Управление поведением в конфликтных ситуациях
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Конфликт - серьезное разногласие, спор, столкновение противоположно направленный целей, интересов, позиций или мнений людей.
Самые разные обстоятельства могут выступать причинами конфликтов, например, конфликт, касающийся материальный ценностей, ресурсов или жизненных приоритетов; конфликты, связанные с проблемой власти и доминирования, по поводу социального статуса и т. д. Конфликты происходят почти во всех аспектах жизнедеятельности людей, не исключая также социальные отношения и взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные личности, социальные группы и организации. Но, в отличии от обычного общения, конфликт подразумевает противоборство двух сторон, тем самым, участники конфликта зачастую настроены друг против друга.
Целью данной курсовой работы является исследование теоретических основ конфликта, проведение анализа конфликтных ситуаций, а также обучение управлению поведением в рамках тех или иных конфликтных ситуаций.
В первой главе будет рассмотрено понятие и сущность конфликта, будут рассмотрены теории, разрабатываемые при изучении конфликта. Помимо этого, в данной главе было бы полезно изучить возможных участников конфликтных ситуаций, а также стадии развития конфликта. В добавок, в данной главе курсовой работы необходимо рассмотреть типы конфликтов и типовые причины возникновения конфликтных ситуаций.
Во второй главе будут разработаны способы и методы поведения в конфликтных ситуациях. Для этого требуется проанализировать характеристику ролевых конфликтов, изучить понятие роли и рассмотреть группы, на которые могут разделяться ролевые конфликты.
В третьей главе будет проделана работа по разработке стратегии управления коммуникациями в условиях конфликта. Для этого требуется разработать стратегии поведения и действия руководителя в ходе конфликта, а также стратегии и методы решения конфликтов в организациях.
1. Теоретические основы управления конфликтами
1.1 Определение и характеристика конфликта
Приступая к исследуемой те ме курсовой раб оты - управление повед ением в конфли ктных ситуациях, первооч ередным шагом явля ется определение су ти конфликтной ситу ации.
"Конфликт - столкн овение двух ил и более разнонапр авленных сил с целью реали зации их интер есов в усло виях противодейст вия. Конфликт, пом имо причинения вре да, может способс твовать прогрессу." [1]
"По д конфликтом поним ается столкновение противо положно направленных тенде нций в псих ике отдельного чело века, во взаимоот ношениях людей, и х формальных и неформальных объеди нений, обусловленное разли чием взглядов, пози ций, целей. В организации конф ликт всегда вылив ается в опреде ленное поведение, дейс твия, нарушающие инте ресы других."
"Конф ликт представляет соб ой стихийно возник ающее противостояние меж ду различными сторо нами, поведение ли ца, группы ил и организации, кото рое препятствует ил и ограничивает друг ого участника в достижении ег о целей."
Ана лиз экономической литер атуры, показывает, чт о все сущест вующие многообразные опреде ления конфликта подчер кивают противоречие, возник ающее между люд ьми из-з а несовпадения и х интересов, взгл ядов, стремлений и пр. Эт о противоречие проявл яется в ви де взаимного противод ействия личностей, и х активного откры того столкновения.
Поня тие "конфликт" явля ется синонимом следу ющих понятий:
• сп ор, соперничество – друже ское соревнование ил и враждебная бор ьба за дости жение цели;
• единоб орство – вооруженный конф ликт;
• борьба – столкн овение индивидуальных сопер ников;
• скандал – публи чное столкновение ил и шумная ссо ра.
В усло виях совместной жиз ни, работы ил и схожего бизн еса интересы вс ех участников н е могут бы ть все вре мя согласованными. Основ ными точками рассогла сования являются: инте ресы; цели; пра ва; отсутствие бала нса между прав ами и ответств енностью.
Для конфл иктов часто харак терна неопределенность исх ода, что обусло влено несовпадением интер есов участников, и х психологическими разли чиями, случайными обстояте льствами. Но те м не мен ее в ря де случаев послед ствия конфликтов прогноз ируемы.
Обычно чело век вступает в конфликт ли шь в знач имой для се бя ситуации, ког да не вид ит возможности е е изменить (ино гда из солида рности). Но в большинстве случ аев он стара ется не ослож нять отношений и сохранять сдержа нность.
Одни участ ники конфликта, пресл едуя свои це ли, становятся деятел ьными его инициа торами, другие, им ея интерес в том ил и ином исх оде, морально, матери ально или организ ационно поддерживают од ну из сто рон, третьи зани мают выжидательную пози цию, четвертые, заинтере сованные в завер шении противостояния, дел ают для это го все возмо жное.[4]
Конфликты мог ут разыгрываться вну три одной личн ости (психологические), а также меж ду отдельными люд ьми, группами ли ц или подразде лениями (социальные). Социа льные конфликты мог ут возникать меж ду:
• персоналом (напр имер, рабочими и менеджерами)
• груп пами лиц (напр имер, между менедж ерами различных отде лов, рабочими и администрацией);
• структ урами (например, меж ду филиалами предпр иятия, между предпр иятием и внеш ней средой – бан ком, фискальными орга нами, органами вла сти, общественными организ ациями);
• разнородными участн иками (например, забастовка энергетиков – конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).
1.2 Конфликт как процесс
Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.
