Содержание:

Введение

Ни для кого не секрет, что важную роль в бизнесе играют вопросы, относящиеся к управлению персоналом. Каждая организация старается уделять большое внимание данному вопросу. Нововведения и рыночная экономика заостряют внимание компаний на персонале. Это связанно с тем, что человеческий ресурс в целом и его потенциал являются фундаментом, определяющим инновационный нрав становления организации, показывающий её конкурентоспособные качества и способности в исполнении потребительских нужд.

Регулирование персоналом означает взаимосвязь между организацией и индивидом управления, которые могут быть нескольких типов: торговыми, духовными и правовыми. Обычно субъектом является специальная служба по управлению персоналом, а объектом является сам персонал. Отношения между ними складываются на принципах, методах и формах, с помощью которых строиться основа использования лучших сторон персонала. С методологической точки зрения представленная область считается очень необычной и описывается определенными показателями, способами и направленностями анализа рабочего персонала организации, по категориям и в целом.

Продуктивная организация работы по управлению персоналом подразумевает возведение целостной системы, которая подключает сторонние подсистемы, предусмотренные для действенного влияния на персонал. Данным образом, составление единой системы контроля персоналом, состоит из создания отдельных подсистем, входящих в нее с пониманием к особенности организации, ее сферы труда и рынков сбыта.

Глава 1. Главные подходы к управлению персоналом

Обычно система управления состоит из субъекта, которая в свою очередь контролирует объект.

Менеджмент персоналом является особой функцией, основным объектом которой являются люди, которые находятся в социальных группах или трудовых коллективах. Субъектом менеджмента являются управляющие служб и отделов, осуществляющие обязанность управления своих подчиненных. Признавая необходимость и важность оценки кандидатов при найме, осуществляемой в процессе отбора, ученые и специалисты практики относят его к одной из наиболее значимых особенностей менеджмента персонала в организации, которая в современных условиях приобретает все больший характер стратегического мероприятия.

Данное взаимодействие, является основной ролью и направляется на объект управления, так как его состав, цель работы и содержание, так и возникшие корректировки объекта служат основой для субъекта менеджмента и его развития, что проявляется в улучшении видов и методов управления персоналом. [Приложение 1]

Современные предприятия вынуждены грамотно оценивать и распределять имеющиеся ресурсы - то, что еще вчера было ресурсным потенциалом и определяло развитие организации на ближайшую перспективу, завтра становится активом, от которого необходимо избавиться как можно быстрее и с наименьшими затратами.^[1]

Ресурсный нрав субъекта и объекта управления воздействует на составление управленческих связей. Это говорит о том, что организация имеет производственную функцию с внедрением конкретного людского ресурса.

Вследствие этого возможно предоставить более широкое определение пониманию менеджмента персонала. Управление персоналом – целенаправленная функция менеджмента фирмы, ориентированная на конструирование взаимосвязей, относящимся к человеческому потенциалу. Данные отношения соединены с созданием плана управления персоналом, политики и кадровой стратегии, и методов управления в целях организации.

По сути, это воздействие, которое считается системным и планировано санкционированным, при помощи системы взаимосвязанных, общественных и организационно-экономических событий, нацеленных на составление и создание условий правильного применения сотрудников в организации.

Управление персоналом считается самым трудным и многогранным процессом, характеризующимся собственными специфичными закономерностями и особенностями, способными перераспределять, формировать, создавать планы для продуктивного использования главного ресурса.

Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди.^[2]

Управление рабочими ресурсами изменяет не только подход к профессиональной политике, но и к ее главными составляющим, обеспечивая организации возвышенную степень активного участия персонала в принятие управленческих заключений и их увлечённость в итогах собственной работы.

Понимание как можно решить проблему, не даёт знания достаточного для ее выполнения на практике. Для этого надо ещё и познание того, как это исполнить, а также профессиональное и уместное использование подходящих способов, целенаправленно повышать эффективность их деятельности при применении совокупности принципов, методов, технических средств и технологий управления при стремлении к обеспечению целостности и прибыльности функционирования хозяйствующего субъекта, активизировать трудовую деятельность.^[3]

Делая вывод о том, что полное управление персоналом, а в огромной фирме в особенности, показывает на себе сложное содержание и формы проявления. В данной системе все элементы имеют своё место и играют конкретную роль. Кадровая служба должна стать полной поддержкой организации в обеспечении, таким персоналом, который обязан соответствовать целям роста организации в количественном и высококачественном аспекте. Поэтому в нынешнее время происходит изменение классической схемы менеджмента персоналом к использованию моделей и схем управления человеческими ресурсами.

Потребности в рабочей силе зависит прежде всего от целей предприятия, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы.^[4]

Именно поэтому, менеджмент персоналом в настоящих условиях основывается на системе человеческих ресурсов, которая предполагает осознание сотрудника как ценного ресурса для всякой организации и очень важно, чтобы его свойства и характеристики должны отвечать на потребности фирмы.

