Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Определение и характеристика конфликта )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день, тема управления конфликтными ситуациями имеет отдельное место в менеджменте, так как играет большую роль в взаимодействии людей, и соответственно это влияет на результат поставленных задач. Неумение менеджера компании заранее предотвратить конфликт или дать ему развиваться, отражается на результатах постановленных целей напрямую и может привести к неблагополучным последствиям для компании. А также привести к дисбалансу в работе коллектива.

Актуальность данной курсовой работы обусловлена тем, что грамотное управление поведением в конфликтных ситуациях, очень важно в любой компании, так как своевременное устранение конфликтных ситуаций, практически исключает фактора влияния на поставленные цели компании, и соответственно на сроки достижения поставленных целей.

Цель курсовой работы: Выявить и раскрыть особенности управления поведением в конфликтных ситуациях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. Рассмотреть понятие и виды конфликтов;
  2. Выявить этапы развития конфликтов;
  3. Проанализировать поведение в конфликтных ситуациях
  4. Анализ путей разрешения конфликтов.

Тема 1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

Конфликт – это столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.

Конфликт представляет собой противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.

Конфликты могут быть латентными или открытыми, но в основе их лежит отсутствие согласия. Каждый из участников конфликта составляет свое представление о ситуации, сложившейся в зоне разногласий.

Современная психология рассматривает конфликт не только в негативном амплуа, но и в позитивном: как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций позитивные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций.

В условиях работы или схожего бизнеса, организации или даже совместной жизни интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются:

- интересы;

- цели;

- права;

- отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Исход конфликта очень сложно определить, обусловлено это психологическими различиями людей, форс – мажорными обстоятельствами, и несовпадением интересов. Тем не менее в ряде случаях исход и последствия конфликта, можно спрогнозировать.

Зачастую люди вступают в конфликт лишь в крайней ситуации, когда не видят возможности ее изменить.

Все участники конфликта имеют определенные мотивы, участников можно разделить на несколько категорий. Одни становятся инициаторами, другие имеют свой интерес в исходе конфликта, и всячески могут поддерживать нужную для них сторону, третьи выжидают, а четвертые, заинтересованы в завершении конфликта, и всячески помогают урегулировать конфликт.

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

- персоналом

- группами лиц

- структурами

- разнородными участниками

1.2 Типы конфликтов

Причины конфликта не всегда поддаются логическому объяснению, так как, могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований организации.

Организационный конфликт может возникнуть и в результате не качественности должностных инструкций не логичного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правилo, возникают в результате низкого уровня условий труда и менеджмента. Причинами такого рода конфликта могут быть устаревшее оборудование, плохое помещение для рaботы, необоснованные нормы работы, недостаточная компетенция менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, и т.д.

Межличностные конфликты в основном происходит из-за разных ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.д. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь, что пагубно влияет на весь рабочий процесс.

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

"Внутриличностный конфликт — своеобразная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие c ценностями или определенными нравственными принципами личности. B этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт — самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу, или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте.

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

- если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

- если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению, должен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

- если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,

Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их c внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта:

- мотивационный;

- нравственный;

- конфликт нереализованного желания;

- ролевой;

- адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

Функции конфликта

Уже было сказано, что конфликт представляет собой предельно обостренную форму противоречия, но он также служит способом выявления и разрешения противоречий. Поскольку в ходе конфликта разрешаются противоречия, происходит поиск путей выхода из тупиковой ситуации, то возникает вопрос о его функциях – деструктивных или конструктивных.

С обыденной точки зрения, конфликт – это плохо, потому что он связан с такими явлениями как ссоры, скандалы, неприятности, потери и многими другими негативными ощущениями или действиями.

Отсюда и оценка конфликта в качестве явления нежелательного. Подобная оценка обычно связана с преобладанием ряда негативных (деструктивных), функций конфликта:

- стрессогенная – возникновение стрессовых состояний, что

повышают вероятность сердечно-сосудистых заболеваний;

- дезадаптивная – нарушение процессов адаптации членов

общества, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического

климата;

- отвлекающая – чрезмерное увлечение процессами конфликтного

взаимодействия в ущерб разным видам деятельности;

- антагонистическая – усиление враждебности и противостояния в

отношениях;

- дезинтегративная – распад и сложное восстановление отношений,

снижение уровня солидарности, уменьшение степени сотрудничества

между частью сотрудников.

