Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества. Люди ежедневно попадают в конфликтные ситуации – дома, на улице, на работе. Неумение правильно вести себя в проблемных ситуациях может привести к деструктивным последствиям.

Важным является изучение, анализ и управление конфликтами на предприятиях, так как неправильное поведение и неумелое управление конфликтной ситуацией может привести к нежелательным последствиям не только для одного человека, но и для всего коллектива предприятия (материальных и моральных убытков).

В основе возникновения и развития конфликтов лежит человеческий фактор. Именно люди, работающие на предприятии, определяют успех бизнеса и психологическую безопасность предприятия. Люди (кадры) могут обеспечить не только успех и процветание предприятия, но могут и погубить предприятие.

В основе методологии проблемы исследования и разрешения конфликтов положен принцип системного подхода. Он включают в себя сочетание эмпирической и теоретической составляющей.

Комплексные опытные наблюдения за динамикой конфликта используются наряду со статистическими данными, анализами показателей деятельности организации. И дают возможность диалектически изучить проблему.

Метод экспертных оценок привлекает ряд специалистов, способных обогатить процесс исследования общими знаниями и информацией.

Степень разработанности вопроса разрешения конфликтов и их комплексного изучения пока остается невысокой, но все большее количество ученых, представителей разных дисциплин занимаются проработкой конфликтологической тематики. Психология и менеджмент, педагогика и социология последнего десятилетия обращают пристальное внимание на проблематику возникновения и ликвидации конфликтов.

Объект исследования – ООО «ДИНГО».

Предмет исследования - механизм возникновения конфликта на предприятии и особенности управления им.

Целью данной работы является анализ сущности конфликтов и основные способы управления ими на предприятии ООО «ДИНГО».

Задачами исследования выступают:

Изучить сущность конфликтов и методы управления ими на предприятии.
Выявить особенности возникновения и последствия конфликтов в ООО «ДИНГО».
Выработать основные направления совершенствования управления конфликтами на предприятии.

Для написания работы были использованы учебные пособия, учебники, монографии, а также периодические издания.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Сущность конфликтов и методы управления ими на предприятии

1.1 Сущность, основные причины и последствия конфликтов

У конфликта, как и у многих понятий, имеется множество толкований и определений. Отличие людей во взглядах, несовпадение оценок и восприятия тех или иных событий приводят достаточно часто к спорной ситуации. Если ситуация, которая сложилась, является угрозой для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т.е. инцидента - и конфликт может начаться.

Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть группами или конкретными лицами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее цель или точка зрения, и мешает то же самое делать другой стороне.

В переводе с латинского языка слово «конфликт» обозначает «столкновение». Конфликт – это столкновение несовместимых друг с другом, противоположно направленных тенденций (интересов, потребностей, социальных установок, ценностных ориентаций, планов и т.д.) в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях и отношениях индивидов или групп людей, связанных с острыми негативными переживаниями, эмоциями [4, с. 155].

Конфликт, как психологическая категория, имеет определенные специфические особенности:

Отсутствие коммуникации между участниками конфликта (участники не слышат и не слушают друг друга);
Противоположность мнений;
Разрушительный характер взаимодействия при отсутствии коммуникации;
Эмоции, положительные или отрицательные состояния;
Нарушение целостности социальных интересов;
Блокирование нормального функционирования системы;
Развитие системы в случае конструктивного решения конфликта.

Конфликт можно представить в виде следующей схемы:

Конфликт = конфликтная ситуация (наличие противоречия) + инцидент

Охарактеризуем суть этих понятий.

Конфликтная ситуация – это нагромождение противоречий, которые содержат существенную причину конфликта.

Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Конфликт – это процесс, происходящий в определенных пределах. Он имеет внешние границы во времени и в пространстве, а также в той социальной системе, в которой зарождается и развивается.

Конфликтное пространство бывает ограничено кабинетом в офисе, территорией организации, района или города; им же нередко становится регион, страна, континент или вся планета. Временные рамки фиксируют длительность конфликта [10, с. 101].

Основными составляющими конфликта являются:

1. Конфликтующие стороны – отдельные личности или группы, которые могут быть замешаны в конфликте, а также другие участник конфликта - сочувствующие, провокаторы (подстрекатели), примирители, консультанты, невинные.

2. Зона разногласий – предмет, факт, проблема. Ее не всегда легко обнаружить. Нередко сами участники конфликта ее четко не представляют. Однако, зона разногласий разбухает, когда они начнут конфликтовать, у них появляются новые и новые зоны. Когда конфликтующие достигают согласия в каком-то пункте, то зона разногласий сужается. В случае ликвидации всех различий она исчезает, что означает завершение конфликта.

3. Представление о ситуации. Каждый из участников имеет свое представление о конфликтной ситуации. Конфликтанты видят дело по-разному – это, собственно, и создает почву для их столкновения. По конфликту это означает: если человек считает конфликтную ситуацию реальной, то это вызывает реальные конфликтные последствия.

4. Мотивы. Почему два человека представят одно и то же по-разному? Здесь существует много причин. У каждого человека складывается свой комплекс установок, интересов, потребностей, мнений, идей. Мотивы могут быть как осознанными, так и неосознанными. Люди нередко скрывают истинные мотивы своего поведения, потому что сами их как следует, не понимают. Важным для разрешения конфликта является правильная оценка мотивов конфликтующих.