Рассмотрим методы управления на примере коммерческого банка^[5]

1. Институциональный подход. Данный вид управления предусматривает регламентацию поведения субъекта в рамках организации путем введения ограничений и закрепления определенных норм. Часто для осуществления институционального управления (ИУ) используются регламентирующие документы, носящие ограничительный характер и предписывающие субъекту выполнение определенных действий (различного рода правила внутреннего распорядка, указания, политики безопасности и т.п.).

Механизмы институционального управления направлены на снижение общей неопределенности и способствуют повышению структуризации системы, делая взаимодействие между подсистемами, а также элементами социальной подсистемы между собой, более четкими и предсказуемыми. Однако, с другой стороны, в большинстве случаев излишняя регламентация чревата резким снижением лояльности отдельных субъектов и, как следствие, катастрофическим падением эффективности функционирования системы в целом вплоть до полного ее разрушения. Отрицательное влияние на эффективность работы персонала оказывает и то, что сотрудники не в состоянии постоянно помнить все пункты требований, регламентирующих их деятельность.

Данный метод не является постоянным, так как в определённый момент приходит в упадок и уменьшает результативность работы. Поэтому всё сопровождается повышением лояльности, информированности и мотивации.

2. Мотивационный подход. Вопросам мотивации персонала посвящено большое число работ, в которых данная проблема рассматривается с различных точек зрения: психологии, социологии, менеджмента и т.д. В зависимости от предмета анализа теории мотивации подразделяются на три главных направления: теории, в основе которых лежит специфическая картина человека; внутриличностные теории; процессуальные теории. Теории первого направления исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов; второго - анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление; третьего - выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.

Данных подход основан на мотивации персонала во всех её сферах.

• Создание благоприятной корпоративной среды, стимулирующей возникновение неформальных групп и общение сотрудников, как в рамках производственных отношений, так и вне их;
• поддержка социальной активности чле­нов организации вне ее рамок;
• создание условий для занятий физкультурой и спортом;
• вовлечение сотрудников в процесс выработки и принятия управленческих решений;
• делегирование сотрудникам дополнительных прав и полномочий;
• распределение работ между участниками в соответствии с их компетенцией и потенциальными возможностями;
• обеспечение положительной обратной связи с до­стигнутым результатом;
• своевременное поощрение и продвижение по карьерной лестнице;
• обеспечение возможности для обучения и развития, с целью по­вышения уровня компетентности;
• поддержка и развитие у сотрудников творческих способностей;
• проведение различных тренингов;
• высокое материальное обеспечение персонала;
• создание комфортных и безопасных условий труда;
• оказание помощи в сложных жизненных ситуациях.

Данный метод побуждает персонал к деятельности для достижения личностных задач и целей фирмы. Но в нём так же не хватает стабильности, поэтому приходиться находить оптимальную интенсивность всех механизмов воздействия на персонал.

3. Информационный подход. Вводится понятие информационного управления как «процесса выработки управленческих решений в ситуации, когда управляющее воздействие носит неявный, косвенный характер, и объекту управления представляется определенная информация о ситуации (информационная картина), ориентируясь на которую этот объект как бы самостоятельно выбирает линию своего поведения».

К достоинствам информационного управления относятся «высокая избирательность воздействия, быстрая перестройка методов и средств воздействия в зависимости от обстановки, возможность оперативной концентрации усилий на том или ином объекте, возможность комплексного применения различных методов и средств информационного воздействия, сравнительно небольшие затраты на разработку и реализацию управленческих решений при высокой эффективности их внедрения»

Данный подход многосторонен, так как может подстраиваться в любой момент под любую целей, может быть направлен на конкретный элемент, группу элементов или социальную подсистему в целом. Используется для усиления и поддержки авторитета руководства и может обнаруживать инсайдеров для их устранения.

Исходя из вышеизложенного, менеджмент кадрами является системой, состоящей из субъекта и объекта, в которой есть организационные и управленческие связи, кроме этого функции менеджмента, осуществляющиеся с помощью поставленных методов.

Регламент зависит и от размера предприятий. Превосходство больших компаний заключается в способности деления труда, а ещё экономии на масштабах изготовления, это приводит к их большей производительности по сравнению с меньшими предприятиями. Но при этом стоит учесть, что огромные ресурсы, используемые для разрешения вопросов связанных с системой менеджмента персонала, влекут за собой и огромную ответственность, и как шансы на риски относящимся к репутации.

