Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтах

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Непосредственно определение понятия «конфликт» (conflictus) берет свои корни в латинском языке - «столкновение». Само слово у подавляющего множетсва ассоциируется с агрессивным и враждебным поведением, а такжесо спорами и угрозами. Из чего ясно вытекает вывод о конфликте как нежелательном явлении, требующем разрешения. Любое противоречие может послужить основой конфликта, который в своем развитии может иметь как конструктивные, так и к деструктивные последствия.

Цель данной работы исследовать конфликт в организации как управленческий процесс, который характеризуется определенными стадиями при протекании и выполняет специфические функции в отношениях между сотрудниками, разработка практических предложений и рекомендаций по управлению конфликтами, а также анализ системы управления конфликтами в ООО «Дистрибьюторский центр Кодекс» и разработка предложений по повышению эффективности деятельности данной организации с помощью более рационального управления трудовыми конфликтами.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

ознакомиться с работами и научными трудами на данную тематику и обобщить результаты изучения специальной литературы в виде краткого аналитического обзора;
провести определение понятийного аппарата

данного понятия;

проделать исследовательскую часть работы с целью выявления причин конфликтов сотрудников в организации ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс»;
разработать и представить рекомендации по управлению конфликтами в данной организации.

Объектом исследования является компания ООО «Дистрибьюторский центр Кодекс», в которой я проходила производственную практику, что дало мне возможность изучить Устав ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс», учредительный договор и правоустанавливающие документы. В отделе по работе с персоналом я ознакомилась с должностными инструкциями персонала, Положениями о структурных подразделениях и изучила заключенные трудовые договора и договора подряда, что облегчило анализ причин возникновения конфликтных ситуаций в данном ООО. Все материалы использовались для анализа возникновения и разрешения конфликтных ситуаций на фирме. Изучение финансовой отчетности организации помогли в анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия, ведь морально-психологический климат в любом коллективе имеют прямую зависимость от данных показателей. Вся вышеуказанная документация составила информационную базу исследования.

Предметом исследования являются межличностные отношения и конфликты сотрудников в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс».

Практическая значимость заключается в разработке рекомендаций по управлению конфликтами и их разрешению на конкретном предприятии. Несомненно, модели решения конфликтных ситуаций могут быть использованы и руководителями других предприятий.

Теоретическую и методологическую базы исследования составили законодательные акты Российской Федерации, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, инструкции и методические материалы Министерства финансов, ФКЦБ России, экономическая и правовая литература, материалы периодическо й печати, работы российских и зарубежных авторов: В.П. Пугачева, А.Я. Анцупова, А.И. Шипилова, А.Н. Чумикова, В.Г. Зазыкина, Н.С. Нечаева, А.В. Соловьева и др.

При выполнении работы были использованы общенаучные и специальные методы исследований. Из общенаучных применялись диалектический метод познания, методы научной абстракции, анализа и синтеза, исторического и логического познания. Отдельные проблемы изучались с помощью специальных методов экономических исследований: расчетно-конструктивного, экономико-статистического и других.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. Результаты расчетов и их анализ проиллюстрированы таблицами.

ГЛАВА 1 Теоретические аспекты управления конфликтами

1.1.Понятие конфликта и его виды

Непосредственно у понятия «конфликт» существует не одно определение и толкование. Общим в них является то, что конфликт характеризуется отсутствием согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть представлены отдельными личностями или группами людей. При этом каждая сторона делает все возможное для принятия ее точки зрения, для достижения собственной цели, и чинит препятствия другой стороне в достижении тех же целей.

У подавляющего множества конфликт ассоциирован с агрессией, угрозами, спорами и враждебностью. Большая часть людей считает конфликт всегда нежелательным явлением, и старается избегать его или быстро прекращать, если он все-таки возник. Данную тенденцию можно проследить и в научных трудах, принадлежащих к административной школе научного управления, авторы которой разделяют концепцию бюрократии по Веберу. Взгляд исследователей принадлежащих к данной школе, на эффективность работы организации больше опирался на определение задач, процедур, правил, взаимодействий между должностными лицами, когда налажена рациональная организационная структура. Среди них распространенной являлась точка зрения, что при наличии вышеназванных условий, будут отсутствовать предпосылки к возникновению конфликтных ситуаций, либо они же решат возникшие ситуации.

Исследователи школы «человеческих отношений», также склонялись к мнению, что конфликта необходимо избегать. Они признавали возможность возникновения каких-либо противоречий в целях различных людей или организаций в целом, противоречий среди линейного или штабного персонала, между полномочиями и возможностями одного сотрудника и группы руководства. Именно конфликт данной школой рассматривается признаком плохого управления и неэффективной деятельности предприятия в общем. Они считали, что хорошие взаимоотношения на предприятии могут предотвратить возникновение конфликтной ситуации [12].

В настоящее время большинством исследователей принято считать, что и в организациях с эффективной системой управления конфликтные ситуации не только возможны, но и необходимы. Конечно, не каждая конфликтная ситуация имеет положительный характер. В отдельных случаях конфликтная ситуация мешает не только работе отдельных сотрудников, но и деятельности всего предприятия в целом.

Часто конфликт несет в себе информацию для руководителя, помогая увидеть какие-то проблемы и пути их решения и т.п. Данные ситуации способствуют принятию решений руководителями организации, при этом позволяя сотрудникам выразить свою точку зрения. Что чаще всего приводит к более эффективному выполнению стратегии и проектов предприятия, так как обсуждение проходит до их реализации.

Подводя итог, следует отметить, что конфликт может быть функциональным (ведет к повышению эффективности работы предприятия) и дисфункциональным (ведет к снижению сотрудничества, эффективности работы и личностной удовлетворенности). Насколько эффективно управляют конфликтной ситуацией, настолько большую роль она играет.

1.2 Причины и последствия трудовых конфликтов

Среди причин возникновения конфликтов на фирмах выделяют две основные группы: организационные и личностные.

В основе конфликтных ситуаций организационного характера можно указать ограниченные ресурсы, которые необходимо делить, взаимозависимые задания, различие целей, представлений и ценностей, различия в манерах поведения, уровня образования, и, конечно, плохая коммуникация.

Распределение ресурсов, имеющих, как правило, ограниченный характер, может вызвать столкновение интересов отдельных сотрудников или отделов, претендующих на получение большей доли. Что приводит к возникновению конфликтов.

Взаимозависимость заДач - взаимно зависимые элементы, из которых состоит каждая организация. Если для достижения выполнения общих задач или задачи отдельного человека или отдела, необходима выполненная работа другого человека или отдела, а они со своей задачей не справились - возникает конфликтная ситуация.

Различие целей. Вероятность конфликта возрастает по мере того, как организации становятся более специализированными или разбитыми на подразделения. Специализированные подразделения зачастую самостоятельно формулируют свои цели и уделяют большее внимание достижению их, а не целей организации в целом.

Различия способов Достижения целей. Руководство и непосредственные исполнители могут иметь разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, даже если нет противоречия интересов. При общей заинтересованности в повышении показателей производительности труда, представление о способах достижения целей у всех могут быть разными.

