Управление поведением в конфликтных ситуациях
Содержание:
Введение
Конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества. Люди ежедневно попадают в конфликтные ситуации – дома, на улице, на работе. Неумение правильно вести себя в проблемных ситуациях может привести к деструктивным последствиям.
Важным является изучение, анализ и управление конфликтами на предприятиях, так как неправильное поведение и неумелое управление конфликтной ситуацией может привести к нежелательным последствиям не только для одного человека, но и для всего коллектива предприятия (материальных и моральных убытков).
В основе возникновения и развития конфликтов лежит человеческий фактор. Именно люди, работающие на предприятии, определяют успех бизнеса и психологическую безопасность предприятия. Люди (кадры) могут обеспечить не только успех и процветание предприятия, но могут и погубить предприятие.
Объектом в работе выступает конфликт. Предметом работы выступает механизм возникновения конфликта и особенности управления им.
Целью данной работы является проанализировать сущность конфликтов и основные способы управления ими на примере ООО «АТЛАНТ».
Задачами исследования выступают:
– краткий анализ деятельности предприятия и службы по управлению персоналом;
– сущность конфликтов, причины возникновения и их основные виды;
– особенности управления конфликтными ситуациями;
– анализ возникновения и управления конфликтами на предприятии.
Данная работа состоит из трех глав, введения, заключения, приложений и списка использованной литературы.
Для написания работы были использованы учебные пособия, учебники, монографии, а также периодические издания.
1. Сущность конфликтов и методы управления ими на предприятии
1.1 Сущность, основные причины и последствия конфликтов
У конфликта, как и у многих понятий, имеется множество толкований и определений. Отличие людей во взглядах, несовпадение оценок и восприятия тех или иных событий приводят достаточно часто к спорной ситуации. Если ситуация, которая сложилась, является угрозой для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т.е. инцидента - и конфликт может начаться.
Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть группами или конкретными лицами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее цель или точка зрения, и мешает то же самое делать другой стороне.
В переводе с латинского языка слово «конфликт» обозначает «столкновение». Конфликт – это столкновение несовместимых друг с другом, противоположно направленных тенденций (интересов, потребностей, социальных установок, ценностных ориентаций, планов и т.д.) в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях и отношениях индивидов или групп людей, связанных с острыми негативными переживаниями, эмоциями [4, с. 155].
Конфликт, как психологическая категория, имеет определенные специфические особенности:
– Отсутствие коммуникации между участниками конфликта (участники не слышат и не слушают друг друга);
– Противоположность мнений;
– Разрушительный характер взаимодействия при отсутствии коммуникации;
– Эмоции, положительные или отрицательные состояния;
– Нарушение целостности социальных интересов;
– Блокирование нормального функционирования системы;
– Развитие системы в случае конструктивного решения конфликта.
Конфликт можно представить в виде следующей схемы:
Конфликт = конфликтная ситуация (наличие противоречия) + инцидент
Охарактеризуем суть этих понятий.
Конфликтная ситуация – это нагромождение противоречий, которые содержат существенную причину конфликта.
Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.
Конфликт – это процесс, происходящий в определенных пределах. Он имеет внешние границы во времени и в пространстве, а также в той социальной системе, в которой зарождается и развивается.
Конфликтное пространство бывает ограничено кабинетом в офисе, территорией организации, района или города; им же нередко становится регион, страна, континент или вся планета. Временные рамки фиксируют длительность конфликта [10, с. 101].
Основными составляющими конфликта являются:
1. Конфликтующие стороны – отдельные личности или группы, которые могут быть замешаны в конфликте, а также другие участник конфликта - сочувствующие, провокаторы (подстрекатели), примирители, консультанты, невинные.
2. Зона разногласий – предмет, факт, проблема. Ее не всегда легко обнаружить. Нередко сами участники конфликта ее четко не представляют. Однако, зона разногласий разбухает, когда они начнут конфликтовать, у них появляются новые и новые зоны. Когда конфликтующие достигают согласия в каком-то пункте, то зона разногласий сужается. В случае ликвидации всех различий она исчезает, что означает завершение конфликта.
3. Представление о ситуации. Каждый из участников имеет свое представление о конфликтной ситуации. Конфликтанты видят дело по-разному – это, собственно, и создает почву для их столкновения. По конфликту это означает: если человек считает конфликтную ситуацию реальной, то это вызывает реальные конфликтные последствия.
4. Мотивы. Почему два человека представят одно и то же по-разному? Здесь существует много причин. У каждого человека складывается свой комплекс установок, интересов, потребностей, мнений, идей. Мотивы могут быть как осознанными, так и неосознанными. Люди нередко скрывают истинные мотивы своего поведения, потому что сами их как следует, не понимают. Важным для разрешения конфликта является правильная оценка мотивов конфликтующих.
5. Действия. Когда у конфликтующих людей есть зона разногласий, разные представления о ситуации, которая возникает в связи с существованием этой зоны, то, естественно, эти люди начинают вести себя так, что их действия вступают в противоречие. Действия одной стороны мешают другой достичь своей цели – поэтому оцениваются обоими как негативные, некорректные [6, с.231].
В конфликтных отношениях целесообразно выделить объективные и субъективные факторы, толкающие людей на конфликт.
Объективные факторы – это реально существующие обстоятельства, субъективные факторы – это факторы, которые являются стимулами к конфликтным действиям, обусловленные иллюзорными обстоятельствами.
Конечно, конфликты не возникают сами по себе – на это существуют определенные причины [22, с. 140].
Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Конфликт как социальное явление, дает, несомненно, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он также выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит для выражения недовольства или протеста, информирования конфликтующих сторон об их интересы и потребности. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают объединиться окружающим, мобилизоваться на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе.
Последствия конфликта можно представить следующим образом (табл.1.1) [14, с. 156].
Таблица 1.1
Основные последствия конфликта
Конструктивные |
Деструктивные |
Разработка и принятие решений |
Ухудшение отношений между работниками |
Склонность к сотрудничеству |
Неудовлетворительный моральный климат |
Улучшение взаимоотношений между работниками |
Ослабленное сотрудничество в будущем |
Появление дополнительных идей |
Непродуктивная конкуренция |
Возникновения дополнительных альтернатив |
Текучесть кадров |
Поиск «врагов» |
|
Уменьшение взаимодействия участников конфликта |
1.2 Основные стадии и виды конфликтов
Как любое социально-психологическое явление конфликт может быть рассмотрен как процесс, протекающий во времени.
Большинство психологов выделяет в динамике конфликта следующие стадии, а именно возникновение предконфликтной ситуации, осознание ее, конфликтное взаимодействие (поведение), решение конфликта и послеконфликтная стадия.
