Управление поведением в конфликтных ситуациях.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время спорной остается проблема эффективного разрешения конфликтных ситуаций. В любой компании ежедневно возникают конфликтные ситуации, несмотря на то, что большинство сотрудников стремится их избежать. Для избегания конфликтов необходимо уметь управлять своим поведением, а также поведением своих подчиненных. Методик и способов избегания конфликтов на сегодняшний день велико. Для того чтобы найти оптимальный путь разрешения конфликтных ситуаций, нужно знать причину возникновения конфликтов и последствия с которыми столкнется компания. Различие мнений при решении проблем, недопонимания – каждодневные явления в любой компании. Если сотрудник понимает как вести себя в конфликтных ситуациях, то деятельность компании будет процыетать. На сегодняшний день большинство менеджеров среднего звена не знают как управлять конфликтами, решая их методом принуждения, даже не догадываясь, что существуют более рациональные и эффективные методы. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в компании, был разрешен как можно быстрее и безболезненнее. Конфликтные ситуации могут вызывать у сотрудников стресс, который приведет к ухудшению их работоспособности, вследствие которой упадет производительность компании. Управление поведением в конфликтных ситуациях – задача для менеджеров компании. Таким образом, выбранная тема исследования является актуальной.

Исследованием особенностей конфликтных ситуаций в организации занимались Балакшина Е.В,[1], Козлов С.А. [2], Шило И.Н. [3], Емельянов С.М. [4], Рыбакова Н.Н. [5] , Гребенюк Т. А. и Бусоедов И. А. [6]. Авторы рассмотрели концепции конфликтов, влияющих на качество управленческого труда. Выявили основные характеристики качества управленческого труда, факторы, от которых зависит качество управления, способы управления конфликтами.

Недостаточная проработанность вопросов в области эффективного управления конфликтов в организации, подтверждают актуальность выбранной темы исследования.

Цель курсовой работы – выработка рекомендаций по эффективному разрешению конфликтных ситуаций в организации.

Объектом исследования является компания ООО «Профметалл». Предметом выступают конфликтные ситуации, их влияние на сотрудников и на компанию в целом.

Прикладная значимость – применение исследований в компании для оптимизации работы компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты организационных конфликтов и управления конфликтными ситуациями.

2. Исследовать причины возникновения конфликтов на примере ООО «Профметалл».

3.Сформулировать рекомендации по урегулированию конфликтов в компании ООО «Профметалл».

Теоретической и методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов, научные статьи, методические пособия.

1 Теоретические основы управления конфликтами

• 1. Понятие и классификация конфликтов

Для грамотного управления конфликтами в компаниях или других социальных организациях нужно уметь отличать конфликт от других схожих проблем, таких как конкуренция, спор и другие. Главное отличие конфликтных ситуаций от других явлений в том, что разрешение противоположных мнений происходит при нанесении взаимного ущерба или противоборства между субъектами.

Феномен социального конфликта представляет собой многомерный объект исследований в различных областях научного знания [8]

Конфликт – это такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, ценностей, целей, идеалов, убеждений) и/или суждений (мнений, взглядов, оценок) [4].

Конфликт в обязательном порядке содержит в себе ситуацию, которая воспринимается участниками в качестве конфликтной. Конфликтная ситуация – это объективно воспринимаемые людьми взаимоисключающие позиции по какому-либо вопросу, стремление к противоположным целям, использование любых средств для их достижения [7]. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает основу конфликта.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

1. персоналом (например, рабочими и менеджерами)
2. группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);
3. структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой – банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);
4. разнородными участниками (например, забастовка энергетиков — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

В настоящее время существует множество различных критериев классификации конфликтов в организации [9].
Исходя из цели исследования рассмотрим классификацию конфликта по субъектному составу участников. В соответствии с данной классификацией выделяют внутриличностные, межличностные, групповые и межгрупповые конфликты [10]. 

На сегодняшний день большинство исследований направлены на изучение межличностных конфликтов (83%), около 8% исследователей занимаются изучением внутриличностных конфликтов и только около 3-4% существующих публикаций посвящены межгрупповым конфликтам [11]. 
Маленький процент исследования внутриличностных конфликтов объясняется его сложностью. Основу внутриличностного конфликта составляет широкий спектр переживаний личности касательно жизненных ситуаций, противоречивости желаний, ценностей жизни, творческой несостоятельности.

Внутренний конфликт - конфликт внутри психического мира личности, представляющий собой столкновение ее противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, ценностей, целей, идеалов) [12].

Данный конфликт характеризуется следующими признаками [10]:

1. один субъект;
2. особенности форм протекания (глубокие эмоциональные переживания);
3. скрытый характер течения (сложность определения состояния конфликта).

В отличие от внутриличностного конфликта межличностный исследует большой процент ученых, так как он распространен во всех сферах человеческой жизни и проявляется в разных формах.

Характерными особенностями межличностных конфликтов характеризуется следующими особенностями [10]:

1. субъектный состав участников - «личность-личность»;
2. соответствующие поведенческие проявления (как правило, это очевидные проявления);
3. многообразие причин возникновения (как внешние, так и внутренние);
4. сопровождаются наиболее яркими проявлениями индивидуальных свойств субъектов, эмоциональными переживаниями;
5. затрагивают разные уровни и сферы взаимодействия между участниками.

Групповые конфликты, в свою очередь, характеризуются тяжелыми социальными последствиями и масштабностью проявления. Под групповым конфликтом подразумевается противоборство, в котором хотя бы одна из сторон представлена малой социальной группой [11].

Частным случаем группового конфликта являются межгрупповые конфликты, с субъектным составом «группа-группа», которые включают конфликты между людьми, рассматривающими себя в контексте принадлежности к определенным социальным группам и идентифицирующими себя с ними [13].Таким образом, наличие множества человек не является обязательным условием для идентификации конфликта, как межгруппового.

Межгрупповые конфликты являются наиболее сложной формой с точки зрения регулирования и прогнозирования возможных последствий.

Также исследователи выделяют следующие классификации конфликтов [2]:

1. по характеру общественных отношений, затронутых в конфликте, можно подразделить конфликты на: идеологические, экономические, политические, социально-бытовые, семейно-бытовые, трудовые и т.д.
2. по длительности: кратковременные и затяжные. Затяжные конфликты характеризуются устойчивостью противоречий при сохранном контроле субъектов своих действий;
3. по форме проявления: скрытые и открытые;
4. по степени напряженности: острые и слабые.
   1. Причины возникновения конфликтов

Управление конфликтами - одна из специфических функций менеджмента. По оценкам специалистов, менеджеры тратят на разрешение конфликтных ситуаций около 20 % рабочего времени [15]. Одной из важнейших задач руководителя является конструктивное использование конфликтов, предотвращение их негативных последствий. 

Для эффективного управления конфликтами, надо знать, как они возникают и протекают, как их можно устранить.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации [14].

Причиной возникновения конфликтов является распределение ресурсов. В настоящее время в компаниях любых размеров ресурсы ограничены. Руководящий состав компании должен оптимально распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделение больше чести ресурсов какому-то отделу означает, что другие подразделения компании получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость распределения ресурсов в большинстве случаев неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Причиной возникновения конфликтов также служит взаимозависимость задач [1]. Конфликт возникает везде, где один человек или группа решают общую задачу. Например, в компании разделены функции поиска клиентов и работы с клиентами. Поиском клиентов занимается call-центр, а за продажи  ответственны менеджеры. Таким образом, менеджер среднего звена может объяснить низкую производительность своих сотрудников неспособностью операторов call-центра качественно и быстро подбирать клиентов. В свою очередь операторы call-центра могут сказать, что менеджеры легкомысленно подходят к работе с клиентами, в результате чего они отказываются от продукции.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач [14]. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, так как нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где целенаправленно нарушается принцип единоначалия.

Конфликт в организациях может возникнуть из-за различия в целях [12]. Возможность возникновения конфликта увеличивается по мере того, как компании становятся более специализированными и разбиваются на отделы. Это происходит потому, что специализированные отделы ставят собственные цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей компании. Например, отдел маркетинговых исследований может настаивать на расширение ассортимента, потому что это повысит их конкурентоспособность и увеличит объемы продаж. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты –эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Причиной большинства конфликтов является недостаток или искажение информации [21]. Недостоверные и неточные факты, слухи, изменение содержания (случайное или намеренное) приводит к неправильному восприятию определенной ситуации, неадекватному поведению личностей, непониманию, а затем и к конфликтам. Например, перед проведением аттестации в компании до работников не была доведена информация об изменении критериев отбора, о предстоящем сокращении. В результате появилось множество слухов, сплетен, любая деятельность в компании была замедлена на период времени проведения аттестации, а взаимоотношения сотрудников можно было охарактеризовать как напряженные, что послужило началом конфликта.

Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт:

1. неоднозначные критерии качества;
2. неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и отделов;
3. предъявление взаимоисключающих требований к работе [22].

Данные проблемы возникают или усугубляются из-за неспособности высшего руководства донести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Различия в манере поведения и жизненном опыте также являются причиной конфликтной ситуации [17]. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. В компаниях часто встречаются сотрудники, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. Из-за таких работников создается напряженная атмосфера, которая приводит к конфликтам.

Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

• 1. Методы разрешения конфликтов

В настоящее время специалистами данной сферы выработано огромное количество рекомендаций, которые напрямую или косвенно помогают разрешить конфликтную ситуацию. Разрешение конфликта подразумевает активное участие всех сторон по устранению его причин [16, 17]. При этом все конфликты должно решать руководящее звено компании, так как оно имеет полномочия влиять на них при помощи власти. По своей структуре разрешение конфликта – это многоступенчатый процесс, который состоит из анализа и оценки ситуации, а также из выбора способа разрешения конфликта [18]. 

Для успешного разрешения конфликта, между началом конфликта и его успешным разрешением должен быть помещен объемный аналитический блок.

Рассмотрим шаги разрешения конфликта. Первый шаг к разрешению конфликта сделан, если конфликт признан как таковой, так как частой проблемой является признание. Второй шаг заключается в установлении сути конфликта.

Необходимо рассматривать как материальные, так и эмоциональные стороны конфликтной ситуации. Их нужно прорабатывать и рассматривать во взаимосвязи, чтобы найти причину для решения конфликта [1].

Анализ конфликта требует максимального понимания и двустороннего согласия, так как при решение конфликта рассматриваются все его стороны, не утаиваются субъективные мотивы, установки, чувства.

В параграфе 1.2 приводились причины и примеры возможных конфликтов внутри компании. В зависимости от них выделяют соответствующие методы разрешения конфликтов. Если оба участника конфликта нашли компромисс, который удовлетворяет две стороны, то конфликт можно считать разрешенным [17].

Г. Шварц классифицировал способы разрешения конфликта, выделив шесть основных моделей [19]:

1. бегство;
2. уничтожение противника;
3. подчинение одного другим;
4. делегирование третьей инстанции;
5. компромисс;
6. консенсус.

Рассмотрим каждый из способов подробнее.

«Бегство» от конфликтной ситуации подразумевает оттягивание решения, отсрочка конфликтной ситуации. Этот способ позволяет избегать конфликты. Когда конфликт решается бегством, то он не разрешается, то есть речи о дальнейшем развитии компании идти не может. Опасность данного способа состоит в том, что конфликт обнаружится вновь в более острой форме.

«Уничтожение» – это попытка избавится от противника. Главный минус заключается том, что с потерей противника одновременно теряется альтернатива, то есть наносится вред процессу развития компании, так как в редких случаях противник неправ или уводит от верного решения.

«Подчинение» («порабощение») институализировано в систему иерархии. Данный способ основывается на том, что руководитель (сотрудник, занимающий главенствующую роль) всегда прав. Применение метода целесообразно тогда, когда из двух противоположных позиций только одной отводится роль главенствующей, а все другие позиции ей подчиняются, иногда принудительным образом .

«Делегирование» подразумевает, что решение конфликта двух сторон передается в руки третьей стороны. Положительный момент разрешения конфликтной ситуации заключается в том, что незаинтересованная третья сторона принимает верное решение, так как результат решения конфликта не оказывает на нее влияние. Преимуществом этой модели является и общая обязательность действующих принципов. К минусам можно отнести то, что возможности третьей стороны в решении конфликта более ограничены, чем у участников конфликта, так как они обладают наибольшей информацией, приобретенной в ходе конфликта. С другой стороны, учитывая, что при конфликтах часто участники неспособны четко объяснить ситуацию, то привлечение третьей незаинтересованной стороны может быть плодотворным [19].

Существуют конфликты, в которых обе стороны правы – по крайней мере, с их точки зрения. В таких случаях метод делегирования не применим. Две стороны должны сами попытаться найти компромисс или прийти к консенсусу (согласию) [5].

Компромисс – это соглашение, основанное на взаимных уступках [20]. Компромисс применим в том случае, если договоренность касается важной стороны или большей части спорного вопроса. Если из компромисса убираются спорные вопросы, то может получиться, что через некоторое время конфликт вновь даст о себе знать. В таком случае речь идет об опасности недолго-временности компромисса.

Применение компромисса целесообразно в том случае, когда невозможно принять одну из точек зрения, так как обе стороны взаимосвязаны [20].

Рассмотрим пример решения конфликта применением компромисса. Все более усложняющаяся организационная структура и структура развития предприятия требует повышения самостоятельности работников, которые не нуждаются больше в детальных предписаниях. В то же время индустриальный способ производства с очень чувствительными, связанными друг с другом структурами требует все более строгой согласованности отдельных решений, что неизбежно ведет к усилению централизации. Чтобы разрешить этот конфликт, стороны должны поучаствовать в процессе развития предприятия и убедиться, что перечисленные выше модели разрешения конфликтов не применимы к данной ситуации. Для получения желаемого результата обе стороны конфликта должны выработать синтез двух противоположных точек зрения. Теперь обе стороны правы, так как что-то выиграли. В таком случае и говорят о консенсусе [6].

От менеджеров ожидают, что они будут рассматривать конфликт не с точки зрения «Кто из двух сторон конфликта прав?», а с точки зрения «Что можно сделать, чтобы вовлечь обе стороны в процесс развития, в результате которого они наконец придут к окончательному соглашению (консенсусу)?». Мысль о победителях и проигравших теряет тогда значение [19].

Рекомендации по решению конфликтных ситуаций:

1. Выяснить ситуацию, опираясь на ответы следующих вопросов: Оказывают ли субъективные факторы на конфликт? В какой момент произошло столкновение сторон? В чем мешают стороны друг другу? Какие личностные барьеры стоит преодолеть участникам конфликта (темперамент, характер и т.д.)? Что важнее: проблема или возможные последствия конфликта?

2. Первому сделать первый шаг к устранению конфликтной ситуации. Предложить совместно противостоять ошибкам и решать проблемы.

3. В редких случаях стоит донести до человека информацию о том, что он мешает остальным сотрудникам в достижении важных целей.

4. Привлечь незаинтересованную сторону, которая способна решить конфликт рационально.

Одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликтных ситуаций являются переговоры [17].

Рассмотрим три основных этапа переговоров:

1. взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;
2. обсуждение точек зрения, концепций и т.д. На этом этапе происходит выдвижение аргументов, подтверждающих выдвинутую точку зрения и обоснование своих позиций;
3. согласование позиций и выработка взаимовыгодных договоренностей [19].

На первом этапе переговоров важно найти общий язык с партнерами. Стороны придерживаются одной терминологии, и применяемые термины понимаются однозначно. Важным условием успешного проведения переговоров является достижение на первом этапе психологического контакта, психологической совместимости участников.

На втором этапе приводится аргументация своих точек зрения. Каждая из конфликтующих сторон выдвигает собственное мнение или возражение оппоненту.

На третьем этапе происходит согласование позиций в общем виде. Наибольшее применение нашла позиция, в которой сначала согласовывается общая формула, а затем детали [18].

При проведении переговоров важно иметь в виду следующие моменты:

1. этап, на котором в данный момент находится процесс переговоров;
2. верно ли аргументируются позиции; происходит ли ослабление одной из позиций;
3. причины изменения поведения партнера на переговорах.

Данные моменты помогут эффективно проводить переговоры и объективно оценивать складывающиеся ситуации.

Составным элементом технологии ведения переговоров являются тактические приемы.

Практическими исследованиями выявлен целый ряд приемов ведения переговоров, основными из которых являются:

1. тактика ухода, связанная со способом закрытия позиции;
2. выжидание;
3. выражение согласия;
4. «салями»;
5. пакетирование;
6. выдвижение требований в последнюю минуту;
7. постепенное повышение сложности;
8. разделение проблемы на отдельные составляющие;
9. блоковая тактика;
10. расстановка ложных акцентов в собственной позиции и т.д [19].

Рассмотрим четыре структурных метода разрешения конфликтов [20]. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт является разъяснение требований к работе, то есть требуется четко объяснить сотрудникам и отделам какие результаты от них ожидаются.

Координарные и интеграционные механизмы основаны на применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд [17]. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования доказали, что компании, которые поддерживали требуемый для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где произошел конфликт между взаимозависимыми подразделениями, отделом маркетинговых исследований и производственным отделом, создали промежуточный отдел, координирующий объем заказов и продаж, благодаря чему конфликт разрешился. Данный отдел решал такие вопросы, как ассортимент компании, загрузка производственных мощностей, ценообразование.

Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая лежит в целях – направит усилия всех сотрудников на достижение общей цели.

Следующий метод управление структурной ситуацией – это структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод разрешение конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение сотрудников. Работники, которые помогают достигать общеорганизационные комплексные цели должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая сотрудникам решить, как им следует вести себя в конфликтной ситуации, чтобы это вызывало одобрение руководства. Привлечение в конфликт большого количества людей позволяет обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора.

Рассмотрим алгоритм по уменьшению негативных последствий конфликта:

1. Изучение конфликтной ситуации, определение динамики и зоны распространения конфликта, предварительное выявление оппонентов, объекта конфликта, инцидента.

2. Локализация ситуации – ограничение числа свидетелей конфликта во избежание на первых порах утечки сведений и исключения тем самым дальнейшего разрастания конфликта.

3. Исследование конфликтной ситуации:

раздельный опрос конфликтующих сторон и свидетелей конфликта, знакомство с характеристиками и материалами и т.п.;

всестороннее изучение участников и свидетелей конфликта, учет их индивидуально-психологических, особенностей, дополнительный сбор материалов, выявление психологического климата в коллективе и т.п.;

мысленное моделирование конфликтной ситуации на основе полученной информации и идентификация модели конфликта с оригиналом.

4. Разработка и анализ вариантов разрешения конфликта.

5. Выбор метода (педагогического или административного) и формы разрешения конфликта.

6. Проверка адекватности выбранных метода и формы разрешения конфликта целям производства.

7. Реализация выбранного и проверенного варианта разрешения конфликта.

8. Оглашение результатов разрешения конфликта.

9. Снятие возникающего психологического напряжения (фрустрации) у оппонентов.

Таким образом, рассмотрено понятие и виды  конфликтов, а также управления ими в менеджменте организаций. Рассмотрены причины конфликтов в организациях: содержание трудового процесса, социально-психологические факторы, изменения в деятельности.
Выяснили, что конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.

2 Оценка уровня социального конфликта в ООО «Профметалл» и выявление его причин

• 1. Краткая характеристика компании ООО «Профметалл»

Компания ООО «Профметалл» осуществляет деятельность по следующим направлениям: производство высококачественных кровельных и облицовочных строительных материалов, производство быстровозводимых торгово-модульных зданий, ковка, а также оказывает услуги по монтажу и доставки.

Номенклатура предлагаемых товаров включает в себя следующие продукты:

1. Кровля (кровельный профнастил, черепица, водосточные системы, дополнительные комплектующие);
2. Фасадные системы (профиль стеновой, фасадные панели, сайдинг);
3. Сэндвич – панели (стеновая, кровельная);
4. Модульные здания (вагончики и бытовки, павильоны, посты охраны, КПП, автомойки, аптеки, медпункты, котельные, столовые);
5. Кованые изделия.

Миссия компании – это смысл ее существования помимо цели получения прибыли. Она выстраивает ценности, верования и принципы бизнеса, отражает предназначение компании, ее позиционирование (отличие от других участников рынка), определяет роль, которую компания хочет играть в обществе [23].

Миссия компании ООО «Профметалл» звучит следующим образом: «Мы помогаем строить надежные дома для семьи и друзей».

Главная задача ООО «Профметалл» – обеспечение высокого уровня обслуживания, в чем им помогают собственные производственные активы, строительно-монтажные мощности, специализированный автопарк; предоставление скидок, эксклюзивные условия поддержки, участие в современных проектах, содействие в создании клиентской и дилерской базы.

Цель компании ОО «Профметалл» – помочь полностью оборудовать кровлю любой сложности качественными материалами.

ООО «Профметалл» имеет большую клиентскую базу, состоящую как физических, так и юридических лиц. Также выполняются заказы для Правительства Оренбургской области. Клиентами компании являются такие фирмы как «Славица», «Билайн», кондитерские изделия «Мир», «Хлебная карусель».

Для удобства своих покупателей компания ООО «Профметалл» разработала программу лояльности, которая, помимо накопительных дисконтных карт, включает в себя специальные предложения для постоянных покупателей, а так же персональные скидки и подарки.

Главными конкурентами ООО «Профметалл» являются такие компании как «Мир кровли» и «Krovelson», так как предоставляют похожие товары и услуги.

Предприятие специализируется на высоком уровне обслуживания, а «держать марку» ему помогают собственные производственные активы, имеющиеся строительно-монтажные мощности и наличие специализированного автопарка.

Стратегия бизнеса – это, прежде всего решения, которые имеют радикальное значение для функционирования бизнеса и ведут к долговременным результатам (негативным или позитивным). Можно сказать, что отличительными признаками стратегического характера решений являются необратимость и долгосрочность последствий [24]. Другими словами реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и для возврата к предыдущему состоянию объекта управления потребуются неоправданно большие вложения. 

Стратегия бизнеса строится на нескольких принципах:

1. предоставление скидок;
2. эксклюзивные условия поддержки;
3. участие в современных проектах;
4. активная работа по созданию дилерской и клиентской базы.

 Преимущества, которыми отличается ООО «Профметалл»:

1. качественное и своевременное выполнение взятых на себя обязательств;
2. компетентность;
3. надежность;
4. широкий ассортимент;
5. отменное качество предоставляемой продукции.

Компания «Профметалл» занимается изготовлением модульных помещений, как стандартного образца, так и абсолютно под любой заказ клиента согласно пожеланиям и требованиям покупателя, вплоть до выбора индивидуальной расцветки. При заказе модульного здания в компании заказчику предоставляется на утверждение план будущего помещения и реалистичный эскиз для наглядного представления будущей конструкции.

Прибыль – это главный показатель хозяйственной де­ятельности организации и источник его финансовых ресурсов. Прибыль компании получается в результате рас­пределения выручки, полученной им от реализации продукции, работ, услуг, выбывшего имущества. Под выручкой от реализа­ции понимается стоимость реализованной продукции, работ, услуг, различные части которой в процессе распределения выручки принимают форму денежных доходов и накоплений [25].

В связи с этим в экономисты говорят, что основным источни­ком финансовых ресурсов организации выступает выручка от ре­ализации продукции, работ.

Прибыль и выручка строительной компании за последние четыре года увеличилась в тринадцать раз, что говорит о развитии компании. В таблице 2.1 представлены данные о прибыли компании за четыре года.

Таблица 2.1 – Данные о доходности «Профметалл» за 2014–2017 гг.

Год	2014	2015	2016	2017
Выручка, млн. руб.	15,4	30,6	140,7	200,26
Прибыль, млн.руб.	0,7	1,1	4,5	9, 2

На выручку от реализации товаров оказывают влияние следующие факторы:

1. объем производства, его структура;
2. ассортимент выпускаемой продукции;
3. качество и конкурентоспособность продукции;
4. ритмичность производства [25].

Рассмотрим структуру выручки в зависимости от проданной продукции за четыре года.

Структура выручки, полученной за 2014 год, представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.2 –Структура выручки в зависимости от ассортимента за 2014 год

Структура выручки, полученной за 2017 год, представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Структура выручки в зависимости от ассортимента за 2017 год

В марте 2018 года был создан новый отдел по исследованию клиентсокй базы с привлечением менеджера по работе с клиентами и 2 сотрудников. После начала работы отдела увеличилось число конфликтных ситуаций, что может негативно сказаться на работе компании.

• 1. Описание и причины конфликтных ситуаций в ООО «Профметалл»

Под конфликтом в компании понимают иерархию межличностных связей, стремящихся рационально разрешать возникшие противоречия, появившиеся на фоне различающихся мнений и взглядов, а также при недостатке ресурсов, которые являлись в данной ситуации необходимыми потребностями [6].

Как было сказано в параграфе 2.1, с появлением нового отдела в ООО Профметалл увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных непосредственно с работой нового отдела.

Расммотрим первую ситуацию. Поручения сотрудников отдела исследования клиентской (ОИК) тесно связаны с исследованиями работниками отдела маркетинговых исследований (ОМИ). Однако при обращении к сотрудникам ОКИ через электронный сервис компании или лично, результатов не приносит. Старший менеджер ОИК не может решить проблему лично поговорив со старшим менеджером ОМИ. Поэтому приходится подключать главного менеджера. Сотрудники ОМИ недовольны, что их отвлекают от выполнения собственных заданий, а сотрудники ОИК, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно.

Рассмотрим вторую ситуацию. В компанию пришел новый менеджер по работе с клиентами. Он стал часто задерживать на работе сотрудников отдела по маркетинговым исследованиям, не подчиненного ему. Сотрудники отдела негативно отнеслись к дополнительным заданиям. В результате произошел конфликт между специалистом по маркетинговым исследованиям и новым менеджером по ратобе с клиентами.

Рассмотрим третью ситуацию. Старший менеджер ОИК в течение долгого времени не согласовывал совместный документ, подготовленный работниками ОМИ, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. В результате двум отделам были сделаны замечания от главного менеджера. Это привело к конфликту между старшим менеджером ОИК, главным менеджером и старшим менеджером ОМИ.

Рассмотрим четвертую ситуацию. В ноябре 2018 года директором компании было принято решение о сокращении численности штата, вследствие расширения отдела маркетинг и продаж. Процесс сокращения штата длился около 2 месяцев, вследствие чего сотрудники компании ООО «Профметалл» находились в постоянном напряжении.

Для эффективного управления конфликтными ситуациями, надо знать, как они возникают и протекают, как их можно устранить [26].

Рассмотрим причины возникших конфликтных ситуаций. Причины возникновения первая ситуации:

1. низкая организация совместного труда;
2. непонимание старшего менеджера ОМИ того, что сотрудники двух, зависящих друг от друга отделов должны работать сообща, так как являются единомышленниками;
3. нежелание руководства наладить отношение между отделами, считая работу своего отдела более важной.

Вторая ситуация произошла в следствии следующих причин:

1. неумение исполнительного директора разделить зоны ответсвенности между двумя менеджерами среднего звена;
2. нежелание специалиста по маркетинговым исследованиям разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства;
3. привелечение менеджером по работе с клиентами сотрудников другого отдела без согласования с их руководстовм.

Рассмотрим причины возникновения третьей ситуации:

1. игнорирование конфликтной ситуации главным менджером;
2. принуждение сотрудников ОИК к работе, без разъяснений ее важности;
3. обвинение работников ОМИ в том, что документ не был вовремя согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

Рассмотрим причины возникновения четвертой ситуации:

1. объявление новости о сокращении штата без объяснения причин, что в свою очередь привело к недоверию и негативному отношение сотрудников к руководству.

2.3 Предложение путей преодоления конфликта в ООО «Профметалл»

Эффективность урегулирования менеджером возникающей в компании конфликтной ситуации определяется, прежде всего, выбором способа его разрешения – конкретного пути разрешения или снятия некоего противоречия, лежащего в основе конфликта[6].

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1 требуется:

1. провести беседу с работниками ОМИ для улучшения деятельности компании с разъяснением общей цели работы ООО «Профметалл»;
2. вести постоянной наблюдение за совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации №2 требуется:

1. Главному менеджеру необходимо необходимо донести до менджеров среднего звена, что каждому подчиняются определенные отделы;
2. Менеджеры среднего звена должны прийти к компромиссу. Который заключается в том, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности.

Для разрешения ситуации №3 требуется:

1. участие обоих менеджеров стреднего звена, так как ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им;
2. Главному менеджеру нужно выступить в качестве третье незаинтересованной стороны, то есть учитывать голоса каждого участника конфликта и не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации главному менеджеру трубуется провести встречу со всеми сотрудниками компании, объяснить причины такого решения и донести работников, что сокращение не является причиной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству трудно.

 Когда в компании налажен корпоративный дух, сотрудники могут посмотреть на проблему с различных сторон, дать интересный совет, оказать помощь. Однако для того, чтобы корпоративный дух начал работать на компанию, его необходимо сформировать. Чтобы он возник в компании, требуется целенаправленная упорная работа [5].

Для поднятия корпоративного духа и выстраиванию благоприятных отношений между отделами предлагается организовать:

1. тренинги различной направленности, подтверждающие серьезное отношение компании к обучению и развитию людей;
2. обучение персонала (внутреннее и внешнее) [5];
3. ежемесячный внутренний корпоративный бюллетень (или газета) с новостями от каждого отдела;
4. спортивные мероприятия;
5. выезды на природу, тимбилдинг;
6. развить систему адаптации сотрудников;
7. совместное празднование общих и профессиональных праздников (8 марта, 23 февраля, день юриста).

В результате изучения торговой деятельности ООО «Профметалл» были выявлены конфликты, возникающие в компании. Были выделены основные причины возникновения конфликтных ситуаций и сформулированы способы их разрешения. А также были предложены пути преодоления конфликтов в компании ООО «Профметалл».

3 Разработка мероприятий для успешного выхода из конфликтных ситуаций

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Одна из непростых и значимых задач, которая стоит перед управляющим – это решение конфликтных ситуаций.   С целью решения данной проблемы руководителю потребуются его знания, мастерство переговоров, опыт работы и искусство обнаруживать нестандартный выход из ситуации [1].

Следует понимать, что фактором появления конфликтов может быть не только различие мнений и нравов работников, а куда более непростые и глубокие предпосылки.

Чем точнее определение основных элементов конфликта, тем проще найти элементы дл его устранения. Необходимо, чтобы партнеры нашли компромисс для решения конфликтной ситуации. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

Рассмотрим следующие этапы, из которых складывается конфликт:

1. подготовительный – диагностика конфликта;
2. разработка стратегии разрешения конфликта;
3. реализация комплекса методов и средств.

Диагностика конфликта в свою очередь состоит:

1. описание его видимых проявлений;
2. выявление уровня развития конфликта;
3. выявление причин конфликта и его природы;
4. измерение масштабности;
5. определение сферы действия конфликта.

Управляющему следует уделить внимание тем конфликтам, в которые по тем или иным обстоятельствам оказалось вовлечено руководящее звено – это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе и т.п. Разрешение инцидентов подобного рода допустимо на двух уровнях:

1. частичное, когда устраняется только конфликтная ситуация, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
2. полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на эмоциональном уровне [4].

Если конфликтующие стороны вынуждены прекратить конфликтную ситуацию (временно), но у них остается стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Если руководитель вводит административные наказания и санкции, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично.

Решающую роль при разрешении конфликтных ситуаций играет общение участников, главным критерием которого является  переговоры.

Предполагая провести беседу с конфликтующими сторонами, главный менеджер должен заранее проанализировать сложившуюся ситуацию. В ходе переговоров, менеджер должен сохранить контроль над ситуацией, то есть направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны проходить динамично.

Для успешного разрешения конфликтов главному менеджеру следует объективно оценить конфликтную ситуацию, а именно:

1. правильно выявлять повод конфликта и его причины;
2. определить предмет конфликта;
3. охарактеризовать сотрудников, понять их взгляды и убеждения, основные противоречия, побудившие их вступить в конфликт;
4. вывить мотивы участников конфликта;
5. выслушать обе конфликтующих стороны.

Для менеджера важно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким чертам могут относить:

1. несоответствующая самооценка своих возможностей и способностей (завышенная или заниженная). В обоих случаях она может противоречить адекватной оценке окружающих;
2. стремление быть лидером несмотря ни на что;
3. консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание ломать устаревшие традиции;
4. определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность [5].

Проведенное таким образом исследование дает представление обо всех аспектах конфликтной ситуации

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. При урегулировании конфликта руководителю важно соблюдать беспристрастность и сдержанность, а также необходимо разбираться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

3.2 Управление конфликтной ситуацией

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач [21]. Управление конфликтом состоит:

1. прогнозирование конфликтной ситуации;
2. предупреждение одних и стимулирование других; прекращение и подавление конфликта;
3. регулирование и разрешение [22].

Каждый из рассмотренных видов действий является актом сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие [22].

Существует множество методов управления конфликтной ситуацией. Все методы разделим на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

1. разъяснение ожиданий руководителя. Управляющий доносит их до подчиненных для того, чтобы они понимали, чего от них ожидают в той или иной ситуации. Руководитель разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого отдела; объясняет у кого какие права и обязанности;
2. координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, которое подразумевает упорядочивание взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
3. общеорганизационные комплексные цели. Для осуществления таких целей требуются совместные усилия двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех сотрудников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
4. структура системы вознаграждений. Её нужно разработать таким образом, чтобы, прежде всего, поощрялись такие сотрудники, которые внесли свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогли другим группам компании. Вознаграждения могут быть представлены в виде премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно, чтобы не поощрялись сотрудники или группы лиц с неконструктивным поведением. Управление конфликтами включает также межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Считаясь с ситуацией, учитывая личностные особенности участников конфликта, главный менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным [2].

Предложим рекомендации по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1. выявить проблему в категориях решений, а не целей;
2. определить возможные решения поставленной проблемы, приемлемые для всех сторон;
3. сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
4. создать атмосферу доверия между сотрудниками, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

Менеджер должен начать с выявления фактических причин, а затем использовать соответствующий метод. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

1. в общении с подчиненными не позволять грубости, так как такое отношение не приносит требуемого эффекта, а наоборот, менеджер чаще всего получает негативный результат, так как сотрудник сосредотачивает свое мнение на своей обиде и переживаниях;
2. выказывать недовольство сотрудникам за плохую работу только наедине, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится. В противном случае сотрудник вместо того, исправлять свои ошибки, будет уделять время на переживания по поводу пережитого позора;
3. выражать благодарность сотрудникам за отличную работу при всем коллективе, так как это повышает трудовую активность не только данного сотрудника, но и всех остальных, так как мотивирует их для получения такого же одобрения со стороны начальства;
4. соблюдать субординацию с сотрудниками и между ними, иначе они перестанут воспринимать начальство всерьёз;
5. быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а именно, руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково;
6. взять на себя роль судьи, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
7. находится вне конфликта, так как это поспособствует легкой ликвидации конфликтной ситуации;
8. разработать систему наказаний за доносы, сплетни и ябедничество. Для начала за данные проступки можно оштрафовать сотрудника и в строгой форме высказать о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов и не портить атмосферу коллектива;
9. если примирение между двумя сотрудниками невозможно, то необходимо на время работы заставить отказаться их от личных недомолвок.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт управляющиего и желание не доводить человека до эмоционального срыва [26]. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; выслшушивать точку зрения партнера, и объективно рассматривать её [20]. В связи с этим лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения [6].

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший [1]. Необходимо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать выбор, опираясь на конкретные условия и обстоятельства.

Таким образом, в третьей главе раскрывается сущность процесса управления конфликтами в организациях. Уточняются особенности методов, применяемые менеджерами при управлении конфликтными ситуациями, включающие в себя прогнозирование, предупреждение, стимулирование, регулирование, разрешение конфликтов. Приводится совокупность рекомендаций, необходимых для эффективного управления конфликтами в компании. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы были предложены рекомендации для разрешения конфликтных ситуаций в ООО «Профметалл», специализирующегося на производстве кровельных и фасадных материалов. Данная цель была достигнута на основе решения следующих задач:

1. Изучены теоретические аспекты организационных конфликтов и управления конфликтными ситуациями.
2. Исследованы причины возникновения конфликтов на примере ООО «Профметалл».
3. Сформулированы рекомендации по урегулированию конфликтов в компании ООО «Профметалл».

В 1-ой главе рассмотрены основные понятие и виды  конфликтов, а также управления ими в менеджменте организаций..
Выяснили, что конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.

Во 2-ой главе в результате изучения торговой деятельности ООО «Профметалл» были выявлены конфликты, возникающие в компании, и их причины возникновения, а также сформулированы способы их разрешения. Предложены пути преодоления конфликтов в компании ООО «Профметалл».

В 3-ей главе раскрыта сущность процесса управления конфликтами в организациях. Уточняются особенности методов, применяемые менеджерами при управлении конфликтными ситуациями. Выработали следующую совокупность рекомендации, необходимых для эффективного управления конфликтами в компании:

1. создать атмосферу доверия между сотрудниками, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
2. в общении с подчиненными не позволять грубости, так как такое отношение не приносит требуемого эффекта, а наоборот, менеджер чаще всего получает негативный результат, так как сотрудник сосредотачивает свое мнение на своей обиде и переживаниях;
3. выказывать недовольство сотрудникам за плохую работу только наедине, а выражать благодарность за отличную работу при всем коллективе, так как это повышает трудовую активность всего штата;
4. быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а именно, руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково;
5. взять на себя роль судьи, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
6. находится вне конфликта, так как это поспособствует легкой ликвидации конфликтной ситуации;
7. разработать систему наказаний за доносы, сплетни и ябедничество.

Соблюдение предложенных рекомендаций поможет в компании поддерживать благоприятную атмосферу, которая положительно скажется на деятельности фирмы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балакшина Е.В. Конфликты в трудовом коллективе: особенности урегулирования и поведения // Символ науки. – 2016. – №3. – С.151-152.
2. Козлов С.А. Конфликт в организациях // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. – 2007. – №113. – С.129-133.
3. Шило И.Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социологические исследования. – 2000. – №10. – С.27-30.
4. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации : учебник и практикум для академического бакалавриата / С.М. Емельянов — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 261 с
5. Рыбакова Н.Н. Способы разрешения конфликтов в организации в современных условиях// Молодой ученый. - 2017. - №45. - С. 201-204.
6. Гребенюк Т. А., Бусоедов И. А. Конфликтные ситуации в организации // Молодой ученый. - 2016. -№10. -С. 675-678.
7. Соколова Е.Н. Конфликтология. Конфликты в системе управления персоналом организации. Внутриорганизационные конфликты: Учебное пособие для слушателей факультета повышения квалификации. – Красноярск: СибГТУ, 2005. – 80 с.
8. А.А. Социокультурный конфликт: сущность, структура и характеристика // Теория и практика общественного развития. – 2016. – №10. – С.41-46.
9. Цветков В.Л. Конфликтология. - М.: Щит-М., 2004. - 21 с.
10. Антонова М.А. Научная классификация конфликтов // Личность в меняющемся мире: здоровье, адаптация, развитие. – 2015. – №18. – С.22-26.
11. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - СПб.: ПИТЕР, 2008. - 496 с.
12. Дмитриев А.В. Конфликтология. -М.: Альфа-М., 2003. - 336 с.
13. Гулевич О.А. Индивидуальные особенности членов группы, как причина межгрупповых конфликтов //Психологический журнал. -2007. - т.26, № 2. -с. 68-77
14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Мн.:Новое знание, 2003. – 336с.
15. Дмитриев А. В. Конфликтология: учебник для вузов. 3-е изд., перераб. и доп. М. : Аль-фа-М, 2012. 336 с
16. Карпушин Е.С., Леонова К.В. Проблемы реализации социального проекта // Экономика и социум. 2015. № 1-3 (14). С. 541-544.
17. Карпушин Е.С., Зоренко А.А. Сложности продвижения бренда «British Bakery»: работа над ошибками // Качество. Инновации. Образование. 2015. № 2 (117). С. 68-71
18. Карпушин Е.С. Перспективы импортозамещения в Российской Федерации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. М.: «Международный научно-инновационный центр», 2014, № 6. – С. 31. 
19. Гоцкий Г.Г. Менеджмент предприятия: Практикум. – Мн.: БГЭУ, 2003. – 285с.
20. Василевский А.Л. Управление конфликтами в компании // Экономика. Финансы. Управление. – 2004. – №11. – С.70-73.
21. Рыжов О.А. Управление конфликтом: теоретико-методологические и прикладные аспекты // Управление. –2014. – №1(3). – С.45-49.
22. Гулаева М.И. Управление конфликтом в образовательной организации// Инновационная наука. – 2015. – №10.–С.95-97.
23. Шамгунов Р.М. Миссия и видение компании – можно ли придумать что-то новое? // Энциклопедия маркетинга. –2017. – №1(3). – С.25-32.
24. Артюнов Ю. Выбор стратегии бизнеса в управлении организацией// Власть. –2007. – №1(3). – С.35-40.
25. Н.И. Химичева. Финансовое право: Учебник /Отв. ред. Н.И. Химичева. – Ф59 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юристъ, 2004 –С. 749
26. Чекалдин А.М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения // Вестник НГИЭИ. –2015.– С.73-76.