5. Действия. Когда у конфликтующих людей есть зона разногласий, разные представления о ситуации, которая возникает в связи с существованием этой зоны, то, естественно, эти люди начинают вести себя так, что их действия вступают в противоречие. Действия одной стороны мешают другой достичь своей цели – поэтому оцениваются обоими как негативные, некорректные [6, с.231].

В конфликтных отношениях целесообразно выделить объективные и субъективные факторы, толкающие людей на конфликт.

Объективные факторы – это реально существующие обстоятельства, субъективные факторы – это факторы, которые являются стимулами к конфликтным действиям, обусловленные иллюзорными обстоятельствами.

Конечно, конфликты не возникают сами по себе – на это существуют определенные причины [22, с. 140].

Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Конфликт как социальное явление, дает, несомненно, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он также выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит для выражения недовольства или протеста, информирования конфликтующих сторон об их интересы и потребности. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают объединиться окружающим, мобилизоваться на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе.

Последствия конфликта можно представить следующим образом (таблица 1) [14, с. 156].

Таблица 1

Основные последствия конфликта

Конструктивные	Деструктивные
Разработка и принятие решений	Ухудшение отношений между работниками
Склонность к сотрудничеству	Неудовлетворительный моральный климат
Улучшение взаимоотношений между работниками	Ослабленное сотрудничество в будущем
Появление дополнительных идей	Непродуктивная конкуренция
Возникновения дополнительных альтернатив	Текучесть кадров
	Поиск «врагов»
	Уменьшение взаимодействия участников конфликта

1.2 Основные стадии и виды конфликтов

Как любое социально-психологическое явление конфликт может быть рассмотрен как процесс, протекающий во времени.

Большинство психологов выделяет в динамике конфликта следующие стадии, а именно возникновение предконфликтной ситуации, осознание ее, конфликтное взаимодействие (поведение), решение конфликта и послеконфликтная стадия.

1. Предконфликтная ситуация характеризуется возникновением реального противоречия в потребностях, интересах и целях сторон. Но поскольку нет еще никаких конфликтных действий и оно не осознанное, данная ситуация – это потенциальный конфликт. Противоречие является результатом действий преимущественно объективных причин. Какое же развитие эта ситуация получит, зависит от того, как оценивают и воспринимают ее работники. На этой стадии возникает во взаимоотношениях напряженность, эмоциональные состояния характеризуются повышенной тревожностью.

2. Осознание предконфликтной ситуации связано с восприятием реальности конфликтов, с пониманием необходимости принятия решения на действия. Часто конфликтность ситуации воспринимается как наличие угрозы по отношению к одной из сторон взаимодействия или по отношению к общественно важным целям и интересам. На этой стадии в поведении большей степени проявляется раздражительность, неприязнь, агрессивность, а порой и неуравновешенность. Человек задумывается и производит модель своего поведения. Итак, осознание конфликтной ситуации является толчком к конфликтному поведению.

3. Конфликтное взаимодействие – острая и эмоционально напряженная стадия конфликта (инцидент). Стержнем конфликтного поведения является блокирование достижения целей другой стороной (среди средств такого блокирования могут быть искажения информации, апелляция в вышестоящие органы и др.). Многократно обостряется эмоциональный фон протекания конфликта, порой люди становятся неуправляемыми. Терпение и терпимость, волевое саморегулирования должны препятствовать развитию конфликта.

4. Разрешение конфликта. Данная стадия может и должна начинаться, минуя конфликтное взаимодействие. Достаточно часто одна из сторон или обе замечают элементы конфликтности на первых двух стадиях и делают все возможное для устранения объективных причин конфликтной ситуации. При этом используются такие формы корректного решения конфликта, как переговоры, коллективное обсуждение возникшей противоречия, обращение к третьему лицу (посредничество), переключение внимания с аффективно-напряженных отношений в сферу деловых отношений и др.

5. Послеконфликтная стадия характеризуется глубокими переживаниями сторон. Состоялась разрядка напряжения, и участники «выплеснули эмоции». Часто у них возникает чувство вины, сожаления и даже раскаяние. На этой стадии происходит коррекция их самооценок, притязаний и отношений. Именно в послеконфликтной стадии, когда участники конфликта готовы к позитивным изменениям, можно проводить искренний, объективный и конструктивный разбор дальнейшего развития взаимоотношений.

Необходимо отметить, что в ходе конфликта возможно различное сочетание рассмотренных выше стадий. Они могут приобретать вполне определенную значимость и быть разными по продолжительности.

Существуют различные классификации конфликтов в зависимости от:

1. Способа решения: насильственные и ненасильственные.

2. Потребностей: интересов; взглядов.

3. Природы возникновения: политические; социальные; экономические.

4. Степени проявления: открытые; скрытые.

5. Количества участников: внутриличностные; между личностью и группой; межличностные; межгрупповые.

6. Степени вовлечения сотрудников: горизонтальные; вертикальные; смешанные.

7. Результат их последствий для предприятия: конструктивные; деструктивные.

8. Формы проведения: институционализированные; стихийные.

9. Времени протекания: затяжные; скоротечные.

10. Масштабы распространения: локальные; широкомасштабные.

11. Временных параметров: единичные; периодические; частые [4, с. 127].