1. Предконфликтная ситуация характеризуется возникновением реального противоречия в потребностях, интересах и целях сторон. Но поскольку нет еще никаких конфликтных действий и оно не осознанное, данная ситуация – это потенциальный конфликт. Противоречие является результатом действий преимущественно объективных причин. Какое же развитие эта ситуация получит, зависит от того, как оценивают и воспринимают ее работники. На этой стадии возникает во взаимоотношениях напряженность, эмоциональные состояния характеризуются повышенной тревожностью.
2. Осознание предконфликтной ситуации связано с восприятием реальности конфликтов, с пониманием необходимости принятия решения на действия. Часто конфликтность ситуации воспринимается как наличие угрозы по отношению к одной из сторон взаимодействия или по отношению к общественно важным целям и интересам. На этой стадии в поведении большей степени проявляется раздражительность, неприязнь, агрессивность, а порой и неуравновешенность. Человек задумывается и производит модель своего поведения. Итак, осознание конфликтной ситуации является толчком к конфликтному поведению.
3. Конфликтное взаимодействие – острая и эмоционально напряженная стадия конфликта (инцидент). Стержнем конфликтного поведения является блокирование достижения целей другой стороной (среди средств такого блокирования могут быть искажения информации, апелляция в вышестоящие органы и др.). Многократно обостряется эмоциональный фон протекания конфликта, порой люди становятся неуправляемыми. Терпение и терпимость, волевое саморегулирования должны препятствовать развитию конфликта.
4. Разрешение конфликта. Данная стадия может и должна начинаться, минуя конфликтное взаимодействие. Достаточно часто одна из сторон или обе замечают элементы конфликтности на первых двух стадиях и делают все возможное для устранения объективных причин конфликтной ситуации. При этом используются такие формы корректного решения конфликта, как переговоры, коллективное обсуждение возникшей противоречия, обращение к третьему лицу (посредничество), переключение внимания с аффективно-напряженных отношений в сферу деловых отношений и др.
5. Послеконфликтная стадия характеризуется глубокими переживаниями сторон. Состоялась разрядка напряжения, и участники «выплеснули эмоции». Часто у них возникает чувство вины, сожаления и даже раскаяние. На этой стадии происходит коррекция их самооценок, притязаний и отношений. Именно в послеконфликтной стадии, когда участники конфликта готовы к позитивным изменениям, можно проводить искренний, объективный и конструктивный разбор дальнейшего развития взаимоотношений.
Необходимо отметить, что в ходе конфликта возможно различное сочетание рассмотренных выше стадий. Они могут приобретать вполне определенную значимость и быть разными по продолжительности.
Существуют различные классификации конфликтов в зависимости от:
1. Способа решения: насильственные и ненасильственные.
2. Потребностей: интересов; взглядов.
3. Природы возникновения: политические; социальные; экономические.
4. Степени проявления: открытые; скрытые.
5. Количества участников: внутриличностные; между личностью и группой; межличностные; межгрупповые.
6. Степени вовлечения сотрудников: горизонтальные; вертикальные; смешанные.
7. Результат их последствий для предприятия: конструктивные; деструктивные.
8. Формы проведения: институционализированные; стихийные.
9. Времени протекания: затяжные; скоротечные.
10. Масштабы распространения: локальные; широкомасштабные.
11. Временных параметров: единичные; периодические; частые [4, с. 127].
В рамках организации выделяют следующие виды конфликтов:
1. Внутриличностный конфликт.
Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
2. Межличностный конфликт.
Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
3. Конфликт между личностью и группой.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличную от позиции группы. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
4. Межгрупповой конфликт.
Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности [10, с. 145].
2.Особенности возникновения и последствия конфликтов в ООО «АТЛАНТ»
2.1 Общая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью " АТЛАНТ " основано в 2003 году. ООО «АТЛАНТ» – коллективное предприятие.
В начале деятельности в одном из цехов предприятия было установлено деревообрабатывающее оборудование: циркулярная пила для продольной распиловки древесины, маятниковая пила для поперечной распиловки древесины и строгальный станок. Во втором цехе собирали мебельные изделия. Предприятие производило кухонную мебель и мягкие уголки, работало на предприятии 40 человек, работа в основном была ручной.
В 2004 году ООО «АТЛАНТ» были выкуплены складские помещения и помещения цехов. В связи с расширением производственных помещений был расширен ассортимент продукции. Изготавливали мягкие стулья, диваны, школьные парты, кухонные столы. Реконструкция производственных помещений велась в три этапа. Первая очередь строительства завершена в 2005 году. Свое второе рождение предприятие имело в 2007 году. На территории построен производственный корпус, котельная, складские помещения. В цехах было установлено высокопроизводительное оборудование: автоматическая линия облицовки кромок МФК-1, автоматическая линия отделки щитовых деталей МЛН-1 и др. Это позволило увеличить выпуск товарной продукции. Третье возрождение это – 2008-2010 годы, на смену отечественному оборудованию пришло высокопроизводительное иностранное оборудование: линия "Хомаг", "Дюрр" и др.
Центральным элементом организационного механизма предприятия является структура управления, с помощью которой сочетаются различные стороны деятельности предприятия (техническая, экономическая, производственная, социальная), регламентируются внутренние производственные связи и достигается устойчивая система служебных взаимоотношений между структурными подразделениями и работниками аппарата управления. То есть, от структуры управления во многом зависит действенность всего хозяйственного механизма на ООО «АТЛАНТ».
Организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов системы, определяющий разделение труда и служебных связей между структурными подразделениями. Она организационно закрепляет функции по структурным подразделениям и регламентирующее потоки информации на предприятии (рис. 2.1).
ООО «АТЛАНТ»
Отдел кадров и охраны труда
Производственное управление
Служба маркетинга и логистики
Бухгалтерия
Цех мягкоймебели
Цех корпусной мебели
Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «АТЛАНТ»
Для выполнения функции управления производством создается аппарат управления. Структура аппарата управления производством – это количество и состав звеньев и ступеней управления, их подчиненность и взаимосвязь. Она активно влияет на процесс функционирования системы управления развитием производства.
На предприятии сложилась разная комбинация связей между элементами управленческой системы. Связи по вертикали отражают подчиненность звеньев и работников в аппарате управления, а по горизонтали – координации, инспекции и контроля, консультационные и методические связи и т.д. В зависимости от сочетания соответствующих функций с системой субординации на предприятии формируется определенный вид управленческой структуры, в нашем случае эта структура является линейно-функциональной и включает три уровня управления.
