Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы в том, что в текущее время начальникам многих уровней не хватает элементарного владения конфликтологией. Многие начальники предпочитают решать возникающие конфликтные обстановки силовыми способами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные способы выхода их конфликта. Управление конфликтом — это одна из важнейших функций начальника. Исследования показали, что начальники тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение разного рода конфликтов. Но при этом, конфликт имеет как разрушительные, так и конструктивные итоги.

Конфликт — это один из видов взаимодействия людей в обществе. Это форма отношений между потенциальными либо актуальными субъектами общественного действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и надобностями. Значительная сторона общественного конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в границах некоторой больше широкой системы связей, которая модифицируется под воздействием конфликта. В процессе конфликта его участники получают вероятность выражать различное суждение, дает огромнее выбора при принятии решений, но именно в этом и заключается главный положительный толк конфликта. Это не означает, что конфликт всегда носит позитивный характер.

Каждая разновидность конфликтов связана со способами управления ею. Управление — это действие по разрешению конфликтов ради тех или иных целей и задач. Руководитель должен уметь разрешать частные конфликты, возникающие между работниками, между начальниками и работниками, между изготовителями и покупателями, изготовителями и подрядчиками. Начальник должен рассматривать в качестве целей своей управленческой деятельности разрешение конфликтов.

Цель курсовой работы заключается в том, чтобы выявить принципы регулирования и улучшения управления конфликтами.

На основе данной цели можно сформулировать задачи:

1. Выявить функции, особенности, поводы и типы конфликтных обстановок, дать характеристику стратегиям и способам разрешения конфликтных обстановок, причинам возникновения конфликтов.

2. Изучить характеристику организации Управляющая компания «Квартал» и конфликтные ситуации в ней.

2. Исследовать методы урегулирования конфликта, разработать рекомендации по улучшению управления поведением при разрешении конфликтов.

Предметом исследования выступает управление поведением в условиях конфликта.

Объектом исследования выступает ООО Управляющая компания «Квартал».

Теоретической базой исследования послужили работы ученых и практиков, рассматривающих вопросы управления поведением в условиях конфликта, в частности М.Г. Леонтьева, К.П. Дудника, И.И. Сидорко и др.

Структурно работа состоит из введения, основной части, включающей в себя 2 главы, делящиеся на 4 параграфа, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Теоретические проблемы управления поведения в конфликтной ситуации

1.1. Конфликт и его виды

Конфликт — это общественное действие, которое дает отрицательный результат. Но он исполняет главную положительную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности либо протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и надобностях. В некоторых обстановках, когда отрицательные отношения между людьми контролируются и одна из сторон отстаивает не только собственные, но и организационные интересы, конфликты помогают сблизиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение самых главных вопросов, улучшить нравственно-психологический микроклимат в коллективе^[1]. Бывают и такие обстановки, когда столкновение между коллегами предпочтительней: лучше своевременно предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение сотрудника по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, боясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, «конфликт очищает». Такой конфликт, который положительно влияет на конструкцию, динамику и эффективность общественно-психологических процессов, служащих источником самоусовершенствования и саморазвития, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом^[2].

Конфликты делятся по значению на конструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт появляется, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных доводов. Причинами конфликта являются недочеты в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к становлению отношений между людьми и становлению группы. Итоги такого конфликта являются функциональными и ведут к возрастанию результативности организации.

Конструктивный конфликт позволяет лучше оценить индивидуально психологические особенности работников, участвующих в нем, он выявляет ценностные ориентации человека, его мотивы, выявляет психологическую стабильность к стрессовым факторам обстановки. Приблизительно в 15 % случаев после завершения конфликта между оппонентами становятся отличнее отношения, чем были до этого^[3]:

— конфликт служит источником развития личности, межличностных отношений;

— конфликт может улучшать качество личной деятельности;

— при отстаивании своих целей оппонент повышает свой авторитет у окружающих;

— межличностные конфликты служат одним из средств самоутверждения личности.

Деструктивный конфликт появляется в 2-х случаях^[4]:

1. Когда один оппонент грубо настаивает на своей позиции и не желает рассматривать интересы других либо всей организации в совокупности;

2. Когда один из участников конфликта прибегает к этично осуждаемым способам борьбы, пытается психологически подавить коллегу, тогда итоги такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению индивидуальной удовлетворенности, группового сотрудничества и результативности организации. Множество конфликтов оказывают отрицательное влияние на душевное состояние их участников. Конфликт неизменно сопровождается стрессом, отрицательно отражается на результативности, деятельности участников. Конфликты почти всегда негативно влияют на развитие личности.

Появлению деструктивных конфликтов содействуют субъективные поводы.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (где не участвуют лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых, участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие). Конфликты, имеющие вертикальное направление, особенно нежелательны для начальника, потому что его действия рассматриваются всеми работниками (не говоря уже об участниках конфликта). И даже в случае полной объективности начальника в любом его действии будут видеть отрицательное отношение к его оппонентам. Зачастую, информированности либо подготовки подчиненным недостает, дабы положительно оценить действия начальства, то недопонимание заменяется традиционно домыслами враждебного толка. В итоге конфликт усугубляется^[5].

