Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Управление поведением в конфликтных ситуациях»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации имеет большое значение для поведения в организации, потому, что развитие организации всегда связано с конфликтом. Для решения проблем организационного поведения требуется понимание причин и направления развития конфликта. Стили, а так же и методы действий в конфликтных ситуациях бывают разные, как разными могут быть и методы управления конфликтомами. Большую часть всех конфликтов представляют конфликты, связанные с поведением индивидуумов и групп в организации. Основываясь на выше сказанном, считаю, что тема курсовой работы актуальна и важна. Современный руководитель имеет цель, быстрого разрешения конфликта, возникшего в его организации или подразделении, так как последствия конфликта всегда ущербны.

Целью моей курсовой работы является проведение теоретических исследований и изучение методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. В курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

  • теоретически исследовать типы конфликтов;
  • изучить стили и стратегии поведения в конфликтной ситуации;
  • изучить способы и методы разрешения конфликтов;
  • проанализировать поведение и действия менеджеров в конфликтных ситуациях.

Объектом исследования выбираю поведение в конфликтных ситуациях. Предметом подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия. Существует большое разнообразие конфликтов, ставлю цель найти не только негативные, но и позитивные моменты. В конфликте проявляется истина - позволяющая решить проблемы организации.

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

Начиная исследование по теме курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях, первым шагом хочу определить сущность конфликта.

"Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу".[4]

"Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других."

"Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей".[9]

Проведя теоретический анализ литературы, убеждаюсь, что приведенные в ней определения конфликта лишь подчеркивают противоречия, возникающее в процессе деятельности групп или индивидуумов, несовпадения их взглядов и интересов. Эти противоречия выступают в виде взаимного противостояния личностей, и активного открытого столкновения групп.

В разных словарях "конфликт" отражает такие понятия:

  • спор, соперничество - дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;
  • единоборство – конфликт (вооруженный конфликт);
  • борьба - столкновение соперников;
  • скандал - публичное столкновение или шумная ссора.

В современных условиях бизнеса, или бюджетной организации, интересы всех участников не всегда совпадают по взглядам и интересам. Различаются: цели, интересы, права. Отсутствует баланс между правами и ответственностью.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы. [1]

Почти всегда индивидуум вступает в конфликт в ситуации значимой только для себя, и он не видит возможности ее изменить, например из солидарности с другими. Хотя чаще, он стремиться не осложнять отношений и проявляет сдержанность.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное. [2]

Как правило конфликтные ситуации возникают внутри одной личности (это психологические конфликты), либо между отдельными индивидуумами, группами лиц или подразделениями (это социальные конфликты). Социальные конфликты возникают между:

  • персоналом (например, рабочими и менеджерами);
  • группами лиц (например, между сотрудниками различных отделов, рабочими и администрацией);
  • структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой - банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);
  • разнородными участниками (например, забастовка горняков - конфликт работающих с руководством шахты и Правительством РФ).

1.2 Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта. [3]

Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создашь или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта. [5]

"Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу".

Под воздействием разных событий, конфликт может обостряться и наступает вторая фаза конфликта. Такое событие (обстоятельство) может послужить поводом к противостоянию. Оно провоцируется с определенной целью или происходит спонтанно (не по умыслу), существует в действительности или в развитии воображения какой либо стороны.

Здесь уже противостояние переходит в открытую фазу и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать противоположной стороне реализовать свои интересы. В результате этого происходит дальнейшее обострение конфликта .

Третьей стадией развития конфликта является острая фаза кризиса и практически полный разрыв отношений между оппонентами. Данная стадия включает открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением вреда (косвенного, либо прямого). В этом случае действия могут принимать следующие формы:

  • бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);
  • саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);
  • травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);
  • словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);
  • массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д. [4]

Четвертая фаза – завершение или окончание конфликта. В результате чего возможны:

  • изменение работы (перестройка) организации (смена целей, изменение структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);
  • обновление коллектива или смена сотрудников;
  • кадровые перестановки внутри организации;
  • поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого сваливают вину за все проблемы и увольняют, успокоив или запугав тем самым остальных).