Неудовлетворительная коммуникация. Не только причиной, но и дисфункциональным последствием конфликтной ситуации может стать неполнота или неточность передачи информации, или же полное или частичное ее отсутствие. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами [9].

Причины конфликтных ситуаций личностного характера могут стать индивидуальные качества, жизненный опыт, поведение и реакции отдельных личностей.

Одним словом, еще одной причиной возникновения конфликтных ситуаций можно обозначить различные психологические особенности людей. Каждый отдельный сотрудник имеет свой особенный темперамент, характер, потребности, привычки и т.д., является своеобразной и уникальной личностью.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ПРОТЕКАНИЯ КОНФЛИКТОВ В ООО «ДИСТРИБЬЮТОРСКИЙ ЦЕНТР «КОДЕКС»

2.1 Краткая характеристика ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс»

ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» - является зарегистрированным юридическим лицом, у которого самостоятельный баланс, печать, содержащая его полное наименование на русском языке и указание на его местонахождения, расчетный счет. Правовое положение ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» определено Гражданским кодексом Российской Федерации. Права юридического лица данное ООО приобрело с момента регистрации в государственных органах.

Организационно-правовой формой выбранного нами для исследования предприятия является общество с ограниченной ответственностью. Данное ООО входит в группу компаний «Кодекс», наряду с ОАО «Центр компьютерных разработок», ООО «Кодекс- Лайн», ЗАО «Кодекс-МСК». Дистрибьюторская партнерская сеть состоит из более 200 предприятий, занимающихся распространением продуктов «Кодекс»/«Техэксперт» в 135 городах России. В компаниях сети в общей сложности задействовано более 5000 сотрудников. Непосредственно ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» насчитывает 180 сотрудников.

Основная деятельность организации определена как:

разработка, продажа и техническое обслуживание электронных профессиональных справочных систем «Кодекс» и «Техэксперт»
решения по созданию электронных фондов правовой информации и нормативно-технической документации
решения в области электронного документооборота.

Свою миссию консорциум определяет как: «Мы обеспечиваем профессионалов интеллектуальными электронными системами, информацией и документами, помогающими принимать правильные решения и эффективно выполнять свою работу» [18].

Фирма была основана в 1991 году с целью осуществления производственной деятельности и извлечения прибыли. В год основания. В момент основания организация имела название «Центр компьютерных разработок», теперь она является одной из главных в структуре современного Консорциума «Кодекс». В декабре была выпустили первую версию информационно-правовой системы (ИПС) «Кодекс». Структурой ее была совокупность программного комплекса и набор базы данных. Параллельно с автоматизированными системами создавалась база данных документации Исполкома Ленсовета. Данная база вызвала интерес у прочих городских предприятий, организаций и различных коммерческих структур. Первый проект организации, которая на тот момент состояла из 10 человек - единая база данных «Законодательство России и Санкт-Петербурга», в которой содержалось порядка трех тысяч документов. Она явилась прообразом современной информационно-правовой системы «Кодекс». Тогда же начались первые коммерческие продажи версий системы «Кодекс».

Была разработана новая программная оболочка «Кодекс» сочетающая в себе две главных особенности: сетевой вариант и одновременная работа с несколькими базами данных. Данные качества впервые были разработаны именно для системы «Кодекс» и сыграли решающую роль в ее распространении и развитии.

Системами и решениями «Кодекс»/«Техэксперт» пользуются более 25000 предприятий и организаций России. Среди них крупнейшие и средние предприятия промышленности, нефтегазового сектора, электроэнергетики, строительства и других отраслей, органы государственной власти и управления, вузы и профессиональные сообщества.

Переводом и обработкой документов, ГОСТов и законодательных актов в электронный вид, а также их распространением в консорциуме занимается непосредственно ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс». Численность персонала около 180 человек, что позволяет определить предприятие как среднее, но в то же время обладающее высоким производственным потенциалом, в основе которого оснащённая современным производственным оборудованием техническая база, собственное производство и высококвалифицированный персонал.

Свою деятельность компания осуществляет на основании действующего законодательства Российской Федерации и Устава, который определяет основные формы деятельности.

Общество может осуществлять другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ. Если данная деятельность требует лицензирования, то после получения лицензии в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

При учете не очень высокой конкуренции среди организаций, оказывающие данные услуги, у ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» устойчивый и достаточно высокий спрос на продукцию.

Исполнительный орган данного представлен директором, который осуществляет руководство и решает оперативные производственные вопросы и задачи. У него в подчинении начальники подразделений, каждый из них руководит профильной областью в компании. Таким образом, у компании линейно-функциональная ступенчатая, иерархическая структура управления. Для такого способа организации руководства компании характерны:

централизация стратегических решений;
децентрализация оперативных решений;
организация директивных связей на основе однолинейного принципа.
преобладающее применение инструментов координации с технической поддержкой.

Не очень большое количество сотрудников и их грамотное структурирование помогает в достижении некоторых преимуществ:

высокая профессиональная специализация сотрудников;
определение места принятия решений и необходимые кадровые ресурсы;
стандартизация, формализация и программирование процессов управления.

В то же время необходимо выделить и некоторые недостатки:

специфические для функциональных подразделений цели затрудняют горизонтальное согласование;
жесткая структура плохо реагирует на внешние и внутренние изменения.

В материально-техническую базу компании входит офисное здание с административно-управленческим аппаратом, гараж с машинами курьерской службы. На производстве в наличии необходимое оборудование, инструменты, механизмы и т.п. Офисное здание также оснащено всем необходимым оборудованием.

В компании периодически индексируется заработная плата, ее значение соответствует средней по региону. Руководящему составу предоставляется полис ДМС, рядовым сотрудникам предоставляется скидка на его приобретение и частичные компенсации путевок в санатории и базы отдыха. На предприятии организовано льготное питание сотрудников, есть комнаты отдыха, тренажерный зал с душевыми кабинками, также есть стоянка для личного автотранспорта сотрудников.

2.2 Оценка конфликтных ситуаций и климата в коллективе

Социальная структура сотрудников ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» представлена в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Социальная структура персонала ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс»,чел.

Показатель		2015 год	2016 год	2017 год
возраст	До 25 лет	36	36	24
	25-30 лет	84	72	84
	свыше 30 лет	60	72	84
образование	высшее	36	42	54
	среднеспециальное	132	126	120
	среднее	12	12	6
стаж работы	до 5 лет	36	36	24
	5-10 лет	84	78	84
	свыше 10 лет	60	66	72
пол	мужской	132	132	162
пол	женский	48	48	42

Из данных сводной таблицы видно, что в организации достаточно молодой коллектив - средний возраст 28 лет. На 2017 год средний возраст сотрудников составляет 31 год. Уровень образования представлен на рисунке 2.1.

В настоящее время получила развитие точка зрения, что во многих, даже эффективно работающих предприятий, конфликты не только могут быть, но даже необходимы. Естественно, конфликт не всегда положителен: он может помешать работе не только отдельной личности, но и достижению результатов всего предприятия в целом.

