Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

Введение

Организация любого производственного процесса связана с конфликтными ситуациями. Поэтому изучение конфликта имеет очень важное значение. Для того, чтобы грамотно решить возникающие конфликты нужно правильно понимать их динамику и причины возникновения. Стили и методы поведения во время конфликта достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Именно конфликты на рабочем месте, составляют большую часть всех конфликтов. Из этого следует что, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести вред.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

-изучение способов и методов разрешения конфликтов;

изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

теоретические исследования конфликтов и их типов;

анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В этой работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом данной курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях является одной из важнейших задач менеджеров организации. Конфликты бывают разнообразными. Во многих ситуациях управленческой деятельности благодаря конфликту можно выяснить и решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации - невозможное явление (т.к. люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, ценностям и т.п.).

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

Приступая к теме курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях, первым делом нужно определить сущность конфликта.

"Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать более организованному процессу работы."

"Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других людей."

"Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей."

Анализ экономической литературы, показывает, что все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Понятие "конфликт" является синонимом следующих понятий:

спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

единоборство — вооруженный конфликт;

борьба — столкновение индивидуальных соперников;

скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях совместной работы интересы людей не могут быть одинаковыми т.к. у них разные цели, задачи.

Все люди разные, поэтому часто незнаешь чем может закончиться конфликт. Но в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.

Зачастую человек вступает в конфликт только в той ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не потерять сдержанность и не усложнять отношения.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении конфликта, стараются найти компромисс для обеих сторон.

Конфликты могут начинаться внутри одного человека (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

персоналом (например, рабочими и администрацией)

группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, органами власти,

общественными организациями);

разнородными участниками (например, забастовка рабочих завода конфликт работающих с руководством).

1.2 Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле слова как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, которые имеют определённые интересы и цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта.

Конфликтная ситуация-это споры, еще не перешедшие в конфликт. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может складываться и помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта.

"Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу."

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием случая, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к противостоянию. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта.

Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);

саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);

травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);

массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

Четвертая фаза - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:

перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);

распад или обновление коллектива;

кадровые перестановки;

поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

1.3 Типы конфликтов

Причины конфликта не всегда логически объясняются, потому что могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления не всегда дают представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть межличностными, производственными и организационными.

Организационные конфликты возникают из-за того, что, формальные организационные задачи и реальное поведение членов организации не совпадают. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате не продуманности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), неправильного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты возникают чаще всего в результате недостаточного уровня организации труда и управления.Возможными причинами такого рода конфликта могут быть плохое оборудование, неприспособленное помещение для работы, нереальные нормы выработки, недостаточная квалифицированность менеджера по тем или иным вопросам и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

"Из-за личной неприязни друг к другу , несовпадения человеческих ценностей, норм поведения, по причинам этого возможно могут возникать межличностные конфликты. Подобные инциденты могут возникать как при наличии, так и при отсутствии справедливых организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного инцидента. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь."

Такой вид конфликта также может проявляться как столкновение людей работающих на одном предприятии, которые из-за различных черт характера, взглядов не в состоянии ладить друг с другом. Соответственно вместе они работают плохо, потому что много времени тратят на развитие конфликта и противостояние друг другу.

Организационный и производственный конфликты имеют по большей части конструктивный характер и прерываются, как только находится вариант решения проблемы, вызвавшей столкновение сторон. Межличностный конфликт, по большей части, принимает тяжелую форму протекания и носит более длительный характер.

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

"Внутриличностный конфликт — своеобразная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Случаются и иные формы внутриличностного конфликта. Он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается отрицательными переживаниями. Человек мучается угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психологическая напряженность, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить незначительная мелочь. Внутриличностный конфликт часто является предвестником межличностного конфликта.

Самый распространенный конфликт-это межличностный. Его причины очень разнообразны и имеют под собой производственную или организационную основу. А могут быть чисто психологическими. В организации это может быть борьба руководителей за рабочее время, силу, ограниченные ресурсы, а также одобрение проекта.

"К конфликту между личностью и группой относят конфликты между начальником и подчиненными ему людьми, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте."

Случаи, в которых происходит данный вид конфликта, могут быть разные. Например, руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь

назначенный руководитель данному уровню не пытается соответствовать;

б) если в коллективе есть неформальный лидер, который по общему мнению должен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя резко

отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между одним человеком и группой может возникнуть конфликт, если он займет позицию отдельную от позиции остальных. В сложившемся коллективе есть определенные нормы и правила поведения. Всегда есть люди, которые требуют неукоснительного соблюдения правил принятых в коллективе. Если отдельная личность не соблюдает этого-результатом является конфликт.

"Конфликт между группой очень негативно сказывается на организации рабочего процесса, т.к. задействовано очень много людей. Начиная от простых сотрудников до руководителя. Деятельность предприятия может быть просто заморожена."