С другой стороны, очевидно, что конфликты могут принести и пользу. Следовательно, можно говорить о существовании позитивных (конструктивных), функций конфликта:

- инновационная – движение вперед, к изменениям и развитию,

предотвращение застоя, усовершенствование имеющейся системы

отношений;

- диагностическая – прояснение обстановки и реального состояния

дел, что способствует объективному выделению источников разногласий;

- разрядки («выхлопного клапана») – снимается напряженность в

отношениях, происходит выход агрессивных чувств;

- информативная – активизация информационных потоков,

способствующих получению новой информации о незаметных до того

достоинствах и недостатках оппонентов;

- стимуляционная – самоутверждение личности, через рост чувства

ответственности, осознание собственной значимости, стимулирование

активности людей;

- интегративная – рост целостности, сплоченности, солидарности,

установление и поддержание нормативных и физических границ группы.

Таким образом рассмотрев теоретические основы конфликта можно сказать, что существует многообразие различных видов конфликта, каждый из них несет определенные функции в любой организации, несмотря на то, что во многом конфликты несут больше негативный характер, конфликт может помочь усовершенствоваться коллективу, организации и т.п.

Тема 2. Специфика конфликтных ситуаций.

2.1 Характеристика групповых конфликтов

Менеджмент подразумевает работу с разными группами и классами людей по их иерархии в организации. Поэтому необходимо рассматривать в первую очередь групповые конфликты их принято подразделять на конфликты по типу «личность - группа» и «группа – группа». Но в любом случае здесь появляется новая сторона конфликтного взаимодействия - группа.

Процесс совместной деятельности в обобщенном виде можно представить, как развертывание функционально различных этапов реализации общей цели:

- выдвижение и принятие цели группой;

- планирование деятельности, определение этапов достижения цели;

- организация деятельности, согласование и увязка действий в единый процесс;

- исполнение, реализация подцелей и задач;

- контроль и коррекция,

- мероприятия обратной связи.

Все вышеперечисленные этапы тесно связаны друг с другом, но существенно отличаются по требуемым от исполнителя навыкам. Каждая группа или сотрудник разделяется на функциональную специализацию, которая фиксирует их место в совместном трудовом процессе. Это приводит к вертикальному и горизонтальному разделению труда, в результате чего устанавливаются отношения координации и иерархии.

Существует функционально-ролевая структура группы, она стремится к соответствию с объективно необходимой в настоящих условиях структурой, но никогда не совпадает с ней полностью. Отсюда возникает противоречие между реальностью и действительностью. Это противоречие коллектив постоянно стремится преодолеть, в чем проявляется его адаптация к изменяющимся условиям деятельности и форма развития.

В процессе выполнения целей и задач организации, происходит перераспределение межличностных отношений, и может привести к изменениям внутригрупповых ожиданий. Члены коллектива с необходимостью переосмысливают как свое место в системе общей деятельности, так и изменение системы в целом. Понятно, что функционально-ролевая структура скрытна, и основания такой оценки не всегда доступны для понимания отдельными личностями. В связи с этим возникают перенаправления в сторону личностных оценок, что, очевидно, затрагивает область эмоциональных отношений в группе. Это приводит к напряженности и конфликтности межличностных связей в коллективе. Но при этом корень конфликтов рассматриваются членами коллектива не в характере предметной деятельности группы, а в плоскости личных отношений.

Исследователи отмечают, что существует определенный минимум конфликтности, необходимый для поддержания в коллективе социальной активности. Сила же коллектива не в бесконфликтности, а в продуктивном разрешении противоречий на пути сплочения и успешного достижения поставленных целей.

Конфликты между личностью и группой возникают в среде групповых взаимоотношений и отличаются некоторыми особенностями, которые следует учитывать в управлении этими конфликтами.

При анализе конфликтов между личностью и группой важно учитывать их многообразие. Как и другие конфликты, конфликты этого типа могут быть классифицированы по различным основаниям.

В зависимости от того, какое место занимает в группе отдельная личность можно выделить следующие разновидности внутригрупповых конфликтов:

Конфликт между руководителем и группой.

Причины таких конфликтов могут быть следующие:

- новый руководитель, назначенный со стороны (в коллективе был свой достойный претендент на эту должность);

- стиль управления;

- низкая компетентность руководителя;

- сильное влияние отрицательно направленных микрогрупп и их лидеров.

Конфликт между рядовым членом группы и группой.

Такие конфликты обычно возникают по следующим причинам:

- высокая конфликтность личности;

- нарушение личностью групповых норм;

- неадекватность внутренней установки личности ее фактическому статусу в группе.

Конфликт между лидером и группой (микрогруппой).

Конфликты этой разновидности могут возникать по причине:

- низкой профессиональной подготовки;

- превышения лидерских полномочий;

- изменения группового сознания;

- применения компромата против лидера.

Конфликты между личностью и группой можно классифицировать и по причинам возникновения. В этом случае выделяются три основных разновидности таких конфликтов:

Нормативные конфликты.

Данная разновидность является самой распространенной во внутригрупповом взаимодействии, поскольку возникает по причине изменения (нарушения, несоблюдения) групповых норм. Объяснить это можно следующим образом.

