Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

Введение

Актуальность. В связи с переходом России на капиталистический путь развития коренным образом изменился статус предприятия как основного звена народного хозяйства: капиталистические отношения принципиально изменили взаимоотношения предприятия, как с государственными организациями, так и с производственными и иными партнерами, работниками. Как следствие, изменились отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. При этом изменилось отношение к персоналу организаций, так как декларированное Конституцией РФ социальное государство на деле обернулось к человеку лицом со злобным оскалом компрадорского империализма.

В связи с этим развитие социальной среды организации, вопросы управления персоналом стали играть ключевую роль ввиду постоянной эскалации конфликтов внутри коллектива предприятия. Конфликты, возникающие в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой выполняют дестабилизирующую роль в коллективе. Необходимость их оперативного разрешения, снятия напряженности внутри коллектива требует понимания причин и динамики развития конфликта. Стили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Чтобы найти оптимальное решение в конфликтной ситуации, нужно обладать знанием того, как они развиваются. Столкновение точек зрения, мнений, позиций − очень частое явление производственной и общественной жизни. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

Поэтому в современных условиях проблема эффективного разрешения конфликтов приобретает актуальность не только в плане улучшения эмоционального климата межличностного взаимодействия, но и является необходимой составляющей успешного делового взаимодействия между людьми.

Одной из главных задач социального развития организации это создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом.

Это и определяет актуальность темы настоящей курсовой работы.

Объект исследования − управление поведением в конфликтных ситуациях.

Предмет исследования – анализ социально-психологического микроклимата на предмет безконфликтности в ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района».

Цель курсовой работы − теоретическое исследование и изучение методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

− раскрыть теоретические основы теории конфликтов;

− проанализировать способы и методы разрешения конфликтов;

− выполнить практический анализ развития конфликной ситаации и поиска ее разрешения примере ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района»;

− выполнить эмпирико-практическую работу по анализу характерных параметров безконфликтности в коллективе на примере ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района»;

− сделать краткие выводы по результатам работы.

Методами исследования являются анализ литературы; классификация; обобщение.

База исследования: Ообластное государственное бюджетное учреждение социального обслуживания «Комплексный центр социального обслуживания населения г. Тайшет а и Тайшетского района»[1] (ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района») (665004, Иркутская область, г. Тайшет, ул. Андреева, 12).

Период исследования: февраль 2019 года.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

Глава 1. Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях в организации

1.1 Понятие конфликта в организазации: виды, причины

Конфликт – это весьма сложное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов.[2]

Наиболее распространены два подхода к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение, противоречие, противодействие сторон, мнений, в силу противоположности, несовместимости. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе. Понятие «конфликт» и «противоречие» фактически становятся сопоставимыми по объему. Другой подход заключается в понимании конфликта как системы отношений, процесса развития взаимодействия, заданных различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Здесь предполагается, что субъектом взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо люди и группы людей[3] [1, c.99].

Современная точка зрения заключается в том, что далее в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны[4]. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личностью и достижению целей организации в целом. Но в некоторых случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое количество альтернатив и проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а так же дает возможность людям выразить свои мысли и соображения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это так же может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения проходит до их фактического исполнения. Таким образом, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями[5] [6, c.251].

Если субъекты конфликта противодействуют, но не переживают при этом негативных эмоций (например, в процессе дискуссии спортивного единоборства), или, наоборот, переживают негативные эмоции, но внешне не проявляют их, не противодействуют друг другу, то такие ситуации являются предконфликтными. Противодействие субъектов конфликта может разворачиваться в трех сферах: общении, поведении, деятельности.[6]

На сегодняшний день представляется необходимым связать в систему все те практически не связанные между собой исследования конфликта, которые ведутся в рамках военных наук, искусствоведения, истории, математике, педагогике, политологии, правоведения, психологии, социологии, философии, экономике и других наук. Такая система не будет искусственным образованием.[7] Ее создание возможно, поскольку в основе любого конфликта лежит противоречие, которое играет системообразующую роль, как для различных видов конфликта, так и для различных уровней их изучения. Ее создание необходимо, поскольку люди, органы управления имеют дело с целостными реальными конфликтами, а не с отдельными их психологическими, правовыми, философскими, социологическими, экономическими и другими аспектами.

Эти соображения обосновывают необходимость выделения самостоятельной науки – конфликтологии. Объектом ее комплексного изучения являются конфликты в целом, а предметом – общая закономерность их возникновения, развития и завершения[8] [25, c.457].

В социальной психологии существует многовариантная классификация конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

Конфликт бывает внутриличностным. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями[9] [12, c.78].

Конфликт может быть межличностным. Этот вид конфликта считается самым распространенным. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, использования оборудования, вакантную должность. Может так же проявляется как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Различают так же конфликт между личностью и группой. Он проявляется как противоречие ожиданиями или требованиями отдельной личности и, сложившихся в группе, нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства, уровня зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя[10] [12, c.83].

Межгрупповые конфликты возникают внутри формальных групп коллектива, внутри неформальных групп коллектива, между формальной и неформальной группами.[11]

Конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт); между нижестоящими и вышестоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт) и смешанные, в которых представлены и те и другие. Наиболее распространенны конфликты вертикальные и смешанные. В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина; многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, а так же кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.[12]

Исходя из временных параметров, конфликты делятся на кратковременные (чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются); затяжные (связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами, или с объективными трудностями).

Длительность конфликта зависит от предмета противоречия и от черт характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, в них конфликтующие стороны закрепляют свое негативное состояние.

Конфликты различают и по их значению для организации, а так же по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты.[13] Любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Бывают конфликты, проходящие без кризисов, но, правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры (как корпоративной, так и каждого сотрудника, прежде всего администрации), и само общество должно быть на столь же высоком уровне развития. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов. Их разрешение выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития, ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений.

Положительная роль конфликта заключается в росте самосознания участников конфликта. Конструктивный конфликт во многих случаях формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и конструктивного выхода эмоций.[14]

Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации, создают напряженные отношения в коллективе, тяжело сказываются на нервно-психологическом состоянии сотрудников[15] [20, c.363].

1.2 Причины возникновения конфликта и особенности его протекания в организации

Проблема выявления причин возникновения конфликтов занимает ключевое место в поиске путей их предупреждения и разрешения[16]. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно оказывать на них эффективное регулирующее воздействие. На основе только описательных моделей конфликта нецелесообразно решительно вмешиваться в его естественное развитие. Такое вмешательство оправдано тогда, когда мы не только знаем, что происходит во время конфликта, но и можем ответить на вопрос, почему события развиваются именно так, а не иначе. Построение объяснительных моделей является результатом системно-генетического анализа конфликтов. Он позволяет определить причины возникновения конфликта, вскрыть движущие силы их развития[17] [7, c. 78].

Вероятность и причины возникновения конфликтов в значительной степени зависит от ограниченности ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость ответственности и заданий, несогласованность целей различных групп работников, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.[18]

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Они могут быть самыми разнообразными: материально-техническими, финансовыми, социально-экономическими и др. Ограниченность ресурсов может вызывать противоречие интересов между индивидами и социальными группами, ибо выделение их какому-либо индивиду или производственному объединению означает, что другие получат меньшую их долю. При этом не важно, о чем идет речь − премиях, компьютерах, новом оборудовании и т.д. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.[19]

● Взаимозависимость ответственности и заданий. Возможность конфликта в организации существует везде, где один человек или группа зависят от выполнения заданий других людей. Это обусловлено тем, что всякая организация представляет собой систему, элементы которой функционально взаимосвязаны между собой, Поэтому если какой-либо элемент системы (работник, подразделение) не выполняет возложенные на него обязанности и задачи, то есть функционирует неадекватно, допускает сбои в работе, то в этом случае нарушается нормальное функционирование всей системы. А это уже чревато конфликтом на разных уровнях и между различными действующими лицами организации. Возникновению конфликта способствует также нечеткое распределение ответственности между членами организации или ее подразделениями. В этом случае одни могут думать, что у них слишком мало ответственности и их недооценивают, а другие, наоборот, что их слишком перегружают работой и они выполняют не только свои, но и чужие функции[20] [13, c. 45].