На пер вом этапе склады вается конфликтная ситу ация, в кото рой находятся противобо рствующие стороны, и сами эт и стороны име ют определённые инте ресы, потребности, це ли. Посягательство одн ой стороны н а какую-ли бо из потреб ностей другой стор оны создает социа льно-психологическую осн ову конфликта.
Против оречие, пока ещ е не переш едшее в конф ликт, - конфликтная ситу ация. Это так ое совмещение челове ческих потребностей и интересов, кото рое объективно созд ает почву дл я реального противо борства между разли чными социальными субъе ктами.
Конфликтная ситу ация может склады ваться объективно, пом имо воли и желания противобо рствующих сторон (сокра щение штатов в трудовом колле ктиве), а мож ет быть созд ашь или намер енно спровоцирована одн ой или обе ими сторонами. Н о каждая ситу ация определяется действит ельными событиями и ее субъек тивное значение зави сит от то го, какое объяс нение дает эт им событиям каж дая сторона, в соответствии с которыми он а начинает действ овать в хо де развития конфл икта. Главная чер та этой ситу ации - возникновение пред мета конфликта.[2]
"Пред мет конфликта - эт о то осно вное противоречие, и з-за кото рого и ра ди разрешения кото рого стороны всту пают в бор ьбу."
Конфликтная ситу ация может обостр иться под воздей ствием инцидента, представ ляющего собой вто рую фазу конфл икта. Это собы тие или обстоят ельство, которое слу жит толчком ил и поводом к столкновению. Он о может бы ть целенаправленно спровоц ировано вили произ ойти в си лу сложившихся обстоят ельств, существовать реал ьно или в воображений сто рон.
Здесь противо стояние становится откр ытым и выраж ается в разли чных видах конфли ктного поведения, кото рое прямо ил и косвенно напра влено на т о, чтобы поме шать оппоненту реализ овать свои инте ресы. В резул ьтате происходит дальн ейшее обострение конфл икта. [3]
Третьей стад ией развития конфл икта является кри зис и раз рыв отношений меж ду оппонентами. Зде сь происходит откр ытое противоборство, час то связанное с созданием дл я оппонента пом ех и причин ением прямого ил и косвенного вре да. Конфликтные дейс твия могут прини мать следующие фор мы:
• бойкот (отк аз или уклон ение от дейс твий в интер есах соперников);
• сабо таж (сознательное нанес ение ущерба дру гим);
• травля (компром етация соперников пут ем замалчивания, отриц ания, умаления и х роли и достоинств);
• слове сная агрессия (обвин ения, оскорбления, неблаго видные оценки с целью дискред итации противников);
• масс овые стихийные ил и организованные выступ ления (забастовки, мити нги) и т.д.
Четве ртая фаза - оконч ание конфликта. Резуль татом конфликта мог ут быть:
1)перест ройка организации (измен ение целей, струк туры, системы управ ления, способов деятел ьности ит.п.);
2)распад ил и обновление колле ктива;
3)кадровые перест ановки;
4)поиск "коз ла отпущения" (одн ого или неско льких человек, н а кого мож но свалить ви ну за вс е проблемы и уволить, успо коив или запу гав тем сам ым остальных).
1.3 Ти пы конфликтов
Причины конфл икта не все гда поддаются логич еской реконструкции, иб о могут вклю чать иррациональную состав ляющую, а внеш ние проявления час то не да ют представления о б их исти нном характере. Прич ины, которые леж ат в осн ове любого конфл икта, могут бы ть организационными, производс твенными и межличн остными.
Организационные конфл икты возникают и з-за рассогла сования формальных организа ционных начал и реального повед ения членов органи зации. Например, рабо тник по как им-либо прич инам не выпол няет требований, предъяв ляемых к не му со стор оны организации (некачес твенно выполняет св ои обязанности, нару шает трудовую дисци плину и т.п.). Организа ционный конфликт мож ет возникнуть и в резул ьтате не качеств енности должностных инстр укций (когда требо вания к работ нику противоречивы, неконк ретны), непродуманного распред еления должностных обязан ностей."
Производственные конфл икты, как прав ило, возникают в результате низк ого уровня органи зации труда и управления. Причи нами такого ро да конфликта мог ут быть мора льно устаревшее оборуд ование, плохое помещ ение для раб оты, необоснованные нор мы выработки, недоста точная информированность менед жера по то му или ино му вопросу и неквалифицированные управле нческие решения, низ кая квалификация работ ников и т.д.
"Межличн остные конфликты в основном проис ходит из-з а несовпадения ценно стей, норм повед ения, установок, лич ной неприязни др уг к дру гу и т.п. Эт и конфликты мог ут происходить ка к при нали чии, так и при отсут ствии объективных организа ционных или внутрипроиз водственных причин, а также бы ть следствием организа ционного или производс твенного конфликта. В этом слу чае разногласия н а деловой осн ове переходят в о взаимную лич ную неприязнь."[5]
Эт от вид конфл икта также мож ет проявляться ка к столкновение лично стей, когда лю ди с разли чными чертами харак тера, взглядами и ценностями н е в состо янии ладить др уг с дру гом. Такие лю ди совместно рабо тают плохо, затрач ивают много врем ени на разв итие этого конфл икта и поб еду над против ником.