Конфликты бывают открытыми (лежат на поверхности) и скрытыми (распознаются по признакам — это напряженность в межличностном общении, крутое изменение в отношении к работе). Задача начальника — поднять спрятанные конфликты на поверхность и разрешить их.

По характеру объективности либо субъективности причин конфликта дозволено подразделить соответственно на объективные и субъективные.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения — деловой либо личностно-эмоциональной.

Существуют четыре основных типа конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт.

2. Межличностный конфликт.

3. Конфликт между личностью и группой.

4. Межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт — это противоборство возражений внутри человека, сопровождается чувственной напряженностью. Самая распространенная форма — ролевой конфликт (когда к одному человеку предъявляются двойственные требования по поводу того, каким должен быть итог его работы). Внутриличностный конфликт появляется и в итоге того, что требования не совпадают с личными ценностями, а также перегрузкой либо недогрузкой на рабочем месте. Последнее связано с неудовлетворенностью работой, отсутствием подлинного дела. Данный конфликт появляется у тех людей, которые в течение долгого времени вели энергичную деятельность на работе, но после этого, в силу определенных причин, были обязаны круто изменить объем либо место работы. Эта задача в текущее время крайне востребована^[6].

Межличностный конфликт. Данный тип конфликта самый распространённый. Конфликт между личностями появляется там, где сталкиваются различные интересы, манеры поведения, данный конфликт может подпитывать желание получить что-то, соответствующее вероятностям. Межличностный конфликт может быть также у людей с разными чертами нрава, взорами и ценностями. В организации межличностный конфликт — нередко это борьба начальника за ограниченные источники, капитал либо рабочую силу, время применения оборудования либо одобрение плана, а также борьба за власть, привилегии. Межличностный конфликт — это соударение разных точек зрения в решениях проблем.

Конфликт между личностью и группой. Между личностью и группой может появиться конфликт, если данный человек займет позицию, отличающуюся от позиции коллектива. В организации люди взаимодействуют непринужденно друг с другом не только как работники организации, а также появляются отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе работы вырабатываются групповые нормы, типовые правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение таких норм обеспечивает принятие либо не принятие человека коллективом.

Межгрупповой конфликт. Такие конфликты зачастую появляются из-за отсутствия отчетливого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Поводом может послужить и нехватка источников: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д.

Межгрупповые конфликты появляются и между неформальными группами.

1.2. Причины конфликтов. Личность и её поведение в конфликтной ситуации

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются недостаток ресурсов, которые необходимо разделять, взаимозависимость заданий, отличия в целях, отличия в представленных ценностях, отличия в повадке поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, разбалансированность рабочих мест, неудовлетворительная мотивация и т.д.^[7]

Разделение ресурсов. В организации ресурсы неизменно ограничены. Начальник должен решить, как распределить материалы, информацию, рабочую силу и финансы между различными подразделениями, дабы особенно результативным образом добиться целей организации. Люди, как водится, ближе принимают свою проблему и неизменно желают получить большего, а не меньшее. Надобность разделять ресурсы всегда неизменно ведет к разного рода конфликтам.

Отличия в целях. Различные подразделения организации формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за финальный итог. Соответственно, подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Отличия в целях зачастую видны между личностью и группой.

Взаимозависимость задач. Вероятность конфликта существует повсюду, где один человек либо несколько зависят в выполнении задачи от иного человека, либо группы. Поводом конфликта, нередко является то, что функции, средства, обязанности, власть, ответственность не распределены справедливо по подразделениям и рабочим местам.

Отличия в представлениях и ценностях. Отличия в ценностях — очень распространенный повод конфликта. Взамен того, дабы непредвзято оценивать обстановку, личности придерживаются тех взоров, альтернатив и аспектов решений, которые, по их суждению, лучше для коллектива и личных надобностей.

Плохая коммуникация. Плохая передача информации является как поводом, так и следствием конфликта. Она может быть началом конфликта, мешая отдельным работникам либо группе осознать обстановку, либо точки зрения других. Распространенные задачи передачи информации, вызывающие конфликт, — это неспособность верно определить должностные обязанности и функции всех работников и подразделений, а также предъявляемые требования к работе. Эти проблемы могут появляться из-за неспособности начальников разработать и довести до сведения сотрудников их непосредственных должностных обязанностей^[8].

Разбалансированность рабочих мест. Из-за разбалансированности рабочих мест неотвратимы конфликты в организации. Это когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно — правами и властью.

Неверный контроль. Этот контроль при управлении, который диктуется излишней подозрительностью. Такая организация использует тотальный контроль: все любое время находятся под подозрением, и поэтому наполовину виноваты. При такой обстановке личность теряет выдержку и из-за этого, вероятно, станет хуже трудиться.