Но зачастую именно конфликтная ситуация способствует выявлению различных точки зрения, показывая дополнительную информацию, помогая выявлению проблем и способов их решения. Конфликт может помочь группе сотрудников либо отдельно взятому сотруднику более эффективно решить проблему. Конфликты могут помочь при разработке более эффективных систем производства,

планирования, приятия решений, если грамотно и во время ими управлять.

Рисунок 2.1 - Уровень образования сотрудников компании ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс»,%

Для анализа трудовых конфликтных ситуаций и методов управления ими (решения конфликтов) непосредственно в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс», необходимо сначала оценить психологический климат коллектива.

Для этого в компании в 2017 году было проведено исследование, в котором принимали участие все сотрудники.

На вопрос «Нравится ли Вам работа в данном коллективе?» сотрудники дали такие ответы: 74% указали, что в данном коллективе им работать нравится, а 26% испытали затруднение при ответе на этот вопрос, но ни один из о прошенных не относится негативно к своему коллективу. Наглядно результаты можно увидеть в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Нравится ли Вам работать в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс»?,%

варианты ответов	нравится работать	не нравится работать	затруднились с ответом	всего
%	74%	0%	26%	100%

К анкетированию было дополнение интервьюированием сотрудников, результаты которого показали, что по критериям межличностных отношений сплоченность коллектива в различных ситуациях (досуговая, деловая и кризисная) является средней. Естественно, разобщенность коллектива определена как низкая. Самыми высокими показатели оказались в деловой сфере отношений. На один из определяющих вопросов «Присутствуют ли в коллективе неформальные группы?» даны следующие данные (см. рисунок 2.2)

Рисунок 2.2 - Наличие неформальных групп в ООО
«Дистрибьюторский центр «Кодекс»,%

Дружеские отношения между коллегами присутствуют у 1% сотрудников, товарищескими обозначили свои отношения 18%, остальные 81% занимают нейтральные отношения с коллегами. При этом дружеские отношения с коллегами сложились у 1% респондентов, товарищеские отношения - у 18% респондентов, нейтральные отношения - 81%, явной враждебности и открытых конфликтов среди коллег выявлено не было.

Обобщив результаты анкетирования и интервью, мы пришли к следующему заключению: в компании не сложилось явных неформальных групп, характер лидерства носит ситуативный характер. Из всего коллектива лишь трое отозвались об одном из сотрудников негативно. Таким образом, социально-психологический климат в коллективе можно охарактеризовать как нейтральный.

На вопрос: «Какие, по Вашему мнению, факторы повлияли на формирование отношений в коллективе?», ответы сотрудников были следующими (см. рисунок 2.3):

27% - совместимые характеры;

40% - личные качества;

23% - условия организации производства;

0% - управление;

10% - профессионализм сотрудников.

Рисунок 2.3 - Факторы, влияющие на формирование отношений в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс»,%

На первое место, как видно, вышли личные качества сотрудников, на втором - совместимость по характеру, на третьем - условия организации труда. Профессионализм сотрудников отошел на четвёртое место, вариант «стиль управления» не выбрал никто из опрошенных. По этим данным можно сделать следующий вывод - на формирование отношений в коллективе влияют психологические характеристики каждого отдельно взятого из сотрудников.

Следующие вопросы интервьюирования дали возможность оценить уровень конфликтности в коллективе в целом: «Какие конфликты чаще всего возникают в Вашей организации?» и «Кто обычно берет на себя роль инициатора разрешения конфликтов?». В результате исследования наиболее частые конфликты в коллективе «начальник-подчинённый» (48%) и «начальник-коллектив» (33%). Инициатором урегулирования конфликтов чаще выступает руководство организации (72%,), в то время как работники выступают в этой роли не чаще чем в 7% случаев. Частым является и ответ «никто» - 21% сотрудников. Это подтверждает авторитарность стиля управления компанией, что влечет за собой нежелание руководителя замечать проблемы и конфликты среди сотрудников. У сотрудников, не входящих в руководящий состав, уровень конфликтности не является высоким и составляет 17%.

Это еще раз подтверждает благоприятность социальнопсихологического климата в коллективе, но в связи с авторитарностью, есть некоторая отчужденность между руководителем и коллективом. Руководитель авторитарен при решении рабочих вопросов и задач, в решении же межличностных вопросов преобладающим можно назвать демократический стиль.

Следующая подгруппа вопросов была составлена для определения ориентиров опрашиваемых при выборе места работы, а также выявления набора ценностей, являющихся наиболее характерными для данного коллектива. На вопрос «Укажите Ваши ориентиры при выборе места работы» ответы сотрудников ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» распределились следующим образом (рисунок 2.4):

65% - заработная плата;

0% - месторасположение;

5% - карьерный рост;

0% - престиж;

0% - отношения в коллективе;

0% - руководство

30% - не было выбора.

Рисунок 2.4 - Ориентиры сотрудников ООО «Дистрибьюторский
центр «Кодекс» при выборе места работы, %

Диаграмма показывает, что приоритетом для большинства является уровень заработной платы, у 30% не было выбора, самое малое количество сотрудников выбрали данное предприятие из-за возможности карьерного роста. Месторасположение, престиж, руководство и отношения в коллективе не указаны как определяющие факторы при выборе места работы.

Немаловажен и ответ на вопрос «Насколько, при выборе рабочего места, Вам важны отношения в коллективе?». Большинство ответов на данный вопрос - «безразлично» (см. рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 - Важность отношений в коллективе при трудоустройстве
в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс»,%

Данные ответы членов коллектива при определении основных ценностей также объясняются благоприятным социальнопсихологическим климата в организации. При этом на вопрос «Каким бы вы назвали климат в Вашем коллективе?» были даны следующие ответы (рисунок 2.6):

21% - отличным,

41% - хорошим,

28% - нейтральным,

10% - плохим,

0% - очень плохим.

Рисунок 2.6 - Оценка сотрудниками ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» состояния психологического климата,%

Подводя итоги анкетирования можно сделать следующие выводы: демократический стиль является приоритетным для коллектива. При этом большей частью анкетированных сотрудников определен авторитарным (92%) стиль управления в коллективе, а 8% попустительским.

Данные результаты можно объяснить различным подходом руководителей к сотрудникам, также возможной неосведомленностью некоторых сотрудников, поскольку общая картина дает только авторитарный стиль руководства. А данный стиль управления не может в полной мере устраивать сотрудников, к тому же способствует росту разобщенности коллектива.

Таким образом, в коллективе социально-психологический климат определяется самими сотрудниками как нейтральный, что подтверждается результатами исследования. Можно предположить, что большинство работающих в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» устраивает данное положение.

Межличностные конфликты практически отсутствуют, самые распространённые - это конфликты сотрудников с управляющим персоналом, в связи с чем напрашивается вывод о том, что главной проблемой данного коллектива является косность системы управления, что не всегда может оказать положительное влияние на формирование благоприятного социально-психологического климата в организации.

Несмотря на в целом благоприятный социально- психологический климат предприятия, в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс», почти ежедневно возникают различные споры и разногласия, время от времени перерастающие в конфликты. Основными можно выделить следующие:

заказчики (покупатели) и сотрудники;
сотрудник и сотрудник;
руководитель и подчиненный;
руководитель и группа сотрудников.