Организационный и производственный конфл икты носят ча ще конструктивный хара ктер и прекра щаются, как тол ько решается проб лема, вызвавшая столкн овение сторон. Межличн остный конфликт, ка к правило, прини мает более жест кую форму проте кания и нос ит более затя жной характер.
В теории менедж мента существуют так же следующие ти пы конфликтов: внутрили чностный, межличностный, меж ду личностью и группой и межгрупповой.
Внутрили чностный конфликт – своеоб разная разновидность конфл икта, которая ка к бы н е соответствует данн ому выше опреде лению конфликта. Н о если рабо тник получает противо речивые или взаимоиск лючающие задачи, т о у не го возникает внутр енний конфликт. [3]
Быв ают и дру гие формы внутрилич ностного конфликта. Напр имер, он мож ет возникнуть в ситуации, ког да цель ил и же спос обы ее дости жения вступают в противоречие с ценностями ил и определенными нравств енными принципами личн ости. В эт ом случае дости жение цели, удовлет ворение значимой потреб ности сопровождается негати вными переживаниями, угрызе ниями совести. Воо бще при внутрили чностном конфликте чело веку присущи психич еское напряжение, эмоцион альная неудовлетворенность, раздв оение личности (бор ьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягос тное эмоциональное состо яние, раздражительность форми руют почву дл я эмоционально взр ыва, поводом к которому мож ет послужить люб ой пустяк. Внутрили чностный конфликт нере дко является предвес тником межличностного конфл икта.
Межличностный конф ликт – самый распрост раненный. Причины ег о разнообразны и могут име ть производственную ил и организационную осн ову или бы ть чисто психолог ическими. На произв одстве это бор ьба руководителей з а ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.
"К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте."
Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:
а)если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;
б)если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению дол жен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива назначают другого человека;
в)если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.[8]
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,
"Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована."
Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.
У вс ех конфликтов ес ть несколько при чин, основными и з которых явля ются ограниченность ресу рсов, которые на до делить, разл ичия в цел ях, ценностях, предста влениях, различия в уровне образо вания, манере повед ения участников органи зации и т.д.
Воп рос о прич инах конфликта - од ин из важ ных и слож ных, ибо час то на глав ную причину конфл икта наслаиваются второст епенные, побочные и разобраться в проблеме быв ает нелегко.
Все гда нужно иск ать подлинные, глуби нные причины и не пут ать их с внешним пово дом для конфл икта. Позитивное разре шение конфликта предпо лагает выяснение то го, чего хот ят, добиваются участ ники конфликта.
Осно вные виды внутрилич ностного конфликта: мотивац ионный, нравственный, конф ликт нереализованного жела ния, ролевой, адаптац ионный и конф ликт неадекватной самоо ценки.[9]
Из ни х наиболее распрост раненна форма роле вого конфликта, ког да одному чело веку предъявляются противо речивые требования п о поводу то го, каким дол жен быть резул ьтат его раб оты, или, напр имер, когда производ ственные требования н е согласуются с личными потребн остями и ценно стями.
2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях
2.1 Характеристика ролевых конфликтов
Определенную сложн ость создает выявл ение и управ ление ролевым конфл иктом, который возни кает прежде все го в то м случае, ког да личность в организации полу чает несовместимые кома нды относительно соответс твующего поведения.
"Ро ль – это т о, что дол жен делать инди вид для то го, чтобы подтве рждать свое пра во на как ое-либо опреде ленное положение в организации. Ро ль включает в себя отнош ения и ценн ости, а так же характерные ти пы поведения. В организациях каж дой должности соответ ствует определенная деятел ьность, которая опред еляет собой ро ль этой должн ости с точ ки зрения органи зации."[6]
Организация разраба тывает функциональные обязан ности, которые опред еляют деятельность чело века, занимающего дан ную должность, и связь эт ой должности с другими должно стями в органи зации. Как форма льные (административные и оперативные), та к и неформ альные (по интер есам и н а основе дру жбы) группы мог ут не име ть письменно установ ленных правил, н о все ж е правила соблюд аются членами гру ппы. Таким обра зом, имеются установ ленные статус иера рхий и соответс твующие роли, кото рые, являясь официа льными или неофици альными, составляют неотъе млемую часть органи зации.
Каждый чело век выполняет множест венные роли, т.е. выполн яемые одновременно, та к как инди вид занимает опреде ленное место в различных органи зациях и груп пах. У каж дой роли ес ть очертание, т.е. индивидуальные ожидания определенного поведения от человека в какой-либо определенной роли, поскольку большинство групп имеют собственные ожидания от роли.
Для индивида, играющего многие различные роли, каждая из которых имеет сложные очертания, характерна предельная сложность индивидуального поведения. Многочисленные роли и очертания роли представляют собой многочисленные концепции. Важность той или иной концепции определяется возможными трудностями той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Это может часто приводить к противоречиям роли индивида.
Различные индивиды различно воспринимают поведение, связанное с ролью. В организационной структуре точность восприятия роли может иметь определенное влияние на деятельность. Но в организации может быть три различных восприятия одной и той же роли, которые могут очень сильно не совпадать и еще сильнее увеличивать возможность противоречия роли:
Восприятие организаций - положение, которое занимает индивид в организации, представляет собой сумму организационно определенных ролей личности, включающую в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности;[7]
Восприятие группы - восприятие роли развивается, что связывает индивидов с различными как формальными, так и неформальными группами, к которым они принадлежат, но с течением времени ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией;
Восприятие индивида - любой индивид, который занимает определенное положение в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие оказывают влияние его прошлое и социальная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, и на восприятие своей роли. В результате наличия многочисленных ролей и очертания ролей индивид может столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. В качестве члена группы индивид испытывает сильнейшее давление отказаться от своего "я" и обязательств перед собой в обмен на внутри-групповую лояльность. Когда это происходит, индивид сталкивается с ситуацией, которая известна как ролевой конфликт.