Во-первых, само нахождение индивида в группе является конфликтным. С одной стороны, человек нуждается в других для реализации своих личных целей и интересов, а с другой - он вынужден подчиняться групповым нормам и требованиям, которые не всегда соответствуют его планам и желаниям.

Во-вторых, групповые нормы выполняют двойственную роль в функционировании группы. С одной стороны, они обеспечивают стабильность и предсказуемость групповой деятельности, а с другой - могут стать препятствием на пути дальнейшего развития группы. Поэтому периодически возникает необходимость в изменении групповых норм.

Изменения групповых норм - процесс сложный и, как правило, связан с внутригрупповыми противоречиями и конфликтами. Даже если большинство членов группы понимают необходимость этих изменений и одобряют их, то отдельные члены группы по разным причинам могут оказаться в оппозиции и даже выйти из состава группы. Если же нормы пытается изменить отдельный член группы без поддержки других членов, то к нему будут применены соответствующие санкции, вплоть до исключения из группы.

Статусно–ролевые конфликты.

Другой распространенной разновидностью конфликтов между личностью и группой являются статусно-ролевые конфликты, возникающие по причине статусно-ролевых изменений (или попыток изменений) в группе. Если группа функционирует достаточно длительно, то в ней возникает устойчивая социально-психологическая структура.

Статусно-ролевые позиции в группе разделены по горизонтали и иерархично расположены по вертикали. Одни члены группы занимают престижные места, выполняют ответственные роли и имеют высокий статус. Члены группы, находящиеся на менее престижных местах, как правило стремятся улучшить, повысить свои статусно-ролевые позиции. В результате могут возникнуть так называемые статусно-ролевые внутригрупповые конфликты, которые могут быть обусловлены ролевыми противоречиями или соперничеством за какие-либо ресурсы.

Личностные конфликты.

Этот тип конфликтов обусловлен тем, что каждый член групп имеет свои личностные особенности, и амбиции.

Тремя основополагающими личностными началами поведения человека являются восприятие, критериальная основа и мотивация. В групповом контексте важен как процесс восприятия группой ее отдельных членов, так и восприятие индивидом самой группы. Кроме того, очень важно насколько члены группы мотивированы на членство в данной группе и насколько группа мотивирована удержать их.

В целом конструктивность внутригруппового конфликта во многом зависит от уровня групповой сплоченности, зрелости коллектива и личности, опосредованности межличностных отношений содержанием совместной предметной деятельности, что повышает возможность адекватного отражения существующих проблем.

Позитивными для группы будут являться те конфликты, которые не затрагивают основы существования группы, способствуя лишь переориентации норм и отношений, принятых в группе, соответственно возникшей необходимости. Напротив, если конфликт связан с важнейшими ценностями группы, то он подрывает ее основы и несет в себе тенденцию к ее разрушению.

Также необходимо рассмотреть межгрупповой конфликт, где соперничающими сторонами выступают группы. Это порождает ряд их специфических особенностей.

Первая особенность межгруппового конфликта заключается в столкновении противоположно направленных групповых мотивов.

Вторая особенность межгруппового конфликта определяется спецификой субъективного содержания образа конфликтной ситуации, который формируется под влиянием групповых взглядов, мнений, оценок, представленных в виде следующих социально-психологических феноменов:

Деиндивидуализация взаимного восприятия. Члены конфликтующих групп воспринимают друг друга по схеме: «Мы – Они». Каждая из сторон видит другую обезличенной, т.е. рассматривает ее как представителя какой-либо категории или группы, а не как отдельных индивидов. Такое восприятие способствует эскалации конфликта, ослабляя факторы, которые удерживают членов группы от агрессивных действий.

Огруппление мышления. Кроме обезличивания другой стороны происходит и самообезличивание, т.е. утрата осознания собственной индивидуальности. В социальной психологии этот феномен получил название «огруппление мышления». К числу факторов, способствующих самообезличиванию, относятся совместные действия, унифицированная одежда, эмоциональное возбуждение и т.д.

Групповой фаворитизм. Этот феномен выражается в неадекватном групповом сравнении, при котором своя группа оценивается выше, а достоинства противоборствующей группы занижаются.

Групповая атрибуция. В этом случае позитивное поведение своей группы и негативное поведение чужой группы объясняется внутренними причинами. А, соответственно, негативное поведение своей группы и позитивное поведение чужой объясняется внешними обстоятельствами.

Третья особенность межгруппового конфликта обусловлена формами проявления межгрупповых конфликтов, к числу которых относятся:

- собрания, совещания, митинги групп;

- забастовки;

- встречи лидеров, дискуссии;

- переговоры.