1.3 Типы конфликтов

Причины конфликта не всегда поддаются логическому объяснению, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.). [4]

Один из вариантов возникновения организационного конфликта - не качественности должностных инструкций (когда требования к работнику размыты или противоречат друг другу), а также при непродуманном распределении должностных обязанностей. Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, помещение не предназначенное для качественной работы, завышенные нормы выработки, недостаточная информированность работника и неквалифицированные управленческие решения и приказы, низкая квалификация специалистов и т.д. [5]

"Межличностные конфликты в основном происходит из-за различия ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь."

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работать практически не могут, т.к. основное время они тратят на развитие этого конфликта (с внутренним желанием победить), а не на качественную работу.

Организационный и производственный конфликты носят, как правило, конструктивный характер и прекращаются, при решении вопроса (проблемы), вызвавшего столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, более затяжной по времени и носит более жесткий характер. [6]

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

"Внутриличностный конфликт — определенная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта, но при получении работником противоречивых или взаимоисключающих задач - у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, внутриличностный конфликт может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения противоречат ценностям и нравственным принципам этой личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человек испытывает внутреннее напряжение, эмоциональную неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность служат основой для эмоционально взрыва, повод к этому бывает совсем незначителен. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта. [7]

Межличностный конфликт — самый распространенный. Причины различны, часто основа - производственная или организационная, но бывают причины чисто психологические. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

"К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте".[6]

Приведу примеры ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта: руководитель приходит в подразделение «со стороны» или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

  • если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;
  • если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению дол жен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива назначают другого человека;
  • если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельным человеком и группой других сотрудников может возникнуть конфликт, если этот человек занимает позицию, которая существенно отличается от позиции группы. Как известно, неформальные группы стараются контролировать поведение своих членов, и требуют соблюдения от них норм, правил, выработанных и принятых группой, нарушение же этих правил всегда приводит к конфликту. [9]

"Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована."

Примером такого межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом, созданным в определенной организации и ее администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д. [10]

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко.

Необходимо выявлять истинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Положительное разрешение любого конфликта предполагает выявление того, чего хотят и стараются добиться участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки. [11]

Самая распростаненная форма - это форма ролевого конфликта: когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким видят результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личностными потребностями и ценностями.

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

Большую трудность составляет выявить и управлять ролевым конфликтом, особенно тогда, когда человек на предприятии имеет дело с несовместимыми командами по поведению относительно друг друга.

"Роль - это такая деятельность индивида для подтверждения своего права на какое-либо положение на предприятии. Роль содержит в себе характерные типы поведения, отношения и ценности. На предприятии всякой должности соответствует конкретная деятельность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации".[11]

В организации определяются и прописываются такие обязанности, которые определяют деятельность индивидуума, занимающего эту должность, и положение и взаимосвязь такой должности с другими должностями в организации.

Как формальные (оперативные и административные), так и неформальные (по увлечениям и по взаимности) группы не прописывают определенные правила, но все члены этой группы стараются их придерживаться. Таким образом, проявляется значимость и иерархия, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации. [9]

Любой человек проживает различные роли совмещенные между собой, т.е. выполняемые одновременно, ведь любой человек занимает определенное место в различных группах или организациях. У любой роли есть очертание, т.е. ожидания личного плана поведения от человека в определенной ситуации, ведь в каждой группе или организации есть свои ожидания от поведения данного человека.

Если рассматривать конкретного человека и его поведение – то видно, что те роли, входящие в поведение этого человека, очень многогранны и сложны. Любое поведение или действие человека в определенных обстоятельствах иногда приводит к противоречиям в роли (ролях) данного человека. Это часто связано с возможными трудностями той или иной специфической роли, в организационных очертаниях. [11]

Разные люди не одинаково воспринимают поведение, в роли должностей организации. Точность восприятия роли в организационной структуре может оказывать влияние на их деятельность. Существуют три различных восприятия одной и той же роли в организации, они могут не совпадать и сильно увеличивать противоречия роли:

Восприятие организаций – это такое положение, которое конкретный работник занимает в конкретной организации, а также представляет собой совокупность различных ролей индивидуума, включающую в себя служебную ступень, в зависимости от занимаемого положения, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется конкретной фирмой (организацией), относятся к положению, а не к какому-либо индивидууму.