Несогласованность целей различных групп работников. Причина конфликта при этом кроется в том, что различные функциональные группы в организации могут уделять достижению своих целей больше внимания, нежели организации в целом. При этом конфликт может возникнуть как между группой и организацией, так и между группами внутри организации. Например, между отделом сбыта и производственным отделом. Возможность конфликта вместе с тем увеличивается по мере того, как подразделения становятся более специализированными и дифференцированными. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Так, отдел сбыта может настаивать на увеличении ассортимента продукции, потому что это увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна[21] [18, c.114].

● Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели[22]. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.[23]

● Различия в манере поведения. Они могут также стать причиной конфликта, ибо уменьшают степень взаимопонимания между людьми и затрудняют их сотрудничество. Особо это относится к людям, которые принадлежат к категории трудных в общении. Например, такой тип, как “взрывной человек”. Этот человек не является злым по своей природе. Он взрывается, как ребенок, у которого вдруг стало плохое настроение. Поэтому от него всегда можно ждать неприятностей. Большую опасность представляет и такой тип, как «самоуверенный», это грубый и бесцеремонный человек, думающий, что все вокруг должны уступать ему дорогу, и не считающийся с другими мнениями, будет постоянно вступать в конфликт с окружающими[24] [17, c. 15].

Плохие коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, − неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.[25] Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

А также имеются предпосылки конфликтной ситуации психологического содержания, которые можно разделить на две группы: объективные и субъективные.

1. К объективным предпосылкам относятся: неблагоприятные и субъективно неприемлемые санитарно-гигиенические условия труда; нарушения в организационно-технических и технологических условиях труда (недостаток спецодежды, неопытность кадров и т.п.); нервно-психологическое напряжение работников, некомпенсируемое необходимым отдыхом; несогласованность формы оплаты труда и его организации, оплаты и вложения труда (оплата сдельная, но работа – периодическая) и п.т.

2. К субъективным предпосылкам относятся: субъективная значимость ситуации, например, отстаивание определенной точки зрения, может быть продиктовано интересами укрепления собственного авторитета; искаженные черты личности участников служебно-делового общения (завышенная или заниженная самооценка, подозрительность и т.д.); различные источники и объемы информации по одному и тому же вопросу у разных собеседников.

1.3 Методы управления поведением в конфликтных ситуациях (способы предупреждения конфликта)

Наиболее важной задачей менеджера является предупреждение конфликтов во вверенном ему коллективе. Но, как правило, в практике работы организаций и отдельных людей в условиях конфликта выделают такие типичные ошибки как:

− запаздывание в принятии мер по собственно урегулированию и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры по уходу от конфликта или его истинных причинах);

− попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истинных причин;

− применение только силы, карательных мер по «урегулированию» или, наоборот, только дипломатических переговоров;

− шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей в многомерной классификации[26] [1, с.432].

В основе этих ошибок лежит, как правило, неверно построенная типология конфликтов, а также неумение менеджеров влиять на своих сотрудников и предвидеть конфликт. Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость в управлении имеет профилактика.

Профилактика конфликта представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:

− знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций;

− уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах, которые формулируются конфликтологией;

− глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию;

− степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; эта адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на свой опыт и интуицию.

Таким образом, профилактика - это работа по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения конфликта, бескризисный и быстрый переход к политической фазе, а далее к управленческой[27] [5, c.6].

Профилактика конфликтов требует от руководителя не только знания способов воздействия на коллективную, групповую психологию, но и знания особенностей индивидуальной психологии, умения влиять на поведение отдельных людей. При этом важно учитывать, что существуют психологические типы, играющие особую роль в возникновении конфликтов, выделяющиеся некоторыми специфическими чертами характера. Такие люди играют роль своего рода ферментов, многократно ускоряющих процесс развития конфликтной ситуации в негативном направлении.

Поэтому важным условием предупреждения конфликтов является умение своевременно распознать сотрудников подобного рода и принять по отношению к ним соответствующие меры, нейтрализующие их негативную роль. Наиболее часто, по мнению психологов, встречаются следующие разновидности конфликтных личностей:

Конфликтная личность демонстративного типа. Стремится постоянно быть в центре внимания. Ее отношение к людям определяется тем, как к ней относятся другие. Преобладает эмоциональное поведение, рациональное начало выражено слабо. Планирование своей деятельности осуществляет от случая к случаю и слабо воплощает его в жизнь. Не уходит от конфликтов, в ситуации спора чувствует себя неплохо. Часто сам оказывается источником спора, но сам таковым себя не считает.

Конфликтная личность неуправляемого типа. Это человек импульсивный, его поведение трудно предсказуемо. Часто ведет себя вызывающе, агрессивно. В запале не обращает внимания на общепринятые нормы поведения в коллективе. Постоянно требует подтверждения своей собственной значимости. Во многих своих неудачах склонен обвинять других. Не может грамотно спланировать свою деятельность или последовательно претворить свои планы в жизнь. Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с общими целями группы и с конкретными обстоятельствами.

Целенаправленно конфликтный тип личности. Рассматривает конфликт как средство достижения собственных целей. Часто выступает активной стороной в развязывании конфликта, склонен к манипуляциям. Рационально действует в конфликтной ситуации, трезво оценивает сильные и слабые стороны в позициях оппонентов. Представляет собой наиболее опасный тип конфликтной личности[28] [22, c. 31].

Решение проблемы конфликтных личностей является одной из сложных задач, возникающих перед руководителем. Наиболее приемлемым способом нейтрализации негативных воздействий со стороны конфликтных личностей является формирование в организации устойчивого нравственно-психологического климата, способного надежно противостоять любым негативным тенденциям[29] [4, c.12].

Также существуют стили поведения в конфликтной ситуации, которые связанны с главным источником конфликта – различием интересов и ценностных ориентаций взаимодействующих субъектов. Стиль поведения человека в конфликтной ситуации определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями. В основу графического изображения положена сетка Томаса-Килменна, которая определяет место и название стилей поведения[30] [1, c.248].

Активные

действия

Стиль

компромисса

Стиль

сотрудничества

Стиль

конфронтации

Стиль

уклонения

Стиль

приспособления

Рисунок 1 − Сетка Томаса – Килменна

Эти стили позволяют ориентировать любого человека в случае попадания в конфликтную ситуацию.

Исходя из предложенной модели, выделяют следующие способы регулирования конфликтов:

1) конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другим;

2) приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

3) уклонения (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции к достижению своих целей;

4) конкуренция – соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне;

5) компромисс как метод взаимных уступок;

6) сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон[31] [1, c.350].

Важнейшим признаком складывания в группе зрелого нравственно-психологического климата является формирование в ней определенного стиля взаимоотношений[32] [8, c.918].

Конечно, при выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного менеджмента. С позиций современной науки управления предупреждение конфликтов выступает в виде особой тактики, осуществляемой в чрезвычайных ситуациях. Причем возникновение самой возможности конфликта для современного менеджмента представляется свидетельством сбоя в системе управленческой деятельности, результатом несоблюдения ее основных норм. Разработка этих правил и норм — заслуга классиков современного менеджмента. К их числу относят, прежде всего, американца Фредерика Тейлора (1856÷1915) и француза Анри Файоля (1841÷1925), которые впервые стали рассматривать труд как не стихийный, а управляемый процесс, объект структурного исследования, нормирования и материального стимулирования.[33]

К середине XX в. американский психолог Элтон Мейо (1880÷1949), экспериментально доказал эффективность материального и непосредственного, психологического стимулирования работников и тем самым положил начало так называемой доктрине человеческих отношений в науке управления.

Последовательно реализуя общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем.[34]

Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10÷15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг. Именно способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам[35] [29, c.566].

Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, невзирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использования во благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов [17, c.56].

Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела[36]. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации.[37]

Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Высокую ценность групповому решению придает то, что оно обеспечивает наилучшим способом согласованные действия сотрудников, наилучшее раскрытие их потенциальных возможностей. Единоличные указания часто ведут к непониманию, а, следовательно, содержат в себе зерна разногласий, приносят вред деловому общению[38] [27, c.58].

Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей работы, ответив на такие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Преуспевающие компании имеют обычно простую систему управления, небольшой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления. Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации[39] [24, c.117].

Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Его реализация предполагает, прежде всего, подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу. Также руководитель должен заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки, как поставленной цели, так и способов ее достижения.

Общим итогом реализации этого принципа является формирование в фирме сотрудников-профессионалов, основными признаками которых являются: редкое отсутствие на работе, способность работать без внешнего давления, качественное и своевременное выполнение работы, готовность оказать фирме дополнительные услуги, хорошая работа при отсутствии шефа, совершенствование своей работы, стремление предотвратить конфликт, внести свой вклад в укрепление атмосферы сотрудничества.[40]

Принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления.[41]

Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками. Это обеспечивается следующими организационными мероприятиями: многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других; созданием такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности работников; специальным стимулированием взаимодействия сотрудников[42] [19, c.56].

Именно благодаря таким методам, можно избежать возникновения конфликта, или смягчить его процесс.

Глава 2 Анализ управления поведением на примере ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района»

2.1 Краткая организационно-правовая характеристика предприятия

Полное наименование Учреждения: областное государственное бюджетное учреждение социального обслуживания «Комплексный центр социального обслуживания населения г. Тайшет а и Тайшетского района».[43]

Сокращенное наименование Учреждения: ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района».

Организационно-правовая форма Учреждения: государственное учреждение.

Тип Учреждения: бюджетное.

Место нахождения Учреждения: 665004, Иркутская область, г. Тайшет, ул. Андреева, 12.

Учредитель и собственник имущества Учреждения: Иркутская область.

Наименование исполнительных органов государственной власти Иркутской области, осуществляющих функции и полномочия учредителя и собственника имущества учреждения:

− министерство социального развития, опеки и попечительства Иркутской области осуществляет функции и полномочия учредителя Учреждения (Учредитель);

− министерство имущественных отношений Иркутской области осуществляет функции и полномочия собственника имущества Учреждения (Собственник).

Филиалы и представительства отсутствуют.

Предметом деятельности учреждения является социальное обслуживание граждан, признанных нуждающимися в социальном обслуживании, осуществление иной деятельности в целях реализации отдельных задач, функций и полномочий Учредителя в соответствии с действующим законодательством.[44]

Целью деятельности Учреждения является реализация государственной политики в области социального развития, включая социальное обслуживание населения и социальную защиту отдельных категорий граждан.

Основными видами деятельности Учреждения являются:

− предоставление социальных услуг гражданам, признанным нуждающимися в социальном обслуживании, в соответствии с Порядками предоставления социальных услуг, утвержденными нормативными правовыми актами Учредителя;

− предоставление государственных услуг в целях реализации отдельных задач и функций Учредителя, на которые Учреждение уполномочено в соответствии с действующим законодательством, в том числе, организация обеспечения отдыха и оздоровления детей;

− осуществление иной деятельности в целях реализации отдельных функций Учредителя в соответствии с пунктом 3 статьи 26.11 Федерального закона от 6 октября 1999 года № 184-ФЗ «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Ф федерации» и иными нормативными правовыми актами;

− формирование и ведение информационных систем, баз данных, информационных ресурсов в сфере социального обслуживания населения, а также в целях реализации отдельных функций Учредителя в соответствии с действующим законодательством.

Структура Учреждения представлена на рис. 1.

Рисунок 2 − Структура Учреждения

Областное государственное бюджетное учреждение социального обслуживания «Комплексный центр социального обслуживания населения г.Тайшета и Тайшетского района» образовалось 24 августа 2005 года, с целью социального обслуживания на дому граждан пожилого возраста и инвалидов. Более 10 лет возглавляет коллектив Береснева Светлана Владимировна.

Учредителем является Министерство социального развития, опеки и попечительства Иркутской области.

Главное направление деятельности центра – это оказание социальной помощи семьям, инвалидам, пожилым и одиноким гражданам, попавшим в трудную жизненную ситуацию, и содействие в улучшении их социального и психологического статуса.

В апреле 2008 года на основании новых технологий была организована мобильная социальная служба. Основной целью создания новой формы социальной работы явилось – помощь малообеспеченному населению отдаленных сел и деревень Тайшетского района, предоставление комплексных услуг врачей, юриста, психолога, парикмахера, консультации специалистов разных уровней.

В 2009 году произошло расширение территории обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов, путем присоединения трех отделений социального обслуживания на дому по Чунскому району. В этом же году открыто отделение срочного социального обслуживания. Его название говорит само за себя – оказание разовой срочной социальной поддержки пенсионерам и инвалидам, малообеспеченным семьям, имеющим доходы ниже прожиточного минимума или попавшим в трудную ситуацию. За годы существования отделения, помощь получили тысячи людей, оказавшихся в трудной жизненной ситуации и каждый из них со своей уникальной судьбой и историей. Основными причинами, которые вынуждают людей обращаться в это отделение за помощью, остаются: отсутствие документов, отсутствие временного жилья, невозможность самостоятельно трудоустроиться, а как следствие – отсутствие средств существования, необходимость прохождения медико-социальной экспертизы и оформления группы инвалидности, вынужденная миграция граждан в поисках работы, жилья.

2010 год явился наиболее значимым для Учреждения: − на основании указа Губернатора Иркутской области от 9 декабря 2009г. N 284/224-уг «Об организации и обеспечении отдыха и оздоровления детей, проживающих на территории Иркутской области» функции по организации и обеспечению отдыха и оздоровления детей Тайшетского района возложены на учреждение.

В 2012 году внедрены услуги социального работника-сиделки, которые показали свою востребованность среди населения в дальнейшей работе. В 2013 году в Учреждении внедряются инновационные технологии: – на базе отделения срочного социального обслуживания открыт комфортный кабинет психолога. Основная категория граждан, обращающихся к психологу, это семьи, воспитывающие детей-инвалидов, семьи, испытывающие трудности в воспитании и развитии детей, женщины, кормящие и беременные, оказавшиеся в постразводной ситуации.

– на базе отделений социального обслуживания на дому внедрена новая социальная услуга «Оказание помощи по уходу за ребенком», которая включает в себя наблюдение за ребенком на дому и сопровождение ребенка вне дома.

В 2014 году на территориях Тайшетского и Чунского районов Центр реализует технологию доступной социальной помощи, целью которой является обеспечение доступности разных видов социальной помощи в отдаленных сельских населенных пунктах. В настоящий момент участковые специалисты по социальной работе оказывают социальную помощь в 14 муниципальных образованиях районов

Важным событием в 2014 году стало открытие «Службы социально- бытовых услуг» с целью расширения спектра дополнительных услуг, большего охвата различных категорий населения. Все категории граждан г.Тайшета и Тайшетского района получили возможность получать услуги швеи, парикмахера, услуги плотника, электрика, сантехника, помощь в саду и огороде, ремонте жилых помещений.

В 2015 году в учреждении открыт «Пункт проката технических средств реабилитации, детских и прочих товаров». Обеспечение ТСР людей с ограниченными возможностями здоровья позволяет решать проблемы беспрепятственного передвижения, самообслуживания, доступа к информации и общению.

С 2016 года в учреждении реализуется проект «Лучик радости», ориентированный на семьи, воспитывающие детей-инвалидов и детей с ограниченными возможностями здоровья.

Цель данного проекта – укрепление традиций семьи, создание праздничной атмосферы в семье. Ежегодно совместно с Администрацией города Тайшета сотрудники поздравляют маломобильных детей с Новым годом и Рождеством на дому, а также в День защиты детей, День семьи, любви и верности, декаду инвалидов.

Также в 2016 году с целью выявления и учета инвалидов, нуждающихся в реабилитации, оказания содействия в реализации индивидуальных программ реабилитации и абилитации инвалидов, оказания содействия в предоставлении медицинской, психологической, педагогической, юридической, социальной помощи (комплексное социальное сопровождение) в учреждении открыто новое отделение – «Отделение социального сопровождения и социальной реабилитации инвалидов». На базе отделения реализуются мероприятия по социально- психологической и социально-педагогической реабилитации инвалидов и членов их семей.

Для проведения социально-психологической реабилитации используются также сеансы релаксации в специально оборудованной сенсорной комнате.

