Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

Введение

В современном мере изучение конфликта играет важную роль для организационного поведения, потому что развитие предприятия идет в параллель с конфликтом. Чтобы решить организационные проблемы в предприятии требуется знать причины развития конфликта. В конфликтных ситуациях стили и методы поведения очень разнообразны так же, как и стили и методы управления конфликтом. Те конфликты которые обычно происходят при трудовом поведении в совокупности больше, чем конфликты, возникающие где-либо. В организациях и на предприятиях, где работают большое количество сотрудников тема конфликта очень актуальна и тема данной курсовой работы очень важна в современном мире. Любой руководитель стремится к тому, что конфликт, который произошел в его организации был преодолён в кратчайшие сроки. Каждому известно, и все через это проходили, что конфликт это, своего рода стресс, а стресс влияет на здоровье (ведь все болезни от нервов) далее снижается работоспособность, что конечно же ведет к большим затратам для руководителя предприятия.

Целью данной курсовой работы является в проведении исследований, конечно теоретических, так же изучение методов управления поведением во время конфликтных моментов.

Моя курсовая работа предусматривает решение следующих задач:

исследования конфликтов и их типов;
изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной моментах;
изучение способов и методов разрешения конфликтов;
анализ поведения и действий директора во время конфликта.

В данной работе объектом исследования является поведение сотрудников в конфликтных ситуациях. Предметом изучении курсовой работы является методы и подходы к управлению конфликтной ситуацией. Выходить из положения и не допустить на предприятии конфликтов очень важна для руководителя и менеджера работы, особенно если можно управлять поведением вовремя конфликта. В ходе изучении темы конфликта, можно отметить, что конфликт имеет разные оттенки и причины, ведь в результате конфликта может быть не только негативные последствия, но и позитивные. Бывают случаи, что конфликт помогает решить ряд проблем, даже в негативных моментах конфликта можно делать соответствующие выводы и извлечь урок. Грамотный руководитель, при изучении возникновении конфликта, при спорных вопросах, может направить в правильные русла. Даже многие ученные высказывались по этому поводу, например Сократ «В споре рождается истина».

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

Первоочередное, что следует разобрать и понять приступая, к моей курсовой работы, я считаю, что это определение что же такое конфликт. Здесь, конечно же я обратился к интернету. И так поисковик выдал несколько значений понятия «конфликт»:

"Конфликт – это столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу" .

"Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других".

Конфликт - это стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.

Анализ экономической литературы, доказывает, что все многообразные определения термина «конфликт» подчеркивают противоречие, которое возникает между людьми. Конфликт может возникнуть тогда, когда у людей не совпадают определенные точки зрения, интересы, мысли, рассуждения и т.д. В результате чего все это приводит к тому, что начинается взаимное противодействие личностей, несогласие, начинается открытое столкновение сторон.

Анализ эффективности работы и самоотдачи при работе помогает обеспечить выполнение плановых заданий и обеспечить контроль их качества; организовать ритмичную работу в течение всего месяца; повышать экономическую эффективность, систематически снижая себестоимость продукции; осуществлять режим экономии. Для успешного осуществления данных задач нужно шире развивать и поддерживать творческую инициативу и активность рабочих, добиваться наиболее полной отдачи на производстве, шире и настойчивее внедрять новые технологии, комплексную механизацию и автоматизацию строительства, проводить модернизацию оборудования, специализацию и на этой основе непрерывно повышать производительность труда.

В этих условиях нужно систематическое проведения разбора эффективности, вводу в действие годовых объёмов, прибыли, рентабельности, осуществлению технического прогресса и модернизации оборудования, повышению производительности труда, снижению себестоимости, ускорению оборачиваемости средств. Для правильной оценки эффективности на производстве нужно иметь надёжную для разбора базу. Обычно при анализе всей работы организации производства сопоставляются отчётные показатели с плановыми. Следовательно, в первую очередь нужно убедиться в обоснованности плана, его соответствии передовым технико-экономическим нормам и согласованности в отдельных частей (зданий по строительству с численностью рабочей силы, с себестоимостью продукции, с нормативами оборотных средств и другими финансовыми показателями). Конечно, выполнение и перевыполнение заниженных планов нельзя считать эффективностью в работе строительных компаний. Организация должна стремиться к высоким показателям, качественно выполненным результатам. А это не всегда удается, когда меняется технология на производстве, графики, планы, не всегда удается выполнить полной отдачи работающих сторон. Не всегда бригады работают складно и слаженно, из- за чего могут возникнуть конфликты, споры.

Понятие "конфликт" по - другому можно охарактеризовать так: [1]

спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;
единоборство — вооруженный конфликт;
борьба — столкновение индивидуальных соперников;
скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях, когда у людей схожий бизнес, общий бизнес интересы, конечно же, не могут быть постоянно согласованными.

Возникают разные цели, права, интересы.

Во время конфликта, часто, исход не определён, это обусловлено тем, что интересы участников не совпадают, психологически все люди разные, обстоятельства, которые могут возникнуть и повлиять на конфликт имеет очень большое значение. Но тем не менее, в ряде случаев, последствия конфликтов прогнозируемы. И в это зависит от вышестоящих, грамотных руководителей.

В анализе эффективности, особое значение приобретает изучение экономической эффективности технического прогресса, совершенствования форм и методов хозяйствования, организации и управления. При анализе эффективности применяются определённые способы и приёмы при изучении работы; все хозяйственные операции и процессы рассматриваются во взаимосвязи.

На основе данных разбора эффективности вносятся конкретные предложения по устранению установленных недостатков и дальнейшему улучшению работы строительных компаний. Анализ эффективности строительного предприятия представляет собой полный анализ хозяйственной практики, состоящий из нескольких тесно взаимосвязанных разделов: финансового разбора, производственного управленческого разбора, разбора технических аспектов. На каждом уровне управления каждодневно принимается множество важных решений, для обоснования которых используются различные виды разбора эффективности. Удельный вес его в общем объеме управленческих решений повышается по мере приближения непосредственно к производству, ассоциациям, предприятиям и их подразделениям. Человек обычно вступает в конфликт лишь тогда, когда для него это имеет какое-то особое значение, когда он не хочет изменить и повлиять на ситуацию. Но обычно человек старается все не осложнять и старается сохранить сдержанность до поры до времени.

Одни участники конфликта, становятся деятельными его инициаторами, другие, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния сторон, делают для этого все возможное.

Конфликты бывают психологические, это когда разыгрываются внутри одной личности и социальные, когда возникают между группами лиц.

Социальные конфликты возникают между:

персоналом (например, рабочими и менеджерами)
группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими , администрацией, противоборствующих сторон);
структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой – банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);

1.2 Конфликт как процесс

Конфликт – это процесс, который состоит из нескольких этапов и ситуаций. Рассмотрим на примере несколько из них:

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой в основном находятся противоборствующие стороны, где сами эти стороны имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта.

Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами.

Фактическая прибыль строительной организации складывается из суммы всех накоплений по всем источникам за вычетом суммы убытков. К убыткам относятся: перерасход по статьям себестоимости, штрафы, пени, неустойки, списание дебиторской задолженности по истечении сроков исковой давности и другие негативные результаты практики строительной организации. Важнейшими условиями роста прибыли от реализации являются увеличение объема, обеспечение ритмичности строительства строительной продукции и отгрузки готовой продукции, снижение ее себестоимости. Повышение ее качества и ассортимента, конгруэнтности, оптимизация запасов готовой продукции на складах, своевременная оплата покупателями заказанной ими продукции. Все это имеет огромное значении при выполнении план, но и создает определенную нагрузку на рабочие моменты, организацию труда, ну конечно возникают спорные моменты.

Фактически полученная в процессе реализации прибыль может отличаться от прибыли за прошлый период или плановой в результате воздействия ряда внешних и внутренних факторов. В связи с этим при анализе важно дать не только общую оценку динамики и выполнения плана по прибыли от реализации товаров и продукции, но и всесторонне изучить факторы, на нее влияющие, определить степень влияния каждого из них.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создан или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта данной ситуации - возникновение предмета конфликта.

"Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу."

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению сторон. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображений сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта .

Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

отказ или уклонение от действий в интересах соперников т.е.

бойкот;

сознательное нанесение ущерба другим т.е. саботаж;
компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств т.е. травля;
обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников т.е. словесная агрессия;

Четвертая фаза – завершение конфликта, окончательная стадия. Здесь результатом конфликта могут быть:

перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);
распад или обновление коллектива;
кадровые перестановки;
поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

1.3 Типы конфликтов

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты могут возникнуть из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате не качественности должностных инструкций, непродуманного распределения должностных обязанностей, не умелого и грубого руководства, не грамотно подданного условия работы, цели и задачи выполнения задания. [17]

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

Повышение эффективности строительного процесса будет также обеспечено за счет увеличения количества машин с унифицированным сменным оборудованием, выпуска новых машин непрерывного действия для выполнения земляных работ, специальных машин для зачистки котлованов, самоходных скреперов больших емкостей. В строительстве будут применены самоходные стреловые краны с большим вылетом стрелы вместо башенных кранов, широко внедрены приборы автоматизированного управления машинами и механизмами, созданы и изготовлены в достаточном количестве комплекты машин, инструмента и приспособлений для комплексной механизации оставшихся (после монтажа конструкций) на строительной площадке работ. [18]

Повышение эффективности строительного процесса в значительной мере зависит от совершенствования методов поточного строительства. Оно должно осуществляться путем организации системы непрерывных потоков от отдельных объектов до строительных подразделений и внедрения их на разнообразных предприятиях, объединенных в промышленные узлы. Повышение эффективности строительного процесса зависит от правильного применения на стройках машин и механизмов, снижения количества ручного труда, сокращения потерь рабочего времени. Для повышения эффективности строительного процесса нужно совершенствовать методы реализации организационно-технологической надежности строительной системы. Используемые в системах управления организационно-технологические модели, как показала практика, не обеспечивают достижения надежных результатов.

Для характеристики эффективности строительного процесса рассчитывается показатель рентабельности, который представляет собой одним из важнейших обобщающих показателей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной практики строительных компаний. Основное экономическое значение показателя рентабельности заключается в том, что он отражает уровень применения всех строительных ресурсов и представляет собой критерием эффективности строительного процесса. Рентабельность в строительных организациях зависит от уровня себестоимости строительно-монтажных работ и прибыли. Для повышения эффективности строительного процесса, роста производительности труда и качества строительства нужны квалифицированные кадры. [10]

Система показателей повышения эффективности строительного процесса предназначена для разбора фактической эффективности строительства и планирования на перспективу. Изыскание конкретных путей повышения эффективности строительного процесса на основе правильного сочетания централизованного планового руководства со всемерным расширением хозяйственной инициативы и самостоятельности строительно-монтажных компаний, а также использованием экономических рычагов воздействия на их работу представляет собой одной из основных задач экономики строительства как науки. Огромное значение для повышения эффективности строительного процесса, роста производительности труда и качества строительства имеет также повышение профессионального мастерства рабочих. [16]

Передача проектных компаний строителям повышает эффективность строительного процесса. Подчеркнута роль цены в повышении эффективности строительного процесса. Рассмотрены особенности формирования стоимости строительной продукции в условиях Западной Сибири. Приведен экспедиционно-вахтовый метод строительства, показано влияние развития социальной инфраструктуры на уровень сметных затрат строительной продукции. Одним из основных направлений увеличения эффективности строительного процесса представляет собой повышение надежности строительных машин, в том числе и экскаваторов. [15]

"Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь."

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов:

"Внутриличностный конфликт – своеобразная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт. Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.
Межличностный конфликт — самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д. "К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте." Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь

назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению дол жен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,

"Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована." Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко. Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

Некоторую затруднительность вызывает обнаружение и контроль за ролевым конфликтом, проявляющимся в ситуациях, в которых личность в коллективе принимает взаимоисключающие нормативному поведению распоряжения.

"Роль – это то, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации."

Организация создает функциональные обязанности, которые формулируют деятельность ее члена, занимающего данную должность, и связь этой должности с другими должностями в организации. Как у формальных (административных и оперативных), так и у неформальных (по интересам и на основе дружбы) групп есть возможность не фиксировать на бумаге правила, при этом они обязательны к исполнению всеми членами группы. В итоге, существуют установленные статус иерархий и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации.

Все люди занимают множественные роли, т.е. исполняемые в одно время, за счет того, что каждый индивид имеет четкое место в разных организациях и группах. Любая роль имеет очертание, т.е. индивидуальные ожидания конкретного поведения от человека в той или другой определенной роли, так как для большей части таких сообществ характерно предъявлять каждой роли свои требования.

Индивид, который занимает большое количество ролей, для любой из которых присуща многогранная структура, обладает замысловатым индивидуальным поведением. Многочисленные роли и очертания роли представляют собой многочисленные концепции. Концепции считаются значительными в зависимости от сложности их специфической роли, в том числе, в организационных очертаниях. Подобная оценка способствует развитию разногласий в роли индивида.

Для индивидов характерно различное восприятие поведения своей роли. В коллективе возможно некоторое воздействие понимания роли на её исполнение. При этом также возможно наличие до трех разных видов понимания одинаковых ролей. Эти виды могут противоречить друг другу и повысить шанс разногласия в ролях.

Восприятие организаций – позиция, захваченная индивидом в коллективе, имеет ввиду сумму организационно определенных ролей личности, которая содержит служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности.

Восприятие группы – понимание роли прогрессирует, и это объединяет индивидов с разными как формальными, так и неформальными группами, в которых они состоят, при этом впоследствии потребности трансформируются и, соответственно, трансформируется их совмещение с пониманием роли коллективом.

Восприятие индивида – какой угодно индивид, принимающий какую-либо позицию в организационной структуре или коллективе, внятно понимает свою роль, восприятие зависит от биографии, социального уровня и их воздействие на главные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, а так же на понимание своей роли. В следствии существования многочисленных ролей и очертания ролей индивид может встретиться с неразрешимым положением, когда он не может согласовать обязанности двух ролей. При этом коллектив причиняет прессинг на такого индивида, в результате чего он может принять решение пожертвовать своей индивидуальностью в пользу внутри-групповой лояльности. В такой ситуации происходит ролевой конфликт.

Главные затруднения вызывают отношения множественных ролей и сложности их связи при выполнении, это и дает начало ролевым конфликтам. Из-за этого существует необходимость разбора классификации ролевых конфликтов по типам, соединенными с ролями индивидуума в коллективе.

"Личностно-ролевой конфликт - конфликт между личностью и ролью. Он ведет свое начало из разногласий между реализацией роли и потребностями индивидуума и его основным ценностями. Например: ситуация, в которой организованный и правильный рабочий должен преступить дисциплинарные нормы или правила безопасности."

Внутриролевой конфликт. Роль, занимаемая отдельным человеком, часто изображена в виде нелогичной системы как в реальности, так и в понимании индивида. В первом случае мотивом внутриролевого конфликта служат нечетко сформулированные и некачественно проанализированные коллективные потребности, в другом – плохая мотивация и нежелание работника исполнять свою роль.

Так как существуют осложнения в обособлении ролей и потребностей организации, актуальный тип роли касается типа, определенного ниже.

Межролевой конфликт. При выполнении обязанностей тех или иных ролей человек стремится к выполнению потребностей некоторых участников коллектива, пренебрегая потребностями остальных. Иными словами, индивид в любом случае не оправдывает ожидания абсолютно всех участников коллектива. Подобное состояние «между молотом и наковальней» характерно для недружных коллективов и людей, пытающиеся занять несколько различных положений внутри группы.

Ролевые конфликты оказывают сильное воздействие на образ жизни индивидуума и его потенциал, могут способствовать появлению лишнего напряжения. Менеджер обязан знать о подобных ситуациях и своевременно устранять поводы к их образованию.

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

В современном мире существуют сложности с определением первоисточников тех или иных конфликтов и поисками путей к его устранению.

Глава коллектива имеет мотивацию к ликвидации конфликтов на стадии зарождения или в кратчайшие сроки от его образование. Это связано с желанием минимизации рисков и затрат.

Конфликт может ликвидироваться либо стараниями сторон конфликта (односторонними, скоординированными или совместными), либо вмешательством извне (самого руководителя или посредника).

В классификации конфликтов выделяют три модели поведения:

деструктивная, направленная на приобретение индивидуальных успехов;
конформная, тесно объединенная с компромиссом с одной или двух сторон (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
конструктивная, предусматривающая коллективный поиск решения, удовлетворяющего потребности каждого.
Важно рассмотреть связанные с этой темой исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1. Чаще всего распространен стиль конкуренции, т.е. склонность к одностороннему выигрышу, достижению раньше всего личных целей. На основе этого появляется потребность к доминированию над компаньоном, с помощью давления авторитетом.

Подобный стиль характерен в организациях, где глава имеет абсолютную власть, позволяющую принимать решения, которые могут вызвать осуждение среди коллектива, при этом у него достаточно власти для воплощения этого шага; работники в этом случае отдают преимущество авторитарному стилю. Но просвещенный коллектив не отдает предпочтение этому стилю. Подобная тактика не часто способствует появлению полезных эффектов из-за того, что работники потерпевшие поражение не мотивированы оказывать содействие решениям, не удовлетворяющим их потребностям, или даже всячески противостоят им.

2. Смысл стиля компромисса содержится в попытках конфликтующих решить спор своими силами при помощи уступок. Восприимчивость к такому способу решения конфликтов хорошо оценивается в организациях, из-за минимизации неприязни, из-за чего конфликт в кратчайшие сроки спадает на нет и обе стороны частично достигают своих целей.

При этом стоит учитывать, что применение этого стиля при зарождении конфликта, появившегося из-за необходимости решения значительного затруднения, может привести к уменьшению способов решения задачи, и это принесет организации ещё больше проблем. Минусом стиля компромисса также может быть и попытка получить больше выгоды для конфликтующего за счет уступок в предыдущем споре.

Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

3. Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не важен для одного из участников; Добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения; У участника недостаточно шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти "взрыв".

4. Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт
хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию; когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

5. Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7. "Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и

разъяснительного характера."

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. "Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии."

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию.

Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

"Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений."

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

различать повод конфликта и его причины;
определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.
общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

определите проблему в категориях целей, а не решений;
после того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;
сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Определяющая роль отрасли строительство заключается в создании условий для динамичного развития экономики страны. Как отрасль материального строительства строительство имеет ряд особенностей, отличающих его от других отраслей. Особенности отрасли объясняются характером его конечной продукции, специфическими условиями труда, рядом специфик применяемой техники, технологии, организации строительства, управления и материально-технического реализации.

Переход к рынку определил ряд сложных задач, связанных с комплексной оценкой и управлением повышения эффективности строительного процесса в новых условиях рынка. Это обусловлено сменой задач и критериев оценки эффективности строительства, изменением характера влияния внешних и внутренних факторов на управление повышения эффективности строительного процесса, высокой динамикой рыночных условий функционирования строительных компания, ориентацией строительства на удовлетворение спроса различных слоев населения и на получение при этом наилучших конечных результатов, а также нужностью регулярного повышения конкурентности строительной продукции.

Таким образом, возникла объективная нужность в переосмыслении понятия эффективности строительства и в разработке новых подходов к решению задач по оценке, обеспечению и повышению эффективности работы строительных компания. Это, в свою очередь, предполагает формирование новых методов планирования и реализации мероприятий, направленных на увеличение объемов строительства продукции, пользующейся высоким спросом, управления наилучшим использованием имеющихся ресурсов, снижение себестоимости и систематическое улучшение качества продукции. В достижении данных целей исключительное значение имеет соответствующая ориентация всего хозяйствующего механизма на рациональное использование экономических рычагов и стимулов развития строительного процесса.

Следует отметить, что в настоящее время проблемами оценки, реализации и повышения эффективности строительства занимается большое количество ученых. Однако, к сожалению, современная экономическая наука все еще не обеспечила эффективного решения рассмотренных выше проблем с учетом высокой динамики рыночных условий хозяйствования и высоких требований повышения конкурентности строительных компания, как одного из важнейших факторов реализации эффективности функционирования в условиях рынка. В этой связи разработка и совершенствование методологических основ комплексной оценки и управления повышением эффективности строительного процесса в новых условиях рынка представляет собой весьма актуальной проблемой для хозяйственной практики. Данные обстоятельства и определили выбор темы и направление данной курсовой работы.

В качестве основ написания моей курсовой работы использовались достижения научной мысли мировых ученых в области: экономической теории, оценки эффективности строительных процессов, системного подхода к формированию методов оценки и управления повышением эффективности строительного процесса. Исследование методов оценки эффективности строительного процесса опиралось на методы управления повышением эффективности и оптимальный ввод в строительный процесс новых факторов.

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

"Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение."

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;
ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;
не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;
быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;
выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;
решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;
если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его.

Очень большой расход прибыли идет на коммерческие расходы, нужно сократить эти расходы и направить эти средства в оборот. Можно направить эти средства на погашение задолженностей и увеличение оборотного капитала. В целом на основе проведенной работы были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами в строительных организациях. Сегодня в сфере строительства очень сложное положение, связанное с большим количеством компания, работающих в данном сегменте рынка. Поэтому предприятию трудно реализовывать свою продукцию. Нужно искать другие рынки сбыта товаров.

Приняв во внимание выявленные в ходе работы негативные явления, мы можем дать некоторые рекомендации по улучшению и оздоровлению строительного предприятия и повышению эффективности строительного процесса:

нужно увеличивать долю оборотного капитала в стоимости имущества и добиваться, чтобы темпы роста оборотного капитала были выше темпов роста заемного капитала;
принять меры по снижению кредиторской задолженности;
увеличить объем инвестиций и его долю в общем имуществе строительной организации;
повышать оборачиваемость оборотных средств предприятия, особенно обратить внимание на приращение наиболее ликвидных активов;
выяснить, в чем причина накопления сверхплановых запасов, они должны немедленно пускаться в продажу.

Таким образом, исходя из практики отдельного строительного предприятия, можно сформулировать следующие основные мероприятия, реализация которых позволила бы вывести строительный комплекс из критического состояния. К таким мероприятиям относятся выбор поставщиков, высокий организационно-технический уровень строительства, обеспечение конкурентности выпускаемых строительных материалов и др., приемлемая цена, простота схемы и стабильность их поставок, обеспечение строительного процесса необходимыми видами ресурсов требуемого качества и количества, поиск каналов и форм материально-технического реализации строительного процесса, переход к реальной структурной реформе в национальной экономике, осуществление селективной инвестиционной политики, направленной на преодоление существующих негативных структурных изменений. Соблюдение и выполнение этих условий в строительном комплексе позволит заложить объективные предпосылки для эффективной работы в рыночных условиях, которые будут обусловлены постоянной потребностью в строительной продукции и, особенно в социальной сфере.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

Заключение

Подытожив мою курсовую работы я могу сказать, что во время работы, общении с людьми, могут возникнуть конфликт из за непонимания истинных мотивов поведения человека. Конфликт может проявлять скрыто или явно. Во время контакта с людьми, нужно проявлять сдержанность и терпимость. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Под амплуа заносчивости и наглости может скрываться уязвимость и робость. А под страхом и беспокойством может скрываться злость и гнев. Плохое настроение может быть у всех, это можно объяснить усталостью. Если уж так получилось, что в организации все-таки возник конфликт, то делать вид что ни сего не произошло не нужно. Ведь все-таки суметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт это очень важно, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если конфликтная ситуация все же переросла в конфликт, то очень важно и нужно рассмотреть эмоциональный настрой участников конфликта. Уметь решать конфликт зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение руководителя разрядить обстановку во время конфликтной ситуации может привести к постоянной напряженности. Следует отметь, что умение руководителя управлять конфликтом до того, как он не стал очень сильным приобретет деструктивные свойства. Причина конфликта обычно в том, что люди в организации зависят все- таки друг от друга, им тоже нужны понимания, сопереживания и поддержка другого. Человеку нужно, чтобы его убеждения разделяли. Конфликт это сигнал, что что-то неладное происходит в организации, что между работниками произошли разногласия.

Большинство людей не имеют специальных навыков в управлении конфликтами. Людям нужны рекомендации и практика.

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

уметь отличать главное от второстепенного. Кажется, что это проще простого и всем это известно, что легче этого ни чего не может быть, но время показывает, что это самое сложное. Ведь кроме интуиции человеку ни чего не может помочь. Необходимо контролировать конфликтную ситуацию, подумать про свои мотивы поведения что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственное эго, и научиться отбрасывать ненужное;
внутреннее спокойствие. Это такой принцип к жизни, который не исключает активность человека. Он наоборот позволяет быть более деятельным, реагировать на оттенки событий и проблемных моментов. В то же время человек не теряет самообладание даже тогда, когда кажется что происходят критические моменты. Внутренний баланс, спокойствие – это защита от жизненных ситуаций которые человеку неприятны, он позволяет ему выбрать соответствующую форму поведения;
эмоциональная устойчивость и зрелость - готовность и возможность в любых жизненных ситуациях к достойным поступкам – - знание меры воздействия на события, означающее способность; остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;
умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить поразному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;
стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;
наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других – правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;
умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач – помогает избегать новых.

При этом всегда следует помнить: Не следует расширять зону конфликта; Нужно предлагать позитивные решения; Не нужно использовать категоричных форм; Нужно сокращать число претензий; Нужно жертвовать второстепенным; Нужно избегать оскорблений.

Список литературы

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2016. – 360 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2014. – 432 с.
Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2015. – 320 с.
Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2013. - 364 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2013. - 512 с.
Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – 229 с.
Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – 608 с.
Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2014. – 416 с.
Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346с.
Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. – 378 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРАМ, 2015. - 638 с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИДАНА, 2014. – 511 с.
Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2016. – 512 с.
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2016. – 637 с.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2013 – 368 с.
http://www.ngpedia.ru/pg5266080BzusjYR0003624501/
https://studbooks.net/1388153/menedzhment/osnovnye_tipy_konfliktov