственного климата;
• забота о здоровье и физическое состояние работников.

По мере роста разделения труда и его специализации происходит выделение различных категорий работников. Выделяют различные классификации кадров:

• по должностным признакам;
• по уровню управления;
• по специальным образованием;
• по отраслям экономики.

Но базовой является классификация работников в процессе принятия и реализации решений. По этому признаку кадры управления подразделяются на 4 большие группы:

• руководители;
• специалисты;
• технические исполнители;
• рабочие.

В зависимости от объема и характера выполняемых функций руководители делятся на линейных и функциональных.

Линейные руководители полностью отвечают за выполнение всех функций по управлению конкретным объектом. Функциональные руководители отвечают за выполнение некоторых функций и возглавляют соответствующие коллективы функциональных служб (отделы, управления). Функциональные руководители подчинены непосредственно своему линейному руководителю, одновременно с некоторыми специальными вопросами подчиняются соответствующему функциональному руководителю. Руководитель - ключевое звено системы управления трудовым коллективом. Его основная функция управления, т.е. интеграция всех управленческих функций.

Руководитель является не только организатором, но и носителем власти, полномочным представителем владельца в данном коллективе. С другой стороны, руководитель является одновременно лидером коллектива, представителем и выразителем интересов данной организации. В нем сочетаются централизованные и демократические принципы управления.

Система работы с персоналом - это совокупность всей деятельности с персоналом от формирования трудового коллектива к обеспечению его эффективного функционирования, включая следующие подсистемы:

1. Подсистема планирования и маркетинга персонала (разработка кадровой политики, разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами) ;
2. Подсистема найма и учета персонала (организация найма персонала, организация собеседований, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала, управление занятостью персонала, делопроизводство);
3. Подсистема трудовых отношений (анализ и регулирование групповых и личных отношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, соблюдение этических норм и взаимоотношений, управления взаимодействия с профсоюзами, рассмотрение жалоб и претензий, управление стабильностью трудового коллектива, анализ текучести кадров, планирование выхода на пенсию).
4. Подсистема использования персонала (расстановка персонала, разработка должностной инструкции, регламентация работы, контроль за трудовой дисциплиной).
5. Подсистема управления условиями труда (соблюдение требований психофизической труда, соблюдение требований эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и техники безопасности, охрана окружающей среды, военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц).
6. Подсистема развития персонала (профессиональная ориентация персонала, профессиональная подготовка персонала, переподготовка и повышение квалификации персонала, введение в должность, адаптация новых сотрудников, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров, организация рационализации и изобретательства, реализация работы с кадровым резервом).
7. Подсистема мотивации поведения персонала (управление мотивацией поведения персонала, тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в распределении прибыли и капитала, разработка форм морального поощрения, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом).
8. Подсистема социального развития (организация питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организация социального страхования, организация обеспечения продуктами питания и товарами народного потребления) .
9. Подсистема развития оргструктур управления (анализ действующей оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов управления).
10. Подсистема правового обеспечения (соблюдение трудового законодательства в трудовых отношениях, согласование распорядительных документов по управлению персоналом, проведение консультаций по правовым вопросам).
11. Подсистема информационного обеспечения (статистический учет персонала, информационное и техническое обеспечение управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации).
12. Подсистема организации труда (нормирование труда, организация и обслуживание рабочих мест).

1.2 Сущность и значение управления персоналом на предприятии в сфере торговли

Оценка персонала и в теоретическом, и в методическом плане недостаточно разработана. На практике применяется множество методик, способов, оценки, которые имеют разные по уровню объективности результаты.

Концепция управления персоналом является системой теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования предприятий [26, с. 38].

Основу концепции управления персоналом предприятия в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.

Управление персоналом можно определить как деятельность, направленную на достижение наиболее эффективного использования работников для достижения целей предприятия и личностных целей. Первые, традиционно, связываются с обеспечением эффективности предприятия. Причем эффективность иногда понимается в узком смысле как получение максимальной прибыли. Однако все чаще эффективность рассматривается не только в экономическом аспекте (качество, производительность, прибыль), но и в более широком социальном аспекте и связывается с такими понятиями личностно-психологического плана, как удовлетворенность сотрудников своей работой, высокий уровень самооценки коллектива, мотивация персонала к эффективному труду.

Система управления персоналом, которая сложилась на отечественных предприятиях под влиянием введения прогрессивных зарубежных управленческих технологий, включая сегодня такие подсистемы:

1. Анализ и планирование персонала: в этой подсистемы относятся разработка кадровой политики, разработка стратегии управления персоналом, анализ рынка труда, планирование персонала, прогнозирования потребностей в персонале, организация рекламы и установление взаимодействия с внешними организациями, обеспечивающими предприятие персоналом.

2. Подбор и наем персонала: проведение собеседований, тестов, анкетирования для выявления интеллектуального уровня, профессионализма, коммуникативности и других необходимых качеств.

3. Оценка персонала: проведение мероприятий, направленных на выявление соответствия результатов деятельности, качеств и потенциала личности работника требованиям, предъявляемым к выполняемой работе.

4. Развитие персонала: обучение персонала, переподготовка и повышение квалификации, введение в должность, реализация служебно-профессионального продвижения и карьеры сотрудников, работа с резервом персонала.

5. Мотивация персонала: разработка систем мотивации, выработка систем оплаты труда, участия персонала в прибылях и капитале предприятия, разработка форм морального стимулирования персонала.

6. Учет сотрудников предприятия: учет приема, перемещения, вознаграждений сотрудников и взысканий с них, увольнение персонала, организация эффективного использования персонала, управление занятостью персонала, кадровое делопроизводство.

7. Организация трудовых отношений на предприятии: оценка выполнения персоналом своих функциональных обязанностей, формирование у сотрудников чувства ответственности, анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, управления производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, установление норм корпоративной культуры, работа с жалобами на трудовые отношения.

8. Создание условий труда: создание безопасных условий для работы сотрудников; соблюдения норм психофизиологии труда, эргономики, технической эстетики.

9. Социальное развитие и социальное партнерство: организация питания, медицинского и бытового обслуживания, отдыха и культурно-оздоровительных мероприятий, управления конфликтами и стрессами, организация социального страхования.

Успех управления персоналом определяется двумя основными факторами: способностью предприятия четко определить, какое поведение работников требуется для достижения его стратегии, и возможностью применять эффективные управленческие рычаги для направления работников на желаемое поведение. Обе задачи одинаково важны и сложны, особенно в условиях рыночной трансформации экономики.