Кроме этого для маломобильных граждан пожилого возраста, инвалидов, граждан, находящиеся в трудной жизненной ситуации, вызванной временным или постоянным расстройством здоровья в связи с перенесенными травмами, хирургическими операциями, болезнью, появилась услуга «Социальное такси».

2018 год ознаменовался для Учреждения переездом в новое более комфортное и просторное помещение, более доступное для маломобильных граждан, которое располагается по адресу г. Тайшет, ул. Андреева, д. 12.

В апреле 2018 года в Центре на базе Отделения социального сопровождения и социальной реабилитации инвалидов внедрены новые формы работы – открыты группа кратковременного пребывания для детей-инвалидов и группа дневного пребывания для пенсионеров и инвалидов.

Группа кратковременного пребывания для детей-инвалидов создана с целью социализации и адаптации детей-инвалидов и детей с ОВЗ. Родители (законные представители) детей-инвалидов и детей с ОВЗ могут оставить своего ребенка в группе кратковременного пребывания до 3-х часов 2 раза в неделю, что позволяет родителю решить проблему качественного присмотра за ребенком, а также это поможет родителю увеличить период свободного времени для решения иных проблем (посещение поликлиники, социального учреждения и др.).

Работа специалистов в группе ведётся в следующих направлениях:

Адаптивная физкультура;

Гарденотерапия (работа с растениями и цветами);

Занятия с психологом;

Занятия музыкой;

Творческая мастерская;

Занятия в студии «Кукольный театр».

Деятельность группы дневного пребывания для граждан пожилого возраста и инвалидов направлена на поддержание активного образа жизни граждан данной категории, поддержку их социального, психологического и физического статуса, организацию досуга. На базе группы дневного пребывания организована работа специалистов по следующим программам:

«Университет третьего возраста (обучение пожилых людей защите своих прав и законных интересов; осуществление взаимодействия со специалистами социально значимых учреждений города (ПФР, Управление социальной защиты, Медицинский техникум); «Нам года − не беда» (работа творческой мастерской);

«Огород круглый год» (работа с растениями и цветами);

«Движение – жизнь» (адаптивная физическая культура);

«Мир позитива» (работа с психологом);

Музыкальные занятия.

Сегодня в учреждении работают 5 отделений социального обслуживания на дому (3 отделения по г. Тайшету и Тайшетскому району и 2 отделения по Чунскому району), отделение срочного социального обслуживания, отделение по организации и обеспечению отдыха и оздоровления детей и отделение социального сопровождения и социальной реабилитации инвалидов.

В зону обслуживания входят 31 муниципальное образование Тайшетского района и 11 Чунского района.

Для оказания помощи населению Комплексный центр тесно взаимодействует с разными структурами: с муниципальными образованиями Тайшетского и Чунского районов, с государственными учреждениями (центры занятости населения, пенсионный фонд, социальная защита, здравоохранение, образование, культура), а также некоммерческими организациями (религиозными и общественными организациями).

Труд сотрудников Комплексного центра не остается незамеченным. Трое социальных работников являются победителями регионального конкурса «Лучший социальный работник», им вручена премия Губернатора. В 2015 году участковый специалист приняла участие в областном конкурсе «Лучший участковый специалист» и награждена дипломом лауреата.

Почетными грамотами и благодарностями Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации, губернатора Иркутской области, Законодательного собрания Иркутской области, Министерства социального развития, опеки и попечительства Иркутской области награждены 73 человека.

Сегодня в учреждении трудится 201 человек, из них 104 социальных работника. Ежегодно социальную помощь получают более 20 000 человек, на отдых и оздоровление направляется около 500 детей.

По итогам независимой оценки качества предоставления социальных услуг населению ОГБУСО «КЦСОН г.Тайшета и Тайшетского района» входит в 1 группу эффективно работающих учреждений Иркутской области.

2.2 Анализ управления поведением на примере ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района» (на примере анкетного исследования конфликтых ситуаций)

Для исходного исследования управления конфликтными ситуациями было выбрано подразделение сотрудников организации, оказываюих социальную помощь инвалидам (пенсионерам) на дому (с выборкой 20 сотрудников), как самое тяжелое подразделение с точки зрения социальной незащищеннсти самих сотрудников (зарплата 1280 р. В месяц за обслуживание на дому конкретного нуждающегося гражданина) и самым тяжелым социально-психологическим характером самого вида работы.

В ходе исследования, которые проводились в коллективе в виде анкетирования, одной из причин возникновения конфликтных ситуаций является невнимательность руководства к персоналу (Приложение 2).

Другая причина основана на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека. Например: заместитель директора при общении со своими подчиненными использует строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль, высказывает необоснованные нарекания в проделанной работе каждого сотрудника. Надо отметить, что сотрудники всех отделов – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, заместитель директора не учитывает это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в подразделения, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

Также причиной возникновения конфликта является не регулирование отношений между бухгалтерами и клиентами, находящимися на обслуживании в ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района». Вследствие чего можно потерять клиента (и не одного).

В ходе исследования в ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района» был выявлен скрытый конфликт между сотрудниками предприятия из-за разной принадлежности к национальным культурам. Еще одной из причин разногласий отсутствия материального стимулирования у сотрудников, то есть руководитель дает распоряжение, но никак не стимулирует за сверхурочную работу, поэтому у сотрудников нет стимула и желания выполнять порученное задание, в худшем случае спихивание на кого-нибудь другого, что приводит к конфликту между сотрудниками.

Большим недостатком всех конфликтных ситуаций возникающих в ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района» является то, что управлением конфликтов никто не занимается, т.е. возникающий конфликт регулируется самими сотрудниками и руководителем иногда не объективно. В первую очередь создаются условия, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Коллектив строит свои отношения при помощи уступок, где учитываются не только свои интересы, но и интересы других членов коллектива. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку.

Чтобы избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку, сотрудники используют принцип ясности и доброжелательности.

Сотрудники ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны с помощью таких методов как:

− готовностью идти на сближение позиций;

− положительная оценка некоторых действий другой стороны;

−критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

Подводя итог исследованию видов, причин и управления конфликтной ситуацией в ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района» можно прийти к следующим заключениям, что, несмотря на все попытки урегулировать конфликтные ситуации, они остаются не завершенными, не хватает:

1) адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

2) открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно выражают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

3) атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

2.3 Меры (рекомендации) по совершенствованию процесса управления конфликтами на примере ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района»

В ходе исследования в ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района», нами было выявлено, что главной проблемой возникновения конфликтных ситуаций является нездоровый организационный климат, недостаточная мотивация персонала, неправильное распределение ресурсов, а также неумение управлять конфликтным процессом, в результате чего повышается нервозность сотрудников, которая отражается на результатах работы предприятия. Например: потеря клиентов, недоверие друг к другу, отчуждение принадлежности коллектива к организации в целом, в ходе чего снижается производство и рентабельность предприятия.

Чтобы совершенствовать процесс управления конфликтами в ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района» необходимо предпринять ряд мер, таких как:

● Нормализация психологического состояния сотрудников. Для этого необходимо иметь психолога, на которого будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов. Психолог будет вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе, а также участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам); разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям и др.

Если на предприятие нет возможности ввести новую должность психолога, то необходимо, хотя бы раз в год проводить психологические тренинги и деловые игры среди сотрудников, в ходе которых будут выявлены и устранены или сглажены конфликтные ситуации.

Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач организации.

● Так как для организационного климата важным являются отношения между организацией и сотрудниками, а также между начальниками и подчиненными, то для его улучшения особое внимание необходимо уделять:

− интеграции целей предприятия и личных целей сотрудников;

− демократическому функционированию предприятия и возможности максимального участия сотрудников в ее деятельности;

− равноправию и проведению справедливой политики и практики в отношении сотрудников;

− взаимному доверию, вниманию и поддержке на различных уровнях предприятия;

− открытому обсуждению конфликтов и стремлению избежать конфронтации;

− признанию потребностей и ожиданий сотрудников, их индивидуальных особенностей и различий;

− проявлению внимания к условиям труда сотрудников. Выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем.

− обеспечению возможности личного развития и карьерного роста;

− чувство приверженности и лояльности по отношению к организации, каждый сотрудник должен ощущать себя значимым и важным ее.