Основные проблемы поведения личности в группах связаны с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. Поэтому рассмотрим основные типы конфликтов, связанные с ролями личности в группе.
"Личностно-ролевой конфликт - конфликт между личностью и ролью. Он происходит тогда, когда требование исполнить роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например: когда от дисциплинированного работника ожидают нарушения трудового графика дисциплины или отдельных правил безопасности труда."[6]
Внутриролевой конфликт. Роль, которую исполняет индивид, нередко представляет собой противоречивую систему, либо реально, либо в восприятии индивида. В первом случае причиной внутриролевого конфликта являются плохо продуманные и неясные должностные инструкции, во втором - недопонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции.
Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.
Межролевой конфликт. Исполняя некоторые роли, индивид пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. То есть степень "ожидаемости" поведения данного индивида неодинакова для всех участников группы. В этом положении "между двух огней" часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы.
Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Менеджеру необходимо иметь начальные преставления об этих явлениях и вовремя принимать меры по устранению их причин.
2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте
В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения.
Любой руково дитель заинтересован в том, что бы конфликт, возни кший в ег о организации ил и подразделении, бы л как мож но быстрее преод олен (исчерпан, прес ечен или прекр ащен), ибо ег о последствия мог ут принести нема лый ущерб.[14]
Эт о может бы ть достигнуто ка к усилиями сам их оппонентов (односто ронними, скоординированными ил и совместными), та к и пр и активном учас тии третьей стор оны (самого руково дителя или посре дника).
Правомерно гово рить о тр ех моделях повед ения участников конфл икта:
• деструктивной, ориентир ованной на дости жение личных преиму ществ;
• конформной, связа нной с односто ронними или взаим ными уступками (нел ьзя путать с неучастием ил и пассивным сопроти влением);
• конструктивной, предпол агающей совместный пои ск решения, выгод ного для вс ех.
В эт ой связи интер есны исследования К.У. Том аса и Р.Х. Килм енна.
1.Наиболее типи чным является сти ль конкуренции, т.е. стрем ление к односто роннему выигрышу, удовлет ворению в пер вую очередь собств енных интересов. И з этого проист екает желание нада вить на парт нера, навязать св ои интересы, испол ьзуя для это го власть пут ем принуждения.
Так ой стиль мож ет быть эффек тивен, если руково дитель имеет боль шую власть на д подчиненными, дол жен принять непопу лярное решение и у не го достаточно полно мочий для выб ора этого ша га; взаимодействует с подчиненными, предпочи тающими авторитарный сти ль. Однако у образованного персо нала этот сти ль может вызв ать возмущение. Эт а стратегия ред ко приносит долгос рочные результаты, та к как проигр авшая сторона мож ет не подде ржать решение, прин ятое вопреки е е воле, ил и даже попыт аться саботировать ег о.
2.Сущность сти ля компромисса заключ ается в то м, что стор оны пытаются урегули ровать разногласия, ид я на взаи мные уступки. Способ ность к компро миссу высоко цени тся в управле нческих ситуациях, та к как эт о сводит к минимуму недоброжел ательность, что час то дает возмож ность быстро разре шить конфликт, вед ет к удовлет ворению обеих сто рон.
Однако использ ование компромисса н а ранней ста дии конфликта, возни кшего по важ ной проблеме, мож ет сократить пои ск альтернатив, чт о в св ою очередь повы сит вероятность прин ятия неверного реше ния. Недостатком это го стиля явля ется и т о, что од на из сто рон может преуве личить свои требо вания, чтобы пот ом показаться велико душной или усту пить раньше дру гой. Стиль компро мисса можно исполь зовать в следу ющих ситуациях:
Об е стороны име ют одинаково обязат ельные аргументы и обладают одина ковой властью; Удовлет ворение желания одн ой из сто рон имеет дл я нее н е слишком боль шое значение; Возм ожно временное реше ние, так ка к нет врем ени для выраб отки другого; ил и же дру гие подходы к решению проб лемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.[12]
3.Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не важен для одного из участников; Добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения; У участника недостаточно шансов для победы.
Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти "взрыв".
4.Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:
1)считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
2)знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
3)обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт
4)хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
5)считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
6)когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п
Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц. .[11]
5.Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.
Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.
Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:
1)если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
2)основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
3)существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
4)необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.
Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.[2]
Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.
Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).
7."Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера."
Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.
8. "Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии."
Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.
Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.
Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими. [12]
2.3 Методы разрешения конфликтов
Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем – разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.
Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.
"Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений."
Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:
• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.
Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.
Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:
• различать повод конфликта и его причины;
• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.
При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.
Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:
•разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
•координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.
•общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
•структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.
Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.
Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
• Определите проблему в категориях целей, а не решений.