Существует три основных теоретических подходов к объяснению причин межгрупповых конфликтов: мотивационный, ситуационный и когнитивный. Мотивационный подход. С точки зрения этого подхода, поведение группы и ее отношение к другим группам рассматривается как отражение ее внутренних проблем. Так, аутгрупповая враждебность является следствием внутренних напряжений группы. Механизмом же формирования враждебности к «чужим» и привязанности к «своим» является врожденная агрессивность, эмоциональная идентификация с лидером-«отцом».

Ситуационный подход. Ситуационный подход ищет исток психологических явлений в ситуации, контексте, особенностях внешних факторов. Известный немецкий социолог Г. Зиммель считал, что для участвующей в конфликте группы важна, прежде всего, ее централизация. Зиммель подчеркивает, что можно легко установить взаимосвязь между централизацией группы и ее установкой на борьбу. Чем более группа централизована, тем более она стремится к борьбе. Из рассуждений Г. Зиммеля можно сделать вывод, что объединяющее значение борьбы проявляется:

- в усилении единства (как в сознании, так и в действиях);

- в большем сплочении группы;

- исключение элементов, которые могут нарушать границы противоборствующих групп;

- в самой возможности объединения в борьбе людей и групп, которые в мирной ситуации не имеют отношения друг к другу.

Когнитивный подход. Когнитивный подход к межгрупповому взаимодействию. По мнению когнитивистов, главным фактором межгруппового взаимодействия является не кооперативный или конкурентный характер ситуации их взаимодействия, а возникающие при этом социальные установки. В рамках этого подхода межгрупповые конфликты не рассматриваются как неизбежное и единственное следствие социальной несправедливости. Сталкиваясь с ней, индивиды могут выбирать разные способы реагирования и преодоления не удовлетворяющей их ситуации. Прежде всего, человек может выйти в индивидуальном порядке из низкостатусной группы и войти в более привлекательную для него, высокостатусную группу. Кроме того, может быть выбрана когнитивная альтернатива, предполагающая возможность изменения критериев сравнения и ведущая к пересмотру не удовлетворяющих результатов этого сравнения. Можно также сменить объект сравнения или найти иной выход.

При принятии управленческих решений по групповым конфликтам важно учитывать не только особенности, но и функциональные последствия этих конфликтов, которые можно свести к следующим:

- снятие социального напряжения, утверждение новой расстановки сил;

- решение насущных проблем группы;

- изменения в ценностно-нормативной системе (группы и индивидов);

- организационные изменения в группе;

- появление или смена руководителя (лидера);

- удаление инакомыслящих членов группы;

- укрепление внутригруппового единства, сплочение группы;

- утверждение статуса личности в группе;

- образование подгрупп, раскол группы;

- полный распад группы.

С практической точки зрения проблема регулирования межгрупповых конфликтов формулируется в отечественной психологии как задача изменения стереотипов. Реализация этой задачи предполагает замену деструктивных, негативных стереотипов такими, которые не актуализировали бы групповую и межгрупповую агрессию и конфликтность и не препятствовали бы установлению взаимоотношений сотрудничества и использованию компромиссных стратегий при принятии решений.

2.2 Характеристика ролевых конфликтов

Определенную сложность создает выявление и управление ролевым конфликтом, который возникает прежде всего в том случае, когда личность в организации получает несовместимые команды относительно соответствующего поведения.

"Роль — это то, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации."

Организация разрабатывает функциональные обязанности, которые определяют деятельность человека, занимающего данную должность, и связь этой должности с другими должностями в организации. Как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по интересам и на основе дружбы) группы могут не иметь письменно установленных правил, но все же правила соблюдаются членами группы. Таким образом, имеются установленные статус иерархий и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации.

Каждый человек выполняет множественные роли, т.е. выполняемые одновременно, так как индивид занимает определенное место в различных организациях и группах. У каждой роли есть очертание, т.е. индивидуальные ожидания определенного поведения от человека в какой-либо определенной роли, поскольку большинство групп имеют собственные ожидания от роли.

Для индивида, играющего многие различные роли, каждая из которых имеет сложные очертания, характерна предельная сложность индивидуального поведения. Многочисленные роли и очертания роли представляют собой многочисленные концепции. Важность той или иной концепции определяется возможными трудностями той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Это может часто приводить к противоречиям роли индивида.