«Обезоруживание» выявленного неформального лидера. Для этого необходимо отметить старание и работу неформального лидера путем награждения его грамотой и денежной премией или ценным подарком на общем собрании коллектива.

Для сокращения числа конфликтных ситуаций и совершенствования их процесса следует уделять внимание таким чертам предприятия как характер властной структуры, организация работы, модели коммуникации, официальным правилам и положениям.

Для урегулирования конфликта большое значение могут также иметь надлежащий стиль лидерства и метод управления, основанный на участии и поддержке, что проявляется как демонстрация чувства уважения и доверия, стимулирования самосовершенствования подчиненных, создание атмосферы сотрудничества. Стиль лидерства и управления, основанный на участии, также способствует усилению приверженности сотрудников организации.

Уделять большое внимание стимулированию труда и мотивации работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов.

Так как недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы, необходимо ввести в предприятие систему нематериальной мотивации сотрудников, ориентированную на удовлетворение их психологических и внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей. Например, проводить трудовые соревнования и по итогам года вручать путевки в санатории и присваивать звание «лучший работник года». Уделять больше внимания решению жилищных и бытовых проблем работников предприятия.

Необходимо грамотно распределять ограниченные ресурсы по филиалам, чтобы никто не чувствовал себя обделенным, и чтоб на этой почве у сотрудников различных филиалов не возникало конфликтов.

Для руководителя предприятия, в частности ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района» совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией будет также заключаться в следующем:

− умение отличать главное от второстепенного. Как бы просто это не казалось, жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации и мотивы поведения конфликтующих сторон, то можно найти правильный выход из сложившейся ситуации;

− умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловлено это тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Поэтому руководитель должен оценивать ситуацию объективно, правильно сопоставлять позиции разных сторон;

− готовности к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

− наблюдательности, необходимой для оценки подчиненных и их поступков, а также своих собственных. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно, наблюдать не только за подчиненными, но и за собой. Человеку, умеющему объективно оценить не только свои желания, но и желания подчиненных, гораздо легче управлять и своим поведением и поведением сотрудников, особенно в критических ситуациях;

− дальновидностью, которая помогает руководителю не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

− умение вовремя и правильно определить источник конфликта, его цели и возможные последствия. Своевременно устранить его, предотвращая назревания не благоприятной ситуации;

− формирование правил поведения членов общего коллектива организации в конфликтной ситуации, которые будут иметь общее представления о необходимой реакции на конкретную ситуацию;

− нахождение компромисса, который будет являться оптимальным выходом из сложившейся ситуации для обеих сторон конфликта;

− умение управлять конфликтом так, чтобы его последствия стали функциональными и принесли некий положительный результат в деятельность предприятия;

− создание нормативного документа данного предприятия по этическим нормам, который бы сформировал основу поведения каждого члена коллектива. При нарушении условий данного документа ввести наказания, например, в виде штрафов, лишения премии.

Внедрение данных мероприятий позволит совершенствовать процесс управления конфликтной ситуации, а так же вследствие этого решить возникший конфликт на предприятии.

ГЛАВА 3. эмпирико-практическая часть (социально-психологический мониторинг)

Цель исследования: Выявить уровень сформированности у индивидов коллектива параметров, отражающих уровень безконфликтности в организации.

Методика исследования: Тесты, анкеты, опросы. Систическая обработка данных.

База исследования: ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района».

Период исследования: февраль 2019 г.

Исследуемые: Сотрудники организации в возрасте от 18 до 60 лет из трех отделов (структурных подразделений организации), выборка − по 8 человек.

Основная цель мониторинга − выявить потенциальный ресурс коллектива организации и разработать стратегию его реализации.

Задачи мониторинга:

1. Выявить уровень толерантности (безконфликтности) сотрудников организации;

3. Получить информацию о результативности работы руководтства организации;

4. Оценить эффективность управления поведением в конфликтных ситуациях руководством организации.

Программа подразделяется на два блока:

1. Изучение уровня толерантности (безконфликтности) индивидов коллетива.

2. Выявление безконфликтного потенциала организации.

Для двух блоков используются одинаковые методики. Каждая методика показывает уровень толерантности индивида по отдельному параметру, анализ результатов всех методик дает представление о безконфликтном организации.

В программу мониторинга уровня толерантности индивидов включено несколько видов методик:

● Оценка уровня толерантности индивидов

● Методика выявления коммуникативных склонностей индивидов

● Методика «Социально-психологическая самоаттестация коллектива»

● Методика для изучения социализированности личности индивида

● Методика изучения удовлетворенности сотрудников организации микроклиматом в коллетиве

Среди индивидов коллектива проводится диагностика уровня толерантности с минимальной периодичностью один раз в полугодие. В диагностическую программу изучения толерантности индивидов  входит минимум социально значимых, общественных и человеческих качеств.

Для каждого из них раскрыты основные проявления: отношение индивида к обществу, к труду, к людям, к себе по следующим критериям:

1) внешний вид; 2) манера общения, речь; 3) отношения с руководителя организации; 4) отношения с сотрудниками организации; 5) дисциплинированность (в плане выполнения поручений); 6) отношение к имуществу организации, труду других сотрудников; 7) особенности поведения; 8) отношение к своим поступкам; 9) отношение к критике руководства организации.

По диагностической программе каждый индивид оценивается по 3-балльной шкале по каждому критерию в соответствии с признаками проявления толерантности (ярко проявляется − 3 балла; средний уровень проявления − 2 балла; не проявляется − 0 баллов) (Таблица 1).

Протокол с результатами оценки уровня толерантности (безконфликтности) сотрудников органиазции представлен в Приложении 3.

По результатам этого исследования я сделала следующий

ВЫВОД: признаки проявления толерантности (безконфликтности) в организации находятся на среднем уровне.

Таблица 1

Оценка уровня толерантности (безконфликтности) сотрудников

п/п

Критерии

Уровень толерантности

Высокий − 3

Средний − 2

Низкий − 1

Проявления

1.

Внешний вид

Опрятный, не вызывающий, не раздражающий

Неопрятный, вызывающий, раздражающий

2.

Манера общения, речь

Общительный, открытый, вежливый

Стремится навязать своё мнение, употребляет ругательства

3.

Отношения с

руководителями

Уважительные, доброжелательные, почтительные

Неуважительные, с элементами грубости

4.

Отношения с колеггами

Дружеские, сопереживающие, с симпатией

Конфликтные, издевательские, с антипатией

5.

Дисциплинированность (в плане выполнения поручений)

С особой тщательностью выполняет все требования руководителя

Старается игнорировать требования руководителя, поступает исходя из личных интересов

6.

Отношение к имуществу организации, труду коллег

Бережное, ценит труд коллег

Пренебрежительное

7.

Особенности поведения

Систематически совершает положительные поступки

Имеют место отрицательные поступки (грубость, опоздания, другие нарушения трудовой дисциплины)

8.

Отношение к своим поступкам

Адекватно оценивает свои поступки

Равнодушен, оправдывается

9.

Отношение к критике руководства

Переживает, старается пересмотреть ситуацию и исправиться

С ожесточением

● Методика выявления коммуникативных склонностей сотрудников

Цель: выявление коммуникативной развитости индивида

Ход проведения. Сотрудникам предлагается следующая инструкция: «Вам необходимо ответить на 20 вопросов. Свободно выражайте свое мнение по каждому из них и отвечайте на них только «да» или «нет». Ели Ваш ответ на вопрос положителен, то в соответствующей клетке листа поставьте знак «+», если отрицательный, то «−». Представьте себе типичные ситуации и не задумывайтесь над деталями, не затрачивайте много времени на обдумывание, отвечайте быстро».

Вопросы

1. Часто ли Вам удается склонить большинство своих коллег к принятию ими Вашего решения?

2. Всегда ли Вам трудно ориентироваться в создавшейся критической ситуации?

3. Нравится ли Вам заниматься общественной работой?

4. Если возникли некоторые помехи в осуществлении Ваших намерений, то легко ли Вы отступаете от задуманного?

5.Любите ли Вы придумывать или организовывать со своими коллегами какие-либо инновационные решения?