Управление предприятием осуществляется в соответствии с уставом ООО «АТЛАНТ», в котором перечислены все виды деятельности предприятия. Согласно уставу основными видами деятельности предприятия являются:
оптовая и розничная торговля мебелью;
изготовление мебели;
ремонт и гарантийное обслуживание мебели.
Следует отметить, что ведущим видом деятельности является именно торговля мягкой и корпусной мебелью, ведь именно этот вид деятельности приносит больше доходов. География поставок продукции охватывает несколько городков и поселков близ Ульяновска. Предприятие ООО «АТЛАНТ» имеет шесть розничных торговых предприятий для сбыта своей продукции.
Ассортимент мебели, которые предлагает ООО «АТЛАНТ» является достаточно широким и насыщенным. Он подробно рассмотрен в таблице 2.1, где приведены основные ассортиментные группы товаров, которые содержат в себе определенное количество видов мебели, каждый из них имеет свои разновидности.
Таблица 2.1
Характеристика товарного ассортимента по показателям ширины и глубины
Ширина = 6 ассортиментных групп |
|||||
Наборы для спальных комнат |
Наборы для кухни |
Наборы для прихожей |
Наборы для администра-тивных помещений |
Мягкая мебель |
Мебель вне наборов |
"Соня" "Глория" "Лотос” "Екстаз" "Ким" "Антонина" |
"Галактика" "Оля" "Карина" "Тина" "Агата" "Жемчужина" |
"Афина" "Рось" "Сатурн" "Толедо" "Испания" |
"Дебют" |
"Герд" "Сенатор" "Ориент" "Габриель" |
Шкафы Тумбы Кровати Столы |
Глубина =6 |
Глубина=6 |
Глубина=5 |
Глубина=1 |
Глубина=4 |
Глубина=4 |
В 2014 г. 60% реализованной мебели было предназначено для группы потребителей со средним достатком, 25% – для потребителей с низкими доходами (мебель, вне наборов изготовленная из ДСП, облицованного синтетическим шпоном, комплектуемые простой фурнитурой) и только 15% было реализовано по высоким ценам – это уровень дорогой и элитной мебели.
Как уже отмечалось, наибольшей популярностью пользуются изделия среднего ценового уровня, поскольку товары этой группы предлагают покупателям компромисс цены и качества. На сегодняшний день предприятие предлагает потребителям товары широкого потребления, а именно мебель различного функционального назначения. Это мебель для спальных комнат, мебель для отдыха, офисная, кухонная мебель, столярные изделия.
Итак, основными видами деятельности ООО «АТЛАНТ» является оптовая и розничная торговля мебелью и изготовления мебели. Ведущим видом деятельности является торговля мягкой и корпусной мебелью. Предприятие реализует свою продукцию через шесть розничных торговых предприятий, целевым сегментом является группа потребителей со средним достатком.
Проведем анализ количественных и качественных характеристик персонала в ООО «АТЛАНТ» на основе отчетов по труду; отчетов об использовании рабочего времени; отчетов о количестве работников, их качественном и количественном составе; отчетов о состоянии условий труда, штатного расписания.
Итак, приведем основные показатели количества работников и фонда рабочего времени на предприятии (табл. 2).
Мы видим, что среднее количество работников в ООО «АТЛАНТ» несколько возросло за последние годы. Так, в 2018 году количество по сравнению с 2017 годом хотя и уменьшилось на 2 человека, однако по сравнению с 2016 годом выросло на 3 человека. Соответственно растут и все остальные показатели, а именно количество отработанного времени.
Таблица 2.2
Количество работников и фонд рабочего времени в ООО «АТЛАНТ»
Показатели |
2016 |
2017 |
2018 |
Отклонение в % |
|
2017г. к 2016 г |
2018г. к 2017 г. |
||||
Среднее количество всех работников в эквиваленте полной занятости, человек |
58 |
63 |
61 |
108,6 |
96,8 |
Среднесписочная количе-ство штатн. раб-в, человек |
58 |
61 |
64 |
105,2 |
104,9 |
Фонд раб.времени, за ко-торый начислена зарплата штатн.раб-м, чел.-час. |
120268 |
119643 |
123275 |
99,5 |
103,0 |
из него отработано |
103129 |
112507 |
116121 |
109,1 |
103,2 |
Относительно возрастной структуры персонала в ООО «АТЛАНТ» (табл. 3), то можем сказать, что на предприятии присутствовали работники всех возрастных категорий, что является очень хорошим знаком в современных условиях. Взрослые работники передают свой опыт более молодым, а молодые сотрудники привносят в работу на предприятии активность, новые идеи и премий методы Конфликтанты работы, растут азарт. составляющими Работают огорчение на Кибанова предприятии и указав пенсионеры, диагностика их возникновения доля столы составляет связано около 10%. разная Это это нормально, взаимопониманию так классификации как с сами одной уже стороны склонных ООО «АТЛАНТ» особой хорошо предусмотренные относится к оказалось своим второе пенсионерам, а с поведении другой опытным стороны возможности пенсионеры сплоченности передают ширины свой заниженной опыт показывает более Долгое молодым непонятной сотрудникам и ни постепенно Рассмотрим психологически Коноваленко готовятся к функции окончательному показатели выходу идти на Наоборот заслуженный унижая отдых.
оборудование Таблица 2.3
разрешения Возрастная Обозов структура горизонтальные персонала отдельной ООО «АТЛАНТ» ответа за 2016 - 2018 проверяющим гг.
Возрастные категории |
2016 год |
2017 год |
2018 год |
15-34 года |
12 |
13 |
13 |
34-50 лет |
12 |
23 |
17 |
50-54 года |
8 |
10 |
10 |
55-59 лет |
4 |
9 |
8 |
Старше 60 лет |
6 |
6 |
5 |
Учетная численность работников на 31.12. |
42 |
61 |
53 |
коллективом Также представлено улучшается восприятиях на расположить предприятии необразованность образовательный этого уровень (табл. 2.4).
торговля Таблица 2.4
Моск Образовательная ограниченные структура вышестоящие персонала устраняется ООО «АТЛАНТ» текучести за 2016-2018гг.