Отличия в манерах поведения и жизненном навыке. Человек не чувствует идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет осознан иным человеком. Появляется барьер в общении.

Отсутствие уважения к начальству. Если у большинства работников появляется чувство, что способы управления не отвечают фактическим надобностям, то нередко это служит поводом происхождения конфликтной обстановки. Неудовлетворенность уровнем познаний либо управленческой деятельностью начальника имеет огромный отрицательный потенциал. Необходимо знать, чего ожидают от него работники и делать из этого надлежащие итоги.

Неудовлетворительная мотивация. Когда получается добиться совпадения личностей с надобностями организации, то тогда коллеги будет выкладываться ради удовлетворения этих надобностей, без всякого принуждения.

Исследования показывают, что всех работников по склонности к конфликтам дозволено подразделить на три группы^[9]:

1. Устойчивые к конфликтам

2. Удерживающиеся от конфликтов

3. Конфликтные

Количество последней группы составляет где-то около 6-7% каждого персонала. По итогу английского изыскателя Роберта Брамсона, чтобы обеспечить в коллективе благоприятный психологический микроклимат, необходимо прилагать усилия лишь к десятой части персонала — сложным субъектам. Остальные 9/10 сами тяготятся к порядку^[10].

Среди «сложных» Брамсон выделяет пять типов личностей.

Враждебные. Подразделяются на три подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки безусловно уверены в том, что их советы самые компетентные. Главное, чего они не любят — враждебных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-нибудь результатов, нужно дать им вероятность «выпустить пар», и тогда, они нередко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей разными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый результативный прием воздействия на них — это потребовать детально объяснить, что он подразумевает под той либо другой своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, напротив он «взрывается» либо затаивается «с камнем за пазухой». Взрывники — типы, которые обрушиваются на оппонентов с руганью, при этом так артистично выходят из себя, что создается ощущение у окружающих, словно их, крепко огорчили. Им необходимо дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции^[11].

Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои «беды», что у слушателя часто складывается суждение в их пользу. Лучшее, что следует сделать в таких случаях, — это перефразировать претензии своими словами, дав осознать, что их переживание замечено.

Нерешительные. Данного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они исполняют без энтузиазма.

Безответственные. В какой-то степени — это тревожные фигуры, впрочем, тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.

Всезнайки. Они, в сущности, являются хорошими работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.

Подводя итог изложенному выше, можно сделать следующие выводы.

Конфликт служит выражению неудовлетворенности либо протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и надобностях. Однако роль конфликта не всегда отрицательна. Конфликты помогают сблизиться окружающим, мобилизовать волю и ум на решение самых главных вопросов, улучшить нравственно-психологический микроклимат в коллективе. Иногда допустить конфликт предпочтительней, чем не отреагировать на негативное поведение работника.

Конфликты могут быть конструктивными и деструктивными. Конструктивный конфликт появляется, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных доводов. Причинами конфликта являются недочеты в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта является положительным для организации. Деструктивные конфликты имеют место, когда одна или несколько сторон конфликта выходит за принятые рамки, стремясь продвинуть свои интересы. Существуют и другие классификации конфликтов.

Основными причинами конфликтов являются недостаток ресурсов, которые необходимо разделять, взаимозависимость заданий, отличия в целях, отличия в представленных ценностях, отличия в повадке поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, разбалансированность рабочих мест, неудовлетворительная мотивация.

Не все работники одинаково склонны к конфликтам. Большинство из них устойчиво к конфликтам, либо удерживается от них. Активно создают конфликты лишь 6-7% работников. Поэтому во многих случаях достаточно воздействовать лишь на самую конфликтную часть персонала, что приведёт к нормализации климата в коллективе. Направления воздействия различаются в зависимости от личных особенностей конфликтных сотрудников.

Глава 2. Конфликтные ситуации в организации

2.1. Характеристика Управляющей компании «Квартал»

Управляющая компания «Квартал» была создана 24.03.2015 г. Её деятельность регулируется Уставом, утвержденного Протоколом учредителей за № 1 от 20.03.2015 года. Управляющая компания «Квартал» (далее именуемая УК Квартал) создана и действует как общество с ограниченной ответственностью по обслуживанию населения. Правовой статус Предприятия регулируется Уставом и законодательством Российской Федерации. Предприятие является обществом с ограниченными ответственностью и имеет собственное имущество и собственный баланс. УК Квартал имеет круглую печать, бланки со своими реквизитами. Местонахождение (юридический и фактический адрес): 440047, Пензенская область, город Пенза, проспект Победы, дом 89.

УК Квартал в соответствии с лицензией ведет работы по ремонту и обслуживанию 28 жилых домов. УК Квартал при наличии соответствующей лицензии реализовывает следующий виды работ:

1) сантехнические работы;

2) электромонтажные работы;

3) уборка территории;

Трудовые ресурсы являются одной из основных групп факторов, определяющих результаты деятельности УК Квартал. В УК Квартал численность персонала вместе с руководством составляет 40 человек. Из них штатных сотрудников — 38 человек (Таблица 1).