Различные индивиды различно воспринимают поведение, связанное с ролью. В организационной структуре точность восприятия роли может иметь определенное влияние на деятельность. Но в организации может быть три различных восприятия одной и той же роли, которые могут очень сильно не совпадать и еще сильнее увеличивать возможность противоречия роли:

Восприятие организаций - положение, которое занимает индивид в организации, представляет собой сумму организационно определенных ролей личности, включающую в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности;

Восприятие группы - восприятие роли развивается, что связывает индивидов с различными как формальными, так и неформальными группами, к которым они принадлежат, но с течением времени ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией;

Восприятие индивида - любой индивид, который занимает определенное положение в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие оказывают влияние его прошлое и социальная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, и на восприятие своей роли. В результате наличия многочисленных ролей и очертания ролей индивид может столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. В качестве члена группы индивид испытывает сильнейшее давление отказаться от своего "я" и обязательств перед собой в обмен на внутри-групповую лояльность. Когда это происходит, индивид сталкивается с ситуацией, которая известна как ролевой конфликт.

Основные проблемы поведения личности в группах связаны с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. Поэтому рассмотрим основные типы конфликтов, связанные с ролями личности в группе.

Личностно-ролевой конфликт - конфликт между личностью и ролью. Он происходит тогда, когда требование исполнить роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например, когда от дисциплинированного работника ожидают нарушения трудового графика дисциплины или отдельных правил безопасности труда.

Внутриролевой конфликт. Роль, которую исполняет индивид, нередко представляет собой противоречивую систему, либо реально, либо в восприятии индивида. В первом случае причиной внутриролевого конфликта являются плохо продуманные и неясные должностные инструкции, во втором - недопонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции.

Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.

Межролевой конфликт. Исполняя некоторые роли, индивид пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. То есть степень "ожидаемости" поведения данного индивида неодинакова для всех участников группы. В этом положении "между двух огней" часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы.

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Менеджеру необходимо иметь начальные преставления об этих явлениях и вовремя принимать меры по устранению их причин.

Тема 3. Управление конфликтами и их профилактика

3.1 Стратегии поведения в конфликтных ситуациях

Одной из самых популярных и широко используемых как в бизнесе, так и в переговорной сфере, является концепция Томаса-Киллмена, в которой выделяется пять основных стратегий человеческого поведения в конфликтной ситуации:

- избегание;

- соперничество;

- приспособление;

- компромисс;

- сотрудничество.

Основанием для выделения указанных стратегий поведения является динамика соотношения между степенью настойчивости в удовлетворении своих интересов и степенью готовности пойти навстречу другому человеку в удовлетворении его интересов.

Стратегия избегания. Такая стратегия означает, что человек игнорирует конфликтную ситуацию, делает вид, что ее не существует, и не предпринимает никаких шагов по ее разрешению или изменению. В некоторых случаях именно такая стратегия оптимальна. К ним можно отнести ситуации, которые не особенно значимы для нас и не стоят того, чтобы тратить свои силы на их разрешение. Иногда лучше не связываться, т.к. наши шансы что-то улучшить, близки к нулю.

Но такая стратегия игнорирования может приводить к росту конфликта, т.к. проблема не решается и интересы участников конфликта остаются неудовлетворенными. В результате вполне разрешимая поначалу ситуация превращается в некоторых случаях в неразрешимую.

Стратегия соперничества. Соперничество позволяет добиваться необходимого результата, стимулирует развитие, способствует прогрессу. В ряде ситуаций наличие соперничества является их движущей силой и сутью, например, как конкурс на проект, тендер, спортивные соревнования, устройство на работу, поступления в вуз по конкурсу и т.д. Но в большинстве случаев соперничество требует приложения всех сил, то может приводить к их истощению и пагубно влиять на физическое и психологическое здоровье. Чаще всего соперничество нарушает отношения между людьми, причем не только с непосредственными конкурентами. У человека часто просто не хватает сил на личные отношения, что вызывает непонимание и обострение отношений с близкими людьми. Баланс сил может измениться, тогда бывшие проигравшие будут стараться не поддержать, а утопить прежнего победителя. Соперничество создает искушение выиграть любой ценой вплоть до применения нечестных и жестоких методов. Нередко, соперничество выбирается автоматически, без долгих раздумий, просто как эмоциональная реакция на неблагоприятное воздействие.

Стратегия приспособления. Уступки могут демонстрировать добрую волю и служить позитивной поведенческой моделью для оппонента. Нередко уступка становится переломным моментом в напряженной ситуации, меняющим ее течение на более благоприятное. Такая стратегия позволяет сохранить ресурсы до более благоприятного момента. Если баланс сил складывается явно не в нашу пользу, отступление может оказаться наилучшим выходом. Бывает, что мы уступаем, т.к. признаем правоту оппонента.

Однако уступка порой может сослужить и плохую службу, т.к. может быть воспринята оппонентом как проявление слабости, и привести к эскалации его давления и требований. Мы можем обмануться, ожидая ответных уступок со стороны оппонента. В конце концов, уступая, мы не достигаем желаемого результата и не удовлетворяем свои интересы.