По длительности можно выделить кратковременные и затяжные конфликты, которые связаны с глубокими нравственно - психологическими травмами. Естественно, нельзя определить это как отрицательный показатель. Из большинства конфликтных ситуаций возможно извлечь положительное: выявить и исправить разногласия между отдельными сотрудниками и между подразделениями. Возможно что подробное изучение некоторых из конфликтных ситуаций поможет исправлению недостатков системы руководства предприятия в целом. Разрешение конфликта не обязательно ведет к улучшению ситуации, но существует возможность нормализовать ее либо привести к исходному состоянию.

Для разработки рекомендаций по эффективному управлению трудовыми конфликтами в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» необходимо рассмотреть наиболее часто возникающие конфликтные ситуации. Наиболее показательными являются производственные конфликты, тем более что конфликты такого рода имеют большее влияние на деятельность организации в целом и, несомненно требуют эффективного управления и разрешения.

Каждое предприятие является механизмом, все части и системы которого должны четко и слаженно выполнять свои функции. Работа руководителя и управляющего персонала является самой ответственной и от четкости ее выполнения напрямую зависит развитие и прибыль как отдельно взятого подразделения, так и предприятия в целом. Достаточно часто, злоупотребляя своим вышестоящим служебным положением, руководство приходит не к началу рабочего дня, а гораздо позднее, зачастую к обеду. Таким образом, их функцию решения текущих вопросов, помимо своих непосредственных обязанностей, берут на себя нижестоящие работники. Данные решения не всегда совпадают с мнением руководителя, который может потом изменить данное указание. Из-за этого действия сотрудников в обычно не являются слаженными, что ведет к падению производительности. Эту ситуацию можно охарактеризовать как конфликт между руководителем и подчиненными, т.е. организационный конфликт.

В случае такой конфликтной ситуации сотрудникам следует официально письменно направить жалобу руководителю компании по внутренней почте. Директор, после рассмотрения жалобы, должен проверить факты, указанные в жалобе по данным персональных карточек, с помощью которых ведется учет пребывания сотрудников на рабочем месте. В случае установления вины менеджера или руководителя департамента, директор может сделать выговор либо наложить штраф, либо лишить премиальных за пропущенные рабочие часы.

В прошлом году на должность руководителя производственного департамента приняли нового сотрудника, вместо ушедшего на пенсию. Женщина с высшим экономическим образованием. Рядом с ее кабинетом расположены сектор набивки документов, сектор сверки документов, секретариат и кабинет руководителя. Практически с первых дней исполнения обязанностей новой сотрудницей, стал назревать ее конфликт с руководителем сектора набивки, психологическая борьба двух женщин. Изначально являясь межличностным, конфликт перерос в конфликт между личностью и группой (личность - новая сотрудница, группа - работницы сектора набивки). Основная причина уже этого конфликта явилась низкая корпоративная культура. Нового сотрудника не устраивает обращение к ней по имени, а не по правилам корпоративной этики - по имени-отчеству. С рядовыми сотрудниками департамента новая сотрудница наладила отношения, а с руководителем сектора набивки различные конфликтные ситуации продолжаются уже на протяжении года.

В такой ситуации уже можно признать необходимость вмешательства руководителя, которому необходимо выступить консультантом и принять психологические меры для решения данной конфликтной ситуации либо применить тактику сглаживания конфликта. Затягивание данной ситуации может привести к увольнению одной из сотрудниц, хотя они являются хорошими специалистами, уже изучившими и специфику работы данного департамента и предприятия.

В ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс», в производственном департаменте, есть две равнозначные должности - начальник отдела по подготовке законодательных актов и начальник отдела по подготовке нормативных документов. На примере конфликтов между данными начальниками хорошо видна одна из основных причин производственных конфликтов - борьба за ресурсы предприятия. Иногда, в период поступления большого количества документов либо сторонних заказов на обработку документации, возникает нехватка технических и человеческих ресурсов. Оба отдела в таком случае ждут скорейшей обработки именно своих документов, но администраторов, вносящих документацию в базу и присваивающих им внутренние номера для дальнейшей маршрутизации в базе данных всего трое. Они физически не могут удовлетворить все запросы в периоды аврала. Здесь начинается конфликт между двумя сторонами, который, в свою очередь, подогревается недовольством руководителя производственного департамента из-за срыва сроков перед заказчиками. В то же время и у сотрудников есть надбавки и премии за качество и своевременное исполнение своей работы.

В данной ситуации директору, который не обеспечил всеми необходимыми ресурсами оба отдела, необходимо заняться, в первую очередь, их распределением. В период возникновения больших объемов производства, можно было бы нанимать сторонних исполнителей, тем более такое практикуется на предприятии в целом. Для начальников отделов нужно задействовать межличностные рычаги и привести конфликтую ситуацию к разрешению при помощи компромисса.

Один из менеджеров, при общении с заказчиком, не учел просьбу об особенностях оформления документов. Заказчик оставил жалобу на сайте компании и написал негативный отзыв. В такой ситуации директор вынужден был провести с сотрудником беседу и наложить штраф. Чтобы такие случаи не повторялись или имели единичный характер, следует проводить внутренние тренинги с персоналом. На них необходимо обсуждать рабочие планы компании, проблемы, возникающие в коллективе и способы их решения.

В основе данного конфликта лежит человеческий фактор, субъективные поступки и поведение людей - категоричность, импульсивность, неумение слушать либо убеждать собеседника и т.п.

Еще один показательный пример конфликта в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» возник между сотрудниками производственного департамента (непосредственно исполнители заказов) и менеджерами отдела продаж. Производственный отдел не принял техническое задание на изготовление электронной базы пакета документации для заказчика, мотивируя это тем, что документация не полностью соответствовала требованиям.

В результате данного конфликта произошел простой производственного департамента, пакет документов не был обработан и отдан заказчику в срок.

Целью менеджеров в данной ситуации - скорейшее получение прибыли по новому для предприятия заказу, но факт, что производственный департамент столкнулся с данным видом документации впервые, и, соответственно, у сотрудников департамента не было установленных руководством норм и технической документации для производства данного вида продукции, ими учтен не был. В данном примере показан организационнотехнологический конфликт. Он связан с ростом специализации предприятия и разбиением ее на обособленные подразделения. Данный конфликт произошел потому, что производственный департамент и отдел продаж сами сформулировали себе цели и уделили большее внимание их достижению, нежели достижению целей всего предприятия как единого целого.

Данный конфликт имеет значительную силу интенсивности. Для решения данного конфликта следует применить компромисс, т.е. провести переговоры между менеджерами, принимающими заказы и производственным департаментом. Это поможет установить компромисс и прийти к решению, которое устроит все стороны. В данном случае выиграет и каждый отдел, и предприятие в целом.