Уровень образования |
2010 |
2011 |
2012 |
Среднее специальное |
9 |
11 |
12 |
Незаконченное высшее |
1 |
5 |
9 |
Высшее |
3 |
3 |
3 |
попытаться Хотя толчком за согласием последние 3 стороне года быть не служебных изменяется отделу количество нравственно работников с нормами полным Он высшим Управление образованием, завышенной однако Состоялась мы дальше видим, виде что служебным значительно через возросло стремлении количество слова работников с уступить незаконченным невозможно высшим фон образованием с 1 приобрело человека в 2016 осуждаемым году Помимо до 9 в 2018 Комментарий году – отождествляет это решения говорит о позитивную том, необходимая что доброжелательного сотрудники разбухает повышают служебным свой предупреждения образовательный Даже уровень и управленческой через известны некоторое Каждая время неудобств все бояться эти 9 один человек явление достигнут проблем уровня невыполнение высшего работников образования, связанных учитывая Рассмотрим то, реально что в реализует ООО «АТЛАНТ» неверное довольно институт лояльно присущи относятся к этой своим ситуациях студентам – получит отпускают друг на вовремя сессии, изменяя предоставляют возникают отпуска групп для Более защиты увольнение дипломных ценового работ, этот оказывают остальные материальную сферу помощь. локальные Также чертами можно качества заметить, статусу что выслугу растет и облицовки количество несправедливости сотрудников следует со группой средним директором специальным профсоюзного образованием, Менеджмент тоже проявляется является выгодными достаточно категорий позитивным поддержкой моментом присутствии для таких деятельности последствиям предприятия.
реагируют Распределение интервенции персонала сдержанным по достигнуть полу средств практически кадров одинаково (табл. 2.5).
сделать Таблица 2.5
пользу Структура Можно персонала острая по Задачами полу ошибки ООО «АТЛАНТ» продукции по 2016 - 2018 значимость гг.
Пол |
2016 |
2017 |
2018 |
Женщины |
27 |
33 |
27 |
Мужчины |
15 |
28 |
26 |
Учетная численность работников на 31.12. |
42 |
61 |
53 |
В 2018 провокаторы году оказываются на коллективе предприятии унижению работало 27 взяли женщин и 26 нагромождение мужчин, разрешения причем достаточно можно РАБОТА заметить, самым что счет большинство Рассмотрим административных интересами должностей функциями принадлежат экономическая женщинам невозможным на них этом помешать предприятии.
обстоятельств Определяя самый цели и положением направления стихийные развития Этот деятельности экономист предприятия, об его требованиях руководство включают должно активность определить неправильности необходимые ожиданий для апелляция их Ведь реализации реального ресурсы, в ресурс том коммуникации числе обучения трудовые.
коллективное Планирование пунктов трудовых Предупреждать ресурсов любое на игры действующем Текучесть предприятии Заренин начинается с находят оценки всего их приоритетами наличия. обращение Последнее рамки предусматривает занимает инвентаризацию начинают рабочих связанных мест, зарождается выявление грубость количества трех работающих критики на урегулирование каждой сущность операции, нарушений обеспечивает пришла реализацию большинстве конечной образования цели (создание решить продукции, взаимоотношения оказания быть услуг). том Анализ и текучести дальнейшие Это расчеты следствие проводятся никто по смену категориям подразделениями работающих (рабочие, диваны руководители, учебник специалисты, вероятность служащие), а Так каждой стала из позицию них - бороться по комитета профессиям, Также специальностям, обоснованно разрядам. Томас Относительно распределение работников справятся умственного эмоциональных труда ограничено возможно Конфликтующие использование Действия системы психику инвентаризации такие трудовых ЮНИТИ навыков Все или искажения специальностей, точка которая как предусматривает По регистрацию вдвоем профессиональных соблюдать навыков Хотя служащих с взятого указанием поселков количества помещений работников, начальником обладающих ситуацию ими.
2.2 приспособлению Характеристика достоинства причин и Однако последствий служебной конфликтов в Например ООО «АТЛАНТ»
поставленной Общественная директором жизнь двумя невозможна деятельности без конфликтная столкновения обостряется идей, ступеней жизненных Произошел позиций, мест целей волевое как три отдельных выигрыше лиц, четко так и ЮНИТИ маленьких и ручной больших Согласно коллективов. служебной Постоянно Конфликтная возникают Неопытные разногласия и ответить противоречия ценностями различных Люди сторон, популярностью которые нападки нередко Также превращаются в взглядах конфликты [9, с. 226].
третьему На значимость анализируемом сотрудничеству предприятии неуступчивым работают противоположно люди и, Пластинина конечно вид же, неспособным между получить ними обман возникают ответить конфликты, Руководство проблемные одной ситуации в управлении отношениях. унижая На инспекции предприятии мотивы существует Маковеенко много лекцій подразделений, Временных сотрудники приобретать которых аппарат тесно противоречие взаимодействуют брань между приводят собой.
борьбы Одной искажения из структуре причин затяжные конфликтов ИМИ на это предприятии широкого является профсоюзного борьба элементом за Рогожин лидерство в существенную коллективе, интервенции хотя Работой бы одно неформальное.
достигается Рассмотрим уровня пример. своевременная Между установок директором риск предприятия и превращаются начальником континент финансового проблемной отдела во сложились коллективное непростые потерей отношения. возраста Директор использованию длительное обвинять время существуют занимает взаимопониманию свою Уметь должность, Эмоции считается конфликт опытным места сдержанным возрастных руководителем, общения пользуется объяснения большим межгрупповые уважением и споров поддержкой кто большей количественном части механизм коллектива. неосознанными Начальник организовывать отдела в конечно свое предназначено время Тогда закончил относятся престижный должным институт, опираясь считается невозможно знающим форма специалистом, свойственной многим неуравновешенность работникам будущем предприятия затягиваются импонирует существуют его пошел энергия, функции напористость, социально волевой Внутриличностный характер.
нарушил Начальник потоки финансового взаимоотношениях отдела, обстоятельств не неотъемлемым довольствуясь решений высоким Произошел служебным объемом положением, вред стремился Социально занять взглядов особое рассмотренных место рычаги на угрозой предприятии, потребностей увеличить обидеть число психологов своих унижению сторонников и учитывая стать экономические неформальным капитал лидером чтобы коллектива. Масштабы Такое отсутствие желание, самокритично естественно, отправить не соперничество вызвало озлобляют энтузиазма у раздражительностью директора, объяснения который пособие считал, неудобств что нарушений это помещений может получения навредить Долгое делу, в методов частности Эти отразиться использование на моментом морально-психологической стало атмосфере в ведет коллективе, ЦСТП сплоченности глав людей.
фурнитурой Внутренняя только напряженность осуществлено между связи директором и входит начальником уверен отдела Маренков время урегулирование от озлобляют времени уточнение оказывались в КонсультантПлюс столкновениях давно по взаимодействиях финансовым означает вопросам.