Стратегия компромисса. Идеальным компромиссом можно считать удовлетворение интересов каждой из сторон наполовину. Иногда компромисс является единственно возможным и наилучшим мирным вариантом разрешения проблемы. Каждая из сторон получает что-то, устраивающее ее, вместо того, чтобы продолжать войну и, возможно потерять все.

Однако компромисс часто служит лишь временным выходом, поскольку ни одна из сторон не удовлетворяет свои интересы полностью, и основа для конфликта сохраняется. Если же компромисс не является равным для обеих сторон, а одна из них уступает больше, чем другая, то риск возобновления конфликта становится еще выше.

Стратегия сотрудничества. Она отличается стремлением достигнуть максимально возможного удовлетворения как своих интересов, так и интересов партнера. Часто люди считают такой вариант желательным, но в данной конфликтной ситуации невозможным. Однако во многих случаях ситуация кажется тупиковой только из-за того, что каждый из оппонентов выдвигает такие требования, которые противоречат требованиям другого, и не ищет иных вариантов удовлетворения своих интересов. В отличие от компромисса, для сотрудничества необходим переход от отстаивания своих позиций к более глубокому уровню, на котором обнаруживается совместимость и общность интересов. Это единственный способ выхода из конфликта, который позволяет одновременно достичь искомого результата и не нарушить отношения между партнерами. Успешное сотрудничество способствует улучшению отношений и желанию продолжать взаимодействие в будущем. В то же время сотрудничество не всегда возможно, т.к. для него необходимо взаимное желание разрешать проблему совместно, с учетом истинных интересов всех сторон. Кроме того, эта стратегия требует значительных затрат времени для ее успешного осуществления.

Анализирую данные стратегии можно сказать, что каждая из них может быть эффективна в индивидуальных случаях, зависимая от конкретных условий развития конфликта. Но именно стратегия сотрудничества в большей степени, соответствует современным представлениям о конструктивном долгосрочном взаимодействии.

Удовлетворение интересов всех конфликтующих сторон приводит к тому, что почва на которой базировался этот конфликт, исчезает и риск возникновения постконфликтных осложнений сводится к минимуму. Часто люди предпочитают не тратить время на сотрудничество, и, например, решают проблему с позиции силы. Но в дальнейшем они оказываются вынужденными потратить гораздо больше времени, нервов и денег на преодоление возникших последствий, ярким примером служат судебные разбирательства, в которых не было нужды и можно было решить все мирно.

Выбирая стратегию своего поведения в конфликте, целесообразно в каждом конкретном случае исходить из того, насколько важно достижение результата с одной стороны, и сохранение хороших отношений с оппонентом, с другой. Если ни, то ни другое не представляет особой ценности, то видимо оптимальным будет уход. Если результат принципиально важен, а отношения не являются значимыми, то стоит добиваться своего с помощью соперничества. Если отношения важнее всего, то лучше уступить. Если же и отношения, и результат очень важны, то стоит приложить усилия и потратить время на достижение сотрудничества.

Несмотря на преимущества каждой стратегии в той или иной ситуации, все они не совершенны, так как каждая ситуация индивидуальна и имеет много переменных обстоятельств.

Так, человек, использующий в основном стратегию соперничества, может утратить друзей, близких, здоровье. Как только баланс сил изменится, соперники не преминут этим воспользоваться. Как правило, люди, следующие этой стратегии, не имеют достаточной обратной связи и реалистического представления о положении дел.

Все время уступающий человек не имеет возможности реализоваться, добиться чего-либо. Его не воспринимают как сильную личность и не проявляют уважения к нему, так как, в взаимодействии людей, важно показывать и отстаивать свою точку зрения. Такой человек склонен к комплексу неполноценности и депрессии со всеми вытекающими последствиями. Он больше озабочен сохранением хороших отношений, чем защитой своих интересов.

Тот, кто практикует преимущественно стратегию ухода оказывается в социальной изоляции. У такого человека велик риск алкоголизма, наркомании или другого неблагоприятного варианта ухода от реальных сложностей жизни.

Использующий главным образом компромисс может восприниматься как скользкий беспринципный человек, с которым надо держать ухо востро.

Тяготеющий в подавляющем большинстве ситуаций к

сотрудничеству может восприниматься как бесхарактерный, занудный, не способный постоять за себя человек. В связи с этим, человек, способный продемонстрировать разные формы поведения - от настойчивости, жесткости до великодушия и гибкости, будет восприниматься с уважением, с ним действительно будут считаться.

Большинство людей склонны использовать лишь одну – две из описанных выше стратегий поведения.

3.2 Методы и этапы управления конфликтами

Целенаправленное воздействие по устранению причин, которые создали конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта обычно дает положительные результаты вне зависимости от области применения. Всю совокупность методов, применяемых в процессе управления конфликтом можно разделить на три большие группы:

Внутриличностные методы - методы воздействия на отдельную личность. Заключаются в умении правильно организовать собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Межличностные методы. К этой группе методов относятся стили поведения в конфликте; переговоры; ответные агрессивные действия. В начале развертывания конфликта его участникам необходимо выбрать форму своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на его интересах.