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть ряд факторов, основными из которых являются недостаточность ресурсов, которые необходимо делить, отличия в целях, ценностях, суждениях, отличия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.п.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и трудных, потому что зачастую на первопричину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и сориентироваться в проблеме бывает очень сложно.

Непременно нужно отыскать глубину возникновения конфликта. Случается, что внешний повод не совпадает с истинной причиной конфликта.

Позитивное решение конфликта предполагает выяснение того, чего добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются несовместимые условия по поводу его работы , или, например, когда производственные условия никак не согласуются с его индивидуальными потребностями и ценностями.

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

Конкретную трудность создает выявление и управление ролевым конфликтом, который возникает в первую очередь в том случае, когда человек в организации получает несопоставимые команды относительно соответствующего поведения.

"Роль — это то, что должна делать личность для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации."

Предприятие разрабатывает официальные и многофункциональные прямые обязанности, которые определяют работу человека на данной должности и его взаимосвязь с другими сотрудниками. Равно как внешние (управленческие и своевременные), так и неофициальные (по интересам и на основе дружбы) группы могут не иметь письменно установленных правил, но все же правила соблюдаются членами группы. Подобным способом, существуют установленные статус иерархий и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации.

Каждый человек осуществляет многочисленные роли, т.е. выполняемые одновременно, так как индивид занимает определенное место в различных организациях и группах. У каждой роли есть очертание, т.е. индивидуальные ожидания определенного поведения от человека в какой либо определенной роли, поскольку большинство групп имеют свои собственные ожидания от роли.

Для человека, исполняющего разнообразные роли, любая из которых имеет сложные очертания, характерна предельная сложность личного поведения. Множественные роли и очертания роли представляют собой многочисленные концепции. Значимость той или иной концепции определяется вероятными проблемами той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Это может часто приводить к противоречиям роли личности.

Разнообразные индивиды по-разному принимают поведение, которое ему навязывает роль. В организационной структуре достоверность восприятия роли может иметь конкретное воздействие на деятельность. Однако в компании каждый по-разному воспринимает одну и ту же роль. И данные восприятия имеют все шансы не соответствовать и еще мощнее повышать вероятность противоречия роли:

Восприятие организаций - состояние, которое занимает индивид в организации, предполагает собой сумму координационно конкретных ролей личности, содержащую в себе должностную инстанцию, сопряженную с занимаемым положением, власть, функции и прямые обязанности этого положения, но все эти роли, как это обуславливается системой, относятся к положению, а не как ни к той или иной личности;

Понимание группы - понимание роли формируется, что связывает индивидов с различными как внешними, так и неофициальными группами, к каким они относятся, однако с ходом времени ожидания изменяются и могут соответствовать либо никак не соответствовать с восприятием роли организацией;

Восприятие человека- любой человек, который занимает определенное положение в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие оказывают влияние его прошлое и социальная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми человек приходит в организацию, и на восприятие своей роли. В результате наличия многочисленных ролей и очертания ролей человек может столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. Чтобы стать своим в группе человек испытывает давление отказаться от своих ценностей в обмен на лояльность группы. Если это происходит, человек сталкивается с ситуацией, которая известна как ролевой конфликт.

Так как поведение личности в группах связано с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении-это и приводит к ролевым конфликтам. Поэтому рассмотрим основные типы конфликтов, связанные с ролями личности в группах.

"Личностно-ролевой конфликт - конфликт между личностью и ролью.

Он происходит тогда, когда давление исполнить роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например: когда от дисциплинированного работника ожидают нарушения графика работы или отдельных правил безопасности труда."

Внутриролевой конфликт. Роль, которую выполняет человек, зачастую представляет собой противоречивую систему, или действительно, или в восприятии индивида. В первоначальном случае фактором внутриролевого конфликта являются взаимоисключающие должностные инструкции, во втором - недопонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции.

Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.

Межролевой конфликт. Исполняя некоторые роли, индивид пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. То есть степень "ожидаемости" поведения данного индивида неодинакова для всех участников группы. В этом положении "между двух огней" часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы.

Осложнения главным образом возникают по причине классовой борьбы. Конфликт зарождается, когда живущие в разных мирах люди оказываются в одной упряжке. Ведь если они изолированы друг от друга, они попросту никогда и не встретятся.

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение индивидов в группе вызывая стресс. Менеджеру необходимо иметь начальные преставления об этих явлениях и вовремя принимать меры по устранению их причин.

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти правильный способ его разрешения.

Любой хороший и грамотный руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его коллективе, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен либо прерван), ибо его последствия могут принести немалый вред.

Это может быть достигнуто как усилиями самих конфликтующих (односторонними, скоординированными либо общими), так и при участии третьей стороны (самого руководителя или менеджера).