Оценка персонала рассматривается как элемент управления и как система аттестации персонала, применяется в организации в той или иной модификации. В то же время – это необходимое средство изучения качественного состава кадрового потенциала организации, его сильных и слабых сторон, а также основа для совершенствования индивидуальных трудовых способностей работника и повышение его квалификации. Поскольку результаты оценки определяют положение работника на производстве и перспективу его карьерного роста, то они являются важным мотивационным фактором улучшения трудовой деятельности и отношения к труду.

Из всей совокупности целей и направлений проведения оценки персонала выделяют основную функцию - улучшить управление деятельностью организации. Предприятие не может рассчитывать на долгосрочное развитие без эффективного управления людьми и организации их деятельности. Основой обеспечения этого и является оценка персонала как отправная точка для совершенствования персонала, его мотивации и соответствующей оплаты труда. Оценивания работников в наиболее полной мере охватывает две сферы их деятельности - текущую и перспективную.

При анализе текущей деятельности акцентируется внимание на том, как работник выполняет работу. Перспективная деятельность регламентируется решением при расстановке, ротации, перемещении и обучении персонала, требует оценки способностей, личных качеств, мотивации, позволяет прогнозировать потенциальные возможности работника. При организации работы с людьми полученные данные являются базовыми для принятия эффективных кадровых решений.

Оценка персонала заключается в определении того, насколько каждый работник достигает ожидаемых результатов в работе и отвечает тем требованиям, которые вытекают из его производственных задач. Оценка персонала является процедурой, проводимой с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его труда нормативным требованиям, поставленным целям.

Работник должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям организации и культуры предприятия. Оценивают не только потенциальные возможности работников, их профессиональный уровень, компетенцию, но и реализацию этих возможностей в процессе выполнения порученных обязанностей и достижения нормативных показателей предприятия.

Проведение оценки персонала позволяет:

• планировать карьеру и продвижения работников по службе;
• определять уровень компетентности специалистов;
• осуществлять перестановку кадров с учетом компетентности и потенциала работников;
• получить психологический портрет работников организации;
• проводить эффективный подбор нужных специалистов;
• изучать специфику межличностных отношений и психологический климат в коллективе;
• определить степень удовлетворения и заинтересованности работников в организации;
• находить средства для закрепления в организации нужных специалистов;
• разработать эффективную систему мотивации трудовой деятельности;
• рационализировать методы работы с персоналом.

Важной задачей оценивания является обеспечение обратной связи: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, желание качественного выполнения им работы со стороны руководства. Оценивание должно рассматриваться открыто, должны обсуждаться достижения работника и выбираться пути улучшения его деятельности. Работники должны знать, какие ошибки были по их вине, а какие зависят от внутренних условий предприятия. Это позволяет скорректировать как поведение работников, так и условия их работы.

Проведение оценки персонала дает информацию о:

• эффективность работы сотрудников;
• потенциальные возможности специалистов и перспективы их роста;
• причины неэффективной работы отдельных специалистов;
• потребности и приоритеты в обучении и повышении квалификации;
• желания и надежды работников;
• пути совершенствования организации труда.

На результатах оценки основывается ряд управленческих решений по проблемам:

• подбора и расстановки кадров, выяснение вклада каждого работника в деятельность предприятия;
• продвижения работников как по вертикали, так и по горизонтали;
• улучшение структуры, стиля, методов управления персоналом;
• укрепление взаимосвязей администрации и профсоюза, руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связана с различными аспектами деловой оценки. Так, при найме на работу, требуют, прежде всего, оценки личных качеств претендента, а при аттестации - оценка результатов труда.

Создать систему оценок, равно сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты, удобства и понятности, достаточно сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько подходов и систем оценки персонала, каждая из которых имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

Как показывает анализ мнений различных исследователей на сегодняшний момент существует два основных конкурентных взгляда на функции оценки персонала:

1. "конвейерный" подход - то есть оценки уровня выполнения работниками детально разработанных функциональных обязанностей и технологических операций на рабочих местах во времени, количества и качества. "Конвейерный подход" характерен и для оценки управленческой деятельности на предприятиях по принципу "отсутствия замечаний к выполнению плановых заданий, управляемых подразделением".

2. "Творческий подход" - оценка уровня не только фактически выполняемых работы, а и уровня компетенций работника (знаний, навыков), которые способны расширить персональный потенциал работника не только на конкретном рабочем месте, но и в перспективных для предприятия областях развития (формирование резерва компетенций предприятия).

3. Для "конвейерного подхода" функций оценки характерны формализованные виды оценки персонала (выполнение плана, отсутствие нарушений, которые нанесли убытки предприятию; управляемость поведения и отсутствие требований к высшему руководству).

Для современных предприятий России:

"Конвейерный подход" - это метод оценки персонала в жестко иерархических системах управления предприятиями ("ты начальник - я дурак"), где оценки используется непосредственным руководителем для конкурентного защиты своей должности и перекладывание ответственности на подчиненных;

"Творческий подход" оценивания внедряется на предприятиях высшим руководством и является опасным для управленческого звена менеджмента, которое, к сожалению, являются во многом некомпетентным, но занимающим должность за взятку.

Французский специалист Б.Галамбо в книге «Управление людьми» анализирует два подхода к оценке работников. В первом подходе упор делается на подробном описании требований к тому или иному рабочего места и определении соответствия человека, там работает, этим требованиям. «Если оценка осуществляют два сотрудника одновременно, - считает А.Галамбо, - то они должны прийти к одинаковым выводам». Тогда собеседование руководителя с подчиненными необязательна. Однако на практике полная идентичность оценок явление достаточно редкое. Реальная действительность подтверждает необходимость личного контакта субъекта и объекта оценки.

Второй подход основан на «концепции человеческих отношений» и определяет приоритетную роль собеседования в оценке персонала, в ходе которой удается лучше узнать работника, выяснить его трудности, определить пути их преодоления. Но и этот подход не без недостатков. И главный из них: неумение или неспособность руководителей вести беседу с подчиненными.

Все подходы к оценке труда, которые используются в зарубежной и отечественной практике, объединяет такая общий признак, как близость оценки. Однако отсутствие идеальных методик не снижает значимость практики оценки персонала. Лучше пользоваться недостаточно совершенными методиками оценки, чем вообще никакими. Ведь плохой в оценке является её отсутствие.

Для того, чтобы оценка была действенной, а ее смысл понятен, ее надо проводить по основному содержанию деятельности, по тем аспектам, которые напрямую связаны с трудом, ее результатами. Однако важно оценить и личные качества работника, высокий уровень которых является предпосылкой эффективной трудовой деятельности. Итак, содержание оценки должен включать оценку личных качеств работника, его труда и результатов труда.