Структурные методы - методы воздействия на конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Процесс управления конфликтом достаточно сложен и включает в себя несколько этапов: институционализацию, легитимизацию, структурирование и редукцию конфликта.

Институционализация конфликта – устранение его стихийности, внесение в ситуацию определенных принципов и правил, что позволяет сделать развитие конфликта предсказуемым. Проблема институциональной процедуры предполагает наличие добровольного согласия, готовности людей соблюдать тот или иной порядок.

Легитимизация конфликта стимулирует добровольность желания выполнить предложенное решение.

Структурирование конфликтующих групп является важной ступенью управления конфликтом. Если группы структурированы, появляется возможность изменения их силового потенциала. Это позволяет установить неформальную иерархию влияния в обществе, что объективно сдерживает эскалацию межгруппового конфликта.

Редукция является последним, завершающим этапом управления конфликтом. На этом этапе происходит последовательное ослабление энергетики конфликта за счет ее перевода на другой уровень.

3.3 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

- создать идею общего дела, для того чтобы каждый чувствовал себя важным в отведенной ему роли. А также распределяя роли учитывать психологические особенности своих сотрудников. Руководителю необходимо создать один механизм, существование которого возможно, только при наличии каждого сотрудника в его команде;

- общаясь с подчиненными использовать деловую манеру речи, при этом выдерживать спокойный тон в сочетании с вежливостью. Не допускать грубости по отношению к своим подчиненным, так как грубость, зачастую вызывает агрессивную реакцию сотрудника, и отвлекает его в дальнейшем от работы, так как он будет некоторое время зацикливаться на сказанное в его адрес;

- делать замечания, выговор и подобные неблагоприятные для сотрудника действия, необходимо делать, только в уединённой обстановке, так как во – первых может восприниматься как «показательная порка», во – вторых провинившийся сотрудник может испытывать чувство позора и подобные не приятные ощущения. При разговоре с глазу на глаз, руководитель может выстроить более доверительные отношения с сотрудником, взамен сотрудник может заверить своего начальника, что исправит ошибку, и в дальнейшем его рабочие ресурсы будут направлены на исправление ошибок и совершенствование своей работы, а не на переживания о публичном позоре.

- если ругать необходимо с глазу на глаз, то хвалить сотрудника за хорошо выполненную работу необходимо при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае работоспособность сотрудника может стать ниже, так как, сотрудник замотивированный только финансовой составляющей, будет делать только то, что ему говорят, и считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

- соблюдение субординации не допускать панибратства в отношениях с подчиненными;

- быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

- выступать в роли судьи, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

- быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

- решительно пресекать сплетни, обсуждение своих коллег за их спиной, травля сотрудников, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

- если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения.

Менеджеру необходимо сознавать, что, так как причины конфликтов зачастую разные, то и способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта всегда индивидуален, так как зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей

3.4 Профилактика конфликтов

Предупреждение конфликта является гораздо более разумным и эффективным, чем его прекращение или разрешение. Поэтому основные усилия должны быть направлены именно на это. Профилактические меры могут заключаться в устранении его причин, поддержании и развитии сотрудничества, создании норм, регулирующих поведение, и т.д.

Важным фактором предотвращения конфликтов является авторитет менеджера, который должен всегда быть компетентным, организованным, принципиальным, честным, справедливым, требовательным. Такие качества создают и поддерживают авторитет менеджера на высоком уровне, что предупреждает желание противостоять ему.

Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов, могут служить положительные традиции, сложившиеся в коллективе.

Наиболее эффективной формой предупреждения конфликта является устранение его причин. Нужно, прежде всего, препятствовать тем условиям, причинам, которые могут создать потенциальную основу для возникновения конфликта. В психологическом, индивидуальном плане ликвидация причин конфликта тесно связана с воздействием на мотивацию участников и предполагает выдвижение нормативов, которые заблокировали бы первоначальные агрессивные намерения конфликтующего участника.