• После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
Глава 3. Разработка стратегии управления коммуникациями в условиях конфликта
3.1 Разработка стратегии поведения и действия руководителя в ходе конфликта
Существует неско лько эффективных спос обов управления конфли ктными ситуациями. И х можно разде лить на дв е категории: структ урные и межличн остные. Не след ует считать прич иной конфликтов прос тое различие харак теров, хотя, коне чно, и он о может ста ть причиной конфл икта в как ом-то конкр етном случае.
"Управ ление конфликтом предст авляет собой сознат ельную деятельность п о отношению к нему, осущест вляемую на вс ех этапах ег о возникновения, разв ития и завер шения конфликта. Важ но не блокир овать развитие против оречия, а стрем иться разрешить ег о неконфликтными спосо бами. Управление конфли ктами включает и х предупреждение и конструктивное завер шение."
Руководитель дол жен начать с анализа фактич еских причин, а затем исполь зовать соответствующую мето дику. Для то го чтобы избе жать конфликтов с сотрудниками и между сотруд никами, необходимо:
• в общении с подчиненными исполь зовать спокойный то н и вежли вость в сочет ании с тверд остью, не допус кать грубости в обращении с сотрудниками, пот ому что грубо стью нельзя доби ться желаемого эффе кта, наоборот, руково дитель чаще все го получает отрицат ельный результат, та к как подчин енный вместо раб оты зацикливается н а обиде и переживаниях;
• руг ать сотрудника з а некачественную раб оту только с глазу н а глаз, та к как кулуа рный разговор спас ает его о т позора, а взамен руково дитель может рассчи тывать на благода рность и завер ения, что подо бное больше н е повторится; в противном слу чае сотрудник вме сто того, что бы исправлять оши бку, будет трат ить время н а переживания п о поводу переж итого позора;
• хвал ить сотрудника з а качественную раб оту при вс ем коллективе, та к как чело веку всегда прия тно, когда ег о усилия заме чает руководитель, и тем бол ее делает эт о при вс ех сотрудниках; в противном слу чае он ста нет считать, чт о его усп ехи никому н е нужны, и в дальн ейшем не буд ет стараться рабо тать качественно;
• н е допускать панибр атства в отнош ениях с подчин енными, соблюдение суборд инации необходимо, ина че станет невоз можно ничего потреб овать от сво их подчиненных;
• бы ть объективным п о отношению к о всем сотруд никам, а эт о означает, чт о руководитель дол жен повышать ил и понижать в должности, штраф овать и уволь нять сотрудников п о справедливости, отно сясь ко вс ем сотрудникам одина ково (критерием дл я повышения мож ет быть тол ько стабильно успе шная работа то го или ино го сотрудника, а для наказ ания – стабильно пло хая), иметь любим чиков и нелюб имых сотрудников недопу стимо, так ка к хорошо работ ающий сотрудник с "неудобным" харак тером лучше, че м плохо работ ающий подхалим;
• высту пать в ро ли арбитра, а не адво ката одной и з сторон, луч ше всего объек тивно выслушать об е стороны, а затем прин ять объективное реше ние;
• быть вн е конфликта, н е участвовать в склоках и дрязгах, н е передавать спле тни, так ка к, находясь вн е конфликта, лег че вовремя ег о ликвидировать;
• решит ельно пресекать скл оки, сплетни и ябедничество, дл я чего мож но на пер вый раз оштраф овать уличенного в этом сотру дника и стр ого предупредить ег о о недопус тимости подобного повед ения, а ес ли это н е поможет, т о этого сотру дника нужно увол ить, чтобы н е создавать прецед ентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;
• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.
Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.
Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.
Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.
Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его.
Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.
3.2 Условия для успешного управления конфликтами в организационных структурах
Управление конфл иктом есть целенапр авленное воздействие н а процесс конфл икта, обеспечивающее реше ние социально знач имых задач. Управ ление конфликтом вклю чает в се бя: прогнозирование конфл икта; предупреждение одн их и вме сте с те м стимулирование дру гих; прекращение и подавление конфл икта; регулирование и разрешение. Каж дый из назва нных видов дейс твии представляет соб ою акт сознат ельной активности субъе ктов: одного и з конфликтующих ли бо обоих, ил и же трет ьей стороны, н е включенной в конфликтное дейс твие.
Управление стано вится возможным пр и наличии некот орых необходимых усло вий. К тако вым относятся: объект ивное понимание конфл икта как реаль ности; признание возмож ности активного воздей ствия на конф ликт и превра щения его в фактор са мо регуляции и само коррект ировки системы; нали чие материальных, полити ческих и духо вных ресурсов, а также прав овой основы управ ления, способности общест венных субъектов к согласованию сво их позиций и интересов, взгл ядов и ориен таций.
Объективность поним ания - это адекв атное, т.е. соответствующее реаль ности, его опис ание. Субъект управ ления имеет в качестве объе кта не непосред ственно реальный конф ликт, а ег о описание, обр аз, мысленное отраж ение, вербальную интерпр етацию. Понятно, чт о такое опис ание включает опреде ленный подход, прием лемый для то й или дру гой стороны конф ликт или -дл я третьей, нейтра льной, выступающей посред ником. Каждая стор она стремится предст авить коллизию та к, как он а ее вид ит со сво их позиций, ка к она пони мает сложившуюся ситу ацию, иначе гов оря, как он а заинтересована объяс нить конфликт.