6. Часто ли Вы откладываете на другие дни те дела, которые нужно было выполнить сегодня?

7. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы Ваши коллеги действовали в соответствии с Вашим мнением?

8. Верно ли, что у Вас не бывает конфликтов с коллегами и руководством из–за невыполнения ими своих обещаний, обязательств, обязанностей?

9. Часто ли Вы в решении важных дел принимаете инициативу на себя?

10. Правда ли, что Вы обычно плохо ориентируетесь в незнакомой для Вас обстановке?

11. Возникает ли у Вас раздражение, если Вам не удается закончить начатое дело?

12. Правда ли, что Вы утомляетесь от частого общения с коллегами?

13. Часто ли Вы проявляете инициативу при решении вопросов, затрагивающих интересы Ваших коллег?

14. Верно ли, что Вы резко стремитесь к доказательству своей правоты?

15. Принимаете ли Вы участие в общественной работе в организации?

16. Верно ли, что Вы не стремитесь отстаивать сое мнение или решение, если оно не было сразу принято Вашими коллегами?

17. Охотно ли Вы приступаете к организации различных мероприятий для своих сотрудников?

18. Часто ли Вы опаздываете на встречи, совещания, конференции?

19. Часто ли Вы оказываетесь в центре внимания коллег по цеху?

20. Правда ли, что Вы не очень уверенно чувствуете себя в окружении большой группы своих сотрудников?

● Обработка полученных результатов

Показатель выраженности коммуникативных склонностей определяется по сумме положительных ответов на все нечетные вопросы и отрицательных ответов на все четные вопросы, разделенной на 20. По полученному таким образом показателю можно судить об уровне коммуникативных способностей индивида:

Низкий уровень – 0,1÷0,45

Ниже среднего – 0,46÷0,55

Средний уровень – 0,56÷0, 65

Выше среднего – 0,66÷0, 75

Высокий уровень – 0,76÷1

Форма протокола и сам протокол с результатами изучения коммуникативных склонностей индивидов представлен в Приложении 3.

По результатам этого исследования я сделала следующий

ВЫВОД: коммуникативный уровень коллектива организации выше среднего

● Методика «Социально-психологическая самоаттестация коллектива»

Цель: выявить степень сформированности коллектива индивидов

Необходимо для проведения: каждый сотрудник должен иметь бланк со следующим текстом. «Рзмышление о коллективе. Является ли он дружным, сплоченным коллективом? Это можно выяснить, если ответить на вопрос, сколько сотрудников Вашего Отдела организации обладают перечисленными качествами. Перед каждым выражением стоят буквы. Обводим кружком ту из них, которая означает ответ, соответствующий точке зрения опрашиваемого индивида.

Буквы означают:

Н – никто; М – меньшинство; П – половина; Б – большинство;

В – все.

Н М П Б В 1.Свои слова подтверждают делом.

Н М П Б В 2. Все вопросы решают сообща.

Н М П Б В 3. Правильно понимают трудности, стоящие перед отделом.

Н М П Б В 4. Радуются успехам своих коллег.

Н М П Б В 5. Помогают новым сотрудникам отдела.

Н М П Б В 6. Не конфликтуют, когда работают свехурочно.

Н М П Б В 7. Знают задачи, стоящие перед отделом.

Н М П Б В 8. Требовательны к себе и другим.

Н М П Б В 9. Личные интересы подчиняют интересам отдела.

Н М П Б В 10. Принципиально оценивают успехи коллектива.

Н М П Б В 11. Искренне огорчаются при неудачах коллег по отделу.

Н М П Б В 12. К своим коллегам и коллегам из других отделов предъявляют одинаковые требования.

Н М П Б В 13. Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе.

Н М П Б В 14. Знают итоги работы отдела.

Н М П Б В 15. Сознательно подчиняются дисциплине.

Н М П Б В 16. Не остаются равнодушными, если задеты интересы отдела.

Н М П Б В 17. Одинаково оценивают общие неудачи.

Н М П Б В 18. Уважают друг друга.

Н М П Б В 19. Радуются успеху новых сотрудников.

Н М П Б В 20. Если надо, принимают на себя обязанности других коллег отдела.

Н М П Б В 21. Хорошо знают, чем занимаются коллеги других отделов.

Н М П Б В 22. По –хозяйски относятся к общественному добру.

Н М П Б В 23. Поддерживают принятые в организации традиции.

Н М П Б В 24. Одинаково оценивают справедливость наказаний.

Н М П Б В 25. Поддерживают друг друга в трудные минуты.

Н М П Б В 26. Не хвастаются перед коллегами из других  отделов.

Н М П Б В 27. Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях.

Н М П Б В 28. Хорошо знают, как обстоят дела друг друга.

● Обработка и интерпретация полученных данных. Для перевода буквенных выражений ответов баллы используется шкала:

Н – 0 баллов

М –1 балл

П − 2 балла

Б – 3 балла

В – 4 балла

Затем составляются матрица, куда заносятся ответы в баллах всех участников эксперимента.

Показателем эталонности общности в восприятии ее членов (М) является частное от деления общей суммы баллов всех ответов воспитанников на количество ответов воспитанников на данный вопросник.

Принято считать, если М составляет не менее 75% от максимально возможной оценки, то можно констатировать высокий уровень эталонности общности, если же М составляет 50÷75% (2<М< 3) или менее 50% (М<2), то это соответственно свидетельствует о среднем и низком уровнях эталонности общности в восприятии ее членов.

Форма матрицы для определения эталонности общности и протокол с результатами определения эталонности общности сотрудников отдела представлены в Приложении 3.

По результатам этого исследования я сделала следующий

ВЫВОД: наблюдается средний уровень эталонности общености

● Методика для изучения социализированности личности индивида

Цель: выявить уровень социальной адаптированности, активности, автономности и нравственной воспитанности.

Ход поведения. Сотрудникам предлагается прочитать 20 суждений и оценить степень своего согласия с их содержанием по следующей шкале:

4 – всегда

3 – почти всегда

2 – иногда

1 – очень редко

0 – никогда

1. Стараюсь слушаться во всем своих руководителей и старших товарищей.

2. Считаю, что всегда надо чем–то отличаться от других.

3. За что бы я ни взялся – добиваюсь успеха.

4. Я умею прощать людей.

5. Я стремлюсь поступать так же, как и все мои товарищи.

6. Мне хочется быть впереди других в любом деле.

7. Я становлюсь упрямым, когда уверен, что прав.

8. Считаю, что делать людям добро – это главное в жизни.

9. Стараюсь поступать так, чтобы меня хвалили окружающие.

10. Общаясь с товарищами, отстаиваю свое мнение.

11. Если я что-то задумал, то обязательно сделаю.

12. Мне нравится помогать другим.

13. Мне хочется, чтобы со мной все дружили.

14. Если мне не нравятся люди, то я не буду с ними общаться.

15. Стремлюсь всегда побеждать и выигрывать.

16. Переживаю неприятности других, как свои.

17. Стремлюсь не ссориться с товарищами.

18. Стараюсь доказать свою правоту, даже если с моим мнением не согласны окружающие.

19. Если я берусь за дело, то обязательно доведу его до конца.

20. Стараюсь защищать тех, кого обижают.

● Обработка полученных данных

Среднюю оценку социальной адаптированности индивида получают при сложении всех оценок первой строки и деления этой суммы на пять.

Оценка автономности высчитывается на основе аналогичных операций со второй строкой.

Оценка социальной активности – с третьей строкой.

Оценка приверженности детей к гуманистическим нормам жизнедеятельности (нравственности) – с четвертой строкой.

Если получаемый коэффициент больше 3, то можно констатировать высокую степень социализированности индивида; если он больше 2, но меньше 3, то это свидетельствует о средней степени развития социальных качеств. Если коэффициент окажется меньше 2 баллов, то можно предположить, что индивид имеет низкий уровень социальной адаптированности.

Форма протокола и сам протокол изучения социализированности личности представлен в Приложении 3.

По результатам этого исследования я сделала следующий

ВЫВОД: наблюдается высокий уровень адаптированности

● Методика изучения удовлетворенности сотрудников микроклиматом в органиазции

Цель: определить степень удовлетворенности учащихся жизнью в школе

Ход проведения: ученикам предлагается оценить степень согласия с содержанием по следующей шкале:

4 – совершенно согласен;

3 – согласен;

2 – трудно сказать;

1 – не согласен;

0 – совершенно не согласен.