Восприятие группы – данное восприятие начинает развиваться, так как объединяет людей с различными как формальными, так и неформальными группами, к которым они принадлежат, но с течением времени изменяются ожидания и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией.

Восприятие конкретного человека – это человек, который занимает конкретное положение в своей организации или определенной группе, четко понимает свою роль, на него оказывают влияние его жизнь и социальное отношение, так как они влияют на практически на все ценности либо отношения, с которыми этот человек приходит в организацию (группу), и на восприятие своей роли там. В результате присутствия разнообразных ролей и очертания ролей индивид может столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. В качестве члена группы на каждого индивида оказывается сильнейшее давление чтобы он отказался от своего "я" и обязательств перед собой в обмен на внутригрупповую лояльность. Когда это происходит, индивид сталкивается с ситуацией, которая известна как ролевой конфликт. [11]

Множественность ролей и трудности их совмещения при исполнении, это основные проблемы поведения личности в группах, что и приводит к ролевым конфликтам. Исходя из этого, рассмотрим основные типы конфликтов, которые связанны с ролями личности в группе.

"Личностно-ролевой конфликт - конфликт между личностью и ролью. Такой конфликт происходит, когда базовым ценностям, потребностям личности угрожает требование исполнить роль. Пример: организация ожидает нарушения трудового графика дисциплины или отдельных правил безопасности труда от дисциплинированного работника".

Внутри ролевой конфликт. Противоречивую систему представляет собой роль, которую исполняет индивид, либо реально, либо в восприятии индивида. В случае реального исполнения, причиной внутри ролевого конфликта могут выступать непродуманные и нечеткие должностные инструкции, во втором – слабая компетенция самого работника вызывает недопонимание их. [12]

Трудность четкого отделения одной роли от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, порождает следующий тип конфликта.

Межролевой конфликт. Исполняя некоторые роли, индивид пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. То есть степень "ожидаемости" поведения данного индивида неодинакова для всех участников группы. В этом положении "между двух огней" часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы. [13]

Ролевые конфликты всегда оказывают влияние на поведение людей конкретной группы их трудовые возможности, вызывают не редко стресс. Менеджерам организации жизненно необходимо изучать все типы конфликтов, своевременно выявлять их и вовремя устранять их причины.

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

Истинная причина конфликта в организации выявляется не всегда просто, а поиск его разрешения требует много времени и компетенции руководителя.

Современный руководитель сильно заинтересован в быстром выявлении конфликта, возникшем в его организации или отделе, и скорейшем преодолении (прекращении) конфликта, так как последствия обычно приносят большой ущерб организации. [14]

Достигнуть такого результата возможно деятельностью самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), и принятием участия третьей стороны (руководителя или привлеченного посредника).

Существуют три модели поведения участников конфликта:

  • деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;
  • конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
  • конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1. Наиболее типичным из всех является стиль конкуренции, т.е. стремление человека к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Поэтому возникает желание надавить, навязать партнеру свои интересы, применяя власть и принуждение.

Эффективным данный стиль станет тогда, когда руководитель будет иметь сильную власть над подчиненными, принимая не очень популярное решение, имея полномочия на выбор такого шага; работает с подчиненным, принимающим авторитарный стиль руководства. Но образованный персонал данный стиль воспримет с неприязнью. Такой подход не приносит хороший результат, и “проигравшая” сторона c малой вероятностью поддержит решение, которое было принято вопреки их воле, может пытаться саботировать его. [14]

2. Стиль компромисса и сущность его заключается в попытке сторон устранить разногласия, давая друг другу уступки. Управленцы высоко ценят способности к компромиссу, это всегда устраняет недоброжелательность, и делает возможным скоро решить вопросы конфликта, удовлетворяет обе стороны.

Не всегда использовать компромисс на ранней стадии развития конфликта, по очень важным проблемам возможен, так как сокращает выбор альтернатив, и это повышает уровень вероятности в принятии неправильного решения. Негативным фактором такого стиля выступает преувеличение одной из сторон своих требований, желая казаться великодушными или уступать раньше другой стороны. Стиль компромисса обычно используют в таких ситуациях:

Когда стороны обладают одинаково обязательными аргументами и имеют одинаковую власть. Удовлетворить свои желания одна сторона не сильно стремиться. При отсутствии достаточного времени для выработки другого решения, возможно принятие временного решения, а другие подходы решения проблемы были не достаточно эффективными. Компромисс позволяет хотя бы малость получить, чем терять все.

3. Стиль приспособления и его сущность заключаются в том, что одна сторона не стремиться отстаивать свои интересы, нацеленные на сглаживание атмосферы восстановления положительной рабочей обстановки. Рассмотрим ситуации, когда возможно применить такой стиль:

Важной задачей является - установление покоя и стабильности, решение вопросов конфликта отходит на второй план. Разногласия не важны одной стороне конфликта. Наиболее предпочтительны доброта отношений и собственная точка зрения. У сторон конфликта немного шансов на победу. [12]

Необходимо понимать, что при стиле приспособления в результате ухода от проблем, лежащих в основе конфликта, добиться мира и покоя можно, но проблема не уйдет, и может привести к "взрыву".

4. Стиль игнорирование или уклонение. Его сущность состоит в том, что он избирается в случае, если конфликт не касается прямых интересов сторон, если возникшая проблема несильно важна сторонам и нет необходимости сиюминутно отстаивать права, тратить время на разрешение проблем. Такой стиль можно применить, когда имем дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона применяет стиль игнорирование и уклонение, в условиях:

  • если она считает, что разногласия несущественны по отношению к другими более важным задачам;
  • если она точно знает, что не сможет или просто не желает решать вопросы конфликта в своих интересах;
  • если она имеет не большую власть на решение проблем желательными способами, а подчиненные сами способны разрешить конфликт;
  • если она желает выиграть время, на изучение ситуации, а также найти еще информацию, перед принятием какого-либо решения;
  • если она имеет мнение, что решение проблемы сейчас опасно, и открытое обсуждение конфликта усугубит ситуацию;
  • когда в конфликте задействованы трудные в общении люди – способные на грубость, на жалобы, нытики и т.п. [12]

Когда истинные причины в конфликте субъективны, возможна данная стратегия она благоприятна. Возникает возможность успокоить, осмысленно подойти к ситуации, прийти к правильному выводу, что нет основания противостоянию, сохранить на будущее доброжелательные взаимоотношения. В случае когда конфликт объективен, такая стратегия приведет к проигрышному варианту участников, так как затягивает время, а причины конфликта, сохранятся и приумножатся. Хотя долгое сохранение ситуации приведет участников к психологической разрядки, например возможна агрессия в сторону не участвующих лиц.

5. Стиль сотрудничества. Наиболее трудный стиль, хотя и наиболее эффективный в решении конфликтных ситуаций. Его сущность состоит в совместной выработке решений, способных удовлетворить интересы всех сторон конфликта. В процессе работы над конфликтом вырабатывается совместный опыт и приобретается информация, которую можно использовать в дальнейшем, возникает атмосфера сотрудничества. Стороны принимают различные мнения и готовы принять иные точки зрения, для того что бы выяснить причины конфликта и найти путь следования, устраивающий всех. Руководитель, применяющий такой стиль, старается добиться своей цели не за счет других, применяет наилучшие в данной ситуации варианты решений. [11]

Установлена зависимость, выигрыша сторон в такой стратегии. Стороны более настроены исполнять принятые решения, так как они приемлемы для них и обе стороны совместно учувствовали в поиске решения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

  • если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
  • основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
  • существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
  • необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом. [13]

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7. "Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера".

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. "Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии".[13]

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.[14]

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

"Управление конфликтами -это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений".[14]

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

  • частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
  • полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта. [14]

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

  • различать повод конфликта и его причины;
  • определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
  • уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
  • определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов. [8]

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

  • разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
  • координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.
  • общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
  • структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным. [12]

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

  1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
  2. После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
  3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
  4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
  5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. [14]

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае. [15]

"Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение."

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

  • в общении с подчиненными необходимо быть спокойным и вежливым, в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;
  • ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
  • хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;
  • не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;
  • быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;
  • выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
  • быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;
  • решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;
  • если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций. [15]

Работа менеджеров построена на работе в офисе в коллективе. Поскольку менеджеры неизбежно попадают в условия, которые провоцируют межгрупповые конфликты, они вынуждены их улаживать. Если менеджер неспособен к таким действиям, то помочь ему вряд ли смогут. Такие ситуации-конфликты вызывают у сотрудников чувство отчуждения, снижают результативность их работы, и даже приводят к увольнениям.

Руководитель должен понимать, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Существует множество факторов и способов разрешения конфликта, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта. [12]

Не существует четких указаний и рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, существует несколько, и все они могут быть правильными. Не так существенно, какое из них будет принято в разработку, главное, чтобы оно в наибольшей степени устраивало противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его.

Конфликт практически всегда уменьшает возможности группового мышления: когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей, таким образом «обезопасив» себя от возможных на их взгляд неприятностей.

Заключение

Пришло время подвести итог работы. Анализ показал, что общаясь в процессе деятельности люди, как в личном, так и в деловом плане, подвержены воздействию разных взглядов и интересов, в результате чего появляются скрытые или явные конфликты. Не всегда понимая истинных мотивов поведения партнеров (коллег), возникают конфликтные ситуации. Для нормальной работы организации, в деловом общении людям важно проявлять сдержанность и терпимость, быть толерантными. Бывает, что мотивы поведения конкретного человека совсем не совпадают с ему приписываемыми. Например высокомерие и наглость могут скрывать робкого и уязвимого человека. Страх и беспокойство маскируются под гневом и злостью. Плохое настроение не редко проявляется в результате усталости. При возникновении конфликта, плохим решением будет желание уйти от него. Необходимо научиться отличать конфликтную ситуацию от конфликта, и приложить возможные меры для устранения такой ситуации на раннем этапе. Но если все же конфликтная ситуация переросла в конфликт, необходимо переключиться на эмоциональное настроение всех его участников. Уметь решать конфликты, значит быть способным преобразовать врагов в партнеры. Незнание методов разрешения конфликтных ситуаций, не понимание ошибок и просчетов становится причиной напряженности в коллективе. Конфликтом нужно грамотно управлять до того, как он приобретет негативные свойства, необратимый характер. Самые вероятные причины всех конфликтов в зависимости людей друг от друга, каждому не чужды понимание и сочувствие, поддержка в трудную минуту, чтобы был человек разделяющий его убеждения. Конфликт - это сигнал нарушения коммуникаций между людьми, или появление в коллективе сильных разногласий. Не все люди способны сразу управлять конфликтом, необходимы рекомендации и практика в разрешении конфликтных ситуаций. Приведу одни из них:

  • умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.
  • внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
  • эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
  • знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;
  • умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
  • готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
  • восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;
  • стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;
  • наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
  • дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
  • стремление понять других, их помыслы и поступки. В каких-то случаях необходимо примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что люди не могут, а скорее всего не хотят поставить себя на место других. Способность понять, почувствовать (пусть даже не всегда принимая) противоположную точку зрения помогает любому человеку предугадать поведение людей в той или иной ситуации;
  • умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

Считаю, что цели курсовой работы достигнуты, задачи решены!

Список литературы

  1. Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.
  2. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.
  3. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.
  4. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.
  5. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.
  6. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.
  7. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
  8. Доблаев В.Л. Организационное поведение.– М.: Дело и сервис,2006. –416с.
  9. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.
  10. Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.
  11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.
  12. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.
  13. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.
  14. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.

Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с