Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях »

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования обусловлена тем, что успех работы организации гарантируется людьми, работающими в ней. Учитывая это, современная концепция корпоративного управления отличается от более широкого круга функциональных направлений управления деятельностью, связанной с управлением кадровой политикой.

«Люди, которые работают в организации, отличаются друг от друга»[1]. Они по-разному смотрят на ситуацию, в которой оказываются, в силу своих индивидуальных особенностей. Различия в восприятии часто заставляют людей расходиться во мнениях, когда речь заходит о проблеме. Это разногласие возникает тогда, когда ситуация на самом деле является конфликтной. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон конфликта не соответствует интересам другой стороны.

«Большинство конфликтов происходят помимо желания их участников»[2]. Это связано с тем, что большинство людей не имеют базового понимания конфликтов или не придают им значения.

Руководитель организации, в соответствии со своей ролью, обычно находится в центре конфликта и призван разрешить его всеми имеющимися в его распоряжении средствами. «Управление конфликтами - одна из важнейших задач руководителя»[3]. В среднем они тратят 20% своего рабочего времени на различные типы конфликтов. Каждый руководитель должен знать о конфликтах, как вести себя, когда они происходят, и как остановить их и спасти ситуацию. Большинство людей не в состоянии найти достойный выход из конфликтных ситуаций, поэтому тема данного исследования актуальна.

Цель исследования – разработать пути совершенствования управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Лагуна».

Задачи исследования:

- изучить понятие конфликта, структуру виды и типы конфликтов в современных организациях и охарактеризовать современные методы управления поведением в конфликтных ситуациях;

- дать общую организационно-экономическую характеристику ООО «Лагуна»;

- выявить особенности управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Лагуна»;

- разработать рекомендации по организации управления поведением в конфликтных ситуациях и действия по их внедрению в ООО «Лагуна».

Объект исследования – ООО «Лагуна».

Предмет исследования – управление поведением в конфликтных ситуациях.

В ходе написания курсовой работы были использованы общие методы научного познания: эмпирического исследования (наблюдение, сравнение, анкетирование, опрос); теоретического исследования (анализ, синтез, индукция и дедукция, а также метод абстрагирования).

Источниковедческой базой работы являются учебная и учебно-методическая литература, научные труды и справочная литература по менеджменту, законодательные акты Российской Федерации. В процессе работы была использована литература зарубежных и отечественных авторов.

Полученные в курсовой работе результаты могут быть использованы в дальнейшем для решения конфликтных ситуаций и предупреждения их появления на предприятии.

Структура курсовой работы представлена введением, тремя главами с шестью параграфами, заключением, списком использованных источников, приложениями.

1. Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях в системе менеджмента организации

1.1. Понятие и структура конфликта в организациях

Конфликт - это очень сложное явление, успех исследования которого во многом зависит от качества основных методологических и теоретических условий и используемых методов.

Два наиболее распространенных подхода к пониманию конфликта таковы: в одном из них конфликт определяется как воздействие, противоречие, противостояние сторон, мнений, несовместимость. «При таком подходе возможны споры»[4]. Понятия «конфликт» и «противоречие» фактически сопоставимы по объему. Иной подход к пониманию конфликта как системы отношений, процесса развития взаимодействия, определяемого различиями вовлеченных в это людей в интересах, ценностях, деятельности. Здесь предполагается, что субъектом взаимодействия могут быть как отдельные личности, так и люди и группы людей.

«Современная точка зрения состоит в том, что в организациях с эффективным управлением некоторые споры не только возможны, но и желательны»[5]. Конечно, конфликт не всегда позитивен. «В некоторых случаях это может повлиять на удовлетворение потребностей индивида и достижение целей организации в целом»[6]. Однако в некоторых случаях конфликт помогает выявить различные точки зрения, предоставляет дополнительную информацию и помогает выявить большое количество альтернатив и проблем. Это делает процесс принятия решений в группе более эффективным, а также позволяет людям выражать свои мысли и мысли и тем самым удовлетворять свои личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному осуществлению планов, стратегий и проектов, которые с разных точек зрения обсуждались до их фактического осуществления. Таким образом, под конфликтом понимается наиболее драматичный способ разрешения важных противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в разрешении предмета спора, сопровождаемого положительными и отрицательными эмоциями.

Таким образом, конфликт – это противоречие, характеризующееся конфронтацией.

Термин «конфликт» является синонимом следующих терминов:

  • спор, соперничество – дружеское соревнование или враждебная борьба для достижения цели[7];
  • борьба – столкновение индивидуальных соперников[8];
  • единоборство – вооруженный конфликт[9];
  • скандал – публичное противостояние или громкий спор[10].

В жизни, работе или бизнесе интересы всех участников могут не всегда совпадать. Основными пунктами спора являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и обязанностями.

Основные причины конфликтов в существующих организациях:

- распределение ресурсов (неважно каких) - даже в самых крупных организациях они все равно ограничены, а люди всегда хотят больше, а не меньше, и, следовательно, возникает необходимость в разделении ресурсов, что почти неизбежно приводит к различного рода конфликтам;

- взаимозависимость задач, возможность конфликта существует там, где человек или группа зависит от другого человека или группы задач (например, если нарушается принцип единоначалия);

- различия во взглядах и ценностях-вместо объективной оценки ситуации люди могут рассматривать только те визиты, альтернативы и аспекты, которые они считают благоприятными для групп или для реализации личных потребностей;

- различия в поведении и жизненном опыте, в возрасте, уровне и специфике подготовки, манере одеваться – люди, которые могут вести себя так, как не принято в коллективе, например, агрессивно и враждебно, готовы бросить вызов каждому слову, и это создает вокруг вас атмосферу, полную конфликтов;

- возрастающая потребность в специалистах и опора руководителей на профессиональные знания о конфликте между штатными специалистами и административно-управленческим персоналом.

«Административный персонал и специалисты друг с другом смотрят на себя и оценивают свою роль в организации с разных точек зрения»[11]. Например, с ростом значения технических ноу-хау и опыта во всех областях деятельности организации роль технических экспертов расширяется, что приводит к росту конфликтов между техническим и административным персоналом, но также повышает уровень сложности, специализации и конкуренции в деятельности большинства организаций. Это приводит к следующему: конфликт между людьми является главной заботой руководства в управлении эффективностью деятельности организации в целом.

«Неудовлетворительные коммуникации как неоднозначные, критерии качества, по сути, точно определяют должностные обязанности и обязанности всех сотрудников и подразделений друг перед другом вне зависимости от потребностей работы, недостаточность коммуникации»[12]. «Информация может использоваться как причина, так и следствие конфликта»[13]. Они могут выступать катализатором для отдельного сотрудника или группы понимания ситуации, или взглядов других людей.

Возникновение точек конфликта интересов – это постоянный процесс, и поэтому конфликты неизбежны и неизбежны. Они являются естественной частью жизни каждой команды, поэтому явление конфликта является нормальным. «Полное отсутствие конфликта внутри организации не только невозможно, но и нежелательно»[14].

Если предмет спора предотвратить, но не к переживанию отрицательных эмоций (например, при обсуждении боевых искусств), или, наоборот, к переживанию отрицательных эмоций, но при этом они не указывают на то, что не смогут работать друг против друга, то такая ситуация предшествует конфликту. Конфликтное противостояние может происходить в трех областях: коммуникация, поведение и деятельность.

На сегодняшний день представляется необходимым свести воедино все те почти третьи стороны изучения конфликта, которые осуществляются в военной науке, искусствоведении, истории, математике, педагогике, политике, юриспруденции, психологии, социологии, философии, экономике и других областях в системе. «Эта система не будет искусственным образованием»[15]. Его создание стало возможным, поскольку в основе каждого конфликта лежит противоречие, поэтому системообразующую роль играют различные типы конфликтов и различные этапы их изучения. «Его создание необходимо потому, что люди и органы государственной власти имеют дело с полными реальными спорами, а не с их индивидуально-психологическими, юридическими, философскими, социологическими, экономическими и другими аспектами»[16].

Эти соображения обосновывают необходимость выделения самостоятельной науки – конфликтологии. Объектом всестороннего исследования являются споры вообще, с учетом общей закономерности их возникновения, развития и прекращения.

Существует многофакторная классификация споров по критериям, используемым в качестве основы.