На малом предприятии руководитель имеет более тесные отношения с персоналом, что дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, которые перерастают в конфликты и могут повлиять на выполнение ими работы. Работники предприятия чувствуют, что могут обратиться к руководителю за помощью и советом. Руководитель, создал неофициальную дружескую обстановку для разрешения проблем своих работников, дает высказать свое мнение о сложившийся ситуации и убеждает принять решение самостоятельно.

Таблица 1

Организационная структура УК Квартал.

Должность	Количество человек	В % соотношении
Директор	1	2,5
Главный бухгалтер	1	2,5
Главный инженер	1	2,5
Кадровик	1	2,5
Кассир	1	2,5
Мастер техник	2	5
Диспетчер	1	2,5
Электрик	1	2,5
Сантехник	4	10
Дворник	24	60
Разнорабочий	2	5
Плотник	1	2,5
Итого	40	100

В УК Квартал сложился определенный коллектив рабочих.

2.2. Анализ конфликтных ситуаций в трудовом коллективе Управляющей компании «Квартал»

В наши дни качество труда рабочего все в большей мере зависит не только от уровня его подготовки. Отсутствие конфликтов в организации - условие не только невозможное, и не желательное. Конфликт может оказывать деструктивный и конструктивный характер. При конструктивном характере конфликт позволяет более глубоко оценить индивидуально психологические особенности людей, служит источником развития личности. При деструктивном характере конфликт оказывает негативное воздействие на психическое состояние его участников.

Для проведения исследования на наличие в коллективе конфликтных ситуаций был выбран тест из учебника Морозов А.В. Управленческая психология (Приложение 1)^[12]. По данным опроса было выявлено, три группы людей. Это люди, которые избегают конфликтов, конфликтные и работники, которые ищут повод для споров (Таблица 2).

Таблица 2

Результаты опроса персонала

Баллы	Количество человек	Структура (%)
от 42 до 60	11	36
от 22 до 40	14	47
20 и менее	5	17
ИТОГО	30	100

В тестировании учувствовало 30 человек. В ходе тестирования были получены следующие данные. На тест «Насколько Вы конфликтны?» в районе от 42 до 60 баллов было выявлено: 11 человек набрал от 45 до 55 баллов (36%), эти люди тактичны, не любите конфликтов, даже если можете их сгладить, избегаете критических ситуаций. В районе от 22 до 40 баллов 14 человек набрали от 25 до 40 балов (47%), о них говорят, что вы — конфликтная личность. В районе 20 и менее 5 человек набрали 11 и 12 баллов (17%), они ищут повод для споров, большая часть которых излишни, мелочны.

Причины возникновения конфликтов среди сотрудников УК Квартал не много. В основном конфликты возникают из-за разногласий во мнениях по некоторым вопросам. Если же происходят конфликтные ситуации, то работники урегулирую их на месте и без всяких выходов их в свет. Поскольку коллектив уже устоявшийся, персонал работает давно и поэтому все очень хорошо знают друг друга и доверяют.

Данные конфликты не несут в себе ни конструктивного, ни деструктивного характера воздействия на работу организации. Персонал по-прежнему работает, конфликты не сказываются ни на его психологическом, ни на физическом состоянии здоровья, поскольку персонал заранее предусматривает возможные последствия от своего конфликта как друг с другом, так и руководством.

Глава 3. Управление поведением при разрешении конфликта

3.1 Урегулирование конфликта

Урегулирование конфликта — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых значений. В условиях, когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его урегулирования отсутствуют. Направленные на нормализацию производственного процесса экстренные и результативные меры включают в себя регулирование состояний: производственной системы; технологической дисциплины; трудовой дисциплины; финансовой и плановой дисциплины; системы стимулирования и мотивации труда; системы снабжения и сбыта; маркетинговой системы^[13].

Многие эксперты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, существенная часть которых плохо поддается руководящему воздействию (мировоззрение лица, мотивы и надобности индивидов, групп)^[14]. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься различные службы: начальство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, полиция, суды.

Решение конфликта представляет собой устранение в полной мере либо отчасти причин, по происхождению конфликта, либо изменений целей участников конфликта. Управление конфликтами это целеустремленное влияние по устранению причин конфликта, либо на координацию поведения участников.

Существует довольно много способов управления конфликтами.

1) внутриличностные, т.е. способы воздействия на отдельную личность;

2) структурные, т.е. способы устранения организационных конфликтов;

3) межличностные способы или стили поведения в конфликте;

4) переговоры;

5) ответные агрессивные действия, эти способы используют в крайних случаях, когда испробованы все возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные способы заключаются в умении, верно, организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны иного человека. Данный способ помогает человеку удерживать свою позицию и не вызывать негатив у других людей^[15].