Другой, не менее надежной формой предупреждения конфликтов является поддержание и развитие сотрудничества. М. Винер и К. Рей, разрабатывая идею продуктивного взаимодействия между людьми, выделили несколько групп факторов, способствующих успешному сотрудничеству:

Факторы, связанные с окружающим миром:

- история сотрудничества или кооперации в обществе

- сотрудничающие группы, которые являются лидерами в этой области в глазах общества

- благоприятный социально-политический климат

Факторы, относящиеся к членам сотрудничества:

- взаимное уважение, понимание и доверие

- подходящие контакты членов сотрудничества

- участники сотрудничества видят в нем свои интересы

- способность к взаимным уступкам

Факторы, связанные с процессом и структурой сотрудничества:

- члены сотрудничества разделяют как сам процесс, так и результат

- многоуровневость принятия решения

- гибкость позиций

- развитие конкретных ролей и политики

- приспособляемость

Факторы коммуникации:

- открытые и частые встречи

- организация информирования и формальных коммуникационных связей

Факторы цели:

- конкретные цели и объекты, стремления

- общая точка зрения

особая задача, цель

Факторы ресурсов:

- доступность финансирования, материальное обеспечение

- опытные, умелые руководители

В конфликтологии разработан также ряд методов, направленных на поддержание и развитие сотрудничества:

- вовлечение возможного будущего противника в совместное дело; - «вхождение» в положение партнера, осознание его трудностей, выражение сочувствия;

- стремление к сохранению репутации партнера, уважительное отношение к нему;

- исключение социальной дискриминации;

- разделение заслуг;

- психологическое настраивание, которое довольно многообразно;

- психологическое «поглаживание» – это поддержание хорошего настроения, положительных эмоций по самым различным поводам, что снимает напряженность, вызывает чувство симпатии к партнеру и тем самым заметно затрудняет возникновение конфликтной ситуации.

Также необходимо выстроить доверительные отношение в коллективе между сотрудниками, хорошим способом поможет различные тренинги, связанные с тимбилдингом, это не только поможет выстроить доверительные отношения, но и возможно пробудить эмпатию по отношению к своим коллегам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги данной темы, можно сказать, что в менеджменте достаточно много различных конфликтных ситуаций, связанных с различными причинами, начиная от личностных до групповых конфликтов. Это неотъемлемая часть любой сферы, где люди работают бок о бок. Конфликты могут быть латентными или открытыми.

Тем не менее руководителям необходимо сохранять спокойствие и терпение, в любой ситуации. Ведь у каждого конфликта есть свой эмоционально подкрепляющий фактор, зачастую все исходит из различных чувств человека, начиная от страха заканчивая зависти. При этом различные эмоции могут скрываться под маской, как пример, плохое настроение человека, можно объяснить усталостью и т.д.

Если уже произошла конфликтная ситуация в организации, её нельзя игнорировать. Необходимо сразу разрешить данную проблему, пока она не перешла в серьёзный конфликт.

Умение предотвращать проблему, является одним из главных навыков менеджера, так как, чем раньше устраняется только зарождающаяся проблема, тем меньше от неё последствий, которые в свою очередь, могут повлиять как на команду, так и в последствие на результаты поставленных задач.

Основная причина конфликта заключается в том, что люди зависят друг от друга, и в трудных для каждого человека ситуациях, всем необходима поддержка и понимание, чтобы кто-то разделял твои убеждения.

Конфликт – это сигнал, который показывает нам, что на каком-то из уровней коммуникаций произошел сбой.

У большинства нет опыта и специальных навыков в управлении конфликтами. В порядке рекомендаций можно указать на следующие ориентиры, как:

- сохранять спокойствие в любой ситуации, и смотреть на конфликт достаточно холодно, не принимая не одну из сторон;

- уметь отличить зерна от плевел. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы поведения, попытаться понять, что действительно важно, а что имеет второстепенное значение, и научиться отбрасывать несуществующее;

- внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

- умение смотреть на проблему с разных точек зрения, если смотреть на проблему только со стороны своего «Я», то оценка ситуации будет достаточно узкой, необходимо рассмотреть проблему со стороны всех оппонентов, это дает полную картину восприятия ситуации, что помогает найти истинную причину проблемы и помогает быстрее её решить;

- знание и чувство меры воздействия на происходящие события, необходимо адекватно реагировать на происходящее;

- учиться на ошибках, не только на своих, но и на чужих, это поможет собрать больше информации, о неправильном в той или иной ситуации, и поможет избежать подобного в новых ситуациях.

- стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает.

С одной стороны, все вышеперечисленные рекомендации, сложно созидать в одном человеке, но на самом деле это лишь краткий список рекомендаций поведения. Все это лишь результат работы над собой, которые должны сочетаться в хорошем менеджере.

При этом следует помнить, что необходимо, предлагать позитивные решения, жертвовать второстепенным, пресекайте несоблюдение субординации, не используйте категоричных форм, будьте гибкими, не расширяйте зону комфорта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.
  2. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.
  3. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.
  4. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.
  5. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.
  6. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.
  7. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
  8. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.
  9. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.
  10. Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.
  11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.
  12. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.
  13. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.
  14. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.
  15. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.
  16. Король Л.Г., Малимонов И.В. Рахинский Д.В. Конфликтология. –У.: Зебра, 2015 – 77с.