В рамках организации выделяют следующие виды конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт.

Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт.

Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличную от позиции группы. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

4. Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности [10, с. 145].

Выводы по первой главе

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов, и помешать другой стороне, сделать то же самое.

Потенциальные причины конфликта – совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интеграции, постановку высших по уровню заданий и систему вознаграждений.

К потенциальным негативным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальных организаций. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Есть пять методов решения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, переговоры.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.

Глава 2 Особенности возникновения и последствия конфликтов в ООО «ДИНГО»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ДИНГО» основано в 1999 году.

В начале деятельности в одном из цехов предприятия было установлено деревообрабатывающее оборудование: циркулярная пила для продольной распиловки древесины, маятниковая пила для поперечной распиловки древесины и строгальный станок. Во втором цехе собирали мебельные изделия. Предприятие производило кухонную мебель и мягкие уголки, работало на предприятии 40 человек, работа в основном была ручной.

В 2000 году ООО «ДИНГО» были выкуплены складские помещения и помещения цехов. В связи с расширением производственных помещений был расширен ассортимент продукции. Изготавливали мягкие стулья, диваны, школьные парты, кухонные столы. Реконструкция производственных помещений велась в три этапа. Первая очередь строительства завершена в 2001 году. Свое второе рождение предприятие имело в 2003 году. На территории построен производственный корпус, котельная, складские помещения. В цехах было установлено высокопроизводительное оборудование: автоматическая линия облицовки кромок МФК-1, автоматическая линия отделки щитовых деталей МЛН-1 и др. Это позволило увеличить выпуск товарной продукции. Третье возрождение это – 2003-2004 годы, на смену отечественному оборудованию пришло высокопроизводительное иностранное оборудование: линия «Хомаг», «Дюрр» и др.

Центральным элементом организационного механизма предприятия является структура управления, с помощью которой сочетаются различные стороны деятельности предприятия (техническая, экономическая, производственная, социальная), регламентируются внутренние производственные связи и достигается устойчивая система служебных взаимоотношений между структурными подразделениями и работниками аппарата управления. То есть, от структуры управления во многом зависит действенность всего хозяйственного механизма на ООО «ДИНГО».

Организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов системы, определяющий разделение труда и служебных связей между структурными подразделениями. Она организационно закрепляет функции по структурным подразделениям и регламентирующее потоки информации на предприятии (рисунок 1).

Рисунок1. Организационная структура ООО «ДИНГО»

Для выполнения функции управления производством создается аппарат управления. Структура аппарата управления производством – это количество и состав звеньев и ступеней управления, их подчиненность и взаимосвязь. Она активно влияет на процесс функционирования системы управления развитием производства.

На предприятии сложилась разная комбинация связей между элементами управленческой системы. Связи по вертикали отражают подчиненность звеньев и работников в аппарате управления, а по горизонтали – координации, инспекции и контроля, консультационные и методические связи и т.д. В зависимости от сочетания соответствующих функций с системой субординации на предприятии формируется определенный вид управленческой структуры, в нашем случае эта структура является линейно-функциональной и включает три уровня управления.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с уставом ООО «ДИНГО», в котором перечислены все виды деятельности предприятия. Согласно уставу основными видами деятельности предприятия являются:

оптовая и розничная торговля мебелью;
изготовление мебели;
ремонт и гарантийное обслуживание мебели.

Следует отметить, что ведущим видом деятельности является именно торговля мягкой и корпусной мебелью, ведь именно этот вид деятельности приносит больше доходов. География поставок продукции охватывает несколько городков и поселков близ Ульяновска. Предприятие ООО «ДИНГО» имеет шесть розничных торговых предприятий для сбыта своей продукции.

Ассортимент мебели, которое предлагает ООО «ДИНГО» является достаточно широким и насыщенным. Он подробно рассмотрен в таблице 2, где приведены основные ассортиментные группы товаров, которые содержат в себе определенное количество видов мебели, каждый из них имеет свои разновидности.

Таблица 2

Характеристика товарного ассортимента по показателям ширины и глубины

Ширина = 6 ассортиментных групп
Наборы для спальных комнат	Наборы для кухни	Наборы для прихожей	Наборы для административных помещений	Мягкая мебель	Мебель вне наборов
«Соня» «Глория» «Лотос» «Экстаз» «Ким» «Антонина»	«Галактика» «Оля» «Карина» «Тина» «Агата» «Жемчужина»	«Афина» «Рось» «Сатурн» «Толедо» «Испания»	«Дебют»	«Герд» «Сенатор» «Ориент» «Габриель»	Шкафы Тумбы Кровати Столы
Глубина =6	Глубина=6	Глубина=5	Глубина=1	Глубина=4	Глубина=4

В 2016 г. 60% реализованной мебели было предназначено для группы потребителей со средним достатком, 25% – для потребителей с низкими доходами (мебель, вне наборов изготовленная из ДСП, облицованного синтетическим шпоном, комплектуемые простой фурнитурой) и только 15% было реализовано по высоким ценам – это уровень дорогой и элитной мебели.

Как уже отмечалось, наибольшей популярностью пользуются изделия среднего ценового уровня, поскольку товары этой группы предлагают покупателям компромисс цены и качества. На сегодняшний день предприятие предлагает потребителям товары широкого потребления, а именно мебель различного функционального назначения. Это мебель для спальных комнат, мебель для отдыха, офисная, кухонная мебель, столярные изделия.