Структурные способы, т.е. способы воздействия предпочтительно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного разделения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования. К этим способам относят: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, применение систем вознаграждений^[16].

Межличностные способы. При конфликте либо начале самого конфликта его оппонентам нужно предпочесть форму, стиль своего последующего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

Выделяют следующие пять основных стилей поведения в конфликтной обстановке:

1) уступчивость;

2) уклонение;

3) соперничество;

4) сотрудничество;

5) соглашение.

Уступчивость, адаптация. Действия лица направлены на сохранение либо поправление хороших отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Уклонение (избежание, уход). Данное действие выбирается тогда, когда лицо не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выбора решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Это говорит о тенденции ухода от ответственности за решения.

Соперничество — это когда лицо энергично борется за свои интересы, применяет все доступные ему средства для достижения поставленной цели: применяет власть, принуждение, другие средства давления на оппонентов, использует связанность других участников от него.

Сотрудничество обозначает, что лицо энергично участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен суждениями, увлеченность всех участников конфликта в выработке всеобщего решения.

При компромиссе действия участников направлены на выработку решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особенно никто не выигрывает, но и не теряет^[17].

Основные рекомендации по решению конфликтной обстановки — это признать существование конфликта, т.е. признать присутствие противоположных целей, способов у оппонентов, определить самих оппонентов. Фактически эти вопросы нелегко решить, бывает трудно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с кем-либо по какому-то вопросу. Нередко конфликт существует давным-давно, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на иного, впрочем, совместного обсуждения и выхода из создавшейся обстановки не происходит.

Нужно определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и неосуществимости его решить следует договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником либо без него и кто может быть посредником, он должен устраивать обе стороны. Дальше согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала^[18].

Выявить круг вопросов, затронутых конфликтом. Нередко задача состоит в том, дабы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе разрабатываются допустимые подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются в чем состоит разногласие и решение сближения позиций.

Разработка вариантов решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом расходов по всем из них, с учетом допустимых последствий.

Принятие согласованного решения. После рассмотрения ряда допустимых вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, лучше всего это всеобщее решение представить в письменном виде: резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особенно трудных либо ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

Реализация принятого решения.

Среди факторов, оказывающих влияние на действие организации, огромную роль играет взаимоотношение начальников и подчиненных. С наибольшей силой оно проявляется в мелких группах, т.е. там, где создаются материальные и иные ценности, решаются основные задачи производства. Именно тут зачастую зарождаются конфликтные обстановки и конфликты. Появляются они тогда, когда цели, мотивы поведения, интересы, общественные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают.

Предпосылкой столкновений и напряженности могут служить несоответствие между стилем работы начальника, игнорирующего основы деятельности коллектива, его производственные надобности и ожидания подчиненных. Это может случиться, скажем, если в коллектив, ориентированный на личные интересы и цели, придет начальник требовательный, твердый, с общественно-ценностными ориентациями^[19].

3.2. Рекомендации по улучшению управления конфликтами

Современный человек непрерывно оказывается в конфликтных обстановках. Они разделяются на производственные и бытовые, общественные и политические, стратегия выбора поведения в них не одинакова. В мировой конфликтологии выработан крайне обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации (самоменеджменту) в конфликтном взаимодействии^[20].

Для предотвращения конфликтов нужно проводить регулярные упражнения и тренировки, частые тренинги, участие в деловых и ситуационных играх. И чем большое человек повторяет упражнение, тем идеальнее и крепче будут его навыки, тем увереннее он будет ощущать себя в самых неожиданных конфликтных случаях. Данный метод довольно результативен. Но не у каждого найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неминуемо приведет к потере навыков.

Другой метод основан на том, дабы обнаружить свой путь поведения в конфликтной обстановке, свою спецтехнологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав производительность выбранной тактики, следует совершенствовать свою спецтехнологию, опираясь на внутреннее чувство. Если получается обнаружить свою спецтехнологию и внутреннюю опору, то данный навык не пропадет никогда. В совокупности данный метод результативен, но следует помнить, что обстановки, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице. Зачастую интерес к проблеме управлений конфликтом появляется применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. Также значимым фактором уменьшения вероятности происхождения конфликтов между сотрудниками, а также между структурными подразделениями предприятия, является соответствие формальной и неформальной структуры коллектива^[21].

По предупреждению конфликтов между работниками нужно приложить функционально-организационные условия, связанные с оптимизацией функциональных взаимосвязей между работниками и структурными элементами предприятия.

Для высокоэффективной работы персонала нужно создать линейно-функциональные отделы, соединённые умелым подбором, оценкой и расстановкой кадров. Наилучшее соответствие профессиональных знаний, навыков и личностных качеств работника требованиям занимаемой должности минимизирует предпосылки появления многих межличностных конфликтов.

Для того дабы сократить конфликты между работниками и начальником, нужно создать ситуативно-управленческие подразделения, связанные с уровнем управленческой компетентности начальника, что обычно проявляется в принятии начальником оптимальных управленческих решений.