Правильно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

деструктивной, направленной на достижение личных преимуществ;

конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками

(нельзя путать с неучастием или бездействием);

конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

1.Более оптимальным является стиль конкуренции то есть стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению собственных интересов в первую очередь. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем давления.

Такого рода стиль может быть результативным в случае если руководитель обладает значительной властью над подчиненными. Обязан принять решение и у него достаточно возможностей для этого шага, взаимодействует с подчиненными, ценящими властный образ. Но у интел лектуальных, образованных людей данный образ может спровоцировать недовольство. Данная политика редко дает долговременные итоги, так как побежденная сторона может и не поддержать решение, которое приняли вопреки ее воли. Это может привести к сабботажу.

2.Когда стороны идут на уступки друг другу-это и есть стиль компромисса. Способность к компромиссу возвышенно ценится в административных моментах, так как это сводит к минимуму неприязнь, что зачастую дает возможность моментально разрешить конфликт, приводит к удовлетворению обеих сторон.

Применение компромисса на ранней стадии конфликта, образовавшемуся по значимому вопросу, способен сократить поиск альтернативных решений, что в свою очередь повысит возможность принятия неверного решения. Минусом данного стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться благородной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в таких ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково неотъемлемые доводы и требования и имеют равную власть; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались безрезультатными; Компромиссное решение позволит не потерять все без исключения, а получить что-то в таком случае взамен.

Ни один конфликт не был разрешён насилием. Можно победить или проиграть, но, рано или поздно, всё равно придётся договариваться.

3.Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстаивать свои собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не важен для одного из участников; Хорошие отношения более предпочтительны своей собственной точки зрения; У участника для победы невелики шансы.

Необходимо кроме того иметь ввиду, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема то останется, и в конечном счете может произойти "взрыв".

Любой искусственно сдерживаемый конфликт рано или поздно вырывается из-под контроля, и сила взрыва прямо пропорциональна длительности сдерживания.

4.Игнорирование или уклонение. Чаще этот стиль избирается, когда конфликт не столь важен для сторон или не затрагивает прямых их интересов. Стороны не желают тратить свое время на его решение. Также стиль игнорирования применяется, когда имеется дело с очень конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

считает, что разногласия не столь существенны по сравнению с другими более важными задачами;

знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою сторону;

обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт

хочет выиграть время, чтобы подробнее изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какоелибо решение;

считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию и привести к еще более худшим последствиям;

когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди

- хамы, доносчики, нытики и т.п.

Если причины конфликта обоснованы, такая стратегия наилучшая. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут привести к худшим последствиям. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки. Агрессия может вылиться на посторонних лиц.

5. Стиль сотрудничества. Это самый трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместный поиск решения, который удовлетворяет интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и наметить курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет благоприятный для всех вариант решения.

Там, где обе стороны принимали участие в разрешении конфликта более благоприятная обстановка. Потому что нет проигравших.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее

решение;

основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить свои требования;

существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

необходимо усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. Если заинтересованная сторона, оказывается выше по социальному статусу-она будет использовать в разрешении конфликта силу и власть. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, выигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Обычно, проигравшая сторона с поражением не смиряется. Поэтому конфликт может возникнуть с еще более страшной силой. Не всегда известно, чем он закончится. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать методы управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7."Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера."

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении обязанностей, премировании, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики и т.п.

8. "Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации обстановки."

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, увольнением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из самых сложных задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны его знания, опыт, мастерство, искусство находить решения из ситуации.

Важно обратить свое внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений."

Разрешение конфликта возможно в двух случаях:

частичное, когда исчезает только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Если конфликт разрешается так, что стороны вынуждены его прекратить, но каждый остается при своем мнении-это частичное разрешение конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реально оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

различать повод конфликта и его первостепенные причины;

определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать своих работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

Для того. Чтобы правильно решить конфликт. Руководителю нужно сосредоточиться на предмете конфликта и на позициях участников. Не нужно акцентироваться на личностных качествах; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

разъяснение требований к работе. Руководитель должен грамотно донести до работника и разъяснить ему, что именно требуется от него или его подразделения. Какие у них обязанности и функции. Какие у них полномочия и ответственность;

координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление и назначение главных, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Это облегчает управление конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Для используются межфункциональные группы, межотделовские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

•общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всех сотрудников.

структура системы вознаграждений. Прежде всего должны поощряться люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Взависимости от ситуации и учитывая индивидуальные психологические особенности участников конфликта, руководитель применяет разные способы, стили разрешения конфликтов, но именно стратегия сотрудничества должна быть основной, так как она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

Определите цель проблемы.

Когда проблема определена, определите решения, которые подойдут обеим сторонам.