Мы описали всего пять примеров, наиболее показательных для компании ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс». Конечно, в компании возникает намного больше конфликтов, и больших, и маленьких. Вообще, из множества видов конфликтов, можно выделить два основных: имеющие объективные или субъективные причины. Производственный конфликт может измениться (перерасти) на межличностный: могут возникнуть разногласия между сотрудниками, которые потом перерастут в личную неприязнь или, наоборот, из-за личных противоречий могут произойти сбои в работе отдела или предприятия в целом. Таким образом, могут происходить конфликты между группами людей, отделами, департаментами, предприятиями, могут развиться по линии между руководителем и подчиненным или между подчиненными. Но каким бы ни был конфликт, его нельзя игнорировать, следует помнить, что он своеобразный сигнал к действиям, которые призваны изменить ситуацию и привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

ГЛАВА 3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ КОНФЛИКТАМИ В ООО «Дистрибьюторский центр Кодекс»

3.1Методы разрешения конфликтов в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс»

В современной конфликтологии завершающий этап конфликта приянято называть «разрешение конфликта». Некоторые придерживаются точки зрения, что вернее вести разговор о завершении, заключающемся в завершении конфликтной ситуации по любым причинам. Разрешение, как и урегулирование, затухание, устранение и перерастание в другой конфликт - это форма завершения конфликта (см.рисунок 3.1) [19].

Рисунок 3.1 - Формы завершения конфликта [1]

Разрешением конфликта является совместная деятельность его участников, которая должна быть направлена на прекращение противодействия и решение проблемы, приведшей к конфликту. Это предполагает активную деятельность сторон для изменения условий, вызывающих конфликт. Для разрешения конфликта необходимо изменить позиции сторон, или хотя бы одной. Часто разрешение конфликтной ситуации основано на изменении отношений противоборствующих сторон к объекту конфликта или друг к другу.

Урегулирование конфликта имеет отличие от разрешения в том, что при устранении противоречия между сторонами принимает участие третье лицо. Данное участие может присутствовать как с согласия конфликтующих сторон, так и без него.

При завершении конфликта не всегда является разрешенным противоречие, которое лежит в его основе. Не более 62% конфликтных ситуаций между управляющими и рядовыми сотрудниками разрешаются или регулируются. В 38% конфликтных ситуаций противоречие остается не разрешенным или вступает в стадию обострения. Данное происходит в основном при затухании конфликтной ситуации (6%), перерастании в другой (15%) или устранении путем административного вмешательства (17%) [20].

Затухание же конфликта - является временным прекращением противодействия, но сохраняя основные признаки конфликта: противоречие и напряженные отношения. Конфликтная ситуация таким образом переходит в скрытую форму. К затуханию обычно приводят:

потеря мотивации к противоборству (конфликт становится не актуальным);
переключение на неотложные дела, переориентации мотивов и т.д.;
истощение ресурсов, сил и возможностей для продолжения конфликта.

При устранении конфликта являются устраненными его основные структурные элементы. Несмотря на то что устранение в целом является «неконструктивным», бывают ситуации, в которых требуются быстрые и решительные воздействия на конфликтную ситуацию (угроза насилия, гибель людей, отсутствие времени или материальных возможностей). Устранить конфликт можно при помощи данных способов:

изъять из противостояния одной из сторон (ротация в другой департамент, отдел; увольнение);
прекращения взаимодействия конфликтующих сторон на продолжительный отрезок времени (отъезд в командировку сотрудника и т.п.);
устранения объекта конфликта (лишить противоборствующие стороны доступа к объекту конфликта).

Успешность завершения конфликта зависит от факторов, которые оказывают на него влияние:

время для обсуждения позиций сторон, выработки решений;
участие в разрешении конфликта третьего лица;
решение конфликта на ранней стадии;
равные по статусу либо должностному положению стороны просто вынуждены находить пути к решению проблемы;
при высоком уровне культуры оппонентов конфликты разрешаются более конструктивно;
опыт по решению похожих конфликтов хотя бы у одной из сторон;
хорошие отношения между сторонами до конфликта.

При разработке общих рекомендаций для ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» необходимо учесть уровень взаимоотношений в коллективе и недостатки системы управления.

отсутствие для всех должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, определяющих роль в общей работе каждого. Это затрудняет возможность точной и объективной оценки выполнения сотрудниками служебных обязанностей, тем самым способствует созданию условий для возникновения конфликтов;
отсутствие у сотрудников понимания своей роли в организации, большой объем требований, в связи с чем у них появляются неуверенность и тревога;
завышенные ожидания поощрения за выпоняемые обязанности, что обусловлено большим количеством функций, которые выполняет сотрудник.

Желательно создать в организации обстановку, способствующую более тесному общению и взаимодействию между людьми. Это возможно организовать с помощью:

многопрофильная и всестороннеяя подготовка сотрудников, чтобы каждый сотрундник имел четкие представления не только о свей работе, но и о служебных обязанностях других сотрудников;
создать систему распределения работ, при которой выполнение одной части работы находится в зависимости от завершения другой, что будет способствовать возникновению взаимозависимостей в работе сотрудников;
стимулировать взаимодействие членов коллектива, вознаграждением за взаимопомощь;
ротациея кадров, которая позволит коллегам полнее понимать цели и задачи организации в целом.

Большое значение с точки зрения предотвращения конфликтых ситуаций имеет развитие в компании сотрудничества вместо конкуренции. На достижение данной цели должны быть направлены усилия руководства.

Руководитель, чтобы управлять предконфликтными и конфликтными ситуациями, должен иметь знания в области конфликтологии, особенностей управления конфликтными ситуациями. Компетентность руководителя в данной области должна повышаться постоянно, для чего ему необходимо проходить тренинги и обучение в данной сфере. При этом руководитель должен для разрешения конфликта подробно разобраться в ситуации, чтобы вмешательство не привело к худшему результату. Управляющий не должен блокировать конфликтные ситуации, а стремиться к разрешению.

Разрешение конфликтов даст более эффективный результат, если начнется на ранней стадии. Чем раньше руководитель выявит конфликтную ситуацию, тем меньше необходимо будет приложить усилий для ее конструктивного решения.

Нельзя забывать и о профилактике конфликтных ситуаций. Руководитель должен создать такие условия труда и взаимодействия сотрудников, чтобы свести к минимуму вероятность возникновения противоречий и конфликтных ситуаций. К тому же, профилактика конфликтов требует меньших затрат, чем решение непосредственно конфликтов.

Для профилактики конфликтов необходимо создание следующих условий в компании:

распределение организационных ресурсов прозрачное для всех сотрудников;
благоприятные условия жизнедеятельности сотрудников (перспективная должность, возможность самореализации, здоровье, материальная обеспеченность, время и возможности для полноценного отдыха);
создание условий сотрудникам для труда (удобство рабочего места, оптимальные характеристики нормативов для рабочих мест, наличие зон отдыха либо зоны для занятий спортом);
наличие нормативов для решения типичных ситуаций (предконфликтных и конфликтных);
психологический отбор сотрудников (руководящего состава);
подготовка и переподготовка компетентных сотрудников.

Это основные требования, способствующие отсутствию конфликтных ситуаций. Соблюдение данных условий может обеспечить стабильную работу предприятия и снизить общий уровень конфликтности сотрудников.