Для предупреждения конфликтов нужно взаимодействовать с партнерами на равных. Когда сотрудник начинает взаимодействовать с окружающим людьми, нужно ориентироваться на их состояние и ощущать какая степень зависимости является для него дискомфортной. На основании этого нужно поддерживать равновесие взаимозависимости.

Причинение обиды нарушает сбалансированность межличностного и межгруппового взаимодействия и может стать основой для конфликта.

Следовательно, нужно сформировать ценности взаимодействия с партнерами. В процессе общественного взаимодействия людям характерно оценивать друг друга (наружность, поведение, итоги деятельности и т.п.), а также повышать самооценку. Существенное расхождение самооценки и внешней оценки создает почву для возникновения межличностных конфликтов. Следовательно, нужно сформулировать подход для оценки людей во всяких ситуациях человеческого взаимодействия^[22].

Любая обстановка, в которой один из работников берет на себя либо слишком большую, либо слишком малую ответственность, за выполнение определенной работы, может привести к конфликту. Для того, чтобы разрешить конфликт, необходимо правильно распределять ответственность между работниками за исполняемую ими работу.

Подводя итог вышеизложенному, можно сделать следующие выводы.

Урегулирование конфликта — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых значений. Процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, существенная часть которых плохо поддается руководящему воздействию.

Решение конфликта представляет собой устранение в полной мере либо отчасти причин, по происхождению конфликта, либо изменений целей участников конфликта.

Основные рекомендации по решению конфликтной обстановки — это признать существование конфликта, т.е. признать присутствие противоположных целей, способов у оппонентов, определить самих оппонентов. После этого конфликт можно будет попытаться разрешить, согласовав позиции на переговорах, разработав согласованное решение и реализовав его.

Для предотвращения конфликтов нужно проводить регулярные упражнения и тренировки, частые тренинги, участие в деловых и ситуационных играх.

Необходимо правильное распределение обязанностей и ответственности, поскольку одной из самых частых причин конфликтов между работниками становится то, что кто-то из работников получает слишком большую или слишком малую ответственность.

Заключение

Подводя итог, можно сделать следующие выводы.

Основные рекомендации по решению конфликтной обстановки — это признать существование конфликта, т.е. признать присутствие противоположных целей, способов у оппонентов, определить самих оппонентов. После этого конфликт можно будет попытаться разрешить, согласовав позиции на переговорах, разработав согласованное решение и реализовав его.

Библиография

Авагян Г.Г. Роль руководителя в управлении организационными конфликтами / Г.Г. Авагян // Экономика и социум. — 2016. — № 4-2 (23). — С. 828-832.
Бабченко А.С., Кайль Я.Я. Инновационные подходы в управлении организационными конфликтами в современных российских компаниях / А.С. Бабченко, Я.Я. Кайль // Экономика и социум. — 2016. — № 11-2 (30). — С. 121-128.
Бочкова Р.В., Полынова Л.В. Современные подходы к управлению конфликтами в организации: российская практика / Р.В. Бочкова, Л.В. Полынова // Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 10-3 (75). — С. 657-659.
Бутакова А.В. Специфика управления конфликтами в системе управления персоналом / А.В. Бутакова // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. — 2015. — № 2. — С. 177-179.
Воронцова О.А. Теоретические подходы к исследованию компетенции менеджера по управлению конфликтами / О.А. Воронцова // Экономика и социум. — 2016. — № 12-3 (31). — С. 426-433.
Гурьева Д.А., Дрёмова Ю.Г. Основная терминология в управлении конфликтами в организации / Д.А. Гурьева, Ю.Г. Дрёмова // Евразийский научный журнал. — 2017. — № 3. — С. 227-228.
Дудник К.П. Противоречия и конфликты как основа прогресса в управлении персоналом / К.П. Дудник // Фундаментальные и прикладные исследования: проблемы и результаты. — 2016. — № 30. — С. 131-134.
Иванова А.А., Михайлова А.В. Решающая роль руководителя организации в управлении конфликтами / А.А. Иванова, А.В. Михайлова // Научные исследования: от теории к практике. — 2015. — Т. 1. — № 4 (5). — С. 269-271.
Кабылинский Б.В. Конфликт и культура: к вопросу об эффективном управлении / Б.В. Кабылинский // Управленческое консультирование. — 2017. — № 11 (107). — С. 119-124.
Киевская Н.С. Управление конфликтами в организации / Н.С. Киевская // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. — 2015. — № 3 (5). — С. 213-215.
Кирдяшова Е.В. Подготовка специалистов социальной сферы к управлению конфликтами в профессиональной среде / Е.В. Кирдяшова // Вестник Московского института государственного управления и права. — 2015. — № 10. — С. 41-45.
Лавернова А.Н. Роль руководителя организации в управлении конфликтами / А.Н. Лавернова // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. — 2016. — № 26. — С. 56-61.
Леонтьев М.Г. Роль коммуникативных действий в управлении конфликтом в организациях / М.Г. Леонтьев // Актуальные научные исследования в современном мире. — 2017. — № 7-3 (27). — С. 137-140.
Морозов А. В. Управленческая психология: учебник / А.В. Морозов. — М.: Академический проект, 2003. — 288 с.
Назарова О.Л., Лешер О.В. Готовность сотрудника организации к управлению конфликтом: структурно содержательный аспект / О.Л. Назарова, О.В. Лешер // Известия Российской академии образования. — 2018. — № 1 (45). — С. 84-90.
Пушкарев Н.Н., Красавина Е.В. Производственные конфликты в управлении персоналом и пути их разрешения / Н.Н. Пушкарев, Е.В. Красавина // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2018. — № 1-2. — С. 99-108.
Сашко О.М. Типовые методы разрешения конфликтов в стратегическом управлении организацией / О.М. Сашко // Аллея науки. — 2017. — Т. 2. — № 8. — С. 521-524.
Сергеев А.А., Авдонина Е.В. Алгоритм действий по управлению конфликтами в организации / А.А. Сергеев, Е.В. Авдонина // Научный вестник Волгоградского филиала РАНХиГС. Серия: Политология и социология. — 2017. — Т. 1. — С. 83-86.
Сидорко И.И. Роль руководителя в управлении конфликтами в коллективе.его роль в их решении / И.И. Сидорко // Лабораторная диагностика Восточная Европа. — 2017. — № 1. — С. 95-107.
Уталиева Р.С., Адиетова Э.М. Основные подходы к управлению конфликтом в кризисной ситуации / Р.С. Уталиева, Э.М. Адиетова // Евразийский союз ученых. — 2015. — № 7-1 (16). — С. 157-158.
Шавырина А.Е. Готовность сотрудников организации к управлению конфликтом: содержание, структура, функции / А.Е. Шавырина // Современные проблемы науки и образования. — 2015. — № 1-1. — С. 829.
Шавырина А.Е. Методологические основания формирования готовности к управлению конфликтом сотрудников организации в процессе корпоративного образования / А.Е. Шавырина // Новые педагогические технологии. — 2015. — № XXII. — С. 74-77.