Поэтому реализация кадровой политики в организациях имеет особое значение и целый ряд особенностей^[6]:

1. Уровень ответственности и взаимодействия с государством и обществом. Большой вклад в национальный (региональный) продукт и, как следствие, большая ответственность (налоги, рабочие места, механизмы социальной ответственности). Крупные компании на федеральном и особенно региональном уровне рассматриваются государством как солидные и самостоятельные партнеры, оказы­вающие влияние на развитие и стабильность в обществе.

2. Скорость (как правило, низкую) прохождения распоряжений, что негативно сказывается как на исполнительской дисциплине персонала в целом, так и на информированности персонала в частности. Большое количество уровней управления, присущих практически всем крупным организациям, накладывают свои особенности на вопросы управления персоналом, оказывая влияние на скорость передачи информации, в том числе организационно-распорядительных документов.

3. Чем крупнее организация, тем разнообразнее ее профес­сиональный состав работников, тем сложнее разработать критерии оценки эффективности труда каждого работника в сравнении с другими для соблюдения принципа справедливости в системе оплаты труда, подразделению по управлению персоналом непросто подобрать методы и инструменты по управлению таким коллективом в целом и его стабильностью в частности. Кроме того, каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности, поэтому крупные органи­зации, обладая большой численностью, подчас нивелируют отдель­ного работника.

4. Территориальная разрозненность (производственные подраз­деления находятся удаленно на большом расстоянии друг от друга) приводит к разрозненности коллектива, разбиению на отдельные малые производственные сообщества.

5. В крупных организациях, особенно сферы оказания услуг, можно наблюдать большой процент работников, так называемого, фронт-офиса, т. е. работников, осуществляющих непосредственное взаимодействие с клиентами, потребителями услуг и представляющих «лицо» организации. В такой категории работников коэффициент текучести всегда выше, чем в других, объясняется это, в первую очередь, более высокой психологической нагрузкой, по сравнению с работниками бэк-офисов.

6. Отдаленность (оторванность) производственных структурных подразделений от подразделения по управлению персоналом. Это подчас приводит к искажению процедуры поиска и найма персонала, т. к. будущий работник попадает в организацию через производство, а не через отдел кадров. Который оформляет трудовые отношения с будущим работником уже после ознакомления работника с кругом обязанностей, его будущим руководителем, при этом функции собеседования и адаптации целиком и полностью ложатся на плечи непосредственного руководителя работника.

Каждая из специфик менеджмента персоналом в фирме должны предусматриваться при создании кадровых стратегий, как отделы стратегического проектирования. Исходя из приведенных выше свойств управления, делаем вывод, что менеджмент персоналом имеет собственные своеобразные свойства.

Основы менеджмента персоналом фирмы содержат некоторые специфические особенности.

• Потребность формализации и унификации при применении методов менеджмента персонала.
• Необходимость в стратегическом и длительном планировании кадров.
• Присутствие специфичных функций в менеджменте персоналом.
• Направлять большое внимание на IT* в менеджменте персоналом.

С социально-экономических позиций наемный персонал представляет собой сложную социотехническую систему - это совокупность людей, объединенных организацией для производства товаров, работ или услуг. Эта сторона управления людьми находит свое выражение в категории «трудовой коллектив».^[7] Поэтому очень важную роль в фирме играет постоянный и скрепившийся костяк людей, которые трудятся на благо фирмы, ведь благодаря стабильному трудовому коллективу компания показывает свою конкурентоспособность.

Итак, каждый подход к менеджменту персоналом показывает его в качестве упорядоченной системы взаимозависимых элементов, разнящихся функционалом, существующих независимо, но настроенных свое влияние на выполнение общей поставленной цели. Свойственные особенности по управлению персоналом в развитой компании сводятся в более высоком уровне важности и содействии с государством и социумом, несут за собой плохую скорость выполнения постановлений, различным профессиональным составом сотрудников, разобщенностью коллектива, наибольшим процентом сотрудников первичной обработки клиента, отдалённостью производственных системных отделов от отдела по менеджменту сотрудников. Из-за этого приходиться унифицировать и стандартизировать методы управления, выделять особенные функции менеджмента, а так же использование информационных технологий.

Глава 2. Главные элементы менеджмента

Смысловые подходы к менеджменту персоналом в современной фирме подразумевает ее развитие на стратегическом и оперативном уровне. В уровне стратегическом, система менеджмента персоналом основывается на базе стратегии роста фирмы, а на уровне оперативном, менеджмент персоналом основывается при помощи разработки кадровой политики. Очень важна и актуальна стратегия, созданная для развития любой компании, позволяющая ей занять место среди всех фирм и этим направить работу всех своих структур в нужное русло. Поэтому кадровая политическая деятельность, включающая комплекс идей, достижений, важных моделей и основ, определяет структуру и тенденцию работы с кадрами в расчете долговременной перспективы и является основой системы менеджмента персоналом в фирме. Кадровая политика показывает ведущие предназначение системы менеджмента на определённом предприятии, его планы и цели, основываясь на реформах состояния деятельности, как в отношении отдельных элементов, так и в общем.