1. Я иду на работу с радостью.

2. В коллективе на работе у меня обычно хорошее настроение.

3. В нашей организации грамотный руководитель.

4. К коллегам по работе можно обратиться за советом и помощью в трудной жизненной ситуации.

5. У меня есть близкие коллеги на работе.

6. В коллективе своего отдела я могу всегда свободно высказать свое мнение.

7. Я считаю, что в нашем отделе созданы все условия для развития моих способностей.

8. У меня есть любимые профессиональные поручения по работе.

9. Я считаю, что наш отдел самобытный и самодостаточный.

10. В отпуске и на больничном я скучаю по своей работе.

● Обработка полученных данных

Показателем удовлетворенности индивидов микроклиматов в коллективе (Y) является частное от деления общей суммы баллов ответов всех учащихся на общее количество ответов. Если Y больше 3, то можно констатировать о высокой степени удовлетворенности, если же Y больше 2, но меньше 3 или меньше 2, то это соответственно свидетельствует о средней и низкой степени удовлетворенности индивида микроклиматов в организации.

Форма протокола и сам протокол с результатами Приложении 3.

По результатам этого исследования я сделала следующий

ВЫВОД: наблюдается высокий степень удовлетворенности индивидов микроклиматов в организации.

ВЫВОДЫ

Признаки проявления толерантности (безконфликтности) в коллективе организации находятся на среднем уровне.

Коммуникативный уровень коллектива выше среднего

Наблюдаем средний уровень эталонности общености

Наблюдаем высокий уровень адаптированности

Наблюдаем высокий степень удовлетворенности индивидов микроклиматом в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ (выводы и предложения)

Итак, целью настоящей курсовой работы было теоретическое и практико-эмпирическое исследование и изучение методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях на базе ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района», выполненное в период февраль 2019 года.

Для достижения цели были поставлены и решены задачи:

− раскрыты теоретические основы теории конфликтов;

− проанализированы способы и методы разрешения конфликтов;

− выполнен практический анализ развития конфликной ситаации и поиска ее разрешения примере ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района»;

− проведена эмпирико-практическая работа по анализу характерных параметров безконфликтности в коллективе на примере ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района»;

Проведенное в настоящей курсовой работе исследование показало, что конфликт является неотъемлемой частью в любой деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением грамотно. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта.

Было выявлено, что причинами конфликта на предприятиях являются невнимательность руководства к персоналу, взаимозависимость заданий, нечеткое формулирование заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохие коммуникации.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем, а также повышает сплоченность коллектива, осознание наличия общих интересов и групповых ценностей.

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Как было установлено, управление конфликтами включает в себя: прогнозирование и предупреждение, профилактику, а также регулирование и разрешение конфликтов.

Грамотное управление конфликтом становится возможным при наличии таких условий как: объективное понимание конфликта на основе его адекватного описания, правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентации, а также умение установить истинные причины конфликта.

Для исходного исследования управления конфликтными ситуациями было выбрано подразделение сотрудников организации, оказываюих социальную помощь инвалидам (пенсионерам) на дому (с выборкой 20 сотрудников), как самое тяжелое подразделение с точки зрения социальной незащищенности самих сотрудников (зарплата 1280 р. В месяц за обслуживание на дому конкретного нуждающегося гражданина) и самым тяжелым социально-психологическим характером самого вида работы.

Проведенный анализ по видам и управлениям конфликтных ситуаций показал, что в ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района» возникают различные виды конфликта такие как: между подчиненными и зам. директором, клиентами и бухгалтерами, а так же между сотрудниками предприятия.

В ходе исследования было установлено, что неправильное управление конфликтными ситуациями в ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района» и недостаточное внимание в этой области, приводит к частому возникновению конфликтов.

Отсутствие специализированного человека в области конфликтологии и психологии приводит к значительным издержкам, как экономического, так и социального характера. В связи с этим были разработаны рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтной ситуацией в ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района». Учитывая все предложенные рекомендации, предприятие сможет не только совершенствовать процесс управления конфликтной ситуацией и разрешить возникший конфликт, но так же позволит получить ряд других продолжительных плюсов, а именно: ● возникновение атмосферы доверия; ● повышение мотивации работников; ● развитие корпоративной культуры на предприятии; ● улучшение условий труда; ● повысит устойчивость имиджа организации; ● повысит эффективность распределения ресурсов.

Так как по своей природе конфликты разнообразны и разнокачественные, а различным общественным системам свойственны свои типы конфликтов, следует помнить, что для управления конфликтами наиболее рациональным и грамотным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

В практико-эмпирической части работы был проведен статистический анализ уровня сформированности и развития у выбранной группы индивидов организации параметров, характризующих уровень безконфликтности в коллективе.

Базой исследования явилось структурное подразделение организации с выборкой сотрудников в возрасте от 18 до 65 лет, выборка составила 20 чел.

Проведенное исследование показало:

● Признаки проявления толерантности (безконфликтности) в коллективе организации находятся на среднем уровне

● Коммуникативный уровень коллектива выше среднего

● Наблюдаем средний уровень эталонности общености

● Наблюдаем высокий уровень адаптированности

● Наблюдаем высокий степень удовлетворенности индивидов микроклиматом в организации.

В результате проведенных исследований нашла подтверждение ГИПОТЕЗА:

● проведение тренинговой и релаксационной работы среди сотрудников формирует и развивает в коллективе высокий уровень толерантности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 445 с.
  2. Афанасьев В.Г. Научно – техническая революция, управление. – М., 2008. – 390 с.
  3. Бауэрс С., Леймдорфер Т. Творческий подход в урегулировании конфликтов. - М., 2007. – 23 с.
  4. Безвесюк В.В. Парадигма конфликтов // Прикладная психология и психологический анализ. 2004. № 3.
  5. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! – Новосибирск: Наука, 2006. – 6 с.
  6. Брэмсон Р.М. Общение с трудными людьми. – Киев: Внешторгиздат, 2005. – 356 c.
  7. Ворожейкин И.В., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. – М.,2000.
  8. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. – М., 2009.
  9. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. – М., 2005.
  10. Герасимов Г.И., Речкин Н.С. Трансформация управленческой культуры. Ростов н/Д., 2005.
  11. Геращенко И. Психология коллектива. Конфликтология // Менеджер 2000. № 2.
  12. Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта: Дис… д-ра психол. Наук. – СПб. 2007.
  13. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2000. – 296 с.
  14. Гукаленко О.В.; Руденко Н.Н., Руденко В.Н. и др. Введение в конфликтологию. – Бендеры, 2002. – 23с.
  15. Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие. – М.: Гардарики, 2006.
  16. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СПб.: Издательство «Питер», 2008.
  17. Ершов А.А. Социально-психологические аспекты конфликтов // социальная психология и социальное планирование. – Л., 2009.
  18. Зазыкин В., Чернышов А., Менеджер: психологические секреты профессии. – М., 2008. –203 с.
  19. Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. – Ростов-на-Дону.: Феникс, 2004. – 259 с.
  20. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Аспект Пресс, 2006.
  21. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: учебное пособие для студ. высш. уч. зав. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2000.
  22. Колесников В.Н. Лекции по психологии индивидуальности. – М.: Издательство «Институт психологии», 2003. – 59 с.
  23. Кон И.С. В поисках себя: личность и её самосознание. М.: Политиздат, 2007. – 225 с.
  24. Конфликтология: Учебник для вузов В.П. Ратников, В.Ф. Голюбь, Г.С. Лушакова и др.; Под ред. Проф. В.П. Ратников, - М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010. 213 c.
  25. Котлер Ф. Основы маркетинга. – Санкт – Петербург., 2004.
  26. Коузер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок, 2007.
  27. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель… М., «Дело», 2005.
  28. Крогиус Н. В. Личность в конфликте. – Саратов: Издательство Саратского университета, 2007.
  29. Лазарев В.С., Афанасьев Т.П., Елисеев И.А., Пуденко Т.И. Руководство коллективом. – М., 2004.
  30. Марченко И.П. Какой руководитель нам нужен. М., «Экономика»,2006.
  31. Омаров А.М. Управление и человек. – М., 2009.