Приложение 1

Тест «Насколько вы конфликтны?»

Инструкция: Вам предлагается ответить на 7 вопросов. Каждый вопрос имеет три варианта ответов. Выберите тот, который больше всего вам подходит.

1. Представьте, что в общественном транспорте начинается спор на повышенных тонах. Вы:

а) избегаете вмешиваться;

б) можете встать на сторону потерпевшего или того, кто прав;

в) всегда вмешиваетесь и отстаиваете свою точку зрения.

2. На собрании (совещании и т.д.) критикуете ли вы руководство за допущенные ошибки?

а) нет;

б) да, но в зависимости от вашего личного отношения к нему;

в) всегда критикуете за ошибки не только начальство, но и тех, кто его защищает.

3. Любите ли вы спорить со своими коллегами, друзьями?

а) только если они необидчивы и эти споры не портят ваших отношений;

б) да, но только по принципиальным, важным вопросам;

в) вы спорите со всеми и по любому поводу.

4. Дома на обед подали недосоленное блюдо. Ваши действия:

а) не замечаете такой пустяк;

б) молча возьмете солонку;

в) не удержитесь от замечания и, может быть, демонстративно откажетесь от еды.

5. На улице, в транспорте вам наступили на ногу. Ваша реакция:

а) с возмущением посмотрите на обидчика;

б) сухо сделаете замечание;

в) выскажетесь, не стесняясь в выражениях.

6. Кто-то из близких купил вещь, которая вам не понравилась. Вы:

а) промолчите;

б) ограничитесь кратким тактичным комментарием;

в) устроите скандал из-за пустой траты денег.

7. Не повезло в лотерее. Как вы воспринимаете это?

а) постараетесь быть равнодушным, но в душе дадите себе слово никогда в ней больше не участвовать;

б) не скроете досаду, но отнесетесь к происшедшему с юмором, пообещаете взять реванш;

в) билет без выигрыша надолго испортит настроение.

Обработка результатов

Каждый ответ «а» оцените в 4 балла; «б» — 2 балла; «в» — 0 баллов.

Подсчитайте сумму баллов. Если вы набрали:

— от 20 до 28 баллов — вы тактичны, не любите конфликтов, избегаете критических ситуаций. Когда же вам приходится вступать в спор, то вы учитываете, как это отразится на вашем положении или приятельских отношениях. Вы стремитесь быть приятным для окружающих;

— от 10 до 18 баллов — о вас говорят, что вы — конфликтная личность, но на самом деле вы конфликтуете лишь тогда, когда нет другого выхода, и все средства исчерпаны. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на то, как это отразится на вашем положении, при этом не выходите за рамки корректности. За все это вас уважают;

— 8 и менее баллов — вы ищите повод для споров, большая часть которых излишни, мелочны. Любите критиковать, но только тогда, когда это выгодно вам. Вы стремитесь навязывать свое мнение, даже если не уверены, что правы.