Основные положения кадровой политики (Приложение 2)

1.Планировка кадров – это система определяющая интерес к найму опытных кадров, отвечающая за своей целью полное обеспечение организации профессиональными специалистами в нужные для неё сроки.

В неё входит конструирование стратегии менеджмента персонала и кадровой политики, полное исследование потенциала у персонала. А в подсистему развития организационной структуры менеджмента, входит составление прогноза организационной структуры, конструирование более новой, создание и включение в рекомендации, которые касаются методов развития и стиля руководства.

В момент, когда происходит кадровое планирование, создаётся проект по трудовым ресурсам, с поддержкой которого обозначается надобность в кадрах, их профессиональная направленность и анализируются возможности выполнения данной потребности в определённый промежуток времени.

Планировка кадров в таблице (Приложение 3)

При оценивании на существование трудовых ресурсов, менеджмент фирмы устанавливает главные операции и функции, осуществляемые сотрудниками в ходе деятельности, оценивает их качество и профессионализм.

Оценивание на трудовые ресурсы происходит для определения временных рамок развития компании. Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает конструирование штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.^[8] В штатном расписании устанавливается запланированное число сотрудников и проводится оценка по оплате их труда. Потом происходит фактическая проверка кадров и изменение данного расписания.

Необходимость планирования персонала исходит из двух основных посылок. Во-первых, пригодные с точки зрения квалификации работники в нужном количестве и приемлемой для организации ”цене” не всегда имеются в каждое время и в каждом месте. Во-вторых, излишний персонал не всегда может быть использован как внутри организации, так и вне её. Численность сотрудников рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач организации. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самой компании.

Покрытие потребности в персонале может быть внутренним — без движения или с движением (перемещением) персонала, и внешним — с более активным или пассивным его привлечением.^[9]

2. Учёт персонала – используется в процессе подбора кадров, где происходит создание запаса трудовых ресурсов на важные и основные должности предприятия. Чем больше компания нуждается в кадрах, тем больше объём набора рабочей силы. Когда происходит набор, также учитываются моменты, относящиеся к уходу работников на пенсию, текучестью персонала, концу трудового договора. Как ранее оговорено, существуют внешние и внутренние источники найма персонала. Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами.

Наиболее распространенными источниками найма на работу являются (Приложение 4)

Внешние источники используют публикации в печатных изданиях, услуги кадровых агентств, обучение сотрудников. Внутренние источники используют заинтересованность кадров из своей фирмы с помощью продвижения и их развития, тем самым оказывать влияние на качество работы в их же интересах. Сравнивая эти источники можно сказать о том что, внутри организации всё гораздо дешевле, но при этом однообразно в отличие от внешних источников, они допускают обновление функций фирмы, так как новый персонал добавляет организации свежие идеи, тем самым развивая её.

Говоря о специфике работы рекрутера и в целом рекрутингового агентства, необходимо учитывать одно важное обстоятельство. На Западе рекрутеры работают на основе единых профессиональных стандартов проведения собеседований, оценки кандидатов, результатов работы, что в значительной мере позволяет застраховаться от субъективности в оценке. В России создание подобных стандартов невозможно без обмена технологиями, использующимися при поиске и отборе персонала. Как положительный факт здесь можно отметить, что рекрутинговые агентства уже начинают объединяться в организации и ассоциации, с разработанными нормами и правилами работы (например, Ассоциация консультантов по подбору персонала, Сеть специализированных кадровых агентств). Компаниям, которые устойчиво работают и заявили о себе, лицензирование необходимо как элемент имиджа.^[10]

3. Анализ человеческих ресурсов и отбор - это качественная статистика кандидатов, отобранных на прошлом этапе. Из общей массы, выбираются те, кто больше всего подходит к основными запросам, созданным на этапе планирования. С использованием статистики каждого рабочего, происходит анализ, где сравнивают реальные и желаемые характеристики, чем больше процент сочетания, тем более значителен этот человек для фирмы.

Эффективность отбора и найма персонала в значительной степени определяется уровнем специальной подготовки, опытом и профессионализмом в поведении всех участников этой кампании: службы менеджмента персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей тестов, интервьюеров, вербовщиков и других причастных работников.^[11]

При отборе персонала АЧР* позволит улучшить процесс планирования потребности в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу. АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность). АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Решение будет аналогично решению «сделать-или-купить» в производственной сфере.^[12]

Более обширно при анализе кадров используются способы анкетирования, проверок, собеседований и оценок. (Приложение 5)

4.Адаптация - Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. ^[13]

Основная вероятность закрепления сотрудника в фирме и длительность его работы определяется критериями его привыкания к коллективу и его благоприятном климате. Поэтому появляется необходимость в создании и улучшении адаптационной системы. В процессе, профессиональная адаптация способствует привыканию к выполнению профессиональных функций. В процессе знакомства с новым местом работы, сотрудник узнаёт свой менеджмент. Когда нанимают сотрудника, ему объясняют условия работы и отвечают на его вопросы. Условия работы состоят из экологических, технических и санитарных условий работы. Большое внимание уделяется графику работы и условиям рабочего дня.

С помощью таких методов компания улучшает профессиональную адаптацию, социальные отношения между коллективом и менеджментом, условия и график работы, для улучшения адаптации персонала в фирме и наиболее лучшего привыкания работников в организации.

5. Мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску. ^[14]

Деятельность — процесс (процессы) активного взаимодействия субъекта с объектом, во время которого субъект удовлетворяет какие-либо свои потребности.^[15]

При этом под мотивацией понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация тесно связана с потребностями человека, поскольку, как отмечали ведущие советские психологи А.Н. Леонтьев и С.Л. Рубинштейн, «мотив - это опредмеченная потребность».^[16]

Когда человек занимается любой деятельностью, он всегда перед собой ставит мотив (цель), осуществление которой насытит его каким-то фактором удовольствия (мотивации).

Существует несколько видов таких факторов как:

Экономические - факторы, способствующие удовлетворению различного рода мате­риальных потребностей, без которых человек не может выжить физически;

Социальные - факторы удовлетворения социальных потребностей: самовыражения, при­знания, одобрения, участия;

Организационные - факторы удовлетворения потребностей в содержании работы;

Психологические - факторы удовлетворения личностных и эстетических потребностей, при­чем индивидуальных, присущих конкретному человеку.^[17]

Система мотиваций организации играет немаловажную роль в современном мире. Мотивационное развитие персонала подразумевает его качественное преобразование, обеспечиваемое управленческими воздействиями на профессионально-квалификационные параметры персонала, активизирующими систему побуждений работников к коллективному труду, полному раскрытию трудового потенциала, его наращиванию и повышению эффективности использования в организации. Для всех организаций целесообразно:

• разработать стратегию развития в области менеджмента человеческих ресурсов;

• построить модели менеджмета человеческими ресурсами;

• разработать систему мотиваций и ценностей на предприятии;

• создать или усовершенствовать корпоративную культуру;

• утвердить финансирование на поддержание новых инициатив;

• приветствовать инициативы сотрудников;

• придерживаться командного стиля работы.^[18]

Система мотивации должна охватывать весь персонал, ведь как говорилось ранее персонал это фундамент компании и если он находиться в постоянной поддержке и слаженности, срок его работы будет только увеличиваться. Поэтому очень важно постоянно мотивировать персонал для совершенствования фирмы.

6. Оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя.^[19]

После адаптации персонала, происходит оценка для выявления того, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Это помогает контролировать его и направлять в нужное русло. Оценка происходит с определёнными критериями и стандартам, чтобы с помощью этого можно было сравнивать с требованиями выполнения поставленных задач. В этом процессе происходит оценка фактических результатов с требуемыми стандартами, после чего происходит анализ отклонений, собирается статистика о рабочем, его сильные и слабые стороны для анализа пользы его задач для развития фирмы.

Рабочих, которые выполняет свою задачу весьма успешно и продуктивно, руководство старается поощрить и возвысить этого рабочего для примера перед другими. Но кто делает свою работу плохо и не справляется, руководство старается обучить и развить навыки для более успешного труда, если же это не помогает, рабочего увольняют. Для тех кто старается обучиться, получить новые навыки и знания, пытается исправить свои недостатки, фирма может закрепить наставника, отправить на курсы развития навыков и улучшения квалификации.

В зависимости от политики и требований организации, задачей отдела персонала является предоставление обучающих программ сотрудникам, тренингов и конференций, особенно в организациях, занимающихся многопрофильными видами детальности, где происходят частые изменения направлений деятельности. Проведение тренингов по профессиональным компетенциям также является помощником в успешном функционировании организации. Формирование кадрового резерва имеет большую значимость для компании, понимание, что необходимый персонал может быть отобран из уже имеющегося списка кандидатов, существенно упрощает принятие решений.^[20]

Оценка полностью показывает трудовой фактор рабочего, что позволяет изменить его в лучшую сторону, способствовать не только процветанию человека, но и самой организации.

7. Обучение персонала — кадровая программа развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях. ^[21]

Обучение и развитие помогает раскрыть творческие возможности сотрудников для более эффективного достижения целей. Обучение персонала включает в себя профессиональное обучение, возможность повышение квалификации и улучшения подготовки. Система развития обеспечивает организацию кадрами способными на тактическое и стратегическое развитие, приспосабливая таланты каждого рабочего к требованиям фирмы. Для решения текущих целей, используется программа развития, которая мотивирует сотрудников на выполнение данной цели, следовательно, увеличивается продуктивность фирмы.

Профессиональный человеческий капитал – набор профессиональных знаний и навыков, умений в специфической области, которые получены путем обучения в высших или профессиональных учебных заведениях, в ходе подготовки и переподготовки на работе, а также при получении опыта на месте работы. Для сотрудника во многом зависит от успешного функционирования отдела менеджмента персоналом. Именно этот отдел отвечает за обучение и подготовку персонала, тренинги и различные мероприятия профессиональной направленности. Отдел управления персоналом должен стимулировать сотрудников к профессиональному развитию, а также внедрять в политику компании стратегию управления человеческим капиталом, так как в долгосрочной перспективе, именно человеческий капитал играет основополагающую роль в успешности функционирования компании.^[22]

Самые важные и основные элементы менеджмета организации состоят из: планировки кадров, учёт персонала, анализа человеческих ресурсов и отбора, мотивации, обучения, оценки и адаптации. Всё это взаимосвязано и эффективно работает на благо организации.

Глава 3. Системы менеджмента персоналом

Помимо основных элементов управления персоналом, существуют подсистемы для более узкого развития компании, и её сотрудников. Такие как^[23]: (Приложение 6)

1. Планирования и маркетинга персонала -  осуществляет разработку кадровой политики, а так же стратегию менеджмента, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организует кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу, поддерживает взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

2. Управление найма и учета персонала -  организует наем персонала, собеседование, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и рациональное использование персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы менеджмета персоналом.

3. Управления трудовых отношений -  анализирует и регулирует групповые и личностные взаимоотношения, анализирует и регулирует отношения руководства и управление производственными конфликтами и стрессами, проводит социально-психологическую диагностику, контролирует соблюдение этических норм взаимоотношений, управляет взаимодействием с профсоюзами.

4. Обеспечение нормальных условий труда  - выполняет следующие функции: соблюдение требований психофизиологии, эргономики труда, требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, осуществление военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

5. Управления развития персонала  - осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

6. Управления мотивации и поведения  - персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы менеджмента персоналом.

7. Управления социального развития  - осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физ. воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление соц. конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию соц. страхования.

8. Развития организационных структур управления -выполняет функции: анализ сложившейся орг. структуры управления, проектирование новой орг. структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой орг. структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

9. Правового обеспечения -  осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управления персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

10. Информационного обеспечения - выполняет функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы менеджмента персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, организация патентно-лицензионной деятельности. Функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. В зависимости от размеров организации состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных — функции каждой из подсистем, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Осуществление функций данных подсистем опираются на различные подразделения, касательно работ с кадрами.

Персонал и планирование в подсистеме маркетинга получают разработку кадровой стратегии и политики менеджмента сотрудников и т.п. А в подсистеме развития орг. структуры создают анализ имеющейся орг. структуры, конструирование более новой модели, создание и включение рекомендаций, касательно улучшения методов и образа менеджмента, так же создание штатного расписания. Все выше перечисленные функции являются одними из основных путей анализа управления персоналом, реализуя все функции управления. Решения – это двигатель достижений. Однако возникают критические моменты, когда принятие решений становится затруднительным, связанным с риском и нервным напряжением.^[24]

Решение всегда оставалось за руководителем, так как он несёт ответственность за это. В нынешних условиях идёт постоянное развитие субъективного фактора - это смелость и навык руководителей компаний вводить и нести новые направление, которое совершенствует конкурентоспособность преимуществ в фирмах, внушая в своих сотрудников решимость, продуктивность, заинтересованность и способность раскрыть творческие навыки.

Ключевой стратегией службы менеджмента персоналом является создание и прогрессивное развитие человеческих ресурсов фирмы. А требования и принципы кадровой политики исходят из стратегии менеджмента человеческими ресурсами.

В развитых компаниях происходит распределение важных функций на разные службы, чтобы разделяет нагрузку для более точной и правильной работы.

Организационные варианты и распределения полномочий^[25]:

1. Центральные подразделения, выполняющие основные и системообразующие функции (оценка персонала, стимулирование и мотивация трудовой деятельности, развитие персонала), а также стратегический блок (разработка стратегии и политики, специальных программ управления персоналом). Основная задача этих подразделений - методическое обеспечение и координация деятельности всех субъектов менеджмента персоналом в организации, оказание им консультативной помощи, обучение вопросам менеджмента персоналом, а также контроля персоналом - руководителями второго и третьего уровня.

2. Структуры службы менеджмента персоналом, выполняющие практическую работу по функциям, относятся к центральным подразделениям, а также консультативная помощь персоналу, руководителям, участие вместе с линейными руководителями в текущем управлении персоналом. Подразделения, условно отнесенные к данной группе, являются своеобразными полномочными представителями центральной службы, источниками информации для анализа процессов управления персоналом, проводниками ее стратегии и политики.

То есть при создании концепции кадровой политики, основной уклон идёт на реализацию стратегии менеджмента персоналом. Концепция отображает логику и взгляды менеджмента персонала, в котором учитываются интересы фирмы и её сотрудников, в основном она существует объективно, чтобы осознавать и стремиться к развитию.

В большом количестве фирм так и не появилось единство профессионального знания и идеологии к менеджменту персоналом. Это происходит потому что, существует множество присущих подходов, которые различаются организационно и национально. Управление персоналом занималась некоторыми специалистами, которые являлись советчиками для руководителей. Они не участвовали в прогрессе разработки и реализации стратегии, их основной задачей было рассмотрение производственных и финансовых предложений от кадров, которые разнились с общей стратегией организации.

В первое время у специалистов возник ареол людей отстаивающих интересы обычных рабочих, это могло создать большую проблему и замедлять путь к целям, которые выполняла корпорация.

Понимание управления персоналом существует как - функция, в которой не нужна особенная подготовка, что очень отличает её от других профессий управленческой деятельности, ведь в них нужны навыки и знания, в отличие от понимания, где нужна лишь трезвость ума. Что естественно не делало её трудной, так как она поддавалась любому человеку, который имел небольшие навыки в руководстве.

Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х годов начинает доминировать третья — «архитектурная» модель.^[26]

Когда происходят реформы основ компании, происходит сильное сопротивление, так как сложно отказаться чего-то постоянного. Люди разделяются на разные социальные группы, что может нанести огромный урон не только производству, но и самим людям. Совсем этим можно справиться, если руководство перестанет игнорировать проблемы отношений между коллективом и появиться желание манипулировать сотрудниками, и тогда все кризисы возможно устранить. Именно поэтому менеджмент компании является самой главной шестерней в этом сложном механизме. Чем больше нагрузки она берёт на себя, тем лучше и дольше работают “часы” организации.

Получается то, что внешняя среда и направление деятельности направляют работу кадровой службы компании, но при этом компания не должна забывать о выполнении своей стратегической функций менеджмента персоналом в центральной части, если таковая имеется. Выполнять рекрутинг и оценку состава персонала в определённом участке, выполняемые отделом управления персоналом или с помощью специалиста.

Итак, общая подготовка персонала не всегда подготавливает его к возможным проблемам в фирме и коллективе. Для этого существую разные подсистемы, отделы и методики, которые основываются на актуальных проблемах для более их быстрого развития и решения. У людей трудящихся на фирме появляются вопросы и требования, которые полностью проходят под полным контролем руководства или специалиста для более точной оценки и действий над данной проблемой. Но над менеджментом постоянно идёт обсуждение его бесполезности, так как рабочие не видят потенциальной пользы от руководства, но это лишь заблуждение, так как все решения и ответственность, мотивацию и образование, регулирование и направление всё это выполняет именно вышестояший орган, и без его труда не было бы такого прогресса.

Заключение

Итак, изучив данную тему, мы приходим к выводу, что одна из самых важных функций происходящих в организации – это управление персоналом, управление самым важным ресурсом на любом предприятии – людьми. Этот ресурс самый главный, поэтому при неправильном его контроле могу произойти непоправимые ошибки.

Чтобы такого не происходило, фирма создаёт штат людей направленных на работу связанную с человеческим ресурсом. Он осуществляет полный контроль над всем. Развитие, достижение целей, рекрутинг персонала, его бучение, коллективная психология и т.д. Всё это исходит из работы людей менеджмента, они постоянно трудятся на благо фирмы, увеличивая конкурентоспособность, направляя фирму в нужно и актуальное русло, постоянно заботясь о модернизации и развитии, при этом несут на себе огромную ответственность за свои решения. Но мало только контролировать происходящие, нужно постоянно в правильном порядке, правильно месте и в правильное время решать возникшую проблему. Для этого существует разнообразное количество методик, схем, систем и органов, способных помочь руководству делать практичные и продуктивные действия для процветания фирмы.

Управление персоналом это неотъемлемая часть организации, которая хочет занять своё место и развиваться.