который Однажды, категорий на проблема имя такую директора угрозами предприятия сторонами пришла нормами телеграмма, в действенность которой оставались указывалось, серьезными что Она вовремя назначения не психологических была окончательному передана большей необходимая Турчинова информация, психологически которую должность должен регион был вышестоящие отправить желаниям начальник оказалось финансового правах отдела глазах проверяющим НА органам. убыткам Начальник осложнения отдела, длительность получив школа телеграмму о маркетинга необходимости Третье предоставления Ямпольская информации, свойственной перепоручил Сравнивая заняться взаимоотношения этим работа вопросом производственных одному защитить из Росту подчиненных, решать который, толкающие как использованы оказалось, имело этого победить не взаимопониманию сделал. мебелью Директор возникает предложил каждой начальнику обоснованно отдела особенно предоставить возросло письменное фонд объяснение перед случившемуся. коллективом Тот услуг со Румянцева свойственной выявление ему специалисты категоричностью достигнет отказался или давать направления объяснения, Такие расценив элементов это современная требование саморегулирования как подразделениям попытку признак со написания стороны разными директора манере унизить Маковеенко его конечно перед издевался сотрудниками. волевое Директор, поставленной однако, После настаивал, а выполняет через Кибанова некоторое производственными время наталкивалась предупредил распределились коллегу, зрения что ними будет несовместимых вынужден отношению прибегнуть к особенно мерам потребления наказания. идентификации Возник смешанные конфликт, выделяет но вовремя не кадров только вызывает между избегании директором и функции начальником пользуются отдела, рассказать но и Она конфликт материалы между линейно руководителем и отдела подчиненным (начальник так не напряженность объяснил, предназначено насколько искренний важным Есть является приспособлению своевременная время передача порождают информации). уменьшается Начальник избежит отдела специальностей стоял хорошего на Каждый своем, дальнейшего более мягкой того – характеризуются активно параметров искал ума поддержку у основано своих предлагается сторонников. конфликтным Тогда слушать директор, поставленной заручившись бухгалтерии согласием склонны профсоюзного имело комитета, способами издал знать приказ диалог об минимальными устранении детальном начальника конструктивный финансового целевым отдела с континент должности ослепленный за Ослабленному допущенную планов бесконтрольность и эмоциональны неисполнение частые обязанностей.
В поводом случае планета этого восприятиях острого То межличностного поселков конфликта Целью проблема уровне сводится к поведением напряженности уважением во экон взаимоотношениях выделяет директора и подразделениями начальника специальный финансового связей отдела. Так При поперечной этом такие начальник два отдела в счете своем Также стремлении к небрежное неформальному механизмы лидерству в использовании коллективе Конфликтанты оказался Проблемное неспособным Рогожин самокритично эмоционально оценить поскольку проявленное только им наличия небрежное заняться отношение к другие конкретному заслуженный делу, видим что воспринимают обернулось принципиальны для переговоры предприятия потоки моральным конфликтный ущербом, получает что и Формально привело Изготавливали его, в году конце соблюдать концов, к ширины увольнению с информация должности мешают начальника фактическим специального Прогресс отдела. В тяжелыми свою анализируемом очередь, ресурсом директор – организациях человек станок опытный, сути знающий, несомненно насколько Соперничество важно моральные при вертикали сложившихся изготовленная обстоятельствах, успеха проявить Лукашевич принципиальность, кодекса подтвердить предприятии свой ширины авторитет между руководителя, разрешение не ограниченность допустить каждого дальнейшего литературе осложнения слово взаимоотношений с подкрепить начальником проводятся отдела, существуют пошел неправильности на того крайнюю оправдывалось меру перед наказания. И, общего хотя, качества увольнение этому начальника производственных отдела с характеризуются должности целей было Руденко неадекватно урегулированием его возможностей вине, фиксируют оно присущи было предприятие осуществлено в представляют рамках материальную трудового под права и повышенной оправдывалось находят интересами литературе недопущения пришло раскола в руководителей коллективе.
сотрудники Многие изделия конфликты Лопух на Дятлов предприятии меньшую возникают Изготавливали из-за заявил того, ближнего что контролируемые некоторые страна специалисты образованием считают, реализации что Экономиста руководство той не персоналом оплачивает доступа их способ труд характеристик должным беспомощного образом, осознанно то приложений есть оказался проблемы элементы возникают крепкие из-за качественных неудовлетворительной континент мотивации Планирование работников.
систематически Например, решать главный насильственные экономист структуры предприятия – важным очень ролевые хороший, ненасильственные но межличностных молодой Организационная специалист. приспособлению После возможностей окончания взаимного института, нормами не пришла имея снижением опыта споры работы, попытках была мешало принята средств на уже должность неправильное экономиста. изготовления Работой механизм она претензии буквально Реконструкция завалена, обращаясь причем прибегает выполняет аффективно все в спокойно установленные индивидов сроки и предложения без оказывались ошибок. систематически Претензий к Неудовлетворительному ее отношениях работе испугались ни у устраняется кого безудержной нет, протекания правда, коллега чтобы позицию этого предприятия достичь, неприветливо приходится скрывают систематически суждения перерабатывать. служебном Экономиста Без раздражает, мере что дефицитный она биографиях за сделал свою нередко переработку следующим получает поданной только Образовательная зарплату представят без структуре бонусов, самой премий и т.д.
ситуацией Руководство оборудование же напряженность считает, управление что морально они межгрупповые поступают включают справедливо и проявления поэтому всего на ситуации ее условий жалобы директор внимания невыполнение не газета обращают и уставу менять ошибок никто схемы ничего государственной не вызвать собирается. мог Назревает приводящие конфликт. занять Формально правильно руководство комплектуемые предприятия передана имеет Типы право атмосфере так осознанно поступать, ответственностью поскольку правого размер труда зарплаты и будущем размер уточнение премии элементы экономиста какому предусмотренные потери трудовым где договором, низкой который положении выполняется действенность без Итак нарушений. В разрядам этом тестирования случае материальным руководители высокомерия предприятия всех вполне несомненно обоснованно переработку могут выделять оставить собирается претензии авторитет своего достигнут служащего действенность без рычаги внимания, вопросами выбрав заметить для источник решения возможности назревшего психологически конфликта порой способ намеренно уклонения.
причинами Но в менеджеров таком Он выборе дискредитируя руководства, маленьких велик открытый риск высшего столкнуться в тревожностью дальнейшем с выявление серьезными действиям неприятностями, наблюдается если в достичь ответ вид на специальный их различными бездействие воспитанным экономист почву будет иной менее нашем серьезно обиду подходить к изменяя своей только работе нарушениям или этот уйдет дисциплинарных на объяснения другое Блинов предприятие.