Сосредоточьтесь на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Всего существует несколько результативных способов управления конфликтными ситуациями. Можно их разделить на две категории: межличностные и структурные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, в каком-то конкретном случае и оно может стать причиной конфликтов.

«Не бывает безконфликтных личных отношений. Конфликты неизбежны в любых отношениях между людьми.» Букай Х.

"Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение."

Руководитель для начала анализировать причину конфликта и только затем выбрать подходящую методику, которая в конкретном случае будет самой эффективной. Для того, чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

при общении с подчиненными стараться использовать спокойный, доброжелательный и вежливый тон, но при этом сочетать его с твердостью. Ни в коем случае не допускать грубости. Грубость отталкивает, поэтому чаще всего можно добиться отрицательного результата. В данном случае работник зациклится на своих обидах и переживаниях, что отрицательно скажется на его работе;

нельзя ругать сотрудника при других. Лучше это сделать с глазу на глаз. Человек избежит позора и будет благодарен руководителю. Руководитель может рассчитывать на заверения, что подобного больше не повторится и ошибка будет исправлена;

а вот хвалить сотрудника нужно при всем коллективе, так как всегда приятно, что твою работу видит руководитель и тем более хвалит. Когда человеку кажется, что его работу не замечают он работает намного хуже.

Зачем стараться если все равно никто не видит;

не допускать дружбы в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных. Подчиненный привыкнет к дружественному к себе отношению и будет обижаться, когда ему будут что либо приказывать;

нужно быть справедливым ко всем работникам одинаково. Единственным критерием должна быть работа. За хорошую-поощрять, за плохую-увольнять. Иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как лучше хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером, чем плохо работающий подхалим;

нужно быть судьей, а не адвокатом одной из противоборствующих сторон. Для начала нужно выслушать обе стороны, разобраться в конфликте и только потом принимать решение, которое удовлетворит всех;

нужно быть вне и выше конфликта. Ни в коем случае не учавствовать в склоках и передавать сплетни. Когда руководитель не учавствует в конфликте ему проще принять справедливое решение;

категорично пресекать все склоки, ябедничество и сплетни. Для первого раза можно штрафовать таких сотрудников, предупредить о недопустимости такого поведения. Если такие методы не помогают. То такого сотрудника нужно увольнять, чтобы не накалять обстановку. Так же следует поступать и с теми сотрудниками, которые любят конфликтовать и

«выступать» по любому поводу, тем самым мешая работать остальным;

если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать изза чьих-то эмоций. Общее дело сближает. И в конце концов люди научаться общаться между собой.

Менеджеры должны и обязаны тратить свое рабочее время на улаживание конфликтов. Так как менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неумение делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к увольнениям.

Конфликты могут еще разрешиться под влиянием третьей стороны. Третьей стороной является более крупная организация, которая может просто под страхом увольнения запретить конфликт.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех конфликтующих сторон.

Нельзя дать точных рекомендаций по разрешению конфликта. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решения могут быть абсолютно разные. Неважно какое из них выберет руководитель. Главное, чтобы оно удовлетворяло все стороны конфликтующих. Обязательно нужно помнить, что вмешательство в конфликт требует большого уровня подготовки иначе можно только все усложнить.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, можно сказать, что из-за непонимания истинных мотивов поведения возможно возникновение скрытых или явных конфликтов. При контакте с людьми необходимо проявлять терпение, сдержанность, такт. Зачастую мотивы поведения совсем не те, которые могут показаться на первый взгляд. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью. Не нужно уходить от конфликта. Если он назрел нужно, как можно быстрее найти выход из сложившейся обстановки. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с настроением конфликтующих. При правильном разрешении конфликта можно из непримиримых врагов сделать партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет разрушающие свойства. Все люди зависят друг от друга, всем нужны понимание и поддержка. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в общении между людьми либо появились какието существенные разногласия. У многих людей нет специального образования им нужна помощь. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь правильно сделать выбор. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное и неглавное.

внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать правильную стратегию поведения;

эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь реагировать на нее адекватно;

умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции, прислушиваться к мнению других;

готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться,

своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации и правильно реагировать на нее;

умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

При этом всегда следует помнить: Не расширяйте зону конфликта; Предлагайте позитивные решения; Не используйте категоричных форм; Сокращайте число претензий; Жертвуйте второстепенным; Избегайте оскорблений. Живите дружно.

Список использованных источников

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРАМ, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИДАНА, 2004. – 511 с.

Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.

Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.

Приложение 1

Конфликт

Типы конфликтов

Методы разрешения

Внутриличностный

Межличностный

Частичное

Полное

Стили конфликтов

Стиль конкуренции

Стиль компромисса

Стиль приспособления

Стиль игнорирования или уклонения

Стиль сотрудничества