Библиография

1. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент:Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ 2003.-528с.:ил
2. Деятельность. мотивы, желания, потребности, цели и планы/ https://www.chitalnya.ru/work/1573706
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2010. - с.164.
4. Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд. РЭА им. Г. В. Плеханова. - 2009. – с. 129.
5. Особенности мотивационного, институционального и информационного управления персоналом коммерческого банка/https://science-education.ru/ru/article
6. Потемкин, В.К. Управление персоналом/ В.К. Потемкин. – СПБ.: Питер, 2019. -32с.
7. Система управления персоналом, ее основные подсистемы/ https://studopedia.ru/7_155170_sistema-upravleniya-personalom-ee-osnovnie-podsistemi.html
8. Социальное партнёрство и социальная ответственность менеджера/https://infopedia.su/18xf1ad.html
9. Субъективный фактор управления организации/ https://www.cfin.ru/rubtsov/subject_factor.shtml
10. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации : учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — 2-е изд., стер.— М. : КНОРУС, 2016. — 360 с.
11. Управление персоналом организации: учебник /под ред. А.Я. Кибанова. М.:ИНФРА-М, 2006. 354 с.
12. Управление персоналом. Ученые записки. Книга XIII / Под. ред. д.э.н., профессора В.К. Потемкина. - СПб.: СПбАУП, 2015. - 265 с.
13. Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.
14. Факторы трудовой мотивации. Анализ трудовой мотивации. Мотивация труда./ https://articlekz.com/article/6001

Приложение

Страница 1

Все таблицы сделаны на основании авторов с предыдущих сносок

Приложение 1(https://yandex.ru/images/?clid=2270456&win=321)

Приложение 2 (основано на: https://studbooks.net/1480395/menedzhment/kadrovaya_politika )

Приложение 3 (основано на: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с)

Страница 2

Приложение 4 (основано на: Управление персоналом. Ученые записки. Книга XIII / Под. ред. д.э.н., профессора В.К. Потемкина. - СПб.: СПбАУП, 2015. - 265 с.)

Приложение 5 (основао на: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с. )

Приложение 6 (основано на: Система управления персоналом, ее основные подсистемы/https://studopedia.ru/7_155170_sistema-upravleniya-personalom-ee-osnovnie-podsistemi.html)

1. Потемкин, В.К. Управление персоналом/ В.К. Потемкин. – СПБ.: Питер, 2019. -32с. ↑

2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент:Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ 2003.-528с.:ил ↑

3. Потемкин, В.К. Управление персоналом/ В.К. Потемкин. – СПБ.: Питер, 2019. -32с. ↑

4. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации : учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — 2-е изд., стер.— М. : КНОРУС, 2016. — 360 с. ↑

5. Особенности мотивационного, институционального и информационного управления персоналом коммерческого банка/https://science-education.ru/ru/article/view?id=17264

   ↑

6. Социальное партнёрство и социальная ответственность менеджера/https://infopedia.su/18xf1ad.html ↑

7. Потемкин, В.К. Управление персоналом/ В.К. Потемкин. – СПБ.: Питер, 2019. -32с.

   * Information Technology – Иформационные технологии ↑

8. Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с. ↑

9. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации : учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — 2-е изд., стер.— М. : КНОРУС, 2016. — 360 с. ↑

10. Управление персоналом. Ученые записки. Книга XIII / Под. ред. д.э.н., профессора В.К. Потемкина. - СПб.: СПбАУП, 2015. - 265 с.

    *АЧР – Анализ человеческих ресурсов ↑

11. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации : учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — 2-е изд., стер.— М. : КНОРУС, 2016. — 360 с. ↑

12. Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с. ↑

13. Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с. ↑

14. Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с. ↑

15. Деятельность. мотивы, желания, потребности, цели и планы/https://www.chitalnya.ru/work/1573706/

    ↑

16. Особенности мотивационного, институционального и информационного управления персоналом коммерческого банка/https://science-education.ru/ru/article/view?id=17264 ↑

17. Факторы трудовой мотивации. Анализ трудовой мотивации. Мотивация труда./ https://articlekz.com/article/6001 ↑

18. Управление персоналом. Ученые записки. Книга XIII / Под. ред. д.э.н., профессора В.К. Потемкина. - СПб.: СПбАУП, 2015. - 265 с. ↑

19. Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с. ↑

20. Управление персоналом. Ученые записки. Книга XIII / Под. ред. д.э.н., профессора В.К. Потемкина. - СПб.: СПбАУП, 2015. - 265 с ↑

21. Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с. ↑

22. Управление персоналом. Ученые записки. Книга XIII / Под. ред. д.э.н., профессора В.К. Потемкина. - СПб.: СПбАУП, 2015. - 265 с. ↑

23. Система управления персоналом, ее основные подсистемы/https://studopedia.ru/7_155170_sistema-upravleniya-personalom-ee-osnovnie-podsistemi.html ↑

24. Субъективный фактор управления организации/ https://www.cfin.ru/rubtsov/subject_factor.shtml ↑

25. "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2010, N 5/https://hr-portal.ru/article/funkcii-sluzhby-upravleniya-personalom-organizacii-i-ih-sistematizaciya ↑

26. Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с. ↑