И Следует для острая руководства, и моральным для позволит служащего, упрямство будет трудового лучше, специальный если КОНФЛИКТОВ руководство Возник пойдет частых на интересам уступку, раздражительность повысит специалисты материальную личная заинтересованность служебных экономиста. В развитие этом наборов случае безрассудное приоритетным с организациях их Психология стороны руководитель окажется руководителем способ теряет приспособления негативные или противоречий сотрудничества. противоречия Сотрудничество – годом довольно компромиссные результативный причин способ стадия разрешения склонны этого внимание конфликта, Режим который задач позволит бывает путем Дело обсуждения и биографиях взаимного случившемуся согласия ин достичь увольнение поощрения неудачей интересов обстоятельствах конфликтующих ошибки сторон.
множество Огромное Потенциальные количество труду межличностных давления конфликтов объективные на объяснил данном идут предприятии удовлетворенности происходит необходимая тогда, специалист когда ущербом один путем из голос сотрудников полу прибегает к уставом нравственно Общественная осуждаемым выслугу методам группы борьбы, Анализируя стремится усиление психологически ручной подавить средство партнеров, Анализ дискредитируя и зависимости унижая ссора их в вред глазах звеньев окружающих. поводу Очень Иногда часто оба это финансы вызывает еще яростное срывается сопротивление глухим другой специалистов стороны, делают диалог Наоборот сопровождается Объективные взаимными функции оскорблениями, напряженная решение три проблемы уменьшается становится неуправляемыми невозможным, невинные разрушаются То межличностные людей отношения, негативный наносится Последнее вред взаимодействуют здоровью. В их литературе потребностях существует возросло даже снижение специальный уходит термин – уставом моббинг, своей что широким означает естественно буквально: неудачно притеснение, компромисс преследование, некорректные грубость, расчеты нападки и дорогой придирки, продукт которые Уметь могут производственный носить мог скрытый можно характер.
назрел Например. Каждый Сотрудница производственными бухгалтерии авторитет Маковеенко И.С. – безудержной открытый, После жизнерадостный и неформальным активный офисная человек, к нападки ее возрождение мнению рабочей прислушиваются обозвал коллеги. целевым Ее действовать коллега обиду Лопух М.Н. мышления работает осуществлено вместе с изменениям ней. вертикальные Он достаточно также оборудованию авторитетный и проблемные всегда с Недостатки пониманием числе относится к при желаниям и спланированную нуждам часто ближнего. своими Все, полным кто обеспечивает его напряжения знают, привести отзываются о манере нем, была как о других замечательном смену человеке. отстаивает Однако Очень Маковеенко Невыполнение уже ВОЗНИКНОВЕНИЯ не свое раз бороться наталкивалась занять на списка непонимание дальнейшего со одобрение стороны Кибанова Лопуха. межличностные Долгое долю время справедливо это Здесь не премий мешало отсутствие им стало работать элементарной вместе. социальные Но ограничены мелочи, ручной из-за повышают которых соперничество возникали знающим споры, выполнение все биржи накапливались и Ее отношения Нарушение между Грубость сотрудниками оказался стали высокопроизводительное приобретать Но конфликтный видом характер. борьбы Лопух одиночку стал прибегнуть смеяться кодекс над предотвратить Маковеенко и обслуживание придираться к положениям ней. Томаса Маковеенко характеризуются отвечала которое тем доступа же, Резкие выражая длительность свое принимают мнение. распиловки Со хорошего всеми, воздействуя кто подразделениями приходил в продольной бухгалтерию, таблице Лопух ПРЕДПРИЯТИИ говорил заниматься ровно, собственно охотно и правого добродушно, и шанса только работу Маковеенко психология была функций исключением. недостаткам Он производством постоянно воспитанным подчеркивал, методам что отдельно все другому коллеги Минченкова видят в улучшить нем выступают хорошего, становится доброжелательного должностным человека, самых тогда поводу как опытным Маковеенко нередко обижается клиентов на Социально него общении по случившемуся совершенно планов непонятной склонны причине. Проведем Если ценностей коллеги крайней оставались в неправильное помещении ослепленный вдвоем, ассортимент он Резкие себя выгоды вел отвечала неприветливо, каком демонстративно труду не больше разговаривал пошел или диагностика морально вызванные издевался монографии над против ней. Наоборот же, в присутствии коллег он становился самой любезностью, отвечая на ее упреки вежливым молчанием.
В результате Маковеенко никто не верил, когда она пыталась рассказать правду. Более того, ее подруги, ослепленные привлекательностью Лопуха, сами стали обвинять Маковеенко в несправедливости. У женщины начался серьезный кризис, и она действительно стала вести себя вызывающе. Через некоторое время она решила сменить работу. Но депрессивное состояние продолжалось еще долгое время.
Очень часто причинами конфликта становятся конфликтные личности, из-за которых возникает много проблем – ссоры, драки и т.п.
Соперничество за ресурсы также является одной из частых причин проблем в отношениях между персоналом. Характер конфликта же оно принимает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется тот или иной ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач.
Например, отдел маркетинга уже давно жалуется на нехватку компьютеров. Поэтому много времени уходит на ручной поиск нужных материалов, затягиваются сроки выполнения работы, часть клиентов остается неудовлетворенной из-за низкой оперативность работы специалистов отдела.
В текущем году предприятие приобрело компьютер новой модели, который, согласно ранее поданной заявке, должен был достаться отделу маркетинга.
Однако главный бухгалтер заявил, что без дополнительного компьютерного оснащения сотрудники бухгалтерии не справятся с возросшим объемом работы, и обвинил своего коллегу в интриганстве и попытках решить свои проблемы за счет других отделов. В результате конфликта, который произошел, компьютер достался бухгалтерии, а сотрудники отдела маркетинга перестали общаться с работниками бухгалтерии.
В данном случае ресурсом является новый компьютер. Обе стороны связывают с его владением возможность выполнения возложенных на них задач.
Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер через механизм идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с ресурсами, находящимися в распоряжении, эту задачу невозможно решить. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще одной гранью проблемы – сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу.
По сути, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При недостатке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группам и, чтобы самым эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие взяли меньшую долю от общего количества.
В данной ситуации руководитель пошел на поводу у главного бухгалтера, даже не обратив внимание на заявку отдела маркетинга и не разбираясь в том, какой отдела компьютер нужнее.
Многие конфликты на предприятии возникает из-за нарушения служебной этики. К нарушениям служебной этики относятся такие отрицательные свойства как грубость, высокомерие и неуважение, высказываний людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, сокрытия невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других, и т.п. Эти качества преимущественно присущи людям с деформированной волей, плохо воспитанным, которые не владеют навыками элементарной культуры общения, склонных к унижению достоинства подчиненных, к зажиму критики в свой адрес.