Несмотря на все усилия, конфликтная ситуация все же может возникнуть и руководитель должен уметь ее решить. В ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» на настоящий момент нет единой стратегии по управлению конфликтными ситуациями. Все зависит непосредственно от возникающей ситуации. Преобладающей все же можно назвать «морально-правовую» (нормативную) стратегию, целью которой является решение конфликтной ситуации на этической или административно-правовой основе. Конфликтующие стороны при таком способе обращаются к принятым в организации нормам поведения и требованиям должностных инструкций. Такая стратегия направлена на мирное соперничество сторон, так называемое перемирие сторон, временное урегулирование.

3.2 Рекомендации по совершенствованию результативного управления социально-трудовыми конфликтами в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс»

Руководитель ООО, как видно из проведенного нами исследования конфликтных ситуаций на предприятии, несколько запускает управление ими, чаще всего держится в стороне от разрешения, что позволяет конфликтам достигать пиковых значений. Необходимо более ответственно и тщательно подходить к проблемам в коллективе. Необходимо заняться созданием рабочей обстановки на предприятии, для создания условий эффективной работы предприятия.

Систему разрешения конфликтов в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» можно охарактеризовать следующими тезисами:

разработка должностных инструкций для каждого отдельного сотрудника и отделов в целом;
установление и устранение основных причин конфликтных ситуаций в компании;
проведение тренингов.

Предложенные мероприятия помогут достигнуть сокращения непроизводительных затрат рабочего времени и повысить производительность труда.

При разрешении конфликтов в компании следует избегать основных ошибок, которые чаще всего допускают руководители предприятий производственной сферы при разрешении конфликтов:

Попытка решения конфликтной ситуации до полного выяснения ее причин. Если не решается базовая проблема, конфликт будет возникать снова и снова.
Так называемое «замораживание» конфликта: «разведение» сторон и разграничение областей их деятельности. Но такой подход не меняет саму ситуацию без устранения причин, вызвавших конфликтную ситуацию.
Неверное определение предмета и сторон конфликта. Руководить конфликтом могут не сами участники, а вышестоящее, к примеру, руководство. Поэтому, повторимся еще раз, необходимо тщательно исследовать причины и предпосылки конфликтной ситуации.
Позднее принятие мер. Конфликтная ситуация может принять хроническую форму и распространиться в зону межличностных отношений. Сотрудники даже после решения самого конфликта, продолжают испытывать личную неприязнь.
Попытка решить конфликтную ситуацию односторонними мерами, а не комплексно.
Неверный выбор посредника для разрешения конфликта. Посредник должен вызывать доверие обеих сторон и не предпринимать попыток извлечь выгоду из решения конфликта.

Пассивность конфликтующих сторон. Обе стороны конфликта должны занимать активную позицию в выработке компромисса.
Отсутствие психологической поддержки сторон. В таком случае эмоции могут одержать победу, что помешает решить конфликтную ситуацию. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью.
Генерализация конфликта (расширение его границ). Один из первых шагов для предотвращения данной ситуации - ограничение зоны конфликтной ситуации и количества оппонентов.

При обобщении вышеизложенного, были выработаны общие рекомендации по решению конфликтных ситуаций в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс»:

Признание самого существования конфликтных ситуаций, определение участников и их целей. Чаще всего это очень трудоемкая задача, сложнее всего в случае скрытого конфликта. В любом случае это необходимость, потому что иного выхода, чем разрешение, из конфликтной ситуации нет.
После признания факта существования конфликта следует приступить к ее разрешению. Если невозможно его быстрое разрешение, необходимо начать переговоры, в зависимости от конфликта переговоры могут происходить без посредника, либо следует выбрать представителя, который будет устраивать обе конфликтующие стороны.
Далее необходимо определить место, сроки, процедуру примирительных переговоров.
Выделить вопросы, которые являются определяющими для данной конфликтной ситуации. В процессе данного определения начинают вырабатываться подходы к данному конфликту, определяются позиции сторон, а также моменты, вызывающие разногласия и факторы, способствующие примирению сторон.
Разработка вариантов решений. При разработке учитываются возможные последствия, рентабельность предлагаемых шагов и их возможные последствия.
Принятие согласованного решения. После принятия решения, которое устроит обе стороны конфликта, необходимо данное решение оформить в письменном виде: договор о сотрудничестве, нормативный акт и т.п.
Нельзя оставлять решение конфликта только на бумаге, принятое соглашение должно быть реализовано, иначе это перерастет в следующий, возможно более сильный конфликт. А повторные переговоры проводить уже сложнее.

Наглядно алгоритм для решения конфликта показан на рисунке 3.2.

Кроме вышеприведенных общих принципов управления конфликтами, для ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» разработаны также частные рекомендации:

важно перевести конфликтную ситуацию в рациональное русло, снизить эмоциональность сторон при принятии решений по выходу из конфликтной ситуации;
выявить действительные интересы сторон, ведь часто заявленные позиции не соответствуют им;
способствование общению между конфликтующими сторонами. Это поможет получению более достоверной информации и доверительным отношениям;
разбор конфликтной ситуации на составляющие, для упрощения нахождения точек соприкосновения сторон и, как следствие, компромисса.
разграничение участников и предмета конфликта с целью предотвращения соперничества и перерастания в межличностный конфликт;

- найти у противоборствующих сторон общие черты и интересы, на которые следует опираться для укрепления взаимопонимания и сотрудничества;

Рисунок 3.2 - Алгоритм решения конфликтной ситуации [20]

- ограничить сферу соперничества. Воздерживаться от затрагивания основных целей и ценностей оппонента, допуская расширение областей конфликта;

если в конфликтной ситуации с каждой стороны участвует более чем один человек, их позиции, скорее всего, не совпадают полностью. Дифференцированный подход в данной ситуации поможет найти людей, готовых к сотрудничеству. Таким образом управлять конфликтной ситуацией будет проще;
определение длительной по времени перспективы полного разрешения конфликта, как правило, приводит к облегчению его разрешения. Иногда при таком подходе главные причины конфликта могут утратить свою значимость;
нежелательно, чтобы только одна сторона шла на уступки, такой подход ослабляет прочность соглашения;
при управлении конфликтом необходимо уважение к достоинству проигрывающей стороны или даже предоставление ей возможности выигрыша в престиже в глазах окружающих и поддерживающих его третьих лиц. Иначе можно вызвать всплеск его агрессии и переход конфликта в новую плоскость;
решение конфликта должно быть опирающимся на ценности, которые признаются всеми сторонами и окружением. В случае такого решение минимизируются взаимные обиды, а решение будет гораздо более прочным;
арбитраж, при включении в процесс разрешения конфликтной ситуации (коммуникация, подготовка, формулировка и интерпретация решений, контролирование их реализации) третьего участника. Конфликтные ситуации между двумя оппонентами без участия посредников чаще всего являются трудноразрешимыми;
не следует разрешать конфликтную ситуацию лишь между лидерами участников. Опираясь только на большинство ведет к затруднению нахождения решений устраивающих обе стороны и, в конечном счете, будет способствовать не разрешению, а обострению конфликтной ситуации;
определять на ранней стадии конфликтной ситуации, а в идеальной ситуации до ее возникновения, цену победы или проигрыша. При глубоких или затяжных конфликтных ситуациях обычно в проигрыше остаются не только побежденные, но и формально победившие, так как цена победы оказалась слишком высокой. Зачастую при трезвом анализе предполагаемых затрат различных ресурсов на противоборство, стороны ищут средства для предотвращения конфликта или остановки его на ранней стадии;

- урегулирование должно быть основано на ясно и четко сформулированном соглашении, которое будет допускать эффективный контроль.