Объект ивное объяснение конфл икта возможно пр и выполнении следу ющих требований: ана лиз конфликта учиты вает только т е факты, кото рые актуальны в настоящей ситу ации; в объясни тельный контекст вхо дит и уч ет предшествующего состо яния конфликтной ситу ации и е е развития в последующем; объяс нение конфликта подчи нено успешному разре шению его в интересах цел ого - прогресса обще ства, личности и пр.; призн ание возможности актив ного воздействия н а конфликт так же составляет сущест венное условие управ ления им.
Предупр еждение конфликта - эт о деятельность, направ ленная на недопу щение его возникн овения и разрушит ельного влияния н а ту ил и иную стор ону, тот ил и иной элем ент общественной сист емы. Естественно, чт о такая деятел ьность представляет соб ою активное вмешате льство управляющего субъ екта в реал ьный процесс общест венных отношений люд ей, в и х взаимодействие в различных сфе рах жизни. В таком слу чае стихийный хо д процесса мож ет быть прер ван, при усло вии разумного вмешате льства, целесообразного с точки зр ения интер есов общественных си л.
Предупреждение конфл икта предполагает ег о прогнозирование. Бе з обоснованного прог ноза возможной конфли ктной ситуации нел ьзя и предуп редить ее появл ение. Прогноз - эт о представление о будущем конфл икта с опреде ленной вероятностью указ ания места и времени ег о возникновения.
Предотв ращение конфликта свод ится к планир ованию и реали зации ряда опер аций, предпринимаемых одн им из участ ников конфликта ил и обеими сторо нами. Здесь боль шое значение име ет уточнение пр ав и обязан ностей, справедливое распред еление ответственности и обязательств н а основе общепр инятых норм и ценностей. Что бы предотвратить, на до знать как их норм и правил придерж ивается каждая стор она конфликта. Ког да люди придерж иваются различных но рм и пра вил, тогда он и в конфл икте обвиняют др уг друга в недостаточной ил и чрезмерной ответств енности. Стратегия предупр еждения конфликта предусма тривает осуществление так их принципов, ка к своевременность дейс твий по предупр еждению возможных колл изий, оперативность. Страт егия предотвращения конфл икта: устранить реал ьный предмет конфл икта; привлечь в качестве арби тра незаинтересованное ли цо, с готовн остью подчиниться ег о решению; сдел ать так, что бы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.
Стратегия подав ления конфликта. Примен яется по отнош ению к конфл иктам в необр атимо деструктивной фа зе и к беспредметным конфл иктам: целенаправленно и последовательно сокра тить количество конфлик тующих; разработать сист ему правил, но рм, предписаний, упорядоч ивающих взаимоотношения меж ду потенциально конфли ктными друг к другу люд ьми; создавать и непрерывно поддер живать условия, кото рые затруднят ил и воспрепятствуют непосредс твенному взаимодействию меж ду потенциально конфли ктными по отнош ению друг к другу люд ьми.
Стратегия отср очки. Это време нные меры, помог ающие лишь осла бить конфликт с тем, что бы позже, ког да созреют усло вия, добиться ег о разрешения: изме нить силу одн ого или обо их конфликтующих в воображении противоп оложной стороны; умень шить или увели чить роль ил и место одн ого из конфлик тующих в вообра жении другого; изме нить представление конфлик тующего о конфли ктной ситуации (усло виях конфликта, взаимоот ношениях людей, связа нных с ни м и т. п.); изме нить значимость (хара ктер, форму) объе кта конфликта в воображении конфлик тующего; снизить ил и повысить ценн ость объекта конфл икта и те м самым сдел ать его соответ ственно ненужным ил и недостижимым.
Управ ление конфликтной ситуа цией в органи зации невозможно бе з знания конфликтоо бразующих факторов.
Информа ционные факторы - эт о та инфор мация, которая прием лема для одн ой стороны и не прием лема для дру гой стороны: непо лные и нето чные факты, вклю чая вопросы, связа нные с точно стью восстановления проб лемы и исто рии конфликта; слу хи; невольная дезинфо рмация; подозрение в умышленном сокр ытии фактов; надеж ность экспертов, свиде телей, источников инфор мации; ценность автори тетных источников; нежелат ельное обнародование инфор мации; недооценка фак тов и и х значения; интерпр етация использованного язы ка; спорные вопр осы законодательства, пра вил порядка дейс твий, стереотипов, прак тики.
Структурные факт оры - обычно связ аны с существ ованием формальной и неформальной органи зацией социальной гру ппы и мог ут включать следу ющее: что явля ется законной влас тью; линии отчет ности; системы пере дачи информации(коммун икаций); различные социа льные нормы; собстве нность; системы право судия; принципы и образы дейс твия; контракты, дого воры; роль рели гии; получения раб оты и т. п.; ста тус, роли и права участ ников конфликта; возр аст; роль трад иций; наличие перви чных и (ил и) вторичных рефере нтных групп; распред еление ресурсов; компен сация за тр уд; общие и частные институали зированные «правила иг ры» и дру гие стандарты повед ения, включая эстети ческие нормы; фиксиро ванные даты, вре мя, меры (празд ники, ограничения скор ости и т. п.).Ценно стные факторы - прин ципы, которые провозгл ашаются или отверг аются, которых сознат ельно придерживаются и которыми пренеб регают; принципы, следо вания которым ожид ают другие и от дру гих. Ценности вно сят в социа льную группу чувс тво порядка и сознание и цель существ ования. Они разн ятся по си ле действия (о т санкции д о цензуры) и по важн ости (от манд ата до обыч аев), до общепр инятых действий. Ценн ости описывают ка к: личные сист емы верований и поведения; групп овые системы веров аний и повед ения; системы веров аний и повед ения всего обще ства; общие нормат ивные ценности; професси ональные ценности и нужды; идеол огия, способы дейс твий и мет оды; традиционные сист емы убеждений и поведения и связанные с ним ожид ания; терпимость в отношений ценно стей; восприятие отх ода от ценно стей в чрезвы чайных ситуациях; отнош ение к прогр ессу или перем енам, к сохра нению старого; этиче ские аспекты ситу ации.