Одна из основных проблем оценки персонала - это проблема сбора информации. На практике используются три основных группы методов сбора информации: изучение документов и других письменных источников, беседы и опросы, наблюдения. Изучение документов и других письменных источников включает прежде изучения объективных данных о работнике и результаты его труда.

2. Система управления персоналом торговой компании ООО «Прода»

2.1 Краткая характеристика компании ООО «Прода»

Предприятие ООО «Прода», которое управляет сетью магазинов «ZEBRA», имеет более чем 15−летнюю историю. До появления магазинов «ZEBRA» компания активно занималась направлением реализации бытовой техники. Работой в этом направлении начала заниматься в 1992 году фирма «Прода». Благодаря этому ростовчане в начале 90-х годов получили возможность приобретать качественную импортную технику, к которой относились телевизоры фирмы «Toshiba», аудиотехника «Aiwa» и многое другое. И хотя уже с 1993 года компания начала продажи письменных принадлежностей «Parker»‚ на канцелярский рынок они вышли в 1995 году под торговой маркой «ZEBRA».

Спустя четыре года, в 1999 году появился первый супермаркет торговой площадью 800 кв. м на проспекте Нагибина 34а. В ассортимент магазина входили не только канцелярские принадлежности, но и бытовая химия и косметика. Таким образом, сеть магазинов «ZEBRA» начала позиционировать себя как магазины−универсамы. Данный склад−магазин спустя год уже являлся уникальным по меркам регионального масштаба.

На данный момент сеть магазинов «ZEBRA» работает по франшизе японской фирмы «ZEBRA» занимающейся производство пишущих принадлежностей отличного качества. «ZEBRA Pen Corporation» была основана в Нью−Йорке в августе 1982 году как независимая корпорация, являющаяся собственностью «ZEBRA Co. Ltd.». На данный момент «ZEBRA» является крупнейшим производителем пишущих принадлежностей, и вторым по объемам поставок экспортером ручек в России.

В мае 2012 года на проспекте Шолохова 7 открылся второй магазин «ZEBRA» площадью 1000 кв. м. и складской зоной общей площадью более 2000 кв. м. На сегодняшний момент данный комплекс является образующим сети магазинов. В данном здании располагается не только магазин «ZEBRA», но и офисы, и центральный склад сети.

17 февраля 2010 года был открыт третий и крупнейший по торговой площади магазин сети «ZEBRA» на улице Малиновского 27а, в торговом центре «Золотой Вавилон». Торговая площадь этого магазина 1200 кв. м.

С самого начала своей деятельности компания использовала элементы самообслуживания в торговле канцтоварами и бытовой химией. Именно компания «Прода» первая в городе Ростове−на−Дону оборудовала торговый зал кассовыми модулями со сканерами штрих−кодов, так называемые информаторы, которые сейчас широко используются в крупных торговых сетях магазинов, таких как «Перекресток», «О’КЕЙ», «Ашан» и т.п. В начале 2003 года оптовая торговля канцелярскими, и хозяйственными товарами по региону была выделена в отдельное направление‚ так появился отдел оптовых и корпоративных продаж.

В магазинах «ZEBRA» можно найти товар для дома, офиса, организации праздников, а также эксклюзивные подарки, и декоративную косметику. В настоящее время ассортимент в каждом из супермаркетов насчитывает более 35 000 наименований: товары для дома и канцелярские товары‚ сувениры‚ подарки‚ косметика‚ парфюмерия‚ аксессуары. Регулярно обновляется сезонный ассортимент (подарки к международным праздникам‚ садово−огородный инвентарь‚ школьные принадлежности).

Организационная структура компании представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Отдел информационных технологий

Руководитель отдела рекламы

Эвент-менеджер

Дизайнер

Менеджер по рекламе

Менеджер по рекламе

Хозяйственный отдел

Финансовый отдел

Отдел рекламы

Отдел маркетинга и PR

Отдел поставок

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Прода» и отдела рекламы

Менеджер по рекламе занимается построением общей концепции рекламной кампании на основе данных предоставляемых отделом маркетинга. Ставит цели и задачи рекламной кампании, а также формирует пути их достижения. Кроме того, в обязанности менеджера по рекламе входит работа по закупке рекламных площадей

Дизайнер в отделе рекламы занимается разработкой макетов носителей рекламы, как полиграфической, так и сувенирной. Большая часть рабочего времени дизайнера занимает разработка рекламных эскизов и шрифтов.

Эвент−менеджер занимается организацией проведений мероприятий по стимулированию сбыта: промо−акции в рамках сети магазинов «ZEBRA», координация работы консультантов по дисконтным картам, снабжение рекламными материалами и брендовой одеждой промоутеров и консультантов по дисконтным картам.

Руководитель отдела рекламы занимается аналитической работой. На основе данных собранных после проведения рекламных кампании он составляет аналитический отчет и предоставляет его руководителю. Так же занимается координацией совместной работы отдела рекламы и отдела маркетинга и PR, совместно с его руководителем, кроме того курирует все деятельность по проводимым рекламным кампаниям.

2.2 Анализ системы управления персоналом торговой компании ООО «Прода»

Компания ООО «Прода» относится к категории малых предприятий. На предприятии наблюдается линейная связь управления между подчиненными и администрацией. Управление персоналом осуществляется непосредственно директором, менеджером по продажам и главным бухгалтером. Главная роль в функционировании любого предприятия принадлежит его персонала. 

Заработная плата работников на данном предприятии регулируется с помощью сдельно-премиальной системы оплаты труда и системы должностных окладов в зависимости от сложности выполненной работы, а также по количественным и качественным результатам труда.

Директор предприятия ООО «Прода» обязуется:

1. Гарантировать уровень тарифной ставки рабочего не ниже минимальной заработной платы в стране.
2. Установить перечень и минимальные гарантированные размеры доплат и надбавок.
3. Осуществлять премирование работников предприятия согласно положениям о премировании за основные результаты работы за месяц из фонда оплаты труда при наличии фонда выплаты премии.
4. За грубое нарушение технологической дисциплины, систематическое возвращение испорченной продукции и другие серьезные нарушения, повлекшие ухудшение качества продукции, работнику может быть вынесен выговор, а не начисления премии или наложение штрафа.
5. Выплачивать заработную плату 10 числа месяца, следующего за отчетным.

На ООО «Прода» преобладает доля персонала, имеющего средне-специальное образование. Лишь один работник имеет высшее образование. Также на предприятии работает студент-заочник, который намерен получить образование магистра.

Текучести кадров на ООО «Прода» за анализируемый период не обнаружено.

На ООО «Прода» основой планирования трудовых ресурсов является стратегический план предприятия, который предусматривает совершенствование организации работы с персоналом, создание комплексной системы управления персоналом на основе использования ЭВМ, совершенствовании системы комплектования, подготовки и повышения квалификации; улучшение профессионально-квалификационной структуры, условий труда, быта, повышение творческой инициативы. При разработке стратегического плана учитывают положения кадровой политики на ООО «Прода». На основе данного стратегического плана разрабатываются перспективные и текущие планы, которые в совокупности представляют собой систему планирования работы с персоналом.

Процесс отбора персонала при найме на работу состоит из девяти этапов. Первоначальный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия предприятию. Основная цель отсеивания кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия рабочего места. Методом начального отбора на ООО «Прода» является анализ анкетных данных, собеседование.

Цель собеседования - это оценка соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его соответствия требованиям должностной инструкции, его способности к профессиональному росту и развитию. Данная собеседование дает возможность предприятию оценить кандидата, а кандидату оценить предприятие.

В последнее время широкое распространение получает найме на работу с испытательным сроком, что дает возможность оценить кандидата на рабочем месте без принятия на себя обязательств о постоянном трудоустройстве. В период испытания, который на ООО «Прода» может, длиться от одного до двух месяцев, кандидат выполняет трудовые обязанности, получает вознаграждение, но может быть уволен в любое время. В этот период руководитель подразделения оценивает кандидата и принимает решение о принятии его на постоянную работу (или об отказе).

Если кандидат успешно с положительной оценкой прошедшего испытательный срок, принимается решение о принятии его на постоянную работу. После приема на работу, проводится обучение нового работника основам планирования и развития карьеры. Обучение имеет целью сформировать заинтересованность работников в развитии карьеры и предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

После проведенного анализа системы работы с персоналом, мы видим, что кадры на данном предприятии достаточно молодыми (в основном это 21-40 лет) и квалифицированными. Мужчин на предприятии работает больше, чем женщин. Это обусловлено спецификой работы ООО «Прода». Количество персонала из года в год увеличивается, что связано с повышением объема заказов и соответственно объема реализации, а также стремлением в максимально короткие сроки выполнить работу.

Проанализировав менеджмент персонала частного торгового предприятия ООО «Прода» можно сделать следующие выводы:

1. Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и тому подобное. Все эти различия могут влиять как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.
2. В связи с этим директор ООО «Прода» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины, человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В связи с этим, менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего во многом зависит успех функционирования организации.
3. Но есть некоторые проблемы, связанные с образованием персонала. Ведь только один человек имеет высшее образование

Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом в ООО «Прода» представлена в таблице 1

Рис.2. Целевой подход к управлению компанией ООО «Прода»

Таблица 1.

Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом в ООО «Прода»

Номер элемента	Содержание элементов	Вид управления и содержание элементов
		Классический	Ориентация на конечный результат
81.	Организация труда	Индивидуальная	Индивидуальная
			Групповая
92.	Регламентация исполнителя	Жёсткая	Разная степень свободы в организации труда
13.	Мотивация к труду	Индивидуальная	Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности
14.	Горизонты (сроки) планирования	Краткосрочный	Период жизненного цикла человеческих ресурсов
15.	Функции кадровых служб	Преимущественно учетные	Преимущественно аналитические и организационные

Система управления кадрами в ООО «Прода» проходит в своём развитии 3 стадии:

- анализ ситуации (определение потребности в рабочей силе, исходя из планов продаж, анализа рабочей силы, поиск альтернатив и прочее);

- постановка целей (кадровые цели должны совпадать с целями организации). Цели включают меры по повышению продаж;

- контроль (сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников).

Этот подход рассматривает рабочую силу как определённый ресурс, но имеющий существенные отличия от других видов ресурсов, которые состоят в следующем:

- наёмный работник может отказаться от условий, на которых руководство собирается его использовать;

- он может уволиться по собственному желанию;

- он может бастовать;

- он может переобучаться другим профессиям;

- уровень оплаты его труда является объектом длительных переговоров;

Концепция управления персоналом на фирме базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов - минимизация вложений в наёмную силу.

Основные принципы управления в ООО «Прода»:

- чёткое разделение труда;

- чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;

- строгая дисциплина;

- принцип единоначалия;

- подчинённость личных интересов общим интересам;

- справедливое вознаграждение работникам;

- централизация в системе управления;

- четкая регламентация полномочий руководителя;

- принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

- принцип стабильности рабочих мест;

- поощрение инициативы низовых работников.

Рассмотрев структуру управления компании ООО «Прода», мы выяснили, что она является линейно-функциональной. Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления представлены в таблице 2.

Таблица 2

Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления.

Достоинства	Недостатки
1. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения. 2. Согласованность действий. 3. Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным. 4. Единство и четкость распорядительства. 5. Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.	1. Высокие требования к руководителю; 2. Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.

Существуют факторы внешней среды, которые оказывают косвенное воздействие на политику существования компании ООО «Прода». Они представлены в таблице 3. Предлагаю рассмотреть их более подробно.

Таблица 3

Факторы внешней среды косвенного воздействия компании

ООО «Прода»

Факторы	Характеристика
.Социальный	Этот фактор очень важен, так как он оказывает влияние на другие составляющие внешней среды и на внутреннюю среду организации. К социологическим факторам относятся: рождаемость, средний возраст населения, возрастно-половая характеристика населения и др. Основное влияние на развитие деятельности компании оказывают следующие явления:
	- рост населения;
	- демографическая структура общества;
	- уровень образования;
	- возрастно-половая характеристика.
Экономический	Этот фактор оказывает непосредственное влияние на развитие организации, так как позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Экономические процессы, протекающие на всем протяжении существования организации, безусловно повлияли на ее функционирование. Нестабильность экономики, влияние таких факторов как инфляция, уровень цен, безработица, непосредственно отразились на деятельности компании
Технологический	Этот фактор прямо или косвенно влияет на работу компании. Новинки в области технологии, в частности персональный компьютер, селекторная связь между разными отделами ООО «Прода» улучшают, делают работу более удобной. Все бухгалтерские документы оформляются с помощью компьютера.
Политический	Инфляционное ожидание, возможная смена политической власти, появление новых законов влияют на спрос и предложение, и, соответственно на цены реализуемых товаров. Поэтому руководитель ООО «Прода» должен немедленно реагировать на любое изменение, во избежание нежелательных последствий. Такие составляющие политического фактора как налогообложение доходов организации, установление налоговых льгот, контроль цен имеют важное значение для руководства.

Все перечисленные выше компоненты внешней среды организации находятся в непосредственном взаимодействии и влияют друг на друга. Степень воздействия отдельных компонент на различные организации различна, при этом изменение одной составляющей может привести к изменениям другой.^[1]

Факторы внешней среды прямого воздействия компании ООО «Прода» приведены в таблице 4

Таблица 4

Факторы внешней среды прямого воздействия компании ООО «Прода»

Факторы	Характеристика
Потребители	Можно сказать, что фирма занимает достаточно выгодное месторасположение, так как в непосредственной близости больше нет фирм с таким ассортиментом товаров, поэтому полное и качественное удовлетворение спроса потребителей в товарах для офиса ей полностью удается.
Поставщики	Все виды товара, необходимые для реализации деятельности, компания приобретает поставщиков. Поступления товаров должны быть равномерными, иначе неудовлетворенный спрос приводит к упущенный прибыли и потери клиентов. Поставщики, в основном, постоянные, предоставляющие максимальные скидки. ООО «Маяк», г.Новосибирск, ОАО «Самсон» г.Москва и т.д .
Конкуренты	Это организации с которыми приходится бороться за покупателей, чтобы обеспечить свое существование. Изучение конкурентов является важным для руководства компании ООО «Прода» и направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов, для дальнейшего построения своей стратегии. Основные конкуренты – ООО «Ермак», ООО «Исток», они занимаются тем же видом деятельности.

Подводя итоги анализа факторов внешней среды компании, получив данные о факторах представляющих опасность или открывающих новые возможности руководство должно оценить: обладает ли организация внутренними силами, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для этого нужно провести анализ угроз и возможностей организации с помощью экспертных оценок.^[2]

В этом пункте рассмотрены основные моменты в деятельности компании ООО «Прода» занимающейся оптово-розничной торговлей канцелярских товаров и бумаги, проследила уровни управления персоналом организации на основе организационной структуры, отметила положительные и отрицательные стороны в таких структурах управления.

2.3 Анализ процедуры оценки персонала в ООО «Прода»

Ежегодное оценивание работников в ООО «Прода» осуществляется самим работником и его непосредственным руководителем.

Работник оценивает свою работу путем самооценки. Результаты самооценки заносятся в разделы 1,2 формы ежегодной оценки выполнения работником должностных обязанностей и задач (Приложение А), при этом формулировки оценки собственной работы выполняется с использованием фраз из приложения к форме оценивания (Приложение Б). Заполненные формы и приложение передаются непосредственному руководителю за три дня до назначенного собеседования.

Непосредственный руководитель оценивает своевременность, качество, результативность работы сотрудников в течение года, уровень их знаний, профессиональные и деловые качества, заполняя раздел 3 Формы ежегодной оценки и качественно-цифровую систему оценок приложения

Заполненную Форму ежегодной оценки руководитель передает работнику для ознакомления с оценкой за день до проведения собеседования.

В установленный срок проводится собеседование работника с непосредственным руководителем, в ходе которой обсуждаются выполнения личных планов в соответствии с должностными обязанностями, оперативность и качество выполняемых ими работ, рабочую нагрузку.

По результатам оценки и само оценивания, и после собеседования, руководителем выставляется итоговая оценка.

Итоговая оценка может быть:

Низкая	Удовлетворительная	Хорошая	Высокая
Наблюдается отставание, нуждается в улучшении качества работы	Достигает определенных результатов, обладает необходимым объемом навыков	Полное достижения ожидаемый результатов, владения навыками и умением	Превышает ожидаемые результаты, выявляет глубокие знания и навыки

Проблемы выносятся на обсуждение для того, чтобы совместными усилиями найти пути к их решению. При обсуждении результатов работы руководитель учитывает самооценку работника.

После обсуждения непосредственный руководитель и работник подписывают раздел 4 Формы ежегодной оценки.

Руководитель высшего уровня знакомится с результатами оценивания (раздел 4 Формы) и утверждает результаты оценки (раздел 5 Формы).

В случае необходимости руководитель может провести соответствующие собеседования.

Заполненные формы ежегодной оценки поддаются работников службы работы с персоналом, которое вносит числовое кодирование предоставленных оценок в компьютерную программу и приобщает ее к личному делу служащего. Служба управления персоналом анализирует и обобщает результаты оценки, готовит проекты соответствующих решений по вопросам кадрового менеджмента. Указанные выводы учитываются при составлении годовых планов работы с персоналом, определении ежегодной и перспективной потребности в персонале, формировании заказа на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников, планировании их карьеры.

Результаты ежегодной оценки учитываются при аттестации работников при рассмотрении вопросов продвижения по службе, установления надбавок, премий или изменения их размера, а также при решении вопроса о формировании кадрового резерва и др.

В случае если работники получают низкую оценку по выполнению возложенных обязанностей и задач, к ним могут применяться меры дисциплинарного воздействия, предусмотренные действующим законодательством, или установление определенного срока для улучшения показателей работы, проведения дополнительных собеседований и тому подобное.

В случае несогласия с оценкой, полученной от непосредственного руководителя, работник в десятидневный срок может обратиться с заявлением к руководителю высшего уровня, выразив замечания и обосновав их. Решение руководителя высшего уровня является решающим.

При наличии положительных экономических показателей деятельности предприятия основные показатели управления персоналом в ООО «Прода» в 2012 - 2014 гг. следующее:

• численность штатных работников предприятия с уровня 80 человек в 2012 году выросла до уровня 110 человек в 2014 году;
• численность внештатных работников предприятия с уровня 49 человек в 2012 году выросла до уровня 53 человека в 2013 году и резко возросло до 202 человек в 2014 году при расширении численности работающих;
• уровень заработной платы работников предприятия является высоким и в 2014 году находится в 2х диапазонах: от 20000 до 50000 руб. / мес и более 50000 руб. / мес., что в 2 - 3 раза превышает фактическую среднюю заработную плату в России в 2014 году;
• удельный вес внештатных работников в 2014 году резко возрос, но уровень их заработной платы заметно снизился;
• если в 2012 году уровень средней заработной платы во всех сегментах работников был примерно одинаков, то в 2013-2014 году расслоение уровня средних заработных плат стало резким - от максимального уровня в сегменте постоянных рабочих по совместительству до минимального уровня в массовом сегменте внештатных интервьюеров.

Таким образом, на предприятии ООО «Прода» с расширением объемов маркетинговых исследований в 2014 году возникла определенная проблема в управлении персоналом:

• качество маркетинговых исследований опирается на качество работы первичной цепи интервьюеров по всей России;
• уровень оплаты внештатных интервьюеров в 2,5 - 3 раза ниже, чем уровень оплаты труда аналитиков в центральном офисе компании, при этом текучесть состава интервьюеров в 4 раза выше, чем штатных работников;
• для повышения качества работы внештатных интервьюеров используется целая звено работников - контролеров, которая ведет выборочный или сплошной контроль процесса работы интервьюеров.