Конечно, данные рекомендации нельзя назвать

универсальными для каждого конфликта. Их важно применять с творческим подходом и учетом всех факторов конкретного конфликта. Однако уверенное владение ими расширит конфликтологический кругозор руководителя организации, поможет найти правильные решения, направить конфликты в безопасное русло и грамотно управлять трудовыми конфликтами в ООО «Дистрибьюторский центр Кодекс».

3.3 Оценка экономической эффективности предложений по совершенствованию управления трудовыми конфликтами в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс»

В связи с внедрением разработанных предложений и мероприятий можно спрогнозировать сокращение непроизводительных затрат рабочего времени сотрудников, что приведет к увеличению объемов производства и общей производительности труда. Потенциальный рост объема продаж ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» может составить не менее 10%. После устранения сдерживающего фактора, т.е. наличия затянувшихся конфликтных ситуаций, данный рост для предприятия можно спрогнозировать в течение года.

Рассчитаем планируемую годовую экономию средств ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс»:

Эг = Эуп + Эук (1)

где Э_г - экономия денеж. средств за год,

Э_уп- экономия условно-постоянных расходов, Э_ук - экономия удельных капитальных вложений.

Эуп = 2упх Aq + 100%_o (2)

где Еуп - удельно-постоянные расходы, Д

q - увеличение объема реализации в %.

Условно-постоянные расходы = 33236,16 тысячам руб.

Планируемое увеличение объема продаж - 10%:

Э_уп = 33236,16 X 10 % ^100 % = 33,23 тыс. руб.

Э_ук = 3рхД_?Х0,15^100%, (3)

где Зр - затраты на проведение тренингов, направленных на формирование психологического климата на предприятии (примерно 9 тыс. рублей).

Э_ук = 9000X10% Х 0,15 ^100 % = 135 т.руб.

Эг = 33,23 + 135= 3458,61 тыс. руб.

При условии увеличенияи объемов реализации, соответственно изменится производительность труда (выработка).

ДПТ = ЭКчисл * 100% + (Чср - ЭКчисл), (4)

гдеДПт - рост производительности труда,

Эк_числ - условное высвобождение численности работников, Ч_ср - среднесписочная численность.

⁽⁵⁾

где С_т - снижение трудоемкости (в чел.-часах),

Ф_вр - годовой эффективный фонд времени одного работника (в часах).

Ф_вр = 1832 часа.

Ст = Чср * Фвр + q2 - Чср * Фвр + q1 (6)

Определим снижение трудоемкости и рост производительности труда на 1000 тыс. руб.:

Ст = 1625 * 1832 * (1 / 54166 - 1 / 59582,6) = 5 чел-часов.

Эк_числ - = 5 / 1832 = 0,003 чел.

ДПт = 0,003 * 100% /(1625- 0,003) = 1,8%.

Рост производительности труда рассчитывается по среднесписочному числу сотрудников, так как глобальных изменений в работе персонала не предусмотрено: все продолжают заниматься своими должностными обязанностями, просто в больших объемах.

В сегодняшнем положени ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс», при наличии оборудования и необходимой численнсти сотрудников возможно увеличение объемов производства без расширения производственных мощностей и найма новых сотрудников. Таким образом, снижение трудоемкости достигается за счет уменьшения непроизводительной затраты рабочего времени. Обзор порлученных данных приведен в таблице 3.1. Таким образом, снижение численности конфликтов и улучшение психологического климата в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» может дать предприятию рост выработки на 1,8%, и годовую экономию в размере 332,74 тысяч рублей. Как можно увидеть, устранение существующих конфликтны ситуации и предупреждение возникновения новых будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия в целом.

Таблица 3.1 - Экономическая эффективность мероприятий по сокращению количества конфликтов

Содерж. мероприятия

Показатель эконом. эффективности

Экономия численности, в чел.

Рост производительности труда, %

Единоврем. затраты, в руб.

Эконом. эффект за год, в тыс.руб.

Снижение часленности трудовых конфликтов, формирование психологического

климата

0,003

1,8

9000

323,74

Также необходимо провести оценку и параметры проведения мероприятий, направленных на снижение количества конфликтных ситуаций в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс». Подробно их сроки можно увидеть в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Планируемые мероприятия

Мероприятие	Его цель	Исполнители	Время
Разработка нормативных документов и регламентов	Обеспечение правовой основы мероприятий	Юридический отдел Отдел кадров	I квартал 2020 г.
Расчет бюджета мероприятий	Контроль расхода денежных средств	Главный бухгалтер Плановоэкономический отдел	I квартал 2020 г.
Улучшение пс ихо л о гической обстановки	Снижение вероятности возникновения конфликтов, создание условий для минимизации вероятности возникновения или деструктивного развития противоречий между сотрудниками	Главный бухгалтер Хозяйственный отдел Отдел кадров	III квартал 2020 г.
Контроль хода реализации предложенных мероприятий по управлению конфликтами	Снижение степени невыполнения плана, внедрения мероприятий по управлению и минимизации возникновения конфликтов	Руководитель Главный бухгалтер Отдел кадров	Весь год

Контроль за реализацией предложенных мероприятий, должна осуществлять создать комиссия в следующем составе:

Руководитель ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс»

Г лавный бухгалтер

Приглашенный специалист (психолог-консультант)

Руководитель кадровой службы.

Основной функцией данной комиссии будет контроль за ходом проведения предложенных мероприятий.

С целью подтверждения эффекта предложенных мероприятий, необходимо привести экономический расчет.

В затраты на разработку регламентирующих и нормативных документов включены: представление проекта пакета документов для утверждения, согласование предложения проекта, утверждение (подробнее представлено в таблице 3.3).

Таблица 3.3 - Затраты на разработку нормативной и регламентирующей документации

Этап	дни	часы	Количество занятых сотрудников	Чел.-часы	Сумма, в руб.
Подготовка документов	3	24	2	48	16800
Затраты на бланки					5000
Итого					21800

Предполагаемые затраты для разработки нормативных и регламентирующих документов - 21800 руб.

Предполагаемая сумма затрат на улучшение психологического климата на предприятии представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Затраты на улучшение психологического климата,руб.

затраты	Сумма, руб.
Комнатные растения	7500
Создание комнаты отдыха	105000
Итого	112500

Предполагаемая сумма затрат, таким образом составит 112500 руб. Далее необходимо составить сводную таблицу затрат на реализацию вышеизложенных мероприятий (см. таблицу 3.5).