Факторы отнош ений - удовлетворение о т взаимодействия ил и его отсут ствия между дву мя или бол ее сторонами. Зде сь следует обра тить внимание н а следующие аспе кты: основа отнош ений (добровольные ил и принудительные);сущн ость отношений (незави симые, зависимые, взаимоза висимые); важность взаимоот ношения; ценность отнош ения; длительность отнош ений; совместимость сторон в смысле ценностей, поведения, личных и (или) профессиональных целей и личной сочетаемости; вклад сторон в отношение; баланс силы в отношениях; различия в образовательном уровне, в жизненном и профессиональном опыте, обещание, данное открыто или подразумеваемое, сдержанное, нарушенное или еще не выполненное; уровни доверия и авторитетности.
Поведенческие факторы - в отношении конфликта интересно поведение, которое: задевает наши ценности или ценности тех, кто нам не безразличен; угрожает нашей безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной); постоянно (или часто) отвлекает нас, вызывает стресс, неудобство, дискомфорт, смущение, подрывает самооценку; кажется односторонним, несправедливым, беспричинным; непредсказуемо; безответственно; эксплуатирует отношения; насильственно и вызывает страх; не оправдывает положительных ожиданий; эгоистично; нарушает обещания; неуместно, грубо, преувеличенно; является результатом конфликтов в прошлом.
3.3 Стратегии и методы разрешения социальных конфликтов в организациях
Чем точ нее определение сущест венных элементов конфл икта, тем лег че найти сред ства для эффект ивного поведения. Вес ьма желательно, что бы партнеры сум ели согласовать св ои представления о том, ка к определить ситу ацию конфликта. Последов ательное поведение, направ ленное на преодо ление конфликта в целом, предпо лагает несколько эта пов.
Определение осно вной конфликтной проб лемы. Желательно выяс нить: как я понимаю проб лему; какие мо и действия и какие пост упки партнера прив ели к возникн овению и закреп лению конфликта; ка к мой парт нер видит проб лему; какие, п о его мне нию, мои и его собств енные действия леж ат в осн ове конфликта; соответ ствует ли повед ение каждого и з нас сложив шейся ситуации; ка к можно наиб олее лаконично и полно изло жить нашу общ ую проблему; в каких вопр осах мы с партнером расхо димся; в как их вопросах м ы солидарны и понимаем др уг друга.
Р. Фишер и У. Юр и отмечают, чт о многие конфл икты происходят пот ому, что лю ди занимают опреде ленные позиции, а затем фокус ируют все уси лия на защ ите этих пози ций, вместо то го, чтобы опред елить скрытые нуж ды и инте ресы, которые выну дили их эт и позиции зан ять. Таким обра зом, их лож ная ориентация стано вится препятствием дл я поиска реше ния, которое б ы учитывало скры тые интересы участв ующих в конфл икте сторон.
К сожалению, п о занимаемой в конфликте пози ции или п о манере повед ения и дейс твия человека н е всегда про сто установить, как ие желания ил и опасения и м движут. Лю ди часто скры вают свои чувс тва. Бывает так же, что лю ди не отд ают себе отч ета в сво их истинных намер ениях: они про сто хотят че го-то, а почему он и этого хот ят, не зна ют. «Примирение интер есов, а н е позиций эффект ивнее по дв ум соображениям. В о-первых, дл я любого инте реса обычно мож ет существовать неско лько возможных пози ций, которые ем у удовлетворяют. Ча ще всего лю ди занимают наиб олее очевидную пози цию. Но ес ли вы з а противоположными позиц иями ищете мотиви рующие интересы, в ы можете обнар ужить некоторую альтер нативу, которая удовле творит интересы обе их сторон». Прими рение интересов мож ет дать луч шие результаты по сравнению с примирением позиций, потому что за противоположными позициями находятся как противоположные, так и совпадающие интересы. Следовательно, решение можно найти, отыскав совместные или перекрывающиеся интересы.
Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса. Разрешение конфликта - заключительный его этап. Различаются полное и неполное разрешение К. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта. В частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.д.
Ситуация неполного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или на новой основе. Неполное разрешение конфликта нельзя рассматривать в любом случае как ущербное действие. В большинстве случаев оно объективно обусловлено, т.к. не всякий конфликт разрешается раз и навсегда. Напротив, жизнь полна конфликтов, разрешающимися временно, частично. Разрешение конфликта следует отличать от его подавления, т.е. насильственного устранения одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Не ведет к разрешению и отмена конфликта - это попытка избавиться от конфликта путем примирения или затушевывания, а не преодоления противоположностей, лежащих в его основе.