Анализ процедуры оценки персонала на предприятии ООО «Прода» показал, что применяем процедура оценивания опирается на субъективный подход результатов собеседования «работник -непосредственное руководитель» по результатам выполнения плановых заданий за определенный (годовой период). Такая процедура оценки не дает возможности оценки потенциала и компетенций работника, поскольку характеризует его возможности только в секторе выполнения непосредственных должностных обязанностей. При наборе работников в компании такая процедура оценки не может быть применена вообще.

Анализ системы показателей оценки персонала показывает, что получение «негативных» оценок в методологии оценки персонала ООО «Прода» может свидетельствовать только о полном отсутствии профессионального отбора персонала при приеме на работу, или об использовании системы оценки для принятия субъективных решений об увольнении работника по мотивам, которые имеют иной характер, чем показатели методологии оценки.

Система исследуемых показателей оценки персонала может быть эффективной только на интервале 45 лет работы работника, когда динамика показателей его оценки будет иметь направление негативных тенденций, но не может быть примененной для временных работников и при наборе претендентов на вакантные рабочие места.

К недостаткам проанализированной системы показателей оценки в ООО «Прода» можно отнести отсутствие в показателях характеристик «ценности» результатов работы сотрудника для компании - то есть связывание результатов его работы с общим уровнем доходности и успешности работы предприятия.

Поскольку механизм набора и быстрой подготовки внештатных интервьюеров в территориально больших исследованиях предприятия ООО «Прода» предусматривает существенное расслоение компетентности штатного и внештатного персонала, целесообразным является разработка методологий и процедур тестового оценивания компетентности как работника, так и претендента на рабочее место на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой части была разработана теоретическая часть, которая включает современную концепцию управления персоналом; организационный процесс торгового предприятия, и основные этапы по совершенствованию управлению персонала, изложен теоретический материал по управлению персоналом. Было дано следующие определение: персонал это личный состав организации, работающий по найму; это главный ресурс организации в борьбе с конкурентами.

Так же в первой части были описаны методы исследования системы управления персоналом, целью которых является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал и определение более эффективного влияния в дальнейшем.

Вторая часть работы – практическая. Здесь была проделана следующая работа:

• представлена характеристика ООО «Прода»;
• проведен анализ и оценка существующей системы управления персоналом в компании ООО «Прода»;
• дана организационно–правовая характеристика деятельности компании, изучена система управления;
• проведен анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия, в результате чего выяснилось, что деятельность фирмы подвержена влиянию извне;
• выявлены слабые и сильные стороны организации и определена оптимальная стратегия, повышающая эффективность деятельности предприятия;
• проанализирована кадровая политика и выявлены проблемы в системе управления персоналом, основными проблемами являются отсутствие кадрового резерва и материального стимулирования.

В третьей части работы предложены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и устранению выявленных проблем. Они должны привести к изменению политики управления компанией ООО «Прода». Таким образом, персонал считается ядром любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами. Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника.

Мы сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе. Чем быстрее мы воспримем такую точку зрения, тем быстрее начнем осуществлять эффективные (правильные) мероприятия. Однако представляется, что многие из нас тратят слишком много времени, прежде чем осмеливаются принять на себя главную ответственность за содержание своей жизни и желание работать.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг Майкл Практика управления человеческими ресурсами: Учебник / М. Армстронг. 8е изд .. СПб .: Питер, 2013. 832 с.
2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб .: Питер, 2012. - 256 с.
3. Колот А.М.  Мотивация персонала: Учебник - М.: КНЭУ, 2012 - 345 с.
4. Крушельницкая А.В., Мельничук Д.П. Управление персоналом. Киев Издательство: Кондор, 2011. - 308 с.
5. Михайлова Л.И. Управление персоналом:Учеб. пособие для студ. высших учеб. заведений / Л.И. Михайлова. - К.Центр учебной литературы, 2013. - 248с.
6. Менеджмент персонала: Учеб. пособие / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.А. Цимбалюк, Я.В. Крушельницкая; Ред. В.М. Данюк. 2-е изд., без изменений. М .: Финансы, 2014. 398 с.
7. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). - М .: ЗАО «Бизнес-школа «ИнтелСинтез», 2012. - 464 с.
8. Мурашко Н.И. Менеджмент персонала: Учебно-практическое пособие / М.И. Мурашко. 2-е изд., Стер. . К .: Знание, 2014. 312 с
9. Никонова Т.В., Одегов Ю.Г. Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала.- М .: Издательство: ЭКЗАМЕН XXI, 2011 г. - 544 с.
10. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. Банковский менеджмент: управление персоналом. Учебное пособие. Москва: Экзамен, 2011. - 408 с.
11. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2014. - 416 с.
12. Роббинз Стивен П. Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами: [пер. с англ.] / С.П. Роббинз, Ф.Л. Хансейкер. - 4е изд. - М .: Вильямс, 2013. - 456 с.
13. Слиньков В.Н. Персонал и его менеджмент: практические рекомендации / В.Н. Слиньков. - К.: КНТ, 2013. - 476 с.
14. Слиньков В.Н. Должностная инструкция и менеджмент: [Метод. рекомендации] / В.Н. Слиньков. - К.: КНТ, 2014. - 332 с.
15. Стаут Ларри В. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. Москва: Добрая книга, 2014. - 328 с.
16. Тараненко В.И. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: тесты для отбора персонала / В.B. Тараненко; [Ред.сост. С. Федорчук]. - 3е изд. - К.: НикаЦентр, 2014. - 238 с.
17. Ульрих Дэйв. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации: [пер. с англ.] / Д. Ульрих. - М .: Вильямс, 2013. - 304 с.
18. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2е изд., Перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2012. --560 с.
19. Управление персоналом:Учебное пособие для студ. высших учебных заведений / М.Д. Виноградский, С.В. Беляева, А.М. Виноградская и др .. К .: Центр учебной литературы, 2014. 501 с
20. Управление персоналом: Пер. с англ. / Ред. И. Толстикова. М .: Альпина Бизнес Букс, 2014. 270 с.
21. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2е изд., Доп. и перераб. - М .: ИНФРА, 2012. - 638 с.
22. Фокс Джеффри Дж. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов: пер. с англ. / Д.Д. Фокс. - 3е изд. - М .: Альпина Бизнес Букс, 2014. - 172 с.