Бутакова А.В. Специфика управления конфликтами в системе управления персоналом / А.В. Бутакова // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. — 2015. — № 2. — С. 177-179. ↑
Кирдяшова Е.В. Подготовка специалистов социальной сферы к управлению конфликтами в профессиональной среде / Е.В. Кирдяшова // Вестник Московского института государственного управления и права. — 2015. — № 10. — С. 41-45. ↑
Шавырина А.Е. Методологические основания формирования готовности к управлению конфликтом сотрудников организации в процессе корпоративного образования / А.Е. Шавырина // Новые педагогические технологии. — 2015. — № XXII. — С. 74-77. ↑
Киевская Н.С. Управление конфликтами в организации / Н.С. Киевская // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. — 2015. — № 3 (5). — С. 213-215. ↑
Шавырина А.Е. Готовность сотрудников организации к управлению конфликтом: содержание, структура, функции / А.Е. Шавырина // Современные проблемы науки и образования. — 2015. — № 1-1. — С. 829. ↑
Уталиева Р.С., Адиетова Э.М. Основные подходы к управлению конфликтом в кризисной ситуации / Р.С. Уталиева, Э.М. Адиетова // Евразийский союз ученых. — 2015. — № 7-1 (16). — С. 157-158. ↑
Бочкова Р.В., Полынова Л.В. Современные подходы к управлению конфликтами в организации: российская практика / Р.В. Бочкова, Л.В. Полынова // Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 10-3 (75). — С. 657-659. ↑
Воронцова О.А. Теоретические подходы к исследованию компетенции менеджера по управлению конфликтами / О.А. Воронцова // Экономика и социум. — 2016. — № 12-3 (31). — С. 426-433. ↑
Назарова О.Л., Лешер О.В. Готовность сотрудника организации к управлению конфликтом: структурно содержательный аспект / О.Л. Назарова, О.В. Лешер // Известия Российской академии образования. — 2018. — № 1 (45). — С. 84-90. ↑
Cергеев А.А., Авдонина Е.В. Алгоритм действий по управлению конфликтами в организации / А.А. Сергеев, Е.В. Авдонина // Научный вестник Волгоградского филиала РАНХиГС. Серия: Политология и социология. — 2017. — Т. 1. — С. 83-86. ↑
Леонтьев М.Г. Роль коммуникативных действий в управлении конфликтом в организациях / М.Г. Леонтьев // Актуальные научные исследования в современном мире. — 2017. — № 7-3 (27). — С. 137-140. ↑
Морозов А. В. Управленческая психология: учебник / А.В. Морозов. — М.: Академический проект, 2003. — С. 42. ↑
Пушкарев Н.Н., Красавина Е.В. Производственные конфликты в управлении персоналом и пути их разрешения / Н.Н. Пушкарев, Е.В. Красавина // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2018. — № 1-2. — С. 99-108. ↑
Сашко О.М. Типовые методы разрешения конфликтов в стратегическом управлении организацией / О.М. Сашко // Аллея науки. — 2017. — Т. 2. — № 8. — С. 521-524. ↑
Иванова А.А., Михайлова А.В. Решающая роль руководителя организации в управлении конфликтами / А.А. Иванова, А.В. Михайлова // Научные исследования: от теории к практике. — 2015. — Т. 1. — № 4 (5). — С. 269-271. ↑
Кабылинский Б.В. Конфликт и культура: к вопросу об эффективном управлении / Б.В. Кабылинский // Управленческое консультирование. — 2017. — № 11 (107). — С. 119-124. ↑
Гурьева Д.А., Дрёмова Ю.Г. Основная терминология в управлении конфликтами в организации / Д.А. Гурьева, Ю.Г. Дрёмова // Евразийский научный журнал. — 2017. — № 3. — С. 227-228. ↑
Сидорко И.И. Роль руководителя в управлении конфликтами в коллективе.его роль в их решении / И.И. Сидорко // Лабораторная диагностика Восточная Европа. — 2017. — № 1. — С. 95-107. ↑
Дудник К.П. Противоречия и конфликты как основа прогресса в управлении персоналом / К.П. Дудник // Фундаментальные и прикладные исследования: проблемы и результаты. — 2016. — № 30. — С. 131-134. ↑
Бабченко А.С., Кайль Я.Я. Инновационные подходы в управлении организационными конфликтами в современных российских компаниях / А.С. Бабченко, Я.Я. Кайль // Экономика и социум. — 2016. — № 11-2 (30). — С. 121-128. ↑
Лавернова А.Н. Роль руководителя организации в управлении конфликтами / А.Н. Лавернова // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. — 2016. — № 26. — С. 56-61. ↑
Авагян Г.Г. Роль руководителя в управлении организационными конфликтами / Г.Г. Авагян // Экономика и социум. — 2016. — № 4-2 (23). — С. 828-832. ↑