Итак, основными видами деятельности ООО «ДИНГО» является оптовая и розничная торговля мебелью и изготовления мебели. Ведущим видом деятельности является торговля мягкой и корпусной мебелью. Предприятие реализует свою продукцию через шесть розничных торговых предприятий, целевым сегментом является группа потребителей со средним достатком.

Проведем анализ количественных и качественных характеристик персонала в ООО «ДИНГО» на основе отчетов по труду; отчетов об использовании рабочего времени; отчетов о количестве работников, их качественном и количественном составе; отчетов о состоянии условий труда, штатного расписания.

Итак, приведем основные показатели количества работников и фонда рабочего времени на предприятии (таблица 3).

Мы видим, что среднее количество работников в ООО «ДИНГО» несколько возросло за последние годы. Так, в 2016 году количество по сравнению с 2015 годом хотя и уменьшилось на 2 человека, однако по сравнению с 2014 годом выросло на 3 человека. Соответственно растут и все остальные показатели, а именно количество отработанного времени.

Таблица 3

Количество работников и фонд рабочего времени в ООО «ДИНГО»

Показатели	2014	2015	2016	Отклонение в %
Показатели	2014	2015	2016	2015г. к 2014 г	2016г. к 2015 г.
Среднее количество всех работников в эквиваленте полной занятости, человек	58	63	61	108,6	96,8
Среднесписочная численность штатн. работников, человек	58	61	64	105,2	104,9
Фонд раб. времени, за который начислена зарплата штатн. работникам, чел.-час.	120268	119643	123275	99,5	103,0
из него отработано	103129	112507	116121	109,1	103,2

Относительно возрастной структуры персонала в ООО «ДИНГО» (таблица 4), то можем сказать, что на предприятии присутствовали работники всех возрастных категорий, что является очень хорошим знаком в современных условиях. Взрослые работники передают свой опыт более молодым, а молодые сотрудники привносят в работу на предприятии активность, новые идеи и методы работы, азарт. Работают на предприятии и пенсионеры, их доля составляет около 10%. Это нормально, так как с одной стороны ООО «ДИНГО» хорошо относится к своим пенсионерам, а с другой стороны пенсионеры передают свой опыт более молодым сотрудникам и постепенно психологически готовятся к окончательному выходу на заслуженный отдых.

Таблица 4

Возрастная структура персонала ООО «ДИНГО» за 2014 - 2016 гг.

Возрастные категории	2014 год	2015 год	2016 год
15-34 года	12	13	13
34-50 лет	12	23	17
50-54 года	8	10	10
55-59 лет	4	9	8
Старше 60 лет	6	6	5
Учетная численность работников на 31.12.	42	61	53

Также улучшается на предприятии образовательный уровень (таблица 5).

Таблица 5

Образовательная структура персонала ООО «ДИНГО» за 2014-2016 гг.

Уровень образования	2014	2015	2016
Среднее специальное	9	11	12
Незаконченное высшее	1	5	9
Высшее	3	3	3

Хотя за последние 3 года не изменяется количество работников с полным высшим образованием, однако мы видим, что значительно возросло количество работников с незаконченным высшим образованием с 1 человека в 2014 году до 9 в 2016 году – это говорит о том, что сотрудники повышают свой образовательный уровень и через некоторое время все эти 9 человек достигнут уровня высшего образования, учитывая то, что в ООО «ДИНГО» довольно лояльно относятся к своим студентам – отпускают на сессии, предоставляют отпуска для защиты дипломных работ, оказывают материальную помощь. Также можно заметить, что растет и количество сотрудников со средним специальным образованием, тоже является достаточно позитивным моментом для деятельности предприятия.

Распределение персонала по полу практически одинаково (таблица 6).

Таблица 6

Структура персонала по полу ООО «ДИНГО» 2014 - 2016 гг.

Пол	2014	2015	2016
Женщины	27	33	27
Мужчины	15	28	26
Учетная численность работников на 31.12.	42	61	53

В 2016 году на предприятии работало 27 женщин и 26 мужчин, причем можно заметить, что большинство административных должностей принадлежат женщинам на этом предприятии.

Определяя цели и направления развития деятельности предприятия, его руководство должно определить необходимые для их реализации ресурсы, в том числе трудовые.

Планирование трудовых ресурсов на действующем предприятии начинается с оценки их наличия. Последнее предусматривает инвентаризацию рабочих мест, выявление количества работающих на каждой операции, обеспечивает реализацию конечной цели (создание продукции, оказания услуг). Анализ и дальнейшие расчеты проводятся по категориям работающих (рабочие, руководители, специалисты, служащие), а каждой из них - по профессиям, специальностям, разрядам. Относительно работников умственного труда возможно использование системы инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.

2.2 Характеристика причин и последствий конфликтов в ООО «ДИНГО»

Общественная жизнь невозможна без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных лиц, так и маленьких и больших коллективов. Постоянно возникают разногласия и противоречия различных сторон, которые нередко превращаются в конфликты [9, с. 226].

На анализируемом предприятии работают люди и, конечно же, между ними возникают конфликты, проблемные ситуации в отношениях. На предприятии существует много подразделений, сотрудники которых тесно взаимодействуют между собой.

Одной из причин конфликтов на предприятии является борьба за лидерство в коллективе, хотя бы неформальное.

Рассмотрим пример. Между директором предприятия и начальником финансового отдела сложились непростые отношения. Директор длительное время занимает свою должность, считается опытным сдержанным руководителем, пользуется большим уважением и поддержкой большей части коллектива. Начальник отдела в свое время закончил престижный институт, считается знающим специалистом, многим работникам предприятия импонирует его энергия, напористость, волевой характер.

Начальник финансового отдела, не довольствуясь высоким служебным положением, стремился занять особое место на предприятии, увеличить число своих сторонников и стать неформальным лидером коллектива. Такое желание, естественно, не вызвало энтузиазма у директора, который считал, что это может навредить делу, в частности отразиться на морально-психологической атмосфере в коллективе, сплоченности людей.

Внутренняя напряженность между директором и начальником отдела время от времени оказывались в столкновениях по финансовым вопросам.

Однажды, на имя директора предприятия пришла телеграмма, в которой указывалось, что вовремя не была передана необходимая информация, которую должен был отправить начальник финансового отдела проверяющим органам. Начальник отдела, получив телеграмму о необходимости предоставления информации, перепоручил заняться этим вопросом одному из подчиненных, который, как оказалось, этого не сделал. Директор предложил начальнику отдела предоставить письменное объяснение случившемуся. Тот со свойственной ему категоричностью отказался давать объяснения, расценив это требование как попытку со стороны директора унизить его перед сотрудниками. Директор, однако, настаивал, а через некоторое время предупредил коллегу, что будет вынужден прибегнуть к мерам наказания. Возник конфликт, но не только между директором и начальником отдела, но и конфликт между руководителем и подчиненным (начальник не объяснил, насколько важным является своевременная передача информации). Начальник отдела стоял на своем, более того – активно искал поддержку у своих сторонников. Тогда директор, заручившись согласием профсоюзного комитета, издал приказ об устранении начальника финансового отдела с должности за допущенную бесконтрольность и неисполнение обязанностей.

В случае этого острого межличностного конфликта проблема сводится к напряженности во взаимоотношениях директора и начальника финансового отдела. При этом начальник отдела в своем стремлении к неформальному лидерству в коллективе оказался неспособным самокритично оценить проявленное им небрежное отношение к конкретному делу, что обернулось для предприятия моральным ущербом, что и привело его, в конце концов, к увольнению с должности начальника специального отдела. В свою очередь, директор – человек опытный, знающий, насколько важно при сложившихся обстоятельствах, проявить принципиальность, подтвердить свой авторитет руководителя, не допустить дальнейшего осложнения взаимоотношений с начальником отдела, пошел на крайнюю меру наказания. И, хотя, увольнение начальника отдела с должности было неадекватно его вине, оно было осуществлено в рамках трудового права и оправдывалось интересами недопущения раскола в коллективе.

Многие конфликты на предприятии возникают из-за того, что некоторые специалисты считают, что руководство не оплачивает их труд должным образом, то есть проблемы возникают из-за неудовлетворительной мотивации работников.

Например, главный экономист предприятия – очень хороший, но молодой специалист. После окончания института, не имея опыта работы, была принята на должность экономиста. Работой она буквально завалена, причем выполняет все в установленные сроки и без ошибок. Претензий к ее работе ни у кого нет, правда, чтобы этого достичь, приходится систематически перерабатывать. Экономиста раздражает, что она за свою переработку получает только зарплату без бонусов, премий и т.д.

Руководство же считает, что они поступают справедливо и поэтому на ее жалобы внимания не обращают и менять никто ничего не собирается. Назревает конфликт. Формально руководство предприятия имеет право так поступать, поскольку размер зарплаты и размер премии экономиста предусмотренные трудовым договором, который выполняется без нарушений. В этом случае руководители предприятия вполне обоснованно могут оставить претензии своего служащего без внимания, выбрав для решения назревшего конфликта способ уклонения.

Но в таком выборе руководства, велик риск столкнуться в дальнейшем с серьезными неприятностями, если в ответ на их бездействие экономист будет менее серьезно подходить к своей работе или уйдет на другое предприятие.

И для руководства, и для служащего, будет лучше, если руководство пойдет на уступку, повысит материальную заинтересованность экономиста. В этом случае приоритетным с их стороны окажется способ приспособления или сотрудничества. Сотрудничество – довольно результативный способ разрешения этого конфликта, который позволит путем обсуждения и взаимного согласия достичь поощрения интересов конфликтующих сторон.

Огромное количество межличностных конфликтов на данном предприятии происходит тогда, когда один из сотрудников прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнеров, дискредитируя и унижая их в глазах окружающих. Очень часто это вызывает яростное сопротивление другой стороны, диалог сопровождается взаимными оскорблениями, решение проблемы становится невозможным, разрушаются межличностные отношения, наносится вред здоровью. В литературе существует даже специальный термин – моббинг, что означает буквально: притеснение, преследование, грубость, нападки и придирки, которые могут носить скрытый характер.