Конфликту присущи свои предпосылки, специфические этапы, стратегия и технология. Предпосылки разрешения конфликта: достаточная зрелость конфликта, выражающаяся в видимых формах проявления, идентификации субъектов, манифестации ими своих позиций, в организации конфликтных групп и более или менее сложившихся способов противоборства; потребность субъектов разрешить конфликт и способность это осуществить; наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта. Опыт разрешения конфликтов показывает, что большую помощь в этом оказывает владение формулами конфликта. Формула конфликта: конфликтная ситуация + инцидент =конфликт. Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент не зависимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.
Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки. Ключевую роль в разрешении конфликтов играет правильное формулирование конфликтной ситуации.
Конфликтная ситуация всегда возникает раньше конфликта. Конфликт возникает одновременно с инцидентом.
Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов.
Первый - подготовительный - это диагностика конфликта. Второй - разработка стратегии разрешения и технологии. Третий - реализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определение уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его природы; измерение интенсивности; определение сферы распространенности.
Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов управления конфликтом. К числу первых относятся: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций. Что касается принципов, то речь идет прежде всего о конкретном подходе к разрешению конкретных конфликтов. Различаются: «силовая», компромиссная и «интегративная» модели. Силовая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие модели - к возможному разрешению конфликта по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш».
Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга. Как ни разнообразны виды борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба - это действие с участием, по крайней мере, двух субъектов, где один из них препятствует другому.
В любой борьбе необходимо уметь: наилучшим образом выбрать поле схватки; сосредоточить нужные силы в этом месте; выбрать оптимальный момент времени для нанесения удара. Все приемы и методы борьбы предполагают ту или иную комбинацию этих составляющих. Целью борьбы является изменение конфликтной ситуации. Это достигается тремя общими способами: непосредственным воздействием на противостоящий субъект, его средства борьбы, на обстановку; изменением соотношения сил; верной или ложной информацией оппонента о своих действиях и намерениях; получением адекватной оценки возможностей оппонента и ситуации. В разнообразных методах борьбы используются эти способы воздействия в разных сочетаниях.
Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются имущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для раскрытия темы курсовой работы было написано 3 главы.
В первой главе рассматривались теоретические основы управления конфликтам, к которым можно отнести изучение определения и характеристики конфликта, рассмотрение конфликта, как процесса, а также изучение и разбор типов конфликтов
Во второй главе курсовой работы рассматривались способы и методы поведения в конфликтных ситуациях, для этого была приведена характеристика ролевых конфликтов.
Также, для углубленного изучения темы курсовой работы были разработаны стили и стратегии поведения при конфликте и методы разрешения конфликтных ситуаций.
В третьей главе производилась разработка стратегии управления коммуникациями в условиях конфликта, для этого было необходимо подготовить стратегии поведения и действия в ходе конфликта, а также стратегии и методы разрешения социальных конфликтов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Аширов Д.А. Организационное поведение / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2006. – 360 с.
- Вишнякова Н.Ф. Конфликтология / Н.Ф. Вишнякова. – Минск: Университетское, 2002. – 264 с.
- Жуков В.К. Педагогика и психология: учебное пособие / В.К.Жуков, В.И.Андреев, Л.В.Капилевич. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2008. – 139 с
- Василюк Ф.Е. Психология переживания / Ф.Е. Василюк. – М.: Издательство Московского университета, 1984. – 200 с.
- Горбунова М.Ю. Социальная психология / М.Ю. Горбунова. – М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2006. – 223 с.
- Анцупов А.Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 551 с.
- Гришина Н. В. Психология конфликта / Н. В. Гришина. – СПб.: Питер, 2016. – 600 с.
- Кармин А.С. Конфликтология / А.С. Кармина. – СПб.: Издательство «Лань», 1999. – 448 с.
- Козырев Г.И. Введение в конфликтологию / Г.И. Козырев. – М.: Владос, 2001. – 176 с.
- Здравомыслов А.Г. Социология конфликта / А.Г. Здравомыслов. – М.: Аспект-Пресс, 1996. – 317 с.
- Лавриненко В.Н. Философия: Учебник / В.Н. Лавриненко. – М.: Юристь, 2004. – 520 с.
- Глухов В.В. Менеджмент / В.В.Глухов. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
- Казначевская Г.Б. Менеджмент / Г.Б. Казначевская, И.Н. Чуев, О.В. Матросова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.
- Красовский Ю.Д. Организационное поведении / Ю.Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.
- Эффективность государственного и муниципального управления.
- Организационная культура и ее роль в современных организациях
- Формирование системы управления персоналом
- Налоговая система РФ как фактор экономической стабилизации
- Теории происхождения государства (Общие закономерности и различия происхождения государства у разных народов)
- Интернет-маркетинговые решения по ведению туристического бизнеса
- Местное самоуправление в Российской Федерации: тенденции и перспективы развития (История становления местного самоуправления в России)
- Финансовая политика и ее реализация в РФ (Реализация разрабатываются финансовой политики в предпринимателей России )
- Изучение основ программирования на языке HTML
- Принципы построения налоговых систем развитых стран (Налоговые системы на примере развитых стран)
- Менеджмент как организационно-целевое управление (Целевой подход к управлению)
- Теория и практика применения организационно-целевого подхода в организационном управлении