Конфликт не всегда ведет и не обязательно ведет к разрушению. Напротив, это один из главных процессов, который служит сохранению целого. При определенных условиях споры могут способствовать поддержанию жизнеспособности и устойчивости организации. Конфликт не должен рассматриваться как уникальное деструктивное явление и не должен оцениваться таким же образом.

«Конфликт содержит в себе потенциальные позитивные возможности: выживание от изменений конфликта»[17]. Ценность конфликта заключается в том, что стимул к переменам – это вызов, требующий творческого отклика.

Конфликтом можно управлять и управлять таким образом, чтобы его негативные, разрушительные последствия уменьшались или устранялись, структурные возможности укреплялись. Это означает, что конфликт – это то, с чем вы можете работать. Участие в конфликте должно быть подчинено общим социальным и личным интересам.

«Конфликты помогают определить различные позиции, множество альтернатив или проблем, предоставляют дополнительную информацию и так далее»[18]. «Это делает процесс принятия решений в группе более эффективным и позволяет людям выражать свои мысли, чтобы удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти»[19]. Кроме того, наличие конфликтов может привести к более эффективному осуществлению планов, стратегий и проектов.

Таким образом, конфликты могут быть функциональными, приводящими к повышению организационной эффективности, или дисфункциональными, приводящими к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и организационной эффективности. Роль конфликта в первую очередь зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для достижения этого необходимо знать причины его возникновения, тип и возможные последствия, которые позволят выбрать наиболее эффективный способ борьбы с ним.

1.2 Современные методы управления поведением в конфликтных ситуациях

Любая управленческая деятельность должна целенаправленно воздействовать на цель и предмет управления, последовательно устраняя различия между выполнением производственных задач. «Это преодоление, в частности, может быть связано с двумя нефункциональными конфликтами, которые часто являются результатом неудач управления и вызваны конфликтами, стимулирующими творческую активность и инновации, а также ускоряющими процесс перемен»[20]. В последнем случае напряженность может быть увеличена, но конфликт не должен превышать оптимального уровня. «В противном случае существует риск дезорганизации работы организации»[21].

Важно сосредоточиться на управлении конфликтами, в которых из-за обстоятельств, ошибок руководства или операционных ошибок организация имеет дело со спорами. «Такие споры должны разрешаться с минимальными потерями для организации»[22]. Психологические особенности участников совместной деятельности, проявляющиеся в определенных потребностях, установках, привычках, особенностях темперамента, характера, могут служить еще одной причиной возникновения конфликтов. Поскольку ответственность за эффективное управление конфликтами лежит на преподавателе, педагог обязан быть требовательным и терпимым, принципиальным и гибким, объективным и доброжелательным. Необходимыми предпосылками развития конфликтной компетентности преподавателя являются безусловное уважение партнеров по коммуникации, адекватная самооценка, постоянный самоанализ и самоконтроль профессиональной деятельности и общения.

Управление поведением в конфликтной ситуации – это процесс, соответствующее воздействие на организацию, сотрудников с целью устранения первопричин конфликта и приведения поведения участников конфликта в соответствие с установленными нормами взаимоотношений.

Существует ряд способов управления поведением в конфликтной ситуации, которые можно разделить на несколько групп, исходя из поведения сторон конфликта: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на индивида и формируют правильную организацию его поведения, умение выражать свои взгляды не вызывает защитной реакции со стороны оппонента.

Структурные методы, которые в основном затрагивают участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и обязанностей, плохой организации труда, несправедливой системы стимулирования работников и т.д.

«Интерпретация рабочим требований является одним из наиболее эффективных методов предотвращения и разрешения конфликтов»[23]. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о своих обязанностях, обязанностях и правах. Метод осуществляется путем разработки соответствующих должностных инструкций, регламентов и документов, регулирующих распределение функций, прав и обязанностей.

Использование координационных механизмов предполагает организацию работы структурных подразделений или должностных лиц, которые при необходимости могут быть предоставлены в споре для содействия разрешению первопричин спора между конфликтующими сторонами. «Одним из наиболее распространенных механизмов является иерархия власти, которая организуется взаимодействием людей при принятии решений и потоком информации внутри организации»[24].

«Разработка или уточнение бизнес-целей, позволяющих объединить усилия всех сотрудников организации непосредственно для достижения поставленных целей»[25]. Установление разумной системы вознаграждения, которая также может быть использована для разрешения конфликтных ситуаций, как справедливая оплата труда, положительно влияет на поведение людей и позволяет им избегать деструктивных конфликтов.

Методы предотвращения конфликтов включают в себя выбор того, как стороны ведут себя в конфликте, с тем чтобы свести к минимуму ущерб их интересам. «Наряду с известными стилями конфликтного поведения, включающими адаптацию (согласованность), уклонение, конфронтацию, сотрудничество и компромисс, следует уделять внимание принуждению и решению проблем»[26].

«Решение проблемы означает выявление пробелов в обзорах, и мы готовы рассмотреть различные точки зрения, чтобы понять коренные причины конфликта и найти способ действовать, причем к удовлетворению всех сторон»[27]. Те, кто использует этот стиль, не стремятся достичь своих целей за счет других, а скорее ищут наилучший способ преодоления конфликтных ситуаций. В сложных ситуациях, когда используются различные подходы и точная информация, необходимая для принятия правильного решения, следует поощрять возникновение противоречивых мнений и управлять ими, используя стиль решения проблем.

Переговоры выполняют определенные задачи, которые охватывают целый ряд аспектов деятельности персонала. В качестве способа урегулирования споров переговоры представляют собой совокупность методов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для рассматриваемых сторон. «Переговоры могут вестись со сторонами, участвующими в конфликте – они взаимозависимы»[28]. При этом нет существенной разницы в компетенции сторон конфликта; глубине развития конфликта, которая позволяет вести переговоры, и количестве сил, участвующих в переговорах.

Методы управления поведением в конфликтных ситуациях также подразделяются в зависимости от их приверженности управлению поведением в конфликтных ситуациях. «Практика показывает, что в конфликтных ситуациях существует три способа управления поведением: избегание конфликта, подавление конфликта и фактическое управление конфликтом»[29]. Каждый из этих способов должен выполняться конкретными методами.

Преимущество избегания конфликтов состоит в том, что решение обычно принимается быстро. Этот метод используется, когда конфликт не является необходимым, однако, если это не соответствует положению в организации, или если стоимость возможного конфликта очень высока.

Дополнение к этому методу – уступки или корректировки. В этом случае администрация идет на уступки, снижая собственные требования. Этот метод может быть использован там, где администрация определяет, что есть преимущество; если предмет гораздо важнее для другой стороны, как для вас, если это необходимо, чтобы уменьшить потери, когда преимущество явно на другой стороне, и организация будет терять, когда гармония и стабильность особенно важны.

Это также включает в себя сглаживание метода, используемого в организациях, фокусирующихся на процессе коллективных методов работы. Этот подход основан на убеждении, что различия между противоборствующими сторонами не так уж велики. Напротив, выделяются общие интересы. «Различия незначительны, общие черты выделены»[30]. Мы дружная команда, и нам не следует слишком остро реагировать. В таких случаях реальная проблема часто уходит на второй план.

«Подавление конфликтов предполагает использование различных методов»[31]. Например, метод тайных актов применяется в тех случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным рассмотрение конфликта. При этом возникает желание ввязаться в открытый конфликт из-за страха потери картины. Он невозможен по тем или иным причинам и переходит на другую сторону, то есть в активное противодействие. Происходит дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сторон, находящихся в споре, вследствие повышенного риска или приводит к ненужным издержкам.

«Если руководитель хочет управлять конфликтом, то наиболее рациональным и оправданным способом является использование целого набора методов для воздействия на состояние и поведение конфликта»[32].

Неспособность разрешить конфликтные ситуации, понять ошибки и просчеты может вызвать постоянное напряжение. Необходимо помнить, что конфликт должен быть искусно разрешен, прежде чем он станет настолько мощным, что приобретет разрушительные свойства. Основная причина конфликта заключалась в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужно сострадание, и понимание места, и поддержка окружающих, и кто-то, кому нужно поделиться своим мнением. «Конфликт – это сигнал о том, что есть что-то неправильное в общении между людьми или что есть какие-то существенные различия»[33].

Таким образом, следует, однако, отметить, что конфликты понимаются как столкновение противоположных тенденций в психике индивида, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных организациях, обусловленное многообразием мнений, установок и интересов. «Противоречия приводят к конфликтам, когда влияние социального статуса группы или индивида, имущественных или духовных интересов своего народа, его репутации, моральной целостности личности каждого члена коллектива и т. д.»[34].

2. Анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Лагуна»

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика ООО «Лагуна»

Магазин промышленных и строительных товаров «Лагуна» расположен по адресу: г. Тамбов, ул. Советская, д. 194. Организация основана в 1999 году. В ней работает около 50 человек. Организационная структура представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура магазина «Лагуна»

Обязанности распределяются следующим образом.

Генеральный директор осуществляет общее руководство деятельностью ООО «Лагуна».

«Экспедитором и грузчиками управляет начальник административно-хозяйственного отдела»[35]. «Экспедитор должен немедленно контролировать своевременность закупки и поставки товара»[36]. «Он также должен обеспечивать выполнение обязательств компании перед своими клиентами или поддерживать определенный запас товара в магазинах»[37]. Именно под его ответственностью находится административно-коммерческий отдел, чтобы вносить обоснованные предложения по изменению ассортимента продукции. Следующие функции также решаются экспедитором:

- относительно развития наиболее экономических условий для перевозки товаров, приобретаемых и реализуемых компанией;

- при необходимости организация сопровождения перевозимых грузов;

- обеспечение своевременности выполнения транспортных операций и получение транспортных документов;

- страхование грузов при перевозке.

«Коммерческий директор возглавляет отдел продаж (руководитель отдела продаж)»[38].

В магазине работает 15 человек. «Обязанности в этой секции распределяются функционально»[39].

Работа продавцов и менеджеров по продажам заключается в следующем[40]:

  • консультирование клиентов по вопросам деятельности компании и различных характеристик продукции;
  • информирование сторон о цене товара;
  • демонстрация продукта;
  • упаковка;
  • прием денежных средств от клиентов;
  • анализ результатов.

Учет:

  • для составления бухгалтерского баланса,
  • для составления финансовой отчетности,
  • для подготовки налоговых деклараций,
  • для расчета заработной платы и т. д.

Бухгалтерский учет в организации осуществляется автоматизированным способом – 1С. Программа распространяется на бухгалтерский и налоговый учет. Для ведения учета хранения и товаров используется специальная программа на платформе Microsoft Access.

«Офис-менеджер организует Управление документами в рамках предприятия»[41].

Основные задачи компании на данном этапе развития[42]:

- некоммерческие;

- повышение финансовой независимости и устойчивости;

- усиление использования трудовых ресурсов.

ООО «Лагуна» работает в арендованных нежилых помещениях общей площадью 450 м2. В состав арендуемых площадей входят следующие виды:

- торговая площадь – 150 м2;

- склад – 250 м2;

- площадь офиса – 50 м2.

Торговый зал служит для размещения рабочих и выставочных запасов товаров, если товары выбраны таким образом, покупателями, расчеты по операциям, осуществляемым по выбранным товарам и различным дополнительным услугам, доступным покупателям. «Услуги продавцов организованы в торговом зале»[43]. Устройство и планировка магазинов, торговых залов производятся на основе следующих положений: свободный поток движения покупателей; обеспечивается кратчайший маршрут движения товаров за пределы территории для хранения и подготовки товаров к продаже в местах их нахождения и размещения; создание условий для хорошей видимости и комфорта для ориентации клиента.

Магазины ООО «Лагуна» имеют 170 м2 основного складского пространства и 80 м2 дополнительного. Основные склады используются для выполнения основных технологических операций, включая хранение товаров, отгрузку и переработку. Вспомогательные помещения предназначены для хранения контейнеров, установки инженерных устройств и коммуникаций, а также различных служб и других целей. «Оптимальное соотношение основных и вспомогательных складских площадей составляет 2:1, то есть соотношение между основными и вспомогательными складскими площадями предприятия близко к норме»[44].

Создание складского комплекса ООО «Лагуна» возможность использования эффективных методов монтажа и укладки складских единиц, использования складского оборудования и условий для полной сохранности товаров. Этот принцип внутреннего распределения зон хранения «Лагуна» позволяет поддерживать поток и непрерывность процесса хранения. «Для улучшения условий труда подъемно-транспортных машин и механизмов организуется один складской участок, без перегородок и с максимально возможным количеством колонн или соединительных элементов»[45]. «Оптимальным вариантом с этой точки зрения является однопролетный склад (шириной не меньше 24 м)»[46]. Это требование соблюдается в ООО «Лагуна».

Для целей проведения технологических процедур приема, хранения и отправки продукции потребителям в складских помещениях ООО «Лагуна», следующих основных зон:

  • погрузочно-разгрузочная площадка транспортного средства, расположенного за пределами магазина, общей площадью 100 м2;
  • поверхность для приемки изделия, включая процедуры приемки изделия по количеству и качеству, общей площадью 30 м2;
  • основная складская площадь общей площадью 100 м2;
  • зона комплектования заказов общей площадью 20 м2;
  • зона отправки товара с общей площадью поверхности 20 м2.

Площадь разгрузки и погрузки транспортных средств при отмене приема товара (площадь приемки товара по количеству и качеству). Основная часть площади отведена под склад продуктов. Она должна состоять из площади, занимаемой складскими помещениями, и проходного помещения. «Зона выбора заказа должна быть смежной с зоной хранения»[47].

Можно сделать вывод, что ООО «Лагуна» располагает хорошо спроектированными складскими помещениями, позволяющими оптимизировать движение продукции и повысить эффективность работы склада.

Торговый зал ООО «Лагуна» может быть распределен по следующим зонам: установочную, проходов для покупателей, рабочих мест продавцов и площадь зоны расчетного узла.

Торговый зал использует создание боковую планировку торговых площадок. В виде секции вся площадь торгового зала разделена на отдельные поля (секции).

Продукты, находящиеся на хранении, классифицируются по разделам (комплексам) в зависимости от группы продуктов. «Используется вертикальный метод определения для определения продуктов»[48]. При вертикальном способе позиционирования одни и те же предметы размещаются на полках одного слайда в несколько рядов сверху вниз. «Преимуществом этого метода является хорошая видимость и более четкое различие между этими продуктами»[49].

Продажа товаров в ООО «Лагуна» осуществляется традиционным способом через прилавок. Чтобы проинформировать покупателей об объеме продукта, продукт находится на полках. Оплата покупки производится посредством платежа через кассу.

2.2. Анализ системы управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Лагуна»

При анализе системы управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Лагуна» необходимо исходить из этого, что конфликт имеет следующие основные этапы:

1) возникновение и развитие конфликтной ситуации, которая создается одним либо несколькими субъектами социального взаимодействия и является предпосылкой для конфликта;

2) осознание конфликтной ситуации хотя бы одним участником взаимодействия и эмоциональное переживание этой ситуации им; следствиями и проявлениями этого являются: изменение настроения, недоброжелательные и критические высказывания в адрес своего потенциального противника, ограничение контакта с ним;

3) начало открытого конфликтного взаимодействия, выражаемое в переходе одного из участников, который осознал конфликтную ситуацию, к активным действиям против его оппонента, который предпринимает, в свою очередь, активные ответные действия против инициатора этого конфликта;

4) развитие открытого конфликта, когда участники заявляют открыто о своих позициях и выдвигают свои требования;

5) разрешение конфликта в зависимости от содержания достигнуто может быть двумя методами: педагогическими (просьба, убеждение, разъяснение, беседа и др.) и административными (приказ руководителя, увольнение, исключение из вуза, перевод на другую работу, решение суда и др.).

Для выявления особенностей поведения в конфликтных ситуациях была использована анкета (Приложение 1). Исследование проводилось в основной группе из 33 человек.

В опросе приняли участие 27 человек, более 75% всего коллектива, что позволяет оценить достоверность опроса. Валидность высока по мере продолжения исследования.

Из 27 респондентов 5 (18,5 %) были мужчинами, 21 (77,8%) - женщинами и один человек не указал пол. Средний возраст респондентов составляет 39 лет, возраст самого старшего сотрудника, участвовавшего в исследовании, - 57 лет, самому молодому – 22 года, а трое сотрудников не указали свой возраст.

Большинство сотрудников с высшим образованием – 15 (55,5 %), 11 сотрудников (40,7%) имеют среднее специальное образование, а один сотрудник не указал своего образования.

Результаты исследований, проведенных в ООО «Лагуна», приведены в Приложении 2. «Результаты исследования показали, что система управления конфликтным поведением является объектом исследований с высоким уровнем развития»[50]. Так, уровень конфликта в организации составил 1,83 балла (по шкале от 1 до 3), а уровень сплоченности организации – 14,09 балла (по шкале от 6 до 19). «Уровень сплоченности и уровень конфликта, к которому они относятся, взаимозависимы, так как когда уровень сплоченности выше, то уровень конфликта ниже, то есть команда сплочена и находится в конфликтной ситуации соответственно»[51]. «Эти показатели в организации имеют очень хорошее значение»[52].

В подразделениях ООО «Лагуна», как и ожидалось, уровень сплоченности выше 14,81 (по шкале от 6 до 19), чем в целом по организации, а уровень конфликтности ниже 1,67 (по шкале от 1 до 3). «В конфликтах преобладают споры, вызванные отношениями, основанными на различиях мнений и характеров»[53].

В зависимости от уровня конфликтности по горизонтали и вертикали важно отметить, что уровень конфликтности между руководством ООО «Лагуна» и подчиненными выше (1,99 по шкале от 1 до 3), чем между подчиненными (1,69 по шкале от 1 до 3).

В возрастных группах наблюдается тенденция к снижению уровня конфликтности, так как возраст респондентов увеличивается. В группе до 35 лет (7 человек) уровень конфликтности составил 2,03 (шкала от 1 до 3), от 36 до 44 лет (9 человек) - 1,92 балла, а в группе 45 и более лет (8 человек) уровень конфликтности даже ниже 1,87.

В сфере разрешения явлений и развития ООО «Лагуна» преобладают коммерческие конфликты, то есть те, которые касаются служебной деятельности сотрудников – 35%, межличностные конфликты преобладают и составляют 32 %. В ООО «Лагуна» также имеются конфликты, связанные с нарушением трудовой дисциплины и норм поведения – 23 %.

«В результате распределения средств 10% споров происходит внутри организации»[54]. В ООО «Лагуна» система распределения имеет высокий уровень развития, так как доля конфликтов, связанных с финансированием, минимальна.

«Соотношение между конфликтными проблемами в большинстве случаев составляет 35 %»[55].

Существует возможность спора, когда один человек или группа зависит от другого человека или группы, чтобы выполнить задачу. Из всех организаций, систем, состоящих из взаимозависимых элементов, если один отдел или человек не функционирует должным образом, взаимозависимость задачи может вызвать конфликт.

В ООО «Лагуна» конфликты основаны на взаимозависимости задач, которые являются существенными, как заявили респонденты, демонстрирующие свои взгляды на снижение конфликтности: «Четкое исполнение своих должностных обязанностей и в сроки», «Четкое разъяснение должностных обязанностей».

Различия в идеях и ценностях являются причиной споров в ООО «Лагуна» - 34 %. Конфликты отношений и различия в восприятии и ценностях происходят в 32% случаев.

«Представление о ситуации зависит от желания достичь определенной цели»[56]. «Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те точки зрения, альтернативы и аспекты ситуации, которые они считают благоприятными для своих групповых и личных потребностей»[57].

«Отношения и различия в убеждениях и ценностях являются очень распространенными причинами конфликтов»[58]. Это нашло отражение в предложениях по снижению конфликтности.

ООО «Лагуна» имеет минимум деструктивного конфликта, поскольку именно уровень конфликта внутри организации в целом ниже среднего значения 1,83 (по шкале от 1 до 3), что позволяет вести конструктивное управление конфликтом, необходимое для развития организации.

В ООО «Лагуна» уровень корпоративной культуры достаточно высок – 2,35 балла (шкала от 1 до 3), поэтому 79% респондентов четко представлены целями организации и 21% представлены в общих чертах. Однако 59% респондентов не знают о существовании кодекса поведения и этики.

3. Совершенствование управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Лагуна»

3.1. Рекомендации по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Лагуна»

Руководству ООО «Лагуна» следует обратить внимание на методы управления конфликтными ситуациями, связанными с официальной деятельностью сотрудников, выполнением ими должностных обязанностей, т.к. в целом по организации преобладают конфликты причиной, которых является взаимосвязь задач и деловые отношения 35% и уровень конфликтности по горизонтали является самым высоким, по сравнению с другими показателями в организации 1,99 баллов.

«Для ООО «Лагуна» рекомендуем несколько эффективных способов управления деловыми конфликтами – структурные методы»[59]. «Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников»[60]. К таким методам рекомендуется для ООО «Лагуна» отнести: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов в ООО «Лагуна». «Каждый, работник должен четко представлять, в чем, состоят его обязанности, ответственность, права»[61]. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности. Только 56 % опрошенных считают, что руководство разъясняет требования к работе.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений ООО «Лагуна»; или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт, и помочь устранись причины спора между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов – это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. «Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение»[62]. «Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя»[63]. Лишь 52 % опрошенных утверждают, что руководство при необходимости вмешивается в конфликты.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников ООО «Лагуна», направить их на достижение выдвинутых целей. 56 % респондентов считают, что руководство уточняет общеорганизационные цели.

Профилактика конфликтов – работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. «Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа»[64]. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Руководству отделов ООО «Лагуна» следует обратить внимание на методы управления конфликтными ситуациями, т.к. в отделах организации преобладают конфликты, причиной которых являются отношения и различия в представлениях и ценностях сотрудников 34 %, а так же о существовании письменных правил поведения и этикете знают менее половины опрошенных.

Для управления поведением в конфликтных ситуациях рекомендуем для ООО «Лагуна» следующие семь правил:

1. Следите за информацией.

«Начальник должен обладать максимальной информацией о своем отделе»[65]. Постоянно инспектируйте работу подразделения и распределение зон ответственности сотрудников. «Проверяйте, насколько справедливо распределение нагрузок, обязанностей и вознаграждений»[66]. Старайтесь максимально четко и конкретно отвечать на вопросы подчиненных о рабочем процессе, целях и задачах. Конфликты на работе чаще всего разгораются там, где есть недопонимание и неопределенность. Например, руководитель не смог толково объяснить сотрудникам, кто за что отвечает. Или на часть подчиненных легла основная нагрузка, а остальные пользуются сложившейся ситуацией и недорабатывают. «В этом случае у многих возникает чувство несправедливости, ощущение, что все идет не так, как надо»[67]. Руководству ООО «Лагуна» рекомендуется выстроить схему работы таким образом, что противники вынуждены будут работать в связке на достижение общей цели. Кроме того, начальники отделов должны следить за тем, чтобы все сотрудники четко знали объем своей работы и понимали, почему он именно таков.

2. Поторопитесь с разговором

Если вы не смогли уследить за своими людьми и конфликт все-таки разгорелся, постарайтесь как можно быстрее поговорить с обоими его участниками. В случае, когда подчиненные равны по рангу и статусу, разговор лучше провести втроем, а не с каждым по отдельности. Так вы выслушаете позиции обеих сторон и дадите понять, что не сочувствуете ни тому, ни другому.

3. Выслушайте обе стороны

Начать разговор нужно с заявления: «Вы оба для меня ценны и оба нужны организации. Возможно, причина ваших разногласий - моя ошибка. Вас я ни в чем не виню. Давайте спокойно разберем факты и аргументы каждого». Этой короткой речью вы должны успокоить людей и настроить на конструктивный разговор. Не давайте «недругам» уходить в эмоции. «Возьмите на себя роль ведущего и контролируйте ход беседы»[68].

Помните, что единственная цель разговора «на троих» - выявление той самой неопределенности или несправедливости, из-за которой и разгорелись страсти. Не поддавайтесь эмоциональному давлению со стороны сотрудников.

«В конце беседы поблагодарите стороны за полученную информацию и конструктивный тон дискуссии и объявите, что для принятия решения вам потребуется небольшая пауза - желательно назвать конкретное время оглашения решения»[69]. Дайте понять, что в любом случае оно не будет носить карательный характер.

4. Не затягивайте с решением

Не тяните с принятием решения. «Подумайте, как лучше всего перераспределить работу или изменить в ней что-то, чтобы исчезла сама причина конфликта»[70]. Не обсуждайте его с другими подчиненными, особенно с рассорившимися сотрудниками, и воздержитесь от промежуточных комментариев.

5. Учитывайте интересы всех

Не забудьте, что из-за изменений в работе не должны пострадать интересы других работников. В противном случае получите новые неприятности. Если для решения проблемы вам приходится затронуть интересы третьей стороны, привлеките ее к обсуждению ситуации. Так вы избежите дополнительных вопросов.

«Постарайтесь поставить себя на место каждого из противников»[71]. Ваше решение не должно явно быть на руку одному из них. В этом случае второй обязательно почувствует себя проигравшим, и начнутся новые дрязги. Если вы не можете погасить конфликт, не ущемив при этом интересы кого-то из участников, подумайте, чем компенсировать невыгодное решение. Считаете, что подчиненный не слишком важен для вас, и готовы игнорировать его ворчание и возмущение - действуйте, как задумали. «Ведь сотрудники могут преувеличивать свои страдания, чтобы выбить из вас дополнительные поблажки»[72].

6. Прислушайтесь к предложениям сторон

Придумав выход, снова соберите участников конфликта и расскажите им о своем решении. Оно не должно прозвучать как окончательный приговор. Выслушайте возражения сторон. «Возможно, они сами предложат какие-либо уточнения или скорректируют ваш взгляд на проблему»[73]. Учитывая мнения сторон, объявите окончательное решение.

7. Управляйте конфликтами

Руководитель должен не избегать конфликтов, а управлять ими. Худшее, что вы можете сделать, - запретить подчиненным ссориться. Поступив так, вы рискуете потерять контроль над коллективом, потому что сотрудники начнут скрывать свои раздоры. Вы потеряете ориентацию и выпустите нити управления из своих рук.

3.2. Действия руководства по внедрению рекомендаций по совершенствованию управления конфликтами

В качестве рекомендации совершенствования управления поведением в конфликтных ситуациях руководству ООО «Лагуна» предлагаем следующий алгоритм действий по управлению конфликтом.

Деятельность руководителя ООО «Лагуна» по управлению конфликтом можно свести к четырехшаговому алгоритму, каждый шаг которого в содержательном плане отражает конкретные цели, а также способы и методы достижения этих целей: изучение причин возникновения конфликта, ограничение числа участников, дополнительный анализ конфликта и принятие решения. «Характеристика феномена управления поведением в конфликтных ситуациях состоит из прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения»[74].

В таблице 1 приводится рекомендуемый алгоритм.

Таблица 1 – Алгоритм управления конфликтом[75]

Содержание деятельности

Способы (методы) реализации

Первый шаг: изучение причин возникновения конфликта

Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод и др.

Второй шаг: ограничение числа участников

Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т.п.

Третий шаг: дополнительный анализ конфликта

Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.

Четвертый шаг: принятие решения

Административные методы; педагогические методы

«Важным и ответственным шагом в управлении конфликтом является принятие решения руководителем»[76]. В таблицах 2, 3, 4 мы приводим факторы, которые необходимо учитывать в управленческой деятельности конфликтами.

Таблица 2 – Факторы принятия решения по конфликтам в организации[77]

Факторы, ориентирующие на административные средства разрешения конфликта

Факторы, ориентирующие на педагогические способы разрешения конфликта

Индивидуально-психологические особенности личности (конфликтная личность);

Амбициозность отношений («нашла коса на камень»)

Разногласия, затрагивающие высшие мотивы личности (убеждения, идеалы, ценности, принципы и т.д.)

Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, и отсутствуют достаточные условия для его повышения

Разногласия, возникшие на основе неудовлетворительных коммуникаций (искаженная информация, неполная информация и т.п.)

Неосознанные действия субъектов социального взаимодействия, ставшие причиной конфликтной ситуации

Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, но есть условия для его повышения

Таблица 3 – Негативные факторы принятия конструктивных решений[78]

Содержание фактора

Последствия

Одностороннее суждение руководителя о подчиненных (как правило, только о том, как они выполняют его указания)

Мешает понять мотивы конфликтующих и оценить динамику конфликта

Интересы руководителя в конфликте как члена коллектива и как личности

Ошибки в принятии решения из-за субъективной оценкой предмета конфликта

Стремление как можно быстрее погасить конфликт

Ошибки в принятии решения, часто приводящие к наказанию «правых» и «виноватых»

Отношения с конфликтующими (симпатии, антипатии, дружба и т. п.)

Ошибки в принятии решения, проявляющиеся в предвзятом отношении к одному из участников конфликта

Таблица 4 – Различия в подходах к применению власти по разрешению конфликтов (по X. Корнелиус и Ш. Фэйр)[79]

Вид власти и ее проявления

Манипулирование

Влияние

Исход конфликта зачастую затрагивает интересы влияющего

Исход, как правило, не затрагивает интересы влияющего

Часто исход оказывается нежелательным для объекта влияния

Учитывается согласие или его отсутствие у объекта влияния

Информация, неугодная субъекту влияния, утаивается

Объекту влияния предоставляется полная информация

Объекту влияния не предоставляется возможность свободного выбора

Объекту влияния дается свобода выбора

Кроме того, в процессе управления поведением в конфликтных ситуациях важно учитывать то обстоятельство, что этапы конфликта и этапы управления им находятся в определенном соответствии (таблица 5). «Учет этого соответствия позволяет определять приоритетные направления работы руководителя с конфликтами»[80]. Например, на этапе возникновения и развитии конфликтной ситуации в процессе прогнозирования или предупреждения конфликта основные усилия должны быть сосредоточены на работе с субъектами, создающими конфликтные ситуации или склонными к созданию таких ситуаций. На этапе осознания конфликтной ситуации в ходе предупреждения конфликта важно не упустить работу с субъектами, которые осознают возникшие конфликтные ситуации. «В этом случае необходимо удержать их от перехода к активным действиям при предупреждении деструктивных конфликтов или направить их действие в легитимное русло при стимулировании конструктивных конфликтов»[81].

Таблица 5 – Соотношение этапов динамики и управления поведением в конфликтных ситуациях[82]

Этапы конфликта

Содержание управления (вид деятельности)

Возникновение и развитие конфликтной ситуации

Прогнозирование

Предупреждение (стимулирование)

Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия

Предупреждение (стимулирование)

Возникновение предмета конфликта и образов конфликтной ситуации

Предупреждение (стимулирование)

Начало открытого конфликтного взаимодействия

Регулирование

Развитие открытого конфликта

Регулирование

Разрешение конфликта

Разрешение

«Такова характеристика феномена управления поведением в конфликтных ситуациях, как организационно-технологического процесса, который состоит из прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения»[83].

Соответствующая стратегия поведения заключается в использовании конфликтной формы для удержания противоречия в разрешаемом виде; она обеспечивает поиск и апробацию адекватных для данного противоречия средств его разрешения. Поэтому переговоры только тогда плодотворны, когда они позволяют вскрыть с помощью их участников те подлинные противоречия, которые привели к столкновению. «С этой точки зрения всякий эффективный переговорный процесс – это совместная исследовательская работа его участников по выявлению действительных противоречий их жизни»[84]. С конфликтами не надо бороться, ими надо управлять, постоянно развивая способность к сотрудничеству.

Для эффективного управления конфликтами необходимо знать их типологию, статические и динамические характеристики, стратегии и тактики поведения в конфликте, а также уметь адекватно применять эти стратегии в конкретных ситуациях социального взаимодействия.

Таким образом, ООО «Лагуна» рекомендуется определить проблему в категориях целей, а не решений. «После того как проблема определена, необходимо выявить решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон»[85]. Внимание следует сосредоточить на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны. Так на предприятии будет создана атмосфера доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Курсовая работа посвящена актуальной проблеме управления поведением в конфликтных ситуациях в организации. В первой главе работы были рассмотрены общие тенденции изменений подходов к пониманию сущности конфликта, основные причины конфликтов в действующих организациях, потенциальные позитивные возможности конфликтов, типы конфликтов и модель их протекания, традиционные и альтернативные методы управления поведением в конфликтных ситуациях, стратегия и тактика разрешения конфликтов, роль информации в этом процессе.

Далее была дана общая характеристика ООО «Лагуна»: охарактеризована его организационная структура, должностные обязанности управленческих кадров, произведен анализ финансовой устойчивости. Во второй главе работы также представлен анализ особенностей управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Лагуна». «С помощью анкетирования были выявлены потенциальные проблемы этого процесса»[86]. Таким образом, результаты исследования, проведенного в коллективе ООО «Лагуна», показали, что система управления поведением в конфликтных ситуациях в объекте исследования имеет высокий уровень развития. Так уровень конфликтности в целом по организации составил 1,83 (по шкале от 1 до 3), а уровень сплоченности организации составил 14,09 баллов (по шкале от 6 до 19). «Показатели уровень сплоченности и уровень конфликтности являются взаимозависимыми, т.к. когда уровень сплоченности выше, уровень конфликтности ниже, т.е. коллектив един и конфликтует меньше»[87]. «Данные показатели в объекте исследования имеют очень хорошее значение»[88].

В отделах ООО «Лагуна», как и предполагалось, уровень сплоченности выше 14,81 (по шкале от 6 до 19), чем в целом по организации, а уровень конфликтности ниже 1,67 (по шкале от 1 до 3). «В отделах преобладают конфликты, причиной которых являются отношения на почве расхождения взглядов, характеров»[89].

По сфере возникновения и развития конфликтов в ООО «Лагуна» преобладают деловые конфликты, т.е. связанные с официальной деятельностью сотрудников, выполнением ими должностных обязанностей – 35 %, межличностные конфликты преобладают в отделах, и составляют 32 %. Так же в ООО «Лагуна» существуют конфликты, связанные с нарушением трудовой дисциплины и норм поведения – 23 %.

В ООО «Лагуна» существенное значение имеют конфликты, основанные на взаимозависимости задач, что утверждают респонденты, указывающие свое мнение по снижению конфликтов: «Четкое исполнение своих должностных обязанностей и в сроки», «Четкое разъяснение должностных обязанностей»[90].

Отношения и различия в представлениях и ценностях становятся причиной конфликтов преимущественно в отделах ООО «Лагуна» 34 %. В целом по организации, конфликты в представлениях и ценностях возникают в 32 % случаев.

«ООО «Лагуна» имеет минимум деструктивных конфликтов, т.к. уровень конфликтности в целом по организации ниже среднего значения 1,83 (по шкале от 1 до 3), что в свою очередь позволяет существовать конструктивным конфликтам, которые необходимы для нормального развития организации»[91].

В ООО «Лагуна» уровень корпоративной культуры достаточно высокий 2,35 балла (по шкале от 1 до 3), так 79 % опрошенных четко представляют цели организации и 21 % представляют в общих чертах. Но о существовании письменных правил поведения и этикете не знают 59 % опрошенных.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие / Д.А.Аширов. – М.: Проспект, 2016. – 432 с.
  2. Бабосов Е.М. Социальные конфликты и управление ими: теория и практика менеджмента конфликта / Е.М.Бабосов. – М.: Дикта, 2017. – 396 с.
  3. Баннова М.А. Управление конфликтами в организации / М.А. Баннова // Мировая наука. - 2019. - № 3 (24). - С. 99-101.
  4. Баринов В.А. Управление конфликтами в организации / В.А.Баринов. – М.: Академия, 2017. – 320 с.
  5. Басаков М.И. Управление персоналом: конспект лекций / М.И.Басаков. – Ростов н/Д.: Феникс, 2017. – 160 с.
  6. Брагина З.В. Управление персоналом: учеб. пособие / З.В.Брагина, В.П.Дудяшева, Т.З.Каверина. – М.: КноРус, 2018. – 126 с.
  7. Валиуллова А.А. Управление конфликтами в современных российских организациях / А.А. Валиуллова // Научный журнал. - 2018. - № 3 (26). - С. 112-117.
  8. Дейнека А.В. Управление персоналом: учебник / А.В.Дейнека. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 292 с.
  9. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д.Дорофеев, А.Н.Шмелева, Н.Ю.Шестопал. – М.: Инфра-М, 2017. – 448 с.
  10. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации / С.М.Емельянов. – М.: Авалонъ, 2016. – 256 с.
  11. Кибанов А.Я. Управление конфликтами: учеб.-практ. пособие / А.Я.Кибанов, В.Г.Коновалова, О.Л.Белова; под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Проспект, 2017. – 88 с.
  12. Кошелев А.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления / А.Н.Кошелев, Н.Н.Иванникова. – М.: Альфа-Пресс, 2016. – 216 с.
  13. Кузнецова Т.А. Управление конфликтами в организации / Т.А. Кузнецова // Вестник современных исследований. - 2018. - № 10.4 (25). - С. 108-110.
  14. Менеджмент: учеб. пособие / под ред. В.В. Лукашевича, Н.И.Астаховой. - М.: ЮНИТИ, 2018. - 255 с.
  15. Светлов В.А. Управление конфликтами. Новые технологии принятия решений в конфликтных ситуациях / В.А.Светлов. – М.: Росток, 2017. – 136 с.
  16. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник / А.В.Тебекин. – М.: КноРус, 2016. – 624 с.
  17. Тренев Н.Н. Управление конфликтами, или Бесконфликтное управление: учебное пособие / Н.Н.Тренев. – М.: Приор, 2016. – 96 с.
  18. Уизерс У. Управление конфликтами / У.Уизерс; пер. З.Замчуга. – СПб.: Питер, 2016. – 176 с.
  19. Управление персоналом: учебник / под ред. А.Кибанова, Л.Ивановской. – М.: Экзамен, 2017. – 352 с.
  20. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова. – М.: КноРус, 2016. – 536 с.
  21. Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями: диагностика, анализ и разрешение конфликтов / Г.Шварц; пер. с нем. Л.Конторовой. – М.: Изд-во В.Регена, 2018. – 296 с.
  22. Шейнов В.П. Управление конфликтами: теория и практика / В.П.Шейнов. – М.: Харвест, 2016. – 912 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Инструментарий для диагностики социально-психологического климата и уровня конфликтности в коллективе

Инструкция:

Просим Вас выразить Ваше мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь. Ваши ответы оглашению не подлежат. Просим Вас внимательно ознакомиться со всеми вопросами и ответить на каждый из них. От искренности Ваших ответов будет зависеть правильность наших выводов. Поэтому убедительно просим Вас отнестись к данной работе внимательно.

Возможные варианты ответов указаны в анкете. Тот вариант, который выражает Ваше мнение, необходимо отметить « + « в соответствующей графе и, где требуется, укажите ваше мнение прописью.

Заранее благодарим за внимание!

1. Как бы Вы оценили свою принадлежность

К отделу

К организации

1) Чувствую себя членом, частью отдела (организации)

2) Участвую в большинстве видов деятельности

3) Участвую в одних видах деятельности и не участвую в других

4) Не чувствую, что являюсь членом отдела (организации)

5) Живу и существую отдельно от отдела (организации)

6) Не знаю, затрудняюсь ответить

2. Перешли бы Вы в другой отдел (организацию), если бы предоставилась такая возможность (без изменения прочих условий)?

В отдел

В организацию

1) Да, очень хотел бы перейти

2) Скорее, перешел бы, чем остался

3) Не вижу никакой разницы

4) Скорее всего, остался бы в своей группе

5) Очень хотел бы остаться в своей группе

6) Не знаю, трудно сказать

3. Каковы взаимоотношения между членами Вашего отдела (организации)?

Отдела

Организации

1) Лучше, чем в большинстве коллективов

2) Примерно такие же, как и в большинстве коллективов

3) Хуже, чем в большинстве коллективов

4) Не знаю, трудно сказать

4. Какие у Вас взаимоотношения с руководством?

Отдела

Организации

1) Лучше, чем в большинстве коллективов

2) Примерно такие же, как и в большинстве коллективов

3) Хуже, чем в большинстве коллективов

4) Не знаю

5. Каково отношение к работе в Вашем отделе (организации)?

Отдел

Организация

1) Лучше, чем в большинстве коллективов

2) Примерно такие же, как и в большинстве коллективов

3) Хуже, чем в большинстве коллективов

4) Не знаю

6. Бывают ли в Вашем отделе (организации) конфликты?

Отдел

Организация

1) Да

2) Нет

3) Не знаю

7. Как часто бывают конфликты?

В отделе

В организации

1) Часто

2) Редко

3) Не знаю

8. Какое значение конфликты имеют для Вас лично?

В отделе

В организации

1) Большое

2) Не имеют значения

3) Не знаю

9. С чем, на Ваш взгляд, связано возникновение конфликтов?

В отделе

В организации

1) С выполнением заданий

2) С начислением зарплаты, премий, распределением отпусков

3) С нарушением норм поведения, моральных норм, трудовой дисциплины

4) С отношениями работающих на почве расхождения взглядов, характеров

10. Какие из конфликтов, касающихся лично Вас, вызывают большее нервное напряжение?

Отдела

Организации

1) Конфликты с членами Вашего отдела (организации)

2) Конфликты с руководством отдела (организации)

11. Вызывают ли конфликты, в которых Вы лично не принимаете участия, нервное напряжение?

В отделе

В организации

1) Да

2) Нет

3) Не знаю

12. Что, по Вашему мнению, необходимо для предотвращения конфликтов? _______________________________________________________________________

13. Как вы считаете, есть ли в Вашей организации специфический жаргон, особый стиль общения?

1) Да, какой? ____________________________________________________________

2) Нет

14. Существует ли в Вашем подразделении закрепленные письменно правила поведения, эти­кет?

1) Да

2) Нет

3) Не знаю

15. Знаете ли Вы какой-то лозунг или девиз Вашей организации?

1) Да, какой? ___________________________________________________________

2) Нет

16. Имеете ли Вы представление о миссии организации?

1) Имею

2) Смутно

3) Не представляю

17. Насколько ясно Вы представляете себе цели организации?

1) Представляю ясно

2) В принципе

3) Смутно

4) Не представляю

18. Ваш пол ____________________________

19. Возраст_____________________________

20. Образование:

1) Среднее

2) Среднее специальное

3) Незаконченное высшее

4) Высшее

21. Стаж работы в данном коллективе, лет___________________________________

22. Ваша профессия _____________________________________________________

23. Ваша среднемесячная зарплата с учетом всех премиальных выплат, рублей____

Спасибо за уделенное внимание!

Приложение 2

Результаты анкетирования работников

Рисунок П2.1 – Уровень групповой сплоченности по отделам

Рисунок П2.2 – Мнение коллектива ООО «Лагуна» о возможности перехода

в другой отдел

Рисунок П2.3 – Мнение коллектива ООО «Лагуна» о взаимоотношениях между сотрудниками отдела

Рисунок П2.4 – Мнение коллектива о взаимоотношениях с руководством отдела

Рисунок П2.5 – Отношение коллектива ООО «Лагуна» к трудовой деятельности отдела

Рисунок П2.6 – Оценка членами коллектива ООО «Лагуна»

своей принадлежности к организации

Рисунок П2. 7 – Отношение коллектива ООО «Лагуна»

к возможности перехода в другую организацию

Рисунок П2.8 – Мнение коллектива ООО «Лагуна»

о взаимоотношениях между членами всей организации

Рисунок П2.9 – Мнение коллектива ООО «Лагуна» о взаимоотношениях с руководством всей организации

Рисунок П2.10 – Отношение членов коллектива ООО «Лагуна» к работе

Рисунок П2.11 – Уровень конфликтности в отделах ООО «Лагуна»

Рисунок П2.12 – Мнение коллектива ООО «Лагуна» о наличии конфликтов

Рисунок П2.13– Мнение коллектива ООО «Лагуна» о частоте конфликтов

Рисунок П2.14 - Мнение коллектива ООО «Лагуна» о роли конфликтов

Рисунок П2.15 – Мнение коллектива ООО «Лагуна» о последствиях конфликтов

Рисунок П2.16 - Причины конфликтов в отделах ООО «Лагуна»

Рисунок П2.17 - Причины конфликтов на уровне ООО «Лагуна»

  1. Кибанов А.Я. Управление конфликтами: учеб.-практ. пособие / А.Я.Кибанов, В.Г.Коновалова, О.Л.Белова; под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Проспект, 2017. - С. 47.

  2. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д.Дорофеев, А.Н.Шмелева, Н.Ю.Шестопал. – М.: Инфра-М, 2017. - С. 249.

  3. Баринов В.А. Управление конфликтами в организации / В.А.Баринов. – М.: Академия, 2017. - С. 152.

  4. Светлов В.А. Управление конфликтами. Новые технологии принятия решений в конфликтных ситуациях / В.А.Светлов. – М.: Росток, 2017. - С. 92.

  5. Басаков М.И. Управление персоналом: конспект лекций / М.И.Басаков. – Ростов н/Д.: Феникс, 2017. - С. 107.

  6. Менеджмент: учеб. пособие / под ред. В.В. Лукашевича, Н.И.Астаховой. - М.: ЮНИТИ, 2018. - С. 145.

  7. Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями: диагностика, анализ и разрешение конфликтов / Г.Шварц; пер. с нем. Л.Конторовой. – М.: Изд-во В.Регена, 2018. - С. 144.

  8. Уизерс У. Управление конфликтами / У.Уизерс; пер. З.Замчуга. – СПб.: Питер, 2016. - С. 135.

  9. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации / С.М.Емельянов. – М.: Авалонъ, 2016. - С. 156.

  10. Кузнецова Т.А. Управление конфликтами в организации / Т.А. Кузнецова // Вестник современных исследований. - 2018. - № 10.4 (25). - С. 108.

  11. Брагина З.В. Управление персоналом: учеб. пособие / З.В.Брагина, В.П.Дудяшева, Т.З.Каверина. – М.: КноРус, 2018. - С. 86.

  12. Шейнов В.П. Управление конфликтами: теория и практика / В.П.Шейнов. – М.: Харвест, 2016. - С. 159.

  13. Кошелев А.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления / А.Н.Кошелев, Н.Н.Иванникова. – М.: Альфа-Пресс, 2016. - С. 112.

  14. Баннова М.А. Управление конфликтами в организации / М.А. Баннова // Мировая наука. - 2019. - № 3 (24). - С. 99.

  15. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие / Д.А.Аширов. – М.: Проспект, 2016. - С. 263.

  16. Дейнека А.В. Управление персоналом: учебник / А.В.Дейнека. – М.: Дашков и Ко, 2016. - С. 132.

  17. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник / А.В.Тебекин. – М.: КноРус, 2016. - С. 301.

  18. Валиуллова А.А. Управление конфликтами в современных российских организациях / А.А. Валиуллова // Научный журнал. - 2018. - № 3 (26). - С. 113.

  19. Бабосов Е.М. Социальные конфликты и управление ими: теория и практика менеджмента конфликта / Е.М.Бабосов. – М.: Дикта, 2017. - С. 244.

  20. Тренев Н.Н. Управление конфликтами, или Бесконфликтное управление: учебное пособие / Н.Н.Тренев. – М.: Приор, 2016. - С. 44.

  21. Управление персоналом: учебник / под ред. А.Кибанова, Л.Ивановской. – М.: Экзамен, 2017. - С. 214.

  22. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова. – М.: КноРус, 2016. - С. 210.

  23. Кузнецова Т.А. Управление конфликтами в организации / Т.А. Кузнецова // Вестник современных исследований. - 2018. - № 10.4 (25). - С. 108.

  24. Шейнов В.П. Управление конфликтами: теория и практика / В.П.Шейнов. – М.: Харвест, 2016. - С. 159.

  25. Басаков М.И. Управление персоналом: конспект лекций / М.И.Басаков. – Ростов н/Д.: Феникс, 2017. - С. 107.

  26. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д.Дорофеев, А.Н.Шмелева, Н.Ю.Шестопал. – М.: Инфра-М, 2017. - С. 249.

  27. Баринов В.А. Управление конфликтами в организации / В.А.Баринов. – М.: Академия, 2017. - С. 152.

  28. Баннова М.А. Управление конфликтами в организации / М.А. Баннова // Мировая наука. - 2019. - № 3 (24). - С. 99.

  29. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие / Д.А.Аширов. – М.: Проспект, 2016. - С. 263.

  30. Кибанов А.Я. Управление конфликтами: учеб.-практ. пособие / А.Я.Кибанов, В.Г.Коновалова, О.Л.Белова; под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Проспект, 2017. - С. 47.

  31. Тренев Н.Н. Управление конфликтами, или Бесконфликтное управление: учебное пособие / Н.Н.Тренев. – М.: Приор, 2016. - С. 44.

  32. Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями: диагностика, анализ и разрешение конфликтов / Г.Шварц; пер. с нем. Л.Конторовой. – М.: Изд-во В.Регена, 2018. - С. 144.

  33. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации / С.М.Емельянов. – М.: Авалонъ, 2016. - С. 156.

  34. Светлов В.А. Управление конфликтами. Новые технологии принятия решений в конфликтных ситуациях / В.А.Светлов. – М.: Росток, 2017. - С. 92.

  35. Басаков М.И. Управление персоналом: конспект лекций / М.И.Басаков. – Ростов н/Д.: Феникс, 2017. - С. 107.

  36. Кошелев А.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления / А.Н.Кошелев, Н.Н.Иванникова. – М.: Альфа-Пресс, 2016. - С. 112.

  37. Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями: диагностика, анализ и разрешение конфликтов / Г.Шварц; пер. с нем. Л.Конторовой. – М.: Изд-во В.Регена, 2018. - С. 144.

  38. Баринов В.А. Управление конфликтами в организации / В.А.Баринов. – М.: Академия, 2017. - С. 152.

  39. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник / А.В.Тебекин. – М.: КноРус, 2016. - С. 301.

  40. Управление персоналом: учебник / под ред. А.Кибанова, Л.Ивановской. – М.: Экзамен, 2017. - С. 214.

  41. Кошелев А.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления / А.Н.Кошелев, Н.Н.Иванникова. – М.: Альфа-Пресс, 2016. - С. 112.

  42. Менеджмент: учеб. пособие / под ред. В.В. Лукашевича, Н.И.Астаховой. - М.: ЮНИТИ, 2018. - С. 145.

  43. Уизерс У. Управление конфликтами / У.Уизерс; пер. З.Замчуга. – СПб.: Питер, 2016. - С. 135.

  44. Басаков М.И. Управление персоналом: конспект лекций / М.И.Басаков. – Ростов н/Д.: Феникс, 2017. - С. 107.

  45. Дейнека А.В. Управление персоналом: учебник / А.В.Дейнека. – М.: Дашков и Ко, 2016. - С. 132.

  46. Светлов В.А. Управление конфликтами. Новые технологии принятия решений в конфликтных ситуациях / В.А.Светлов. – М.: Росток, 2017. - С. 92.

  47. Кибанов А.Я. Управление конфликтами: учеб.-практ. пособие / А.Я.Кибанов, В.Г.Коновалова, О.Л.Белова; под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Проспект, 2017. - С. 47.

  48. Бабосов Е.М. Социальные конфликты и управление ими: теория и практика менеджмента конфликта / Е.М.Бабосов. – М.: Дикта, 2017. - С. 244.

  49. Кузнецова Т.А. Управление конфликтами в организации / Т.А. Кузнецова // Вестник современных исследований. - 2018. - № 10.4 (25). - С. 108.

  50. Валиуллова А.А. Управление конфликтами в современных российских организациях / А.А. Валиуллова // Научный журнал. - 2018. - № 3 (26). - С. 113.

  51. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д.Дорофеев, А.Н.Шмелева, Н.Ю.Шестопал. – М.: Инфра-М, 2017. - С. 249.

  52. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации / С.М.Емельянов. – М.: Авалонъ, 2016. - С. 156.

  53. Брагина З.В. Управление персоналом: учеб. пособие / З.В.Брагина, В.П.Дудяшева, Т.З.Каверина. – М.: КноРус, 2018. - С. 86.

  54. Тренев Н.Н. Управление конфликтами, или Бесконфликтное управление: учебное пособие / Н.Н.Тренев. – М.: Приор, 2016. - С. 44.

  55. Брагина З.В. Управление персоналом: учеб. пособие / З.В.Брагина, В.П.Дудяшева, Т.З.Каверина. – М.: КноРус, 2018. - С. 86.

  56. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова. – М.: КноРус, 2016. - С. 210.

  57. Валиуллова А.А. Управление конфликтами в современных российских организациях / А.А. Валиуллова // Научный журнал. - 2018. - № 3 (26). - С. 113.

  58. Менеджмент: учеб. пособие / под ред. В.В. Лукашевича, Н.И.Астаховой. - М.: ЮНИТИ, 2018. - С. 145.

  59. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник / А.В.Тебекин. – М.: КноРус, 2016. - С. 301.

  60. Управление персоналом: учебник / под ред. А.Кибанова, Л.Ивановской. – М.: Экзамен, 2017. - С. 214.

  61. Шейнов В.П. Управление конфликтами: теория и практика / В.П.Шейнов. – М.: Харвест, 2016. - С. 159.

  62. Дейнека А.В. Управление персоналом: учебник / А.В.Дейнека. – М.: Дашков и Ко, 2016. - С. 132.

  63. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова. – М.: КноРус, 2016. - С. 210.

  64. Бабосов Е.М. Социальные конфликты и управление ими: теория и практика менеджмента конфликта / Е.М.Бабосов. – М.: Дикта, 2017. - С. 244.

  65. Шейнов В.П. Управление конфликтами: теория и практика / В.П.Шейнов. – М.: Харвест, 2016. - С. 159.

  66. Тренев Н.Н. Управление конфликтами, или Бесконфликтное управление: учебное пособие / Н.Н.Тренев. – М.: Приор, 2016. - С. 44.

  67. Менеджмент: учеб. пособие / под ред. В.В. Лукашевича, Н.И.Астаховой. - М.: ЮНИТИ, 2018. - С. 145.

  68. Светлов В.А. Управление конфликтами. Новые технологии принятия решений в конфликтных ситуациях / В.А.Светлов. – М.: Росток, 2017. - С. 92.

  69. Кошелев А.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления / А.Н.Кошелев, Н.Н.Иванникова. – М.: Альфа-Пресс, 2016. - С. 112.

  70. Валиуллова А.А. Управление конфликтами в современных российских организациях / А.А. Валиуллова // Научный журнал. - 2018. - № 3 (26). - С. 113.

  71. Баринов В.А. Управление конфликтами в организации / В.А.Баринов. – М.: Академия, 2017. - С. 152.

  72. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д.Дорофеев, А.Н.Шмелева, Н.Ю.Шестопал. – М.: Инфра-М, 2017. - С. 249.

  73. Бабосов Е.М. Социальные конфликты и управление ими: теория и практика менеджмента конфликта / Е.М.Бабосов. – М.: Дикта, 2017. - С. 244.

  74. Кузнецова Т.А. Управление конфликтами в организации / Т.А. Кузнецова // Вестник современных исследований. - 2018. - № 10.4 (25). - С. 108.

  75. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации / С.М.Емельянов. – М.: Авалонъ, 2016. - С. 156.

  76. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник / А.В.Тебекин. – М.: КноРус, 2016. - С. 301.

  77. Управление персоналом: учебник / под ред. А.Кибанова, Л.Ивановской. – М.: Экзамен, 2017. - С. 214.

  78. Кибанов А.Я. Управление конфликтами: учеб.-практ. пособие / А.Я.Кибанов, В.Г.Коновалова, О.Л.Белова; под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Проспект, 2017. - С. 47.

  79. Брагина З.В. Управление персоналом: учеб. пособие / З.В.Брагина, В.П.Дудяшева, Т.З.Каверина. – М.: КноРус, 2018. - С. 86.

  80. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова. – М.: КноРус, 2016. - С. 210.

  81. Баннова М.А. Управление конфликтами в организации / М.А. Баннова // Мировая наука. - 2019. - № 3 (24). - С. 99.

  82. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие / Д.А.Аширов. – М.: Проспект, 2016. - С. 263.

  83. Дейнека А.В. Управление персоналом: учебник / А.В.Дейнека. – М.: Дашков и Ко, 2016. - С. 132.

  84. Уизерс У. Управление конфликтами / У.Уизерс; пер. З.Замчуга. – СПб.: Питер, 2016. - С. 135.

  85. Уизерс У. Управление конфликтами / У.Уизерс; пер. З.Замчуга. – СПб.: Питер, 2016. - С. 135.

  86. Баринов В.А. Управление конфликтами в организации / В.А.Баринов. – М.: Академия, 2017. - С. 152.

  87. Баннова М.А. Управление конфликтами в организации / М.А. Баннова // Мировая наука. - 2019. - № 3 (24). - С. 99.

  88. Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями: диагностика, анализ и разрешение конфликтов / Г.Шварц; пер. с нем. Л.Конторовой. – М.: Изд-во В.Регена, 2018. - С. 144.

  89. Басаков М.И. Управление персоналом: конспект лекций / М.И.Басаков. – Ростов н/Д.: Феникс, 2017. - С. 107.

  90. Уизерс У. Управление конфликтами / У.Уизерс; пер. З.Замчуга. – СПб.: Питер, 2016. - С. 135.

  91. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие / Д.А.Аширов. – М.: Проспект, 2016. - С. 263.