Например. Сотрудница бухгалтерии Маковеенко И.С. – открытый, жизнерадостный и активный человек, к ее мнению прислушиваются коллеги. Ее коллега Лопух М.Н. работает вместе с ней. Он также авторитетный и всегда с пониманием относится к желаниям и нуждам ближнего. Все, кто его знают, отзываются о нем, как о замечательном человеке. Однако Маковеенко уже не раз наталкивалась на непонимание со стороны Лопуха. Долгое время это не мешало им работать вместе. Но мелочи, из-за которых возникали споры, все накапливались и отношения между сотрудниками стали приобретать конфликтный характер. Лопух стал смеяться над Маковеенко и придираться к ней. Маковеенко отвечала тем же, выражая свое мнение. Со всеми, кто приходил в бухгалтерию, Лопух говорил ровно, охотно и добродушно, и только Маковеенко была исключением. Он постоянно подчеркивал, что все коллеги видят в нем хорошего, доброжелательного человека, тогда как Маковеенко обижается на него по совершенно непонятной причине. Если коллеги оставались в помещении вдвоем, он себя вел неприветливо, демонстративно не разговаривал или морально издевался над ней. Наоборот же, в присутствии коллег он становился самой любезностью, отвечая на ее упреки вежливым молчанием.

В результате Маковеенко никто не верил, когда она пыталась рассказать правду. Более того, ее подруги, ослепленные привлекательностью Лопуха, сами стали обвинять Маковеенко в несправедливости. У женщины начался серьезный кризис, и она действительно стала вести себя вызывающе. Через некоторое время она решила сменить работу. Но депрессивное состояние продолжалось еще долгое время.

Очень часто причинами конфликта становятся конфликтные личности, из-за которых возникает много проблем – ссоры, драки и т.п.

Соперничество за ресурсы также является одной из частых причин проблем в отношениях между персоналом. Характер конфликта же оно принимает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется тот или иной ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач.

Например, отдел маркетинга уже давно жалуется на нехватку компьютеров. Поэтому много времени уходит на ручной поиск нужных материалов, затягиваются сроки выполнения работы, часть клиентов остается неудовлетворенной из-за низкой оперативность работы специалистов отдела.

В текущем году предприятие приобрело компьютер новой модели, который, согласно ранее поданной заявке, должен был достаться отделу маркетинга.

Однако главный бухгалтер заявил, что без дополнительного компьютерного оснащения сотрудники бухгалтерии не справятся с возросшим объемом работы, и обвинил своего коллегу в интриганстве и попытках решить свои проблемы за счет других отделов. В результате конфликта, который произошел, компьютер достался бухгалтерии, а сотрудники отдела маркетинга перестали общаться с работниками бухгалтерии.

В данном случае ресурсом является новый компьютер. Обе стороны связывают с его владением возможность выполнения возложенных на них задач.

Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер через механизм идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с ресурсами, находящимися в распоряжении, эту задачу невозможно решить. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще одной гранью проблемы – сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу.

По сути, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При недостатке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группам и, чтобы самым эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие взяли меньшую долю от общего количества.

В данной ситуации руководитель пошел на поводу у главного бухгалтера, даже не обратив внимание на заявку отдела маркетинга и не разбираясь в том, какой отдела компьютер нужнее.

Многие конфликты на предприятии возникает из-за нарушения служебной этики. К нарушениям служебной этики относятся такие отрицательные свойства как грубость, высокомерие и неуважение, высказываний людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, сокрытия невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других, и т.п. Эти качества преимущественно присущи людям с деформированной волей, плохо воспитанным, которые не владеют навыками элементарной культуры общения, склонных к унижению достоинства подчиненных, к зажиму критики в свой адрес.

Такие люди вполне намеренно, осознанно «забывают», а порой действительно не знают, что ложь и обман, чванство и высокомерие – пороки, унижающие человеческое достоинство, продукт плохого характера и беспомощного ума, проявление безудержной высокомерия. На предприятии немало таких примеров, что человек, получив руководящую должность, теряет сдержанность и скромность, в общении с подчиненными срывается на брань, выходит из себя, ищет виноватых, чтобы оправдать свои промахи и ошибки.

Пример. Уборщицы убирали территорию от листьев и после уборки подожгли их и ушли. Произошел пожар. Начальник службы ПАСР разбираться не стал, кто из уборщиц в этот момент убирал на территории, а лишил их всех 100% премии за выслугу лет и грубо обозвал женщин. Попытки невиновных в этом событии людей объяснить все начальнику обернулись неудачей, поскольку начальник службы даже не стал слушать своих подчиненных, а просто махнул рукой, развернулся и ушел.

Этот пример показывает, что руководитель грубо нарушил правила служебной этики, проявив высокомерие и грубость по отношению к своим подчиненным. А женщины просто не стали дальше разбираться в сложившейся ситуации, возможно потому, что испугались своего начальника. Ведь если бы он узнал о том, что они пошли с жалобой на него к вышестоящему руководству, то, скорее всего его моральные унижения усилились бы по отношению к ним.

Другой руководитель, ослепленный эмоциями, повышенной раздражительностью, остается глухим к предостережениям тех людей, которые известны своей мудростью. Он не учитывает широко распространенное мнение о том, что крепкие слова не могут быть сильными аргументами, безрассудное, с лишней холодностью сказанное слово может обидеть подчиненного, вызвать у него обиду и огорчение. Резкие выражения злословия и насмешки, сокрытие истины, тщеславие противопоказаны руководителю. Они делают очень тяжелыми его отношения с подчиненными, лишают расположить к себе, порождают неприязнь и враждебность, а в конечном счете, мешают достичь согласия с оппонентами – языка, что ведет к взаимопониманию и сотрудничеству.