Таблица 3.5 - Затраты на реализацию,руб.

Затраты	ру^б.
Затраты разработку нормативной документации и регламентов	21800
Затраты на улучшение психологического климата	112500
Итого	134300

Как видно из приведенных в таблице предполагаемых расходов, общий размер затрат на мероприятия прогнозируется в размере 134300 руб. Все затраты на разработанные мероприятия будут осуществлены за счет собственных средств ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс», так как фирма рентабельна и в состоянии ввести разработки без привлечения внешних кредиторов. Далее необходимо определить экономический эффект от внедрения разработанных мероприятий. Важно отметить, что оценить эффект по всем разработанным мероприятиям достаточно тяжел, так как даже оценки экспертов являются приблизительными. Более наглядно обобщенные данные представлены в таблице 3.6, а также на рисунке 3.3.

Таблица 3.6 - Сводная таблица расчета показателей деятельности ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» в результате проведения мероприятий,[23]

Балансовые показатели	2017 год	2018 год	Темп роста, %
Суммарная величина активов	2960567	3362740	112,8
Капитал предприятия	238916	256852	107,0
Доходы	191231	219702	116,0
Расходы	134300	139028	109,1
Прибыль	63493	80872	126,0
Рентабельность активов, %	2,12	2,35	114,3
Рентабельность капитала, %	25,65	32,2	116,5

Данные, приведенные в таблице, показывают, что при совершенствовании методов управления конфликтами, которое должно выразиться в повышении прибыли предприятия, предполагаемая рентабельность активов может составить в 2018 году 2,35%, то есть, спрогнозирован рост более чем на 12%.

Рисунок 3.3 - Предполагаемая динамика доходов ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» после внедрения мероприятий по управлению конфликтами,тыс.руб.

В целом можно утверждать, что внедрение предлагаемых мероприятий обеспечит ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» рост результатов деятельности и повышение удовлетворенности персонала, что является залогом перспективного развития предприятия в будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной работы являлось исследование конфликтов в организации как управленческого процесса, который характеризуется определенными стадиями протекания и выполняет специфические функции в отношении между людьми, а также разработка предложений по повышению эффективности работы ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» путем более рационального управления трудовыми конфликтами.

По результатам анкетирования и интервьюирования сотрудников, социально-психологический климат коллектива ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» был определен как нейтральный. Большую часть сотрудников устраивает установившиеся взаимоотношения в организации. Межличностных конфликтов практически не обнаружено, самыми распространёнными можно назвать конфликты работников с руководством, с клиентами и между отделами, в связи с чем был сделан вывод, что основной проблемой данной компании является косность и авторитарность системы управления, что, естественно, является фактором, способствующем развитию трудовых конфликтов.

Для реализации анализа конфликтов было проведено исследование трудовых отношений в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс», использовалась характеристика общих конфликтных ситуаций, связанных с производственными компаниями.

В результате анализа было выявлено, что конфликты в данном ООО в основном происходят из-за нарушения должностных обязанностей, разногласий в процессе трудовых отношений, из-за психологических особенностей сотрудников и из-за напряжения персонала в целом. Для разрешения данных конфликтов рекомендовано проведение совместных тренингов.

В результате проведенного исследования была разработана и предложена оптимальная система управления трудовыми конфликтами в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс». Разработанная система управления конфликтами должна быть направленной и воздействовать именно на причины, которые порождают конфликтные ситуации либо на поведение непосредственных участников конфликтов.

Система разработанных мероприятий, в общем, нами сведена к следующему:

- составление для руководителей всех отделов, отделов и всех сотрудников четких должностных инструкций;

установление и решение основных проблем, вызывающих трудовые конфликты;
проведение тренингов и семинаров.

Любая конфликтная ситуация несет в себе как положительные, так и отрицательные последствия. При условии эффективного управления конфликт приводит к выработке новых подходов в трудовой деятельности, улучшению сотрудничества, в некоторых ситуациях даже дает толчок к перестройке в организации.

При проведении данного исследования определены технологии управления трудовыми конфликтами в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс». Основными технологиями при управлении индивидуальными социально-трудовыми конфликтными ситуациями (спорами) названы технологии переговоров или посредничества.

При грамотном управлении конфликтами можно добиться увеличения производительности отдельных сотрудников и отделов в целом, что приведет и к улучшению показателей рассматриваемого ООО в целом.

Поставленные в работе, при наличии имеющегося инструментария, цели и задачи, выполнены и решены, и, так как исследование является попыткой интеграции знаний классической и современной технологии управления трудовыми конфликтами, оно может послужить основой для последующего развития идей, исследований и практики в этой области как в компании ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс», так и в других организациях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. / М.: ЮНИТИ, 2004.
Багратиони К.А. Причины конфликтов между

сотрудниками: психологический подход //

Российское предпринимательство. — 2010. № 12. - Вып. 2.

Балабанова Л.В. Стратегическое управление персоналом предприятия в условиях рыночной экономики / Донецк, 2010.
Бородкин, Ф.М. Внимание: конфликт! / Ф.М. Бородкин. - Новосибирск: Наука, 2006. - 198 с .
Вересов Н.Н. Формула противостояния, или как устранить конфликт в коллективе. / М.: Флинта, 2005 год.
Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 522 с.
Гиндуллина Г.Ф. Социальные проблемы регулирования производственных конфликтов. / Диссертация на соискание ученой степени к. соц. н. - Уфа, 1999
Гришина, Н.В. Производственные конфликты и их регулирование / Н.В, Гришина. - М.: статут, 2005. - 332 с.
Иманкулова Ж.М. Управление конфликтом в организации // Кадровое дело - 2007 г. - №5.
Кармин и др. Конфликтология. / СПб., 1999
Козер Л. Функции социального конфликта/ пер. с англ. О. Назаровой, под ред. Л.Г. Ионина / М.:Идея-Пресс, 2000.
Обозов Н.Н. Психология конфликта и способы его разрешения. / Л., 1991.
Радугин А.А., Радугин К.А., Введение в социальный менеджмент / М., 1995 г.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Психология управления, учебное пособие / М., «Феникс», 1997 г.
Сулимова Т.С. Конструктивное разрешение конфликтов. / М.: Педагогика, 2006.
Чумиков А.Н. Управление конфликтами. - М., 2005
Шейнов В.П. Управление конфликтными ситуациями. Рекомендации для руководителей. / Минск, 1990
Официальный сайт Консорциума «Кодекс». // URL: http://beta.kodeks.ru/about (дата обращения 07.11.2019)
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология//Studfiles. // URL: http://www.studfiles.ru/preview/5708259/ (дата обращения 07.11.2019)
Мингалиева Е.Г. Разработка предложений по повышению эффективности управления персоналом // Международный студенческий вестник. URL: https://www.scienceforum.ru/2014/420/51 (дата обращения 07.11.2019)
Причины возникновения конфликтов // PSYERA.ru. URL: https://psyera.ru/4550/prichiny-vozniknoveniya-konfliktov (дата обращения 07.11.2019)
Аналитические отчеты экономического отдела ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс».