Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях.

Содержание:

Введение

Проведенные в современной России экономические изменения существенно изменили статус предприятия. В связи с этим меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий.

Новый подход к управлению персоналом все более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, так как успех работы предприятии обеспечивают люди, работающие на нем.

Сформировать обобщенное представление о роли и сущности организационного конфликта представляется достаточно сложной проблемой. Он по-разному определяется в психологии, педагогике, социологии, менеджменте, теории организаций и других отраслях знаний. Дифференциация конфликтов зависит от того, как они понимаются, и какие способы управления ими предлагаются. Так, каждый из авторов зачастую выводит свое понимание конфликта и прочих категорий, необходимых для его рассмотрения.

Управление конфликтами, как сложный процесс, включает конкретные виды деятельности:

- профилактика и предотвращение возникновения конфликта;

- диагностика и регулирования конфликта на основе корректировки поведения его участников;

- прогнозирование развития конфликтов и оценка их функциональной направленности;

- разрешение конфликта.

Конфликт – это столкновение, противоборство сторон, при котором хотя бы одна сторона воспринимает действия другой как угрозу ее интересам[1].

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что конфликты негативно сказываются на всех процессах жизнедеятельности предприятия (организации), отрицательно влияют как на самих конфликтующих, так и на всех окружающих участников процесса взаимодействия. Заниматься своевременной диагностикой и профилактикой конфликтных ситуаций, конфликтов крайне необходимо.

Цель курсовой работы – исследование, предупреждениеи управление конфликтными ситуациями в магазине «Слонимские продукты»ОАО «Слонимскиймясокомбинат».

Задачи работы:

1. Изучить источники и виды конфликта.

2. Познакомиться с особенностями, причинами возникновения конфликтов и способами их разрешения.

3. Описать способы предупреждения конфликтных ситуаций и преодоления стрессовых последствий конфликта в современной организации.

4. Проанализировать прогнозирование конфликтов в фирменном магазине «Слонимские продукты».

5. Познакомиться со способами и методами управления конфликтами в магазине «Слонимские продукты».

6. Предложить рекомендации к разрешению конфликтных ситуаций.

Объект исследования – персонал магазина «Слонимские продукты».

Предмет исследования - конфликтные ситуации и управление ими.

Глава 1 Теоретические аспекты управления конфликтными ситуациями в современной организации

Источники, типы и виды конфликта

Каждому руководителю всегда самому приходится выбирать способы управления конфликтами, продумывать их, учитывать все обстоятельства, которые могут возникнуть. Есть несколько общих стратегий разрешения конфликтов, некоторые из них можно взять за основу.

Конфликтом можно назвать наиболее категоричный, острый, эмоциональный способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, которые возникают в процессе социального взаимодействия и заключаются которые в противодействии участников этого взаимодействия, они обычно сопровождаются рядом негативных эмоций, выходящих за рамки правил и норм. Конфликты - это движущая сила развития при их мирном, конструктивном решении[2].

Возникновение конфликтов и проблема агрессивного поведения–очень актуальные проблемы настоящего времени. Ещё до появления человека на земле, безусловно-рефлекторное стремление к конфликтам с себе подобными было у всего живого мира. Однако биологической особитрудно было выжить и практически невозможно продлить свой род в одиночку. Нужны были прочные контакты и достаточно тесные отношения с окружающими. Отнюдь не всегда правильно трактуется дарвиновская теория борьбы за существование. У Ч. Дарвина не сводилась теория к драке за жизненное пространство и продукты питания. Наоборот, он смог показать, как между отдельными членами стаи борьба за существование в ходе эволюции постепенно исчезает, а на смену ейприходит кооперация. Подчеркнем один из важнейших выводов Ч. Дарвина«...общества, которые имели наибольшее количество сочувствующих друг другу членов, должны были процветать и оставлять после себя многочисленное потомство»[3].

Когда мы пытаемся разобраться в проблемах современного мира, то с удивлением отмечаем возрастание в людях ожесточения, зависти, нетерпимости друг к другу. К сожалению, так было всегда, в разные эпохи, в разные времена развития общества и в периоды различных общественных катаклизмов.

У людей, которым в общении присуще чувство неудовлетворённости, в жизни которых достаточно часто и с избыточной интенсивностью проявляются два важных феномена: столкновение и отчуждение[4].

Первыми отечественными публикациями, посвященными исследованию конфликта, были те, которые появились в начале 1920-х годов. В них данная проблема впервые выделилась всамостоятельную, в названиях работ появилась сама категория «конфликт».

Конфликтологию можно назвать одной из самых молодых отраслей научного знания, который развивался на стыке многих наук, прежде всего - социологии и психологии.

Конфликтология, как относительно самостоятельное направление в социологии, определилась где-то в конце 50-х годов XX столетия.Появились первые работы Р. Дарендорфа «Социальные классы и классовые конфликты в индустриальном обществе», а также А. Козера–«Функции социальных конфликтов».

Статья Б.Т. Лихачева «О конфликте в детском коллективе» выходитв 1964 г. В статье впервые проанализированы причины конфликтов среди детей, а также описывается позиция педагога по отношению к ним. Впоследствии по причинам установления идеологии бесконфликтности социалистического обществаотечественную конфликтологиюпросто уничтожили, а каксамостоятельная наукаона выделилась только в конце 1989 г.

В тот период аналогичная ситуация наблюдалась и в психологии. Благодаря исследованиям М. Шерифа, Д. Рапопорта, Р. Доза, Л. Томпсона, К. Томаса, М. Дойча, Д. Скотта психология конфликта постепенно выделяется как относительно самостоятельное направление в психологии[5].

Сегодня исследованию конфликтов уделяют большое значение, и психология конфликта уже относится к наиболее динамично развивающейся области психологии. Конфликт представляет собой явление, которое играет достаточно важную роль в психической жизни людей, их развитии, самореализации, отношениях с другими людьми, наконец, в жизни общества в целом.

Конфликт - это столкновение противоположных целей, позиций, мнений и, взглядов оппонентов илисубъектов взаимодействия[6].

Понятие конфликта может принадлежать как обыденному сознанию, так и науке, наделяющей его своим специфическим смыслом. Конфликты возникают постоянно в реальной жизни: в магазине, в транспорте, в близком кругу, в семье, на предприятии или организации и т.д.

Практически всем активно функционирующим организациям присущи конфликты, посколькуу каждого работникаорганизацииесть определенные цели, стремления, интересы, личные качества, собственные желания. В общем понимании конфликт можно определить, как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут выступать как организации, так и конкретные лица. Конфликтом так же можно назвать столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов[7].

В. Шейнов в своей книге «Управление конфликтами» выделяет два типа конфликтов: Случайные и неслучайные конфликты[8].

В практике конфликтологии выделяют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт межу личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликтвозникаеттогда, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, заведующему секцией или отделом в универсальном магазине потребовалось, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий высказывает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания своим непосредственным обязанностям. А продавец эти указания воспринимает как несовместимые.

Межгрупповой конфликт может возникнуть тогда, когда из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, дневная смена медицинского персонала обвиняет ночную смену в плохом ухаживании за больными.

Межличностный конфликтсамый распространенный. В разных организациях он проявляется по-разному. Часто это проявляется в борьбе руководителя за ограниченные ресурсы, за капитал или рабочую силу, за время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностному конфликтусвойственно проявляться в столкновении личностей.

У людей различные черты характера, взгляды и ценности.Многие не могут ладить друг с другом. Зачастую, взгляды и цели таких людей в корне отличаются[9].

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность займет позицию, которая отличается от позиции группы. К примеру, если при обсуждении на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что увеличения можно достичь путем снижения цены,а кто-то одинбудет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Такой человек, мнение которого отличается от мнения группы, даже если он принимает к сердцу интересы компании, все равно его можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Любая организация объединяет в своей деятельности разные аспекты жизни: технические, психологические, социальные, экономические. Однако все эти аспекты однозначно будут отражаться на роботе коллектива, его продуктивности, настроении, взаимоотношении работников.

В рамках организации можно выделить следующие формы конфликтной борьбы:бойкот, саботаж, травля, словесная агрессия, физическое насилие, массовые стихийные или организованные выступления[10].

Основные причины возникновения конфликтов могут быть объективные источники конфликта, псевдообъективные и эмоциональные[11].

Когда возникает конфликт на предприятии или организации, руководителю необходимо знать способы разрешения конфликтов.

Первый шаг в управлении конфликтом заключается в том, чтобыправильно понять его источник.

Менеджердолжен выяснить, либо это просто спор о ресурсах, либо какое-то недоразумение, либо разный подход у людей к системе ценностей или это конфликт, который возник вследствие взаимной нетерпимости или психологической несовместимости. После того, как определена причина возникновения конфликта, руководитель должен довести до минимумаколичество участников конфликта. Понятно, что чем меньше людей участвует в конфликте, тем меньше требуется усилий для его разрешения. Особая сложность для менеджера - это нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В таких ситуациях есть несколько возможных стратегий поведения, а также соответствующих вариантов действии менеджера, которые направлены на ликвидацию конфликта.

Этапы, причины возникновения конфликтов и способы разрешения

Конфликт - есть столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или нескольких человек. В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация[12].

Конфликтная ситуация - это представления человека о существующем противоречии, о самом себе (своих целях, возможностях и т.п.), об оппоненте - его целях, индивидуальных и личностных особенностях в конкретных условиях, а также о том, каково представление оппонента о его представлениях.

Предмет конфликта - объект, субъект или явление,которые стали причиной возникших противоречий.

Позиция в конфликте определяет выраженное словами желание каждой из конфликтующих сторон.

Попробуем разобрать причины возникновения конфликтов:

Одна из важнейших причин – это распределение ресурсов. Данная причина почти всегда приводит к конфликтам именно потому, что люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности для каждого всегда более обоснованы. Еще одной веской причиной можно назвать взаимозависимость задач. Если человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи, то всегда предоставляется возможность для возникновения конфликта. У людей достаточно часто проявляются различия в целях. Вероятность такой причины возрастает по мере увеличения участников отношений. Достаточно часто возникают различия в способах достижения цели.Иногда люди имеют разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, даже если противоречивые интересы отсутствуют. Однако каждый считает, что его решение самое лучшее, и это достаточно веская причина для возникновения конфликта. К причинам возникновения конфликта можно отнести и неудовлетворительные коммуникации. Неточная, противоречивая информация или отсутствие информации вообще, часто является не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта. Нельзя не учесть так же и различия в психологических особенностях людей. Эти различия участников совместной деятельности зачастую бывают столь велики, что мешают ее осуществлению и повышают вероятность возникновения всех типов конфликтов.

Рассмотрим этапы конфликта:

1. Конфликтная ситуация – противостояние мнений, взглядов сторон, когда еще обсуждается конкретный предмет конфликта.

2. Собственно конфликт – активное противоборство и столкновение интересов сторон. Конкретный предмет конфликта уходит на задний план, привлекаются другие аргументы.

3. Расширяющийся конфликт – в процесс втягиваются другие участники.

4. Всеобщий конфликт – большое количество участников или целые группы.

Классификация видов конфликтов:

По действию на функционирование сторон:

- конструктивные;

- деструктивные.

По содержанию:

- реалистические;

- нереалистические.

По характеру участников

- внутриличностные;

- межличностные;

- между личностью и группой;

- межгрупповые.

Наглядно классификация конфликтов приведена на рисунке 1 приложение А.

Чаще всего конструктивные конфликты приводят к принятию обоснованных решений, а также способствуют развитию взаимоотношений. Разберем последствия таких конфликтов:

1. Проблемы решаются путем, устраивающим все стороны, а всеучастники конфликта чувствуют себя причастными к решению данной проблемы.

2. Если решение принято совместно, то оно лучше претворяется в жизнь.

3. Большое значение имеет приобретенный опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.

4. Практика разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» - страх открыто высказывать своё мнение, отличное от мнения старших по должности.

5. Значительно улучшается отношение между людьми.

6. Люди перестают рассматривать разногласия как некое «зло», которое всегда приводит к плохим последствиям.

Деструктивные (или их еще называют дисфункциональные) конфликты могут препятствовать эффективному взаимодействию среди людей, а также принятию решений. Последствия, которые могут быть после таких конфликтовследующие:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2. Отсутствует стремление к сотрудничеству, к добрым отношениям.

3. Человек представляет оппонента, как некого «врага», только - только отрицательной позицией, а своею позициюон считает исключительно положительной.

4. Сокращается или полностью прекращается взаимодействие с противоположной стороной.

5. Существует убеждение, что в конфликте главное «победа»,нежели решение реальной проблемы.

6. У людей присутствует чувство обиды, неудовлетворённости.

Основные способы разрешения деструктивных конфликтов:

Здесь одним из первых выступает избегание или уклонение. При такой стратегии поведения менеджер должен действовать так, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем. Он должен воздерживаться от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель «уходит от разговора» или переводит разговор на другую тему. Он боится взять на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение или противоборство проявляется в том случае, когда высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы достичь своей цели путем открытой борьбы за свои интересы, примененяя власть, принуждая к выполнению. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого сопротивления в случае противоборства партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание или уступчивость характеризуется слабой напористостью и сочетается с высокой кооперативностью. Руководителя в ситуации конфликта направляет свои действия на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Руководитель в данной ситуации уступает, пренебрегая своими интересами, пытается поддержать другого, не задевая его чувств, учитывая его аргументы. Девиз руководителя в данном случае: «Не стоит ссориться, так как все мы - одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать[13].

Конфликты неизбежны в жизни любой организации.Необходимо научиться управлять ими, полагаясь на предыдущий опыт, на теоретические и практические знания. Однако необходимо уметь вовремя предупреждать их возникновение путем усовершенствования отношений в коллективе, поощрения работников, улучшения условий труда. Если учитывать данные рекомендации, толюбые конфликты, возникающие в организации будут не негативным явлением, а стимулом для движения и развития организации вперед.

1.3 Управление поведением сотрудников организации в конфликтной ситуации

У всех конфликтов, которые происходят в организации, могут быть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Итак, первая причина. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Это вторая причины возникновения конфликтов.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование. Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности.

Манера поведения и жизненный опыт так же могут стать причиной конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Существуют 2 вида последствия конфликтов: функциональные или дисфункциональные.

Самое важное из функциональных последствий заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к трудности в осуществлении решений. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности. Когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям их руководителей, это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и распознание ситуации ведут к лучшему ее пониманию.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой – об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Перечислим перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания, но это будет ложная победа. Конфликт появится в другом месте.

Тяжелые последствия конфликта:

· партнер выдвигает собственный промах в качестве ошибки другого;

· партнер не выражает полностью свои потребности;

· партнер принимает «боевую стойку»;

· партнер уходит в оборону;

· партнер настаивает на признании своей власти;

· в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;

· припоминаются старые обиды;

· в конце концов, выявляются победитель и побежденный.

Глава 2 Управление поведением сотрудников в конфликтных ситуациях в магазине «Слонимские продукты» ОАО «Слонимский мясокомбинат»

2.1 Краткая характеристика базы исследования

ОАО «Слонимский мясокомбинат» - предприятие, которое функционирует с 1923 года и расположено в городе Слоним Гродненской области.

Технически развиваться мясокомбинат начал с 1979 года. Именно с этого периода начинается открытие новых цехов и подразделений, соответствующих современным технологическим, техническим и санитарным нормам, вводится в эксплуатацию новое производственное оборудование, увеличиваются объемы выпускаемой продукции, расширяется ее ассортимент. Последующие десятилетия - это воплощение в жизнь ряда строительных проектов, преобразовавших облик комбината, это модернизация производства, улучшение условий труда работников и повышение качества выпускаемой продукции.

На территории мясокомбината имеется своя водонапорная башня, станция обезжелезивания, стройгруппа, швейный цех, тарный цех (занимающийся изготовлением и ремонтом тары), большие складские помещения.

Для улучшения быта и повышения культуры производства для сотрудников комбината был построен большой физкультурно-оздоровительный комплекс со спортзалом и бассейном. Имеется свой парикмахер, зубной врач, массажист, здравпункт, буфет, столовая, ресторан, один фирменный и три ведомственных магазина.

ОАО «Слонимский мясокомбинат» и его филиал в своей деятельности руководствуется Законом РБ «О предприятиях в РБ», иными законодательными актами РБ, а также Уставом КМК. Управление в обществе осуществляют: Общее собрание акционеров; Наблюдательный совет; директор. В состав Наблюдательного совета входят 5 человек. Контроль над деятельностью общества осуществляет Ревизионная комиссия из 3-х человек. Высшим органом управления Обществом является собрание акционеров. В период между собраниями акционеров органом управления, осуществляющим общее руководство деятельностью Общества, является Наблюдательный совет. Права и обязанности последнего оговорены в Уставе Общества.

«Слонимский мясокомбинат» - предприятие мясоперерабатывающей отрасли, производящее широкий ассортимент колбасных изделий, полуфабрикатов и копченостей. Качеству и безопасности продукции ОАО «Слонимский мясокомбинат» способствуют строгие правила гигиены, высокое качество и привлекательная упаковка.

В состав мясокомбината входят:

  • мясожировой цех мощностью по изготовлению мяса 15 тонн в смену;
  • мясоперерабатывающий цех мощностью по изготовлению колбасных изделий и продуктов из мяса 7 тонн в смену;
  • холодильник емкостью камер замораживания 24,4 тонны, камер охлаждения 24,4 тонны, камер хранения 500 тонн.

Помимо этого, согласно Уставу ОАО «Слонимский мясокомбинат», общество осуществляет следующие виды деятельности:

  • производство тепловой энергии тепловыми электростанциями, самостоятельными котельными, прочими источниками;
  • сбор, очистка и распределение воды;
  • оптовая торговля и торговля через агентов, кроме торговли автомобилями и мотоциклами;
  • розничная торговля, ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования;
  • предоставление услуг столовыми при предприятиях и учреждениях и поставка готовой пищи;
  • хранение и складирование;
  • операции с недвижимым имуществом;
  • предоставление прочих видов услуг потребителям;
  • исследование конъюнктуры рынка и выявление общественного мнения и т.д.

Уставный фонд ОАО «Слонимский мясокомбинат» составляет 15500000000 рублей. На эту сумму выпущено 3500325 простых акций из расчета номинальной стоимости одной акции 5000 рублей. В настоящее время объемы производства и реализации товаров, работ и услуг по комбинату позволяют получать более 4,0 миллиардов рублей выручки в месяц.

В 2015 году филиал перешагнул десятитысячный рубеж по переработке скота в живом весе (10015 тонн), а производство колбасных изделий и полуфабрикатов составило 1888 и 251 тонна соответственно (таблица 1 приложение Б).

Еще большие задачи стоят перед коллективом в 2016 году. Переработка скота в живом весе должна составить 12000 тонн или 119,4% к уровню 2015 года; мяса и субпродуктов 1 категории должно быть получено 6649 тонн, что составит 117,3% к уровню прошлого года. Исходя из вышеуказанного наличия сырья, увеличится, и объем продукции мясоперерабатывающего цеха, а, именно, колбасных изделий, производство которых достигнет 2220 тонн (по сравнению с 1888 тоннами в 2015 году) и полуфабрикатов, количество которых возрастет с 251 тонны до 360 тонн или на 43,4%.

За 2015 год было произведено продукции:

  • мяса и субпрод. 1 кат. - 5669 тонн, что составило 109,3 % к уровню 2014г. и 104,8 % к плановому заданию (+259 т);
  • колбасных изделий - 1888 т, что составило 109,6% к уровню 2014г. и 92,1% к плановому заданию (-162 т.), не выполнен плановый ассортиментный перечень производства. Основная причина – не на должном уровне находится организация реализации произведенной продукции (таблица 2 приложение Б).

Рынок сбыта продукции ОАО «Слонимский мясокомбинат» делится на внешний и внутренний. К внешнему рынку относятся покупатели РФ, Украины, Италии, Польши, стран Балтии.

На внутреннем рынке предприятием заключены договора и поставляется продукция во все области, за исключением Витебской и Гомельской. Основными потребителями продукции комбината в РБ являются рынки: г. Слоним, г. Минск и г. Гродно.

Производительность труда за отчетный 2015 год по филиалу составила 132156 тыс. руб. или 117,0% к уровню прошлого года. Среднемесячная заработная плата за 2015 год выросла до 3770,7 тыс. руб., темп роста заработной платы к прошлому году составил 28,3 %.

Отчетный год сложился не весьма успешно по внешнеэкономической деятельности. За 12 месяцев ушедшего года было реализовано в Российскую федерацию 2490 тонн говядины и 743 тонны свинины на сумму 12078 тыс. долларов США, что в 2,2 раза больше уровня 2014 года, однако реализация продукции на экспорт в 4 квартале принесла значительный убыток по причине неоднократного роста закупочных цен на скот и падением на 15% экспортных цен на мясо на кости.

Затраты на 1 тыс. руб. товарной продукции составили 974,9 рублей, что на 94,0 руб. ниже уровня 2014 года.

Как видно из таблицы 3 приложение Б коэффициенты платежеспособности далеки от нормативных.

По состоянию на 01.01.2016 года кредиторская задолженность составила 5928 млн. рублей, в том числе 5210 млн. рублей составляет задолженность перед поставщиками и подрядчиками; дебиторская задолженность - 4441 млн.рублей.

За 2015 год выручка от реализации продукции, работ и услуг составила 48580 млн. рублей без налогов, себестоимость реализованной продукции 47507 млн. рублей.

За отчетный год филиалом получено 1073 млн. руб. прибыли от реализации продукции, работ и услуг с рентабельностью реализации 2,3%. Чистая прибыль составила 452,5 млн. рублей, рентабельность производства 2,6 %.

Сумма прибыли, полученная филиалом в 2015 году от реализации продукции, увеличилась на 1405млн. руб. по сравнению с 2014 годом.

Таким образом, 2015 год был более удачным для филиала, чем 2014 год. Главное направление развития мясокомбината в 2014 году должно быть ориентировано на производство продукции не любой ценой, а с наименьшими затратами, так как производство нерентабельной продукции в больших объемах не только не улучшает итог производственно-хозяйственной деятельности, а, наоборот, приводит к получению значительных убытков.

По причине государственного контроля за уровнем цен на социально - значимые товары, выражающегося в возможности ежемесячного увеличения цен только на 0,8-0,9% (вне зависимости от процента роста цен на сырье и материалы, энергоносители, топливо и пр.), любая продукция, длительное время выпускающаяся на предприятии, «изживает» себя, становится нерентабельной. Решением данной проблемы служит кропотливая работа технологического отдела по поиску и разработке новых видов продукции и обновлению ассортимента уже имеющейся, в плановые калькуляции которых планируют заложить нормативный уровень рентабельности, который позволил бы не только оправдать издержки, но и усовершенствовать производство.

Одним из путей решения вопроса о наращивании объемов новых видов продукции и улучшения качества продукции, является расширение и модернизация производства. Без замены технологического оборудования и его модернизации, выпускаемая продукция перестанет быть востребованной и конкурентоспособной.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура ОАО «Слонимский мясокомбинат» отображена на рисунке 1 приложение В.

Высшим органом управления предприятия ОАО «Слонимский мясокомбинат» является собрание акционеров. Один раз в год предприятие проводит годовое собрание акционеров. По мере необходимости могу созываться чрезвычайные собрания.

В обществе создан исполнительный орган, который осуществляет текущее руководство деятельностью комбината (правление). В состав правления общества входят семь членов Наблюдательного Совета ОАО «Слонимский мясокомбинат», директор общества, председатель Наблюдательного Совета; главный бухгалтер предприятия.

Основной задачей правления выступает выработка политики с целью увеличения прибыльности общества и обеспечение выполнения планов общества.

Правление является исполнительным органом общества. Заседания правления проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц.

Правление имеет право принимать решения по всем вопросам деятельности общества и его внутренним делам.

Директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством РБ всеми необходимыми для выполнения этой задачи полномочиями.

Среднесписочная численность персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат» составила в 2015 году 1238 человек, что на 9 человек (0,7 %) больше, чем в 2014 году.

Динамика и структура среднесписочной численности персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат» за 2014-2015 годы в разрезе цехов представлена в таблице 1 приложение Г.

Всех работников предприятия можно объединить в 2 группы:

- промышленно – производственный персонал;

- непромышленный персонал.

К промышленно - производственному персоналу относятся работники основных и вспомогательных цехов, подсобных производств, заводских лабораторий и отделов, всего 1148 человек.

Персонал неосновной деятельности промышленных предприятий составляют работники, занятые обслуживанием столовой, магазинов.

Из среднесписочного состава 91 человек – руководители, 105 человек – специалисты.

Высшее образование имеют 211 человек, среднее специальное – 381 человек, профессионально-техническое – 420 человек, общее среднее – 199 человек, общее среднее – 27 человек.

По возрасту: до 40 лет работает – 709 человек, это составляет 59,6 % из числа работающих.

2.2 Изучение причин возникновения конфликтов в фирменном магазине «Слонимские продукты»

В состав отдела продаж входит три ведомственных магазина и фирменный магазин «Слонимские продукты». В торговле работает 90 человек, что составляет 7,3% по состоянию на 01.01.2016 г.

Организация исследования на тему «Управление конфликтными ситуациями в организации» осуществлялось на базе фирменного магазина «Слонимские продукты» ОАО «Слонимский мясокомбинат».

Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура. В фирменном магазине «Слонимские продукты» выделяют следующие статистические структуры:

- директор – 1 чел.;

- заместитель директора – 1 чел.;

- бухгалтер – 1 чел.;

- продавец – 12 чел.;

- грузчик – 2 чел.;

- уборщица – 3 чел.

В магазине работает 3 сотрудника с высшим образованием, что составило 15% от общего числа персонала. 12 человек имеют среднее специальное образование – 60%. Остальные работники со средним образованием.

Персонал магазина в основном женского пола – 90%.

Структура сотрудников по стажу работы приведена в таблице 1.

Таблица 1

Структура сотрудников фирменного магазина «Слонимские продукты» ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Стаж работы

На 01.01.2014 г.

На 01.01.2015 г.

На 01.01.2016 г.

До 1 года

3

11

14

От 1 года до 5 лет

8

4

4

Более 5 лет

9

5

2

Происходит снижение численности работников со стажем более 5 лет (с 9 человек в 2014 году до 2 в 2016 году) и увеличение со стажем до 1 года (с 3 человек до 14).

Динамика движения персонала магазина приведена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика движения сотрудников фирменного магазина «Слонимские продукты» ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Стаж работы

На 01.01.2014 г.

На 01.01.2015 г.

На 01.01.2016 г.

Общая численность

22

21

20

Принято за год

3

5

7

Уволено за год

4

6

9

Коэффициент текучести кадров

18,18

28,57

45

Вышеприведенный анализ показал, что в торговом объекте наблюдается повышенная текучесть кадров.

Прежде всего, необходимо выяснить основные причины ухода работников. Такими на сегодняшний день могут являться:

нестабильный уровень зарплаты и неадекватные прилагаемым усилиям ставки оплаты;

завышенное время работы или частая работа по неудобному графику;

неадекватное поведение руководства и плохие условия труда;

длительное отсутствие карьерного роста, отсутствие условий для повышения квалификации и постепенного набора опыта;

трудности персонала, связанные с приездом к месту работы;

отсутствие эффективной политики по отбору персонала, а также работы по оценке способностей кандидатов.

Чтобы понять причины текучести, рассмотрим аналитические данные службы персонала, специалист которой при увольнении выяснял причины, заставившие работников покинуть магазин.

Можно сказать, что:

- неблагоприятный СПК, конфликтность сотрудников;

- увольнение по инициативе администрации;

- плохие условия труда.

Методы управления персоналом построены на прямом, оперативном воздействии на управляемый объект и основаны на авторитете власти руководителя, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения; на принципе обязательного и точного их выполнения подчинёнными, исполнителями. Возникающие столкновения в области трудовых правоотношений часто включает столкновение интересов, что приводит к развитию трудового конфликта.

В магазине «Слонимские продукты» как и на любом предприятии обслуживания в процессе деятельности ежедневно возникает большое количество разногласий, которые довольно часто образуют конфликтные ситуации и перерастают в конфликты.

В зависимости от того, какие стороны вовлечены в борьбу, можно выделить межличностные и межгрупповые трудовые конфликты. Первые обычно являются конфликтами «по вертикали».

Рассмотрим основные конфликтные ситуации наиболее типичны для анализируемого структурного подразделения предприятия ОАО «Слонимский мясокомбинат».

Основным источником прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми (стиль управления, уровень социальной напряженности, психологический климат, лидерство), а также их индивидуально - психологических особенностей.

Признаки напряжённости в трудовом коллективе могут быть выявлены методом обычного наблюдения. Возможны следующие формы проявления «назревающего» конфликта в организации: стихийные минисобрания (беседы нескольких человек); увеличение числа неявок на работу; снижение производительности труда; увеличение числа локальных конфликтов; повышенный эмоционально-психологический фон; массовые увольнения по собственному желанию; распространение слухов; коллективное невыполнение указаний руководства; стихийные митинги и забастовки; рост эмоциональной напряженности.

Для подтверждения наличия конфликтной ситуации в структурном подразделении изучим уровень СПК в коллективе, способы поведения сотрудников в конфликтных ситуациях и причины возникновения конфликтов.

Изучение СПК в магазине «Слонимские продукты» позволил изучить уровень наиболее важных семи характеристик развития коллектива, а, следовательно, и социально-психологического климата в нем. Эти характеристики таковы:

ответственность;

коллективизм;

сплочённость;

контактность;

открытость;

организованность;

информированность.

Результаты тестирования приведены в таблице 1 приложение Д.

Оптимальный уровень назван респондентами по такой шкале, как организованность, средний по всем оставшимся шкалам. Следовательно, можно сделать вывод, что социально-психологический климат, сложившийся в данном коллективе имеет среднюю степень благоприятности, что может служить повышению уровня конфликтности в коллективе.

Соотнесем сумму данных по степени оценки психологического климата с процентом выполнения плановых показателей за март месяц 2016 года. Полученное эмпирическое значение 9,8 > критического значения 2,71 (при р = 0,01), следовательно н6аблюдается корреляция между показателями степени оценки психологического климата в коллективе магазина и процентом выполнения плановых показателей.

Таким образом, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе будет способствовать снижению конфликтов, улучшению микроклимата в коллективе и повышению производительности труда работников.

Для изучения стратегий поведения работников магазина было проведено тестирование методикой К. Томаса (модификация Н.В. Гришиной)[14].

К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:

1. Соперничество (Б) (борьба, конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.

2. Приспособление (П), означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другого.

3. Компромисс (К) как уступка с обеих сторон.

4. Избегание (И), для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

5. Сотрудничество (С), когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

К. Томас считает, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигает успеха; при таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, или один участник оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или проигрывают оба, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведении К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных вариантом двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, и каждой из которых испытуемому предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики поведения

Результаты диагностики отображены в таблице 3.

Таблица 3

Стратегии поведения в конфликте сотрудников магазина «Слонимские продукты»

Стратегии поведения

Количество выборов

Количество конфликтных ситуаций за месяц

Соперничество

6

17

Приспособление

2

7

Компромисс

6

8

Избегание

3

6

Сотрудничество

3

8

Исходя из полученных результатов можно сказать, что сотрудничество, использует3 человека, что составило 15%.

Компромисс 6 (30%).

Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чём-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и выигрывает.

Соперничество использует 6 – 30%.

Принуждение (противоборство) - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своём пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

Избегание 3 (15%).

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своём, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинении в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Наименее популярно – приспособление 2 респондента 10%.

Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокойкооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путём сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз «Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Вот некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

1) определите проблему в категориях целей, а не решений;

2) после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

5) во время обращения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приёмы разрешения межличностных конфликтов:

1) координация - согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удаётся, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обоих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они больше всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;

3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это даёт возможность свободно обсуждать её с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути - это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия. Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии, предупредить его. Установлено, что если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92%, а если на фазе подъёма - на 46%; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко. Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

Природу имеющихся конфликтов в магазине и причины их возникновения определим при помощи анонимного анкетирования, в котором приняли участие 20 сотрудников структурного подразделения.

Результаты анкетирования приведены в таблице 2 приложение Д.

Большинство респондентов считают, что конфликты в магазине бывают довольно часто (80%).

Основными способами разрешения конфликтных ситуаций выступают:

подавление интересов конфликтующих – 45%;

разрешение конфликта по приговору (решение, приказ) – 35%;

беседа – 35%.

Большинство респондентов считают, что обязанности в магазине распределены не равномерно. К этому мнению склоняются 13 человек или 65%.

Большинство конфликтов в повседневном общении, по мнению респондентов, провоцирует не справедливость в распределении вознаграждения за труд – 14 человек или 70%.

По мнению большинства членов коллектива для снятия напряжения в коллективе необходимо прозрачно распределять материальные блага среди сотрудников магазина (60%) и повысить стимулирование активных, опытных работников (40%).

Таким образом, для урегулирования взаимоотношений между сотрудниками магазина необходимо провести следующий ряд мероприятий:

1. Наличие невысокого уровня благоприятности взаимоотношений в коллективе указывает на то, что среди работников структурного подразделения налажено конфликтное взаимодействие. Необходимо направить усилия коллектива и администрации на формирование благоприятного психологического климата.

2. Наличие неконструктивных способов поведения в конфликте указывает на необходимостьформирования у членов коллектива навыков конструктивного поведения в конфликте.

3. Применение административных способов разрешения конфликтов, неравномерное распределение обязанностей, непрозрачность распределения материальных благ администрацией усугубляет взаимоотношения в коллективе и создает необходимость обучения руководителей.

2.3 Рекомендации к разрешению конфликтов в магазине «Слонимские продукты»

В процессе разрешения конфликтов необходимо придерживаться следующих положений:

1. свести к минимуму негативные последствия конфликта в процессе его разрешения;

2. максимально использоватьпозитивные функций конфликта;

3. стремиться к удовлетворению интересов всех участников, к конструктивному разрешению конфликта.

Способствовать разрешению конфликтных ситуаций могут переговоры между конфликтующими сторонами, как непосредственно (с помощью прямых переговоров), так и с участием третьей стороны.

Необходимо выполнять основные этапы процесса конструктивного воздействия на конфликт, а именно:

- подготовка плана;

- осуществление программы;

- выполнение соглашений по урегулированию или разрешению конфликта.

Так как на каждом этапе этого процесса решаются специфические задачи, то подготовка плана должна включать: анализ конфликта; определение стратегии; разработку программы урегулирования или разрешения конфликта.

Задачей определения стратегии является выявление необходимых компонентов для осуществления плана воздействия на конфликт.

Осуществление стратегии переговоров должно предусматривать реализацию следующих задач:

- определение проблемы. Без точного определения проблемы невозможно разработать стратегию преодоления конфликта;

- выявление внешних факторов, оказывающих влияние на конфликт.

Такими внешними факторами могут быть стремление сторон завершить переговоры к определенному сроку (временной фактор), воздействие на переговоры законодательных процедур, необходимость специальных усилий по обеспечению присутствия на переговорах нужных лиц;

- определение цели воздействия на конфликт. Цель переговоров, как правило, – это достижение соглашения. Целью может быть также обмен информацией, выявление спорных вопросов и интересов сторон, установление альтернативных путей решения проблемы, разработка рекомендаций;

- выбор структуры встречи;

- установление конкретных шагов в процессе воздействия на конфликт;

- формирование состава участников переговоров. Выбор участников переговоров зависит от формы представительства на переговорах. Например, участниками переговоров могут быть выбранные представители сторон или в них могут принимать участие все заинтересованные лица;

- распределение других ролей на переговорах.

Подразумевается не только установление непосредственных участников переговоров, но и их инициаторов, ответственных за проведение собрания и экспертов.

Программа конструктивного воздействия на конфликт должна включать: принятие процедур переговоров; обмен информацией; выработку вариантов возможного решения проблемы, достижение соглашения.

Наиболее эффективной формой предупреждения конфликта является устранение его причин. Так как следствием конфликта может выступать уход работника с предприятия, возникновение текучести кадров, необходимо рассмотреть ряд методов поддержания и развития сотрудничества:

1. согласие, состоящее в том, что возможного противника вовлекают в совместную деятельность;

2. практическая эмпатия, предполагающая «вхождение» в положение партнёра, понимание его трудностей, выражение сочувствия и готовности ему помочь;

3. сохранение репутации партнёра, уважительное отношение к нему, хотя интересы обоих партнеров в данное время и расходятся;

4. взаимное дополнение партнеров, которое состоит в использовании таких черт будущего соперника, которыми не обладает первый субъект;

5. исключение социальной дискриминации, которое запрещает подчеркивание различий между партнерами по сотрудничеству, какого-либо превосходства одного над другим;

6. неразделение заслуг – этим достигается взаимное уважение, и снимаются такие негативные эмоции, как зависть, чувство обиды;

7. психологический настрой;

8. психологическое «поглаживание», которое означает поддержание хорошего настроения, положительных эмоций.

Названные методы поддержания и укрепления сотрудничества, конечно же, не являются исчерпывающими.

Деятельность по предупреждению конфликтов может осуществлять сам руководитель организации. Она может вестись по четырем основным направлениям:

1) создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций; справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации. Если бы материальных благ хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в обществе. К объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов относится справедливое и гласное распределение существующих благ. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные блага распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных благ, заметно сократились бы;

2) разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные ситуации социального взаимодействия и типичные предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом;

3) успокаивающая материальная среда, окружающая человека. К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести: удобную планировку рабочих помещений, оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других показателей, окраску помещений в спокойные тона, наличие комнатных растений, аквариумов, оборудование комнат психологической разгрузки, отсутствие раздражающих шумов.

Существует еще ряд объективных условий, влияющих на возникновение конфликтов между людьми. В конечном итоге на состояние организма и психику человека влияет вся материальная среда, с которой он взаимодействует. Следовательно, она опосредованно влияет и на его конфликтность.

Заключение

Практическое изучение прогнозирования и предупреждения конфликтных ситуаций в магазине «Слонимские продукты» ОАО «Слонимский мясокомбинат» позволило сделать следующие выводы:

В состав отдела продаж ОАО «Слонимский мясокомбинат» входит три ведомственных магазина и фирменный магазин «Слонимские продукты». В торговле работает 90 человек, что составляет 7,3% по состоянию на 01.01.2016 г.

В фирменном магазине «Слонимские продукты» выделяют следующие статистические структуры, директор, заместитель директора, бухгалтер, продавец, грузчик, уборщица.

Методы управления персоналом построены на прямом, оперативном воздействии на управляемый объект и основаны на авторитете власти руководителя, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения; на принципе обязательного и точного их выполнения подчинёнными, исполнителями.

В период с 2014 по 2016 год в фирменном магазине Слонимские продукты» наблюдается увеличение текучести кадров.

Основными причинами увольнения выступают:

- неблагоприятный СПК, конфликтность сотрудников;

- увольнение по инициативе администрации;

- плохие условия труда.

Изучение СПК в магазине «Слонимские продукты» позволил определить социально-психологический климат, как климат средней степени благоприятности, оказывающий влияние на трудовые достижения сотрудников.

Для урегулирования взаимоотношений между сотрудниками магазина необходимо провести следующий ряд мероприятий:

1. Наличие невысокого уровня благоприятности взаимоотношений в коллективе указывает на то, что среди работников структурного подразделения налажено конфликтное взаимодействие. Необходимо направить усилия коллектива и администрации на формирование благоприятного психологического климата.

2. Наличие неконструктивных способов поведения в конфликте указывает на необходимостьформирования у членов коллектива навыков конструктивного поведения в конфликте.

3. Применение административных способов разрешения конфликтов, неравномерное распределение обязанностей, непрозрачность распределения материальных благ администрацией усугубляет взаимоотношения в коллективе и создает необходимость обучения руководителей.

Список использованных источников

  1. Алексеев С Конфликтология / С. Алексеев, И. Говядкин и др. - Проспект.- 2015 г. – С. 76.
  2. Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов./ А.Я. Анцупов, С. Баклановский.- Питер.- 2013 г.- -304 с.
  3. Вершинин М.С. Конфликтология: Конспект лекций./ М.С. Вершинин - СПб.: Изд-во Михайлова В.А. 2003. –С. 44.
  4. Вишнякова М.В Охота на менеджера: Журнал «Управление персоналом»./ Н.Ф. Вишнякова –Университетское, 2012. - 368 с.
  5. Дарвин Ч. Полн.собр.соч. -Т.11. Кн.1.-М.-Л., 1927. С.154.
  6. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебник / А.В. Дмитриев. - М.: Инфра-М, Альфа-М 2009 г-336 с.
  7. Гришина Н Психология конфликта. / Н. Гришина.- Питер.- 2015 г.- 575 с.
  8. Дмитриев А Конфликтология. Учебник. /А. Дмитриев.- 2013 г.- 336 с.
  9. Зарецкая, И.И. Основы этики и психологии общения / И.И. Зарецкая - Оникс, 2015. - 224 с.
  10. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии.: Курс лекций. / Д.П.Зеркин, Ростов-н/Д: «Феникс», 2008.— 480с.
  11. Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Управление конфликтами в организации и профилактика профессионального стресса работников. // Вестник самарского государственного технического университета. 2013. №1 (7). С. 120-130.
  12. Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2014 – С. 78.
  13. Келлетт, П Конфликтный диалог. Работа с пластами значений для продуктивных взаимоотношений / П. Келлетт.-Гусанитарный центр.- 2010 г. – 2011 г. -416 с.
  14. Кибанов А.Я. Конфликтология /А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. Инфра-М, 2009 г. – 304 с.
  15. Кибанов, А.Я.Управление конфликтами и стрессами /А.Я. Кибанов, В. Коновалова, О. Белова.- Проспект.- 2013 г. – 88 с.
  16. Козлов, А Конфликтология социальных групп и организаций/А. Козлов.- Ленанд.- 2015 г. – 272 с.
  17. Козырев Г Основы конфликтологии /Г. Козырев.- Форум. Инфра-М.- 2014 г.- 240 с.
  18. Коноваленко В.А. Управление персоналом. Креативный менеджмент. В помощь руководителю / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко. –Дашков и Ко, 2012 г. – С. 124.
  19. Миротин, Л.Б. Основы менеджмента и управление персоналом. Логистическая концепция /Л.Б. Миротин, А.К. Покровский, В.М. Беляев.- Горячая линия-Телеком, 2012 г. – С. 190.
  20. Терешина Е. История конфликтологии: учебное пособие. / Е. Терешина.- Проспект- 2015 г.- С. 146.
  21. Шевандрин Н.И. Классическая социальная психология: Учебное пособие для студентов. / Н.И. Шевандрин - М.: Владос, 2013. – С. 416.
  22. Шейнов В. Управление конфликтами / В. Шейнов.- Питер.- 2014 г. -576 с.

Приложение

А

Рисунок 1 Классификация конфликтов[15]

Приложение Б

Таблица 1

Показатели производственно – финансовой деятельности ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Показатели

2013

2014

2015

2015год к

2014 в %

Стоимость товарной продукции в сопоставимых ценах, млн. руб.

35227

34252

44801

130,8

Стоимость товарной продукции в действующих ценах, млн. руб.

26248

29521

46034

155,9

Выпуск товарной продукции из 1 т сырья, тыс. руб.

3628

3662

4473

122,1

Объем производства продукции по видам:

Мясо и субпродукты, т

5261

5187

5669

109,2

Колбасные изделия, т

1675

1723

1888

109,5

Полуфабрикаты, т

235

279

251

89,9

Стоимость реализованной продукции, млн. руб.

27189

31236

52178

167

Затраты на производство, млн. руб.

25652

31558

47507

150,5

Затраты на 1 тыс. рубль товарной продукции, руб.

977,1

1069

975

91,2

Прибыль от реализации продукции и услуг, млн. руб.

1066

-332

1073

323

Балансовая прибыль, млн. руб.

848

-444

843

189,9

Чистая прибыль, млн. руб.

466

-641

453

Рентабельность производства, %

2,3

-6,5

2,6

Рентабельность реализации, %

4,1

-1,1

2,3

Таблица 2

Структура выпуска продукции ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Наименование

Год

Удельный вес,

%

Год

Удельный вес,

%

2014

2015

Мясо и субпродукты, т

5187

72,2

5669

72,6

Колбасные изделия, т

1723

24

1888

24,2

Полуфабрикаты,т

279

3,8

251

3,2

ИТОГО

7189

100

7808

100

Таблица 3

Коэффициенты финансовой устойчивости и платежеспособность ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Показатели

2014

2015

Нормативное значение

Коэффициент обеспеченности

собственными оборотными средствами

-0,54

-0,55

0,3

Коэффициент текущей ликвидности

0,69

0,68

0,85

Коэффициент обеспеченности

финансовых обязательств активами

0,45

0,49

0,85

Приложение В

Рисунок 1- Организационная структура ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Приложение Г

Таблица 1

Динамика среднесписочной численности персонала цехов ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Наименование подразделения

Среднесписочная численность, чел.

Откло-нение,

+/-,

чел.

Темп роста, 2015г. /2014г.,

%

2014 год

2015 год

Коли-чество

Удельный вес,

%

Коли-

чество

Удельный

вес,

%

Мясожировой цех

124

10,1

131

10,6

+7

105,6

Колбасный цех

283

23

291

23,5

+8

103,9

Консервный цех

34

2,8

31

2,5

-3

91,2

Холодильник

72

5,9

71

5,7

-1

98,6

Инженерно-технические работники

197

16,0

196

15,8

-1

99,5

Вспомогательные службы

430

35,0

428

34,6

-2

99,5

Торговля

89

7,2

90

7,3

+1

101,1

ИТОГО:

1229

100

1238

100

+9

100,7

Приложение Д

Таблица 1

Результаты изучения СПК в магазине «Слонимские продукты»

№ респондента

Ответственность

Коллективизм

Сплочённость

Контактность

Открытость

Организованность

Информированность

Средний балл СПК

% выполнения плановых показателей

1

6

5

4

5

4

6

4

34

101

2

6

5

4

6

6

7

5

39

104

3

7

6

4

4

5

7

5

38

105

4

7

6

5

5

5

7

4

39

102

5

6

6

6

5

6

7

5

41

106

6

7

6

6

5

6

8

5

43

107

7

5

4

3

5

4

5

4

30

96

8

6

5

5

6

6

7

6

41

104

9

5

6

5

5

6

7

5

39

104

10

6

6

6

6

5

8

5

42

108

11

6

5

5

6

6

7

5

40

106

12

6

5

6

6

5

8

6

42

110

13

7

6

5

6

7

7

7

45

110

14

5

5

6

5

5

7

6

39

102

15

6

4

6

8

6

8

7

45

108

16

6

4

6

5

5

6

6

38

92

17

6

4

7

5

6

7

7

42

105

18

5

6

6

5

6

7

6

41

104

19

7

6

4

7

5

8

7

44

110

20

4

4

3

5

4

5

4

29

88

Таблица 2

Результаты анкетирования сотрудников магазина «Слонимские продукты»

Вопрос

Количество выборов

1. Как часто возникают конфликтные ситуации в Вашем структурном подразделении?

а) часто

16

б) редко

4

2. В процессе взаимодействия в конфликтных ситуациях, Вы чаще всего сталкиваетесь с таким способам решения конфликтов, как:

а) беседа

7

б) просьба

4

в) убеждение

5

г) разъяснение требований к работе и неправомочных действий конфликтующих

4

д) подавление интересов конфликтующих

9

е) перевод на другую работу

3

ж) различные варианты разъединения конфликтующих

5

з) разрешение конфликта по приговору (решение, приказ)

7

3. Как Вы считаете?

а) обязанности в структурном подразделении между сотрудниками распределены равномерно

7

б) обязанности распределены не равномерно

13

4. Что на Ваш взгляд вызываетпровоцирует большинство конфликтов в повседневном общении сотрудников?

а) отсутствие правил поведения персонала

3

б) не справедливость при распределении ежедневных обязанностей

6

в) не справедливость в распределении вознаграждения за труд

14

5. Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна?

а) прозрачно распределять материальные блага среди сотрудников магазина

12

б) объективно распределить должностные обязанности каждого сотрудника

6

в) улучшить условия труда сотрудников

4

г) повысить стимулирование активных, опытных работников

8

  1. Шейнов В. Управление конфликтами / В. Шейнов.- Питер.- 2014 г. -576 с.

  2. Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов./ А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов, - Питер.- 2015 г . – С. 328.

  3. Дарвин Ч. Полн.собр.соч. -Т.11. Кн.1.-М.-Л., 1927. С.154.

  4. Шевандрин Н.И. Классическая социальная психология: Учебное пособие для студентов. / Н.И. Шевандрин - М.: Владос, 2013. – С. 416.

  5. Терешина Е. История конфликтологии: учебное пособие. / Е. Терешина.- Проспект- 2015 г.- С. 146.

  6. Вершинин М.С. Конфликтология: Конспект лекций./ М.С. Вершинин - СПб.: Изд-во Михайлова В.А. 2003. –С. 44.

  7. Алексеев С Конфликтология / С. Алексеев, И. Говядкин и др. - Проспект.- 2015 г. – С. 76.

  8. Шейнов В. Управление конфликтами / В. Шейнов.- Питер.- 2014 г. – С. 376.

  9. Коноваленко В.А. Управление персоналом. Креативный менеджмент. В помощь руководителю / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко. –Дашков и Ко, 2012 г. – С. 124.

  10. Козлов А. Конфликтология социальных групп и организаций./ А. Козлов.- Ленанд.- 2015 г. – С. 172.

  11. Миротин, Л.Б. Основы менеджмента и управление персоналом. Логистическая концепция /Л.Б. Миротин, А.К. Покровский, В.М. Беляев.- Горячая линия-Телеком, 2012 г. – С. 190.

  12. Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов./ А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов, - Питер.- 2015 г .– С. 428.

  13. Вишнякова, М.В. Охота на менеджера: Журнал «Управление персоналом» / Н.Ф. Вишнякова – Университетское, 2014 г. –С. 268.

  14. Кибанов А.Я. Конфликтология /А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. Инфра-М, 2012 г. – С. 210

  15. Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов./ А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов, - Питер.- 2015 г. – С. 428.