Приложения

Бланк формы ежегодной оценки

выполнения работником должностных обязанностей и задач в ООО «Прода»

Сведения о лице

Фамилия Имя Отчество
Дата рождения
Подразделение
Должность
Дата занятия должности
Отчетный период (год)

Самооценка

Заполняется работником: Насколько успешно, на Ваш взгляд, Вы выполняете свои должностные обязанности? Привести некоторые примеры, подтверждающие Вашу профессиональную компетентность. Указать количество плановых задач, которые Вами выполнены и которые не выполнены (объясните почему). Указать количество внеплановых задач (проверок, командировок, организаций семинаров, другое), которые вы выполняли. Какие отдельные поручения (задания), которые имели ключевое значение для работы органа (кроме оперативных задач) поручались Вам? Были ли Вы привлечены к работе в группах по разработке соответствующих программ исследований? Предоставить информацию об обучении (повышение квалификации и получение образовательно уровня), привести примеры публикаций в профессиональных изданиях, если таковые были в течение года. Оценить свой уровень соблюдения норм профессиональной этики предприятия (удовлетворительное или неудовлетворительное) по пунктам 416 ориентировочного перечня общих критериев и показателей качества работы сотрудника (приложение 1 к Формы бланка ежегодной оценки).

Оценка непосредственным руководителем

Дается оценка выполнения работником должностных обязанностей, определенных в должностных инструкциях, и задач, изложенных в личном плане работы, а также степень участия и качества выполнения отдельных поручений. Руководитель комментирует уровень знаний, умений, профессионального качества, способности (обращая внимание на сильные и слабые стороны) служащего в контексте возложенных на него задач и обязанностей. Другие комментарии Оценить уровень соблюдения подчиненным норм профессиональной этики предприятия (удовлетворительное или неудовлетворительное). В случае неудовлетворительной оценки указать, какие именно действия, поступки, неэтичное поведение допустил работник и на что ему необходимо обратить внимание.

Выводы, предложения и рекомендации как следствие обсуждения результатов ежегодной оценки выполнения работниками должностных обязанностей и задач

Итоговая оценка (указать) ________________________________

Работник и непосредственный руководитель должны поставить свои подписи в подтверждение того, что результаты оценивания обсуждены и составлен личный план на следующий год.
Подпись служащего _____________________ Фамилия, имя, отчество _______________________________ Дата ___________	Подпись непосредственного руководителя __________ Фамилия, имя, отчество ________________________________ Дата ___________

Утверждение руководителем высшего уровня результатов ежегодной оценки выполнения работником должностных обязанностей и задач

Соглашается руководитель высшего уровня с оценкой, данной непосредственным руководителем в разделе 4? Привести любые другие примеры относительно потенциальных возможностей работника.
Подпись
Фамилия, имя и отчество
Дата

Приложение 2

Перечень общих критериев и показателей качества работы сотрудника (Приложение 1 к методике оценки персонала в ООО «Прода»)