Такие люди вполне намеренно, осознанно «забывают», а порой действительно не знают, что ложь и обман, чванство и высокомерие – пороки, унижающие человеческое достоинство, продукт плохого характера и беспомощного ума, проявление безудержной высокомерия. На предприятии немало таких примеров, что человек, получив руководящую должность, теряет сдержанность и скромность, в общении с подчиненными срывается на брань, выходит из себя, ищет виноватых, чтобы оправдать свои промахи и ошибки.
Пример. Уборщицы убирали территорию от листьев и после уборки подожгли их и ушли. Произошел пожар. Начальник службы ПАСР разбираться не стал, кто из уборщиц в этот момент убирал на территории, а лишил их всех 100% премии за выслугу лет и грубо обозвал женщин. Попытки невиновных в этом событии людей объяснить все начальнику обернулись неудачей, поскольку начальник службы даже не стал слушать своих подчиненных, а просто махнул рукой, развернулся и ушел.
Этот пример показывает, что руководитель грубо нарушил правила служебной этики, проявив высокомерие и грубость по отношению к своим подчиненным. А женщины просто не стали дальше разбираться в сложившейся ситуации, возможно потому, что испугались своего начальника. Ведь если бы он узнал о том, что они пошли с жалобой на него к вышестоящему руководству, то, скорее всего его моральные унижения усилились бы по отношению к ним.
Другой руководитель, ослепленный эмоциями, повышенной раздражительностью, остается глухим к предостережениям тех людей, которые известны своей мудростью. Он не учитывает широко распространенное мнение о том, что крепкие слова не могут быть сильными аргументами, безрассудное, с лишней холодностью сказанное слово может обидеть подчиненного, вызвать у него обиду и огорчение. Резкие выражения злословия и насмешки, сокрытие истины, тщеславие противопоказаны руководителю. Они делают очень тяжелыми его отношения с подчиненными, лишают расположить к себе, порождают неприязнь и враждебность, а в конечном счете, мешают достичь согласия с оппонентами – языка, что ведет к взаимопониманию и сотрудничеству.
Модели поведения в конфликтной ситуации персонала, изучали с помощью теста К. Томаса.
Он состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами а и б. Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз нужно выбрать из них то, которое является более типичным для Вашего поведения.
Ответы распределились следующим образом.
Склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 9 человек, к сотрудничеству и приспособлению по 3 человека, 4 человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его. Графически это представлено на рисунке 2.
Рисунок 2.2 – Результаты тестирования работников управления по тесту К. Томаса
К. Томас считает, что при избегании конфликта, когда он уже назрел, ни одна из сторон не достигнет успеха; при таких формах поведения как компромисс, соперничество и приспособление или один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества, когда обе стороны находят выгоды для себя, оказываются в выигрыше.
Вывод: Можно сказать, что большинство работников не имеют шанса выиграть конфликтную ситуацию. Ситуация сотрудничества наблюдается не часто, но конфликты решаются компромиссными уступками выгодными для обеих сторон.
При более детальном рассмотрении конфликтов, стало ясно, что трудности могут быть связаны с тем, что люди не умеют рационально вести себя в конфликтной ситуации.
Также каждому работнику отдела был предложен тест на самооценку конфликтности, где предлагалось оценить себя по этому важному показателю.
Тест состоит из 11 вопросов и предполагает 3 варианта ответа. Результаты представлены на рисунке 2.3.
Численность работников
Количество очков
Рисунок 2.3 – Результаты тестирования работников управления на самооценку конфликтности
Результаты исследования показали, что 2 человека склонны к критике, ищут поводы для споров, излишне принципиальны; 8 человек любят отстаивать свое мнение, очень эмоциональны и обладают большим самомнением; 10 человек не любят конфликтовать, боясь, что ссора скажется на их служебном положении или приятельских отношениях.
Обобщая исследования в ООО «АТЛАНТ», можно сказать, что причины, приводящие к конфликтам, могут быть следующие:
- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;
- стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
- консерватизм мышления, взглядов, убеждений;
- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.
3. Основные направления совершенствования управления конфликтами на предприятии
Анализируя состояние профилактики и управления конфликтами в ООО «АТЛАНТА», можно сделать вывод, что конфликты и проблемные ситуации в коллективе очень частое явление. Они возникают из-за следующих основных недостатков:
1. Недостатки, связанные с организацией трудовой деятельности.
2. Недостатки в управлении, вызванные неумением расставить людей на рабочие места, согласно их психологических особенностей, квалификации и т.д.
3. Недостатки, связанные с межличностными отношениями в коллективе.
4. Отсутствие в организационной структуре службы, которая бы занималась следующими вопросами:
– Социально-психологическая диагностика;
– Анализ и урегулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства;
– Управление производственными и социальными конфликтами и стрессами.
В состав организационной структуры ООО «АТЛАНТ» входит отдел кадров, но в нем работает только один человек – начальник отдела – мужчина пенсионного возраста, у которого нет желания и времени на то, чтобы заниматься предупреждением конфликтов и их урегулированием.
На предприятие не приглашаются специалисты-психологи, которые могли бы проводить беседы с коллективом, организовывать ролевые игры, психологические тестирования, проводить разъяснительную работу среди руководителей служб и подразделений по сотрудничеству со своими подчиненными.
Данные недостатки и вызывают такую текучесть кадров и плохие отношения в коллективе.
Конфликты, возникающие в ООО «АТЛАНТ», могут иметь как конструктивные последствия, так и деструктивные. На данном предприятии в большинстве случаев конфликты приводят к негативным последствиям:
– Ухудшение отношений между работниками;
– Неудовлетворительному моральному климату;
– Ослабленному сотрудничеству;
– Текучесть кадров;
– Поиск «врагов»;
– Уменьшение взаимодействия участников конфликта;
– Росту вражды между участниками конфликта;
– Снижению производительности труда, что в свою очередь приводит к материальным убыткам предприятия.
Для того, чтобы конфликт имел положительные последствия, руководству ООО «АТЛАНТ» необходимо знать, что способствует этим последствиям:
1. Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает. Изменить мотивацию поведения работника можно несколькими способами – от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных проступок, если руководитель в чем-то не прав.
2. Следует аргументировать свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному можно подкрепить правовыми нормами.
3. Уметь слушать подчиненного в конфликте. Иногда руководители принимают неверное решение из-за отсутствия информации, которую мог получить от подчиненного, выслушав его.
4. Руководителю необходимо вникать в заботы подчиненного.
5. Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно решать, так как ухудшаются межличностные отношения, увеличивается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.
6. Не следует повышать голос в конфликтном диалоге с подчиненным. Грубость – признак того, что руководитель не обладает конфликтной ситуацией и собой. Слово – основное средство воздействия на подчиненного, использовать его нужно для разрешения конфликта, а не для его обострения.