Приложение 1. Устав Органиазции (выдержка)

Приложение 2. Результаты анкетирования психологического климата в ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района»

Вопрос:

Кол-во раб., %

Ответ

Какие чувства Вы испытываете, когда идете на работу?

70%

Неопределенные чувства

25%

Нежелание идти на работу

5%

Удовлетворенность

Оцените по десятибалльной шкале психологическую атмосферу вашей организации?

81%

5 баллов

19%

8 баллов

Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на формирование психологической атмосферы в вашей организации?

28,0%

Внимательное отношение к персоналу со стороны руководства

25,0%

Заработная плата

16,0%

Условия работы в компании

7,5%

Интересный и содержательный труд

7,0%

Стиль управления, принятый в компании

6,4%

Льготы и поощрения, принятые в компании

5,1%

Отношения между сотрудниками

3,1%

Корпоративные праздники

1,5%

Стабильность компании

0,4%

Известность компании

Какие причины мешают развитию положительной психологической атмосферы в отделе?

65,0%

Напряженные отношения между сотрудниками

10,0%

Плохие условия труда

9,1%

Отсутствие системы материальной мотивации сотрудников

8,6%

Повышенная текучесть кадров

7,3%

Неудовлетворительный стиль руководства

Какие причины, на Ваш взгляд, лежат в основе большинства конфликтов?

25%

Невнимательность руководства к персоналу

21%

Низкая заработная плата

20%

Нечеткая формулировка заданий

19%

Неправильный стиль управления

15%

Отсутствие материального стимулирования

Как обычно протекает конфликт в вашей организации?

31%

Сотрудники активно спорят между собой, кто прав, а кто — виноват

28%

Сотрудники активно критикуют начальство

14%

Сотрудники отказываются выполнять работу

14%

Сотрудники жалуются начальству.

11%

Сотрудники занимаются интригами

2%

Сотрудники пишут заявление об увольнении по собственному желанию

Размещено на Allbest.ru

Приложение 3. Результаты статистической обработки данных практико-экспериментального блока работы

Уровень толерантности (безконфликтоности) сотрудников организации

Высокий уровень

Хороший

Средний

Отдел 1

3

0

4

Отдел 2

3

0

3

Отдел 3

4

4

0

Всего:

10

4

7

Сотрудники

количество положительных ответов на нечетные вопросы,

количество отрицательных ответов на четные вопросы, Y

(X + Y)/

п/п

X

20

1

Сотрудник 1

5

6

0,55

2

Сотрудник 2

7

9

0,8

3

Сотрудник 3

7

6

0,65

4

Сотрудник 4

6

7

0,65

5

Сотрудник 5

8

8

0,8

6

Сотрудник 6

8

7

0,75

7

Сотрудник 7

8

6

0,7

8

Сотрудник 8

7

5

0,6

Среднее по отделу (структурному подразделению организации)

0,69

Сотрудники

Сумма баллов,

СР

М

п/п

X

1

Сотрудник 1

82

10,25

7,95

2

Сотрудник 2

76

9,50

7,95

3

Сотрудник 3

62

7,75

7,95

4

Сотрудник 4

67

8,38

7,95

5

Сотрудник 5

58

7,25

7,95

6

Сотрудник 6

39

4,88

7,95

7

Сотрудник 7

70

8,75

7,95

8

Сотрудник 8

55

6,88

7,95

Всего:

63,63

7,95

Сотрудники

Сумма баллов,

Средний балл

п/п

Y

1

Сотрудник 1

40

4

2

Сотрудник 2

38

3,8

3

Сотрудник 3

35

3,5

4

Сотрудник 4

37

3,7

5

Сотрудник 5

29

2,9

6

Сотрудник 6

38

3,8

7

Сотрудник 7

34

3,4

8

Сотрудник 8

36

3,6

СРЕДНЕЕ

3,59

ПРИЛОЖЕНИЕ: Расчетный файл «Статисеская обработка эмпирико-практического блока работы».xls

  1. Официальный сайт ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района» / http://kcson-taishet.gbu.su/

  2. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: учебное пособие для студ. высш. уч. зав. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2000. − С. 54.

  3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2005. – С. 99.

  4. Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. – Ростов-на-Дону.: Феникс, 2004. – С. 18.

  5. Брэмсон Р.М. Общение с трудными людьми. – Киев: Внешторгиздат, 2005. – С. 251.

  6. Коузер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок, 2007. − С. 75.

  7. Крогиус Н. В. Личность в конфликте. – Саратов: Издательство Саратского университета, 2007. − С. 28.

  8. Котлер Ф. Основы маркетинга. – Санкт – Петербург. С. 457.

  9. Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта: Дис… д-ра психол. Наук. – СПб. 2007. С. 78.

  10. Там же. С. 83

  11. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СПб.: Издательство «Питер», 2008. − С. 5.

  12. Гукаленко О.В. Руденко Н.Н., Руденко В.Н. и др. Введение в конфликтологию. – Бендеры, 2002. – С. 9.

  13. Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие. – М.: Гардарики, 2006. − С. 44.

  14. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. – М., 2005. С. 82.

  15. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Аспект Пресс, 2006. С. 363

  16. Геращенко И. Психология коллектива. Конфликтология // Менеджер 2000. № 2. С. 85-87.

  17. Ворожейкин И.В., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. – М.,2000. С. 78.

  18. Бауэрс С., Леймдорфер Т. Творческий подход в урегулировании конфликтов. - М., 2007. – С. 19.

  19. Безвесюк В.В. Парадигма конфликтов // Прикладная психология и психологический анализ. 2004. № 3. С. 36.

  20. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2000. – С. 45.

  21. Зазыкин В., Чернышов А., Менеджер: психологические секреты профессии. – М., 2008. – С. 114 .

  22. Герасимов Г.И., Речкин Н.С. Трансформация управленческой культуры. Ростов н/Д., 2005. С. 112

  23. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. – М., 2009. С. 39.

  24. Ершов А.А. Социально-психологические аспекты конфликтов // социальная психология и социальное планирование. – Л., 2009. С. 15.

  25. Афанасьев В.Г. Научно – техническая революция, управление. – М., 2008. – С. 207.

  26. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2005. – С. 432.

  27. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! – Новосибирск: Наука, 2006. – С. 6.

  28. Колесников В.Н. Лекции по психологии индивидуальности. – М.: Издательство «Институт психологии», 2003. – С. 31.

  29. Безвесюк В.В. Парадигма конфликтов // Прикладная психология и психологический анализ. 2004. № 3. С. 12.

  30. Афанасьев В.Г. Научно – техническая революция, управление. – М., 2008. – С. 248.

  31. Афанасьев В.Г. Научно – техническая революция, управление. – М., 2008. – С. 350.

  32. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. – М., 2009. С. 918.

  33. Колесников В.Н. Лекции по психологии индивидуальности. – М.: Издательство «Институт психологии», 2003. – С. 52

  34. Лазарев В.С., Афанасьев Т.П., Елисеев И.А., Пуденко Т.И. Руководство коллективом. – М., 2004. С. 566.

  35. Там же. С. 269.

  36. Марченко И.П. Какой руководитель нам нужен. М., «Экономика»,2006. С. 9.

  37. Омаров А.М. Управление и человек. – М., 2009. С. 204.

  38. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель… М., «Дело», 2005. С. 58.

  39. Конфликтология: Учебник для вузов В.П. Ратников, В.Ф. Голюбь, Г.С. Лушакова и др.; Под ред. Проф. В.П. Ратников, - М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010. − С. 117.

  40. Кон И.С. В поисках себя: личность и её самосознание. М.: Политиздат, 2007. – С. 65.

  41. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: учебное пособие для студ. высш. уч. зав. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2000. − С. 273.

  42. Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. – Ростов-на-Дону.: Феникс, 2004. – 259 с.

  43. Официальный сайт ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района» / http://kcson-taishet.gbu.su/

  44. Устав ОГБУСО «КЦСОН г. Тайшета и Тайшетского района» / http://kcson-taishet.gbu.su/?cat=3