Модели поведения в конфликтной ситуации персонала, изучали с помощью теста К. Томаса.

Он состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами а и б. Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз нужно выбрать из них то, которое является более типичным для Вашего поведения.

Ответы распределились следующим образом.

Склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 9 человек, к сотрудничеству и приспособлению по 3 человека, 4 человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его. Графически это представлено на рисунке 2.

5323901

Рисунок 2. Результаты тестирования работников управления по тесту К. Томаса

К. Томас считает, что при избегании конфликта, когда он уже назрел, ни одна из сторон не достигнет успеха; при таких формах поведения как компромисс, соперничество и приспособление или один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества, когда обе стороны находят выгоды для себя, оказываются в выигрыше.

Вывод: Можно сказать, что большинство работников не имеют шанса выиграть конфликтную ситуацию. Ситуация сотрудничества наблюдается не часто, но конфликты решаются компромиссными уступками выгодными для обеих сторон.

При более детальном рассмотрении конфликтов, стало ясно, что трудности могут быть связаны с тем, что люди не умеют рационально вести себя в конфликтной ситуации.

Также каждому работнику отдела был предложен тест на самооценку конфликтности, где предлагалось оценить себя по этому важному показателю.

Тест состоит из 11 вопросов и предполагает 3 варианта ответа. Результаты представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Результаты тестирования работников управления на самооценку конфликтности

Результаты исследования показали, что 2 человека склонны к критике, ищут поводы для споров, излишне принципиальны; 8 человек любят отстаивать свое мнение, очень эмоциональны и обладают большим самомнением; 10 человек не любят конфликтовать, боясь, что ссора скажется на их служебном положении или приятельских отношениях.

Обобщая исследования в ООО «ДИНГО», можно сказать, что причины, приводящие к конфликтам, могут быть следующие:

неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;
стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
консерватизм мышления, взглядов, убеждений;
излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Выводы по второй главе

На анализируемом предприятии очень часто возникают конфликтные ситуации, в основном это конфликты межличностные и межгрупповые. Основными причинами возникновения проблемных ситуаций в ООО «ДИНГО» являются: распределение ресурсов; противоположность характеров, взглядов, ценностей и другие.

К основным недостаткам в управлении конфликтными ситуациями в ООО «ДИНГО»:

– Отсутствие специалистов по работе с персоналом – менеджеров по персоналу;

– Психологическая необразованность руководителей подразделений по работе с подчиненными.

Глава 3 Основные направления совершенствования управления конфликтами на предприятии

Анализируя состояние профилактики и управления конфликтами в ООО «ДИНГО», можно сделать вывод, что конфликты и проблемные ситуации в коллективе очень частое явление. Они возникают из-за следующих основных недостатков:

1. Недостатки, связанные с организацией трудовой деятельности.

2. Недостатки в управлении, вызванные неумением расставить людей на рабочие места, согласно их психологических особенностей, квалификации и т.д.

3. Недостатки, связанные с межличностными отношениями в коллективе.

4. Отсутствие в организационной структуре службы, которая бы занималась следующими вопросами:

Социально-психологическая диагностика;
Анализ и урегулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства;
Управление производственными и социальными конфликтами и стрессами.

В состав организационной структуры ООО «ДИНГО» входит отдел кадров, но в нем работает только один человек – начальник отдела – мужчина пенсионного возраста, у которого нет желания и времени на то, чтобы заниматься предупреждением конфликтов и их урегулированием.

На предприятие не приглашаются специалисты-психологи, которые могли бы проводить беседы с коллективом, организовывать ролевые игры, психологические тестирования, проводить разъяснительную работу среди руководителей служб и подразделений по сотрудничеству со своими подчиненными.

Данные недостатки и вызывают такую текучесть кадров и плохие отношения в коллективе.

Конфликты, возникающие в ООО «ДИНГО», могут иметь как конструктивные последствия, так и деструктивные. На данном предприятии в большинстве случаев конфликты приводят к негативным последствиям:

Ухудшение отношений между работниками;
Неудовлетворительному моральному климату;
Ослабленному сотрудничеству;
Текучесть кадров;
Поиск «врагов»;
Уменьшение взаимодействия участников конфликта;
Росту вражды между участниками конфликта;
Снижению производительности труда, что в свою очередь приводит к материальным убыткам предприятия.

Для того, чтобы конфликт имел положительные последствия, руководству ООО «ДИНГО» необходимо знать, что способствует этим последствиям:

1. Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает. Изменить мотивацию поведения работника можно несколькими способами – от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных проступок, если руководитель в чем-то не прав.

2. Следует аргументировать свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному можно подкрепить правовыми нормами.

3. Уметь слушать подчиненного в конфликте. Иногда руководители принимают неверное решение из-за отсутствия информации, которую мог получить от подчиненного, выслушав его.

4. Руководителю необходимо вникать в заботы подчиненного.

5. Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно решать, так как ухудшаются межличностные отношения, увеличивается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

6. Не следует повышать голос в конфликтном диалоге с подчиненным. Грубость – признак того, что руководитель не обладает конфликтной ситуацией и собой. Слово – основное средство воздействия на подчиненного, использовать его нужно для разрешения конфликта, а не для его обострения.

7. Нельзя обращаться к подчиненному на «ты», поскольку это является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаясь к нему на «Вы».

8. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Можно использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия

9. Руководителю нельзя злоупотреблять должностным положением. Должностное положение – солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу применяют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

10. Не стоит затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными оскорблениями и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением продолжительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

11. Руководителю не следует бояться идти на компромисс, особенно когда он не уверен в своей правоте.

12. Если руководитель не прав в конфликте, тем лучше для него не затягивать и уступить подчиненному. Сделать это лучше один на один с подчиненным, указав подчиненному, что он также допустил просчеты.

Соблюдение этих рекомендаций поможет предотвратить конфликтные ситуации в ООО «ДИНГО», а если они и произойдут, то конструктивно их решить и найти оптимальный выход из конфликта.

Выводы по третьей главе

Для предупреждения и предотвращения конфликтных ситуаций на предприятии предлагается внести изменения в организационную структуру предприятия и проводить хорошо спланированную кадровую политику.

Соблюдение этих рекомендаций поможет предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их решить и найти оптимальный выход из конфликта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Есть пять методов решения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, переговоры.

К основным недостаткам в управлении конфликтными ситуациями в ООО «ДИНГО»:

– Отсутствие специалистов по работе с персоналом – менеджеров по персоналу;

– Психологическая необразованность руководителей подразделений по работе с подчиненными.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ. // «Российская газета», № 256, 31.12.2001.
Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях. – СПб.: ПИТЕР, 2012. – 288 с.
Бизюков П.В. Индивидуальные трудовые конфликты: могут ли работники защитить свои права в одиночку. – М.: ЦСТП, 2014. // Режим доступа: http://issuu.com/llpa/docs/individual_labor_conflicts
Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. – М.:Элит, 2012. – 392 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. – 504 с.
Виханский О.С. Менеджмент. – М.: 2013. – 528 с.
Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 223 с.
Все о трудовых правах. Как бороться с хамством? // Режим доступа: http://trudprava.ru/?id=1449.
Гаврилов М. Увольнение сотрудников или аутплейсмент. // Финансовая газета. – 2013. – № 27. – С. 48-51.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – 480 с.
Дорофеева Л.И. Менеджмент: конспект лекций. – М.: Эксмо, 2014. – 192 с.
Заренин М. В. Менеджмент. Организация управленческой деятельности. – Гомель, 2013. – 288 с.
Кирпичникова В. Типы личности: ищем рычаги управления. // Отдел кадров. – 2012. – №7. – С. 74-76.
Коноваленко Т. Конфликт: победить или выиграть. // Отдел кадров. – 2012. – № 2 – С. 67-70.
Лановенко Е. Конфликт-менеджмент: диагностика, модерация и интервенции // Отдел кадров. – 2013. - № 8 – С.64-68.
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В. В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2012. – 229 с.
Маренков Н.Л. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н. Л. Маренков, Н. Н. Косаренко; Моск. экон.-фин. ин-т. – М.:Трикста Акад. Проект, 2014. – 461 с.
Минченкова О.Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом организации. – М.: Кнорус, 2013. – 512 с.
Мордовин С.Л. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2013. – 482 с.
Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. – К., 2015. – 360 с.
Одегов Ю. Г. Экономика персонала: учебник. Ч. 1. Теория / Ю.Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 1054 с.
Пластинина Н.В. Комментарий к основным положениям Трудового кодекса РФ. – М.: КонсультантПлюс, 2014.
Проблемное поле индивидуальных трудовых конфликтов. // Режим доступа: http://book-science.ru/social/sociology/problemnoe-pole-individual-nyh-trudovyh-konfliktov.html?page=5.
Рогачева М.И. Переговоры как метод решения конфликтов в организации. // Управление персоналом. – 2012. – № 11-12. – С. 70-71.
Рогожин М. Ю. Управление персоналом: практ. пособие / М. Ю. Рогожин. – М. : Проспект, 2012. – 308 с.
Румянцева З.П. Менеджмент организации. Учебник. – М.: Дело, 2011. – 405 с.
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом – СПб.: Питер, 2012. – 416 с.
Тебекин А. В. Управление персоналом: учеб. / А. В. Тебекин. – М.: КноРус, 2011. – 623 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Прогресс, 2013. – 254 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб - практ. пособие. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2012. – 504 с.
Управление персоналом организации. / Под ред. Кибанова П.С. – М.: Инфра-М, 2013. – 486 с.
Управление персоналом: учебник / [Вернигорова Т. П.]; под общ. ред. А. И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2010. Учебники Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации. – 606 с.
Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н. В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2012. – 415 с.
Чумиков А.Н. Управление конфликтами. – М.: Дело, 2012. – 233 с.
Шипунов В. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2012. – 372 с.
Ямпольская Д.О. Менеджмент / Д.О. Ямпольская, М.М. Зонис. – СПб: Изд. Дом. «Нева», 2013. – 288 с.
Яновский А. Конфликты – фактор опасности для бизнеса предприятий. // Отдел кадров. – 2011. – №7 – С. 12-13.