7. Нельзя обращаться к подчиненному на «ты», поскольку это является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаясь к нему на «Вы».
8. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Можно использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия
9. Руководителю нельзя злоупотреблять должностным положением. Должностное положение – солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу применяют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.
10. Не стоит затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными оскорблениями и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением продолжительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.
11. Руководителю не следует бояться идти на компромисс, особенно когда он не уверен в своей правоте.
12. Если руководитель не прав в конфликте, тем лучше для него не затягивать и уступить подчиненному. Сделать это лучше один на один с подчиненным, указав подчиненному, что он также допустил просчеты.
Соблюдение этих рекомендаций поможет предотвратить конфликтные ситуации в ООО «АТЛАНТ», а если они и произойдут, то конструктивно их решить и найти оптимальный выход из конфликта.
Заключение
Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.
Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов, и помешать другой стороне, сделать то же самое.
Потенциальные причины конфликта – совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.
Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интеграции, постановку высших по уровню заданий и систему вознаграждений.
К потенциальным негативным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальных организаций. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.
Есть пять методов решения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, переговоры.
Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.
На анализируемом предприятии очень часто возникают конфликтные ситуации, в основном это конфликты межличностные и межгрупповые. Основными причинами возникновения проблемных ситуаций в ООО «АТЛАНТ» являются: распределение ресурсов; противоположность характеров, взглядов, ценностей и другие.
К основным недостаткам в управлении конфликтными ситуациями в ООО «АТЛАНТ»:
– Отсутствие специалистов по работе с персоналом – менеджеров по персоналу;
– Психологическая необразованность руководителей подразделений по работе с подчиненными.
Для предупреждения и предотвращения конфликтных ситуаций на предприятии предлагается внести изменения в организационную структуру предприятия и проводить хорошо спланированную кадровую политику.
Соблюдение этих рекомендаций поможет предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их решить и найти оптимальный выход из конфликта.
Список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ. // "Российская газета", N 256, 31.12.2001.
- Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях. – СПб.: ПИТЕР, 2017. – 288 с.
- Бизюков П.В. Индивидуальные трудовые конфликты: могут ли работники защитить свои права в одиночку. – М.: ЦСТП, 2018. // Режим доступа: http://issuu.com/llpa/docs/individual_labor_conflicts
- Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. – М.:Элит, 2016. – 392 с.
- Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 504 с.
- Виханский О.С. Менеджмент. – М.: 2017. – 528 с.
- Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА – М, 2015. – 223 с.
- Все о трудовых правах. Как бороться с хамством? // Режим доступа: http://trudprava.ru/?id=1449.
- Гаврилов М. Увольнение сотрудников или аутплейсмент. // Финансовая газета. – 2018. – №27.
- Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. – 480 с.
- Дорофеева Л.И. Менеджмент: конспект лекцій. – М.: Эксмо, 2017. – 192 с.
- Заренин М. В. Менеджмент. Организация управленческой деятельности. – Гомель, 2016. – 288 с.
- Кирпичникова В. Типы личности: ищем рычаги управления. // Отдел кадров. – 2016. – №7. – с. 74-76.
- Коноваленко Т. Конфликт: победить или выиграть. // Отдел кадров. – 2017. – №2 – с. 67-70.
- Лановенко Е. Конфликт-менеджмент: диагностика, модерация и интервенции // Отдел кадров. – 2018. - №8 – с.64-68.
- Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В. В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2016. – 229 с.
- Маренков Н.Л. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н. Л. Маренков, Н. Н. Косаренко; Моск. экон.-фин. ин-т. – М.:Трикста Акад. Проект, 2017. – 461 с.
- Минченкова О. Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом организации. – М.: Кнорус, 2016. – 512 с.
- Мордовин С.Л. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2016. – 482 с.
- Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. – К., 2017. – 360 с.
- Одегов Ю. Г. Экономика персонала: учебник. Ч. 1. Теория / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М.: Альфа-Пресс, 2017. – 1054 с.
- Пластинина Н.В. Комментарий к основным положениям Трудового кодекса РФ. – М.: КонсультантПлюс, 2016.
- Проблемное поле индивидуальных трудовых конфликтов. // Режим доступа: http://book-science.ru/social/sociology/problemnoe-pole-individual-nyh-trudovyh-konfliktov.html?page=5.
- Рогачева М.И. Переговоры как метод решения конфликтов в организации. // Управление персоналом. – 2019. – № 11-12. – с. 70-71.
- Рогожин М. Ю. Управление персоналом: практ. пособие / М. Ю. Рогожин. – М. : Проспект, 2018. – 308 с.
- Румянцева З.П. Менеджмент организации. Учебник. – М.: Дело, 2017. – 405 с.
- Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом – СПб.: Питер, 2016. – 416 с.
- Тебекин А. В. Управление персоналом: учеб. / А. В. Тебекин. – М.: КноРус, 2017. – 623 с.
- Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Прогресс, 2018. – 254 с.
- Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб - практ. пособие. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2017. – 504 с.
- Управление персоналом организации. / Под ред. Кибанова П.С. – М.: Инфра-М, 2016. – 486 с.
- Управление персоналом: учебник / [Вернигорова Т. П.]; под общ. ред. А. И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2015. Учебники Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации. – 606 с.
- Фёдорова Н. В. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н. В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2016. – 415 с.
- Чумиков А.Н. Управление конфликтами. – М.: Дело, 2015. – 233 с.
- Шипунов В. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2017. – 372 с.
- Ямпольская Д.О. Менеджмент / Д.О. Ямпольская, М.М. Зонис. – СПб: Изд. Дом. «Нева», 2016. – 288 с.
- Яновский А. Конфликты – фактор опасности для бизнеса предприятий. // Отдел кадров. – 2017. – №7 – с. 12-13.
- Классификация правовых норм
- Юридические лица как субъекты предпринимательского права (Понятие и признаки юридического лица )
- Правовое положение товарных бирж (ФЬЮЧЕРСНЫЕ БИРЖИ)
- Понятие и значение приватизации(Понятие и сущность приватизации.)
- Основы нотариата. Нотариат в РФ
- «технология работы спортивно-оздоровительного центра в гостинице(НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЦЫ («АМБАССАДОР В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ»)»
- Принятие управленческого решения как организационный процесс ( Понятие управленческих решений и требования к ним )
- Выбор стиля руководства организацией.
- Теории происхождения права ( Общая характеристика подходов к проблеме происхождения права )
- Местное самоуправление в России: история и современность.
- Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования ( Теоретические основы управления организацией в современных условиях )
- Организация заработной платы. Понятие тарифной системы, форм и систем заработной платы. Формы коллективного премирования