№ п / п	Критерии	Уровни качества выполнения обязанностей и задач
		Низкий	Удовлетворительное	Добрый	Высокий
1. Выполнение обязанностей и задач
1.	Объем выполняемой работы	Не соответствует ожидаемому, тратит значительное время	Чаяниям	Полностью соответствует ожиданиям	Превышает ожидания, тратит гораздо меньше времени
	Необходимо обозначить (пункт / оценка)
2.	Качество работы	Результаты нужно постоянно принципиально исправлять	Результаты работы практически не требуют исправлений	Результатами работы можно пользоваться	Результаты высокого качества
	Необходимо обозначить (пункт / оценка)
3.	Планирование работы	Низкий уровень планирования повседневной работы: в работе допускается проявления суеты, действия часто не продуманы: работа выполняется нерационально с постоянным нарушением сроков	Умеет организовывать свою работу, работа выполняется с соблюдением сроков, более сложные задачи выполняются с незначительным нарушением сроков	Умеет организовывать свою работу, постоянно повышает свою культуру планирования: работа выполняется правильно, с постоянным соблюдением сроков	Организованность и собранность высокая: работа организуется целенаправленно используются вспомогательные средства
	Необходимо обозначить (пункт / оценка)
2. Профессиональная компетентность
4.	Профессиональные знания	Знания поверхностны, несистемные, профессиональные задачи самостоятельно решать сложно	Обладает специальными знаниями, достаточными для удовлетворительного решения задач профессионального характера	Обладает системными знаниями, способен к решению творческих задач профессионального характера	Обладает глубокими, прочными и всесторонними знаниями, имеет целостное представление о системности: гибкость мышления позволяет решать сложные задачи теоретического характера в профессиональной сфере
	Необходимо обозначить (пункт / оценка)
5.	Профессиональные умения и навыки	Развиты недостаточно, нуждается в постоянной посторонней помощи	Развитые непосредственно, обеспечивают необходимый уровень выполнения профессиональных задач при посторонней помощи	Развитые и обеспечивают необходимый уровень выполнения профессиональных задач	Высокоразвитые и обеспечивают выполнение практических заданий профессионального характера на высоком уровне
	Необходимо обозначить (пункт / оценка)
6.	Умение формулировать точку зрения (устно, письменно)	Трудно понять, ограниченный словарный запас, документы нужно в корне переделывать, неудовлетворительно владеющий государственным языком	Вообще легко понять, достаточно владеет государственным языком, имеет надлежащий выбор формулировок, в документы вносятся незначительные изменения	Четко и убедительно излагает мысли, свободно владеющий государственным языком, документы не требуют исправлений	Логично построенные высказывания, точный выбор надлежащей лексики и формулировок, в документах всегда упорядочены, свободно изложенные мысли
	Необходимо обозначить (пункт / оценка)
7.	Готовность к действиям, инициатива	В основном пассивный, безынициативный, элементы творческого подхода к делу не выявляются: требует постоянного побуждения к работе	Работает по собственной воле, проявляет инициативу при необходимости, активностью и творческим отношением к делу не отличается	Проявляет инициативу, активный, не лишен творческого отношения к делу; настойчив	Инициативный, творчески относится к решению практических задач, способен генерировать обоснования идей и предложений, которые заслуживают внимания, способствует их реализации
	Необходимо обозначить (пункт / оценка)
8.	Оперативность мышления	Медленно воспринимает новые задачи, проявляет недовольство в случае изменения задания или обычных обстоятельствах	Приспосабливается к новым задачам и ситуаций на работе	Воспринимает новые задачи охотно, понимает их суть и связанные с ними проблемы, ориентируется в новых ситуациях	Принимает новые задачи и ситуации, определяет значимые факторы и суть дела
	Необходимо обозначить (пункт / оценка)
9.	Работоспособность и выносливость	Работоспособность низкая, увеличение нагрузки ухудшает качество работы, теряет уверенность	Работоспособность удовлетворительная, увеличение нагрузки, как правило, не влияет на качество работы	Работоспособность хорошая, увеличение нагрузки не влияет на качество работы	Работоспособность высокая, выдерживает длительную нагрузку, отвечает активностью повышение требований
	Необходимо обозначить (пункт / оценка)
10.	Ответственность	Проявляет равнодушие, безответственность, склонность к невыполнению	Проявляет чувство ответственности нестабильно, требует постоянного контроля за выполнением	Чувство ответственности обнаруживает постоянно	Высоко развиты чувство долга;исполнительная дисциплина отличная, надежный в решении задач повседневной деятельности
	Необходимо обозначить (пункт / оценка)
11.	Самостоятельность	К принятию самостоятельных решений подготовлен недостаточно: в случае возникновения малейших проблем нуждается в помощи	Способен к принятию самостоятельных решений, но они не всегда бывают обоснованными; в критических ситуациях допускает проявление нерешительности	В принятии решений, как правило, самостоятельный;способен анализировать и прогнозировать события; в критических ситуациях способен к решительным действиям;выполняет задачи без посторонней помощи	Высоко развита способность к обоснованного принятия самостоятельных решений;обладает навыками предвидения;в критических ситуациях способен к продуманным и решительных действий; самостоятельно решает сложные проблемы
	Необходимо обозначить (пункт / оценка)
12.	Способность к лидерству	Качеств лидера нет и не пытается иметь; в коллективе незаметен	Способен положительно влиять на людей, но в практической деятельности этим пользуется редко	Способен положительно влиять на людей, обладает качествами лидера	Обладает высоко развитыми способностями положительного влияния на людей, качества лидера обнаружены ярко
	Необходимо обозначить (пункт / оценка)
13.	Способность к накоплению, восстановления и творческого применения профессионального опыта	Профессиональный опыт накапливает медленно, профессиональные задачи решает только традиционными методами, профессиональное новаторство не воспринимает или отрицает	Профессиональный опыт накапливает и обновляет по мере необходимости результаты деятельности не выделяются через консервативный подход к новому, работает по шаблону	Работает над повышением и обновлением профессионального опыта добросовестно и результативно;имеет новаторские подходы в профессиональной деятельности	Активно, целенаправленно, систематически и результативно работает над повышением профессиональных знаний, умений и навыков; способен реализовать и поддержать новое в профессиональной сфере
	Необходимо обозначить (пункт / оценка)
3. Этика поведения
14.	Этика поведения, стиль общения	Уровень культуры поведения и общения с людьми низкий, допускает элементы бестактного грубого отношения к окружающим: поведение не соответствует конкретной ситуации (неуверенный, невежливый, дерзкая)	Уровень культуры поведения и общения с людьми удовлетворительное, но не всегда адекватный соответствующей ситуации	Культурный в поведении с людьми, в общении тактичен, доброжелателен	Обладает высоким уровнем культуры поведения и общения с людьми; присуща гибкость в использовании стилей общения и поведения в критических ситуациях, всегда ведет себя корректно и одновременно с пониманием
	Необходимо обозначить (пункт / оценка)
15.	Сотрудничество	Редко оказывает помощь, часто не информирует других	Сотрудничает с другими, предлагает помощь, регулярно информирует	Плодотворно сотрудничает с другими, предлагает помощь, регулярно информирует	Проявляет способности к работе в коллективе, предоставляет ценные импульсы для достижения общей цели
	Необходимо обозначить (пункт / оценка)
16.	Дисциплинированность	Систематически нарушает правила внутреннего трудового распорядка и этики поведения	Соблюдает правила внутреннего трудового распорядка и правил этики поведения, но время от времени нуждается в контроле	Дисциплинированный, правила внутреннего трудового распорядка и этики поведения выполняет без нарушений	Высококвалифицированный, строго и точно соблюдает правила внутреннего трудового распорядка и правил этики
	Необходимо обозначить (пункт / оценка)
Критерии по пунктам 1721 заполняются только для руководящих работников
17.	Способность к переговорам	Состоянии представить точку зрения, аргументация неуверенный, неубедительна	Представляет точку зрения профессионально, конкретно	Представляет точку зрения профессионально, конкретно, может убедительно аргументировать	Целенаправленно представляет точку зрения, не игнорируя надлежащих контраргументов
	Необходимо обозначить (пункт / оценка)
18.	Умение организовывать работу подчиненных	Не способствует упорядочению рабочего процесса, распределяет задачи по задержкой и нецелесообразно	Тщательно изучает цели и приоритеты;целесообразно распределяет рабочие задачи	Определяет цели и приоритеты, обеспечивает регулярное информирование подчиненных;рационально распределяет рабочие задачи	Четко определяет цели и приоритеты, оптимально организует рабочий процесс;распределяя задачи, достигает максимальной эффективности
	Необходимо обозначить (пункт / оценка)
19.	Профессионализм в руководстве работой подразделения	Нечеткое, непонятное формирования задач	Объясняет задачи; но не всегда предоставляет необходимую информацию и профессиональные советы	Четко объясняет поставленные задачи; предоставляет необходимую информацию и профессиональные советы	Разъясняет задачи доступно, подробно; вовремя консультирует
	Необходимо обозначить (пункт / оценка)
20.	Контроль	Контроль отсутствует вообще или неэффективную или чрезмерный	Эпизодически контролирует выполнение поставленных задач	Систематически контролирует выполнение поставленных задач	Контроль осуществляет умело и ненавязчиво, результаты которого эффективные
	Необходимо обозначить (пункт / оценка)
21.	Оценка и поощрение сотрудников	Не осознает достижения и возможности работников, не знает их способностей и интересов, не поддерживает меры по повышению квалификации, мешает самостоятельности сотрудников	Ознакомлен с достижениями и возможностями работников; пытается оценивать их способности и уважать интересы; поддерживает мероприятия по повышению квалификации	Ознакомлен с достижениями и возможностями работников, верно оценивает их способности и уважает интересы, поддерживает мероприятия по повышению квалификации, стимулирует самостоятельность мышления и действий	Тщательно и подробно изучает достижения и возможности работников, целенаправленно стимулирует их интересы и способности, эффективно побуждает к самостоятельности мышления и действий
	Необходимо обозначить (пункт / оценка)

1. Соколов А.А., Башилов А.С. Особенности создания системы управления – М.: Инфра-М, 2013.- С.48 ↑

2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Центр М, 2